RISCUL ANGAJATULUI "INVIZIBIL"

In orice organizatie, indiferent de dimensiunea ei, au loc schimburi: de marfuri, de produse, de servicii, de informatii. Oamenii fac sa se intample toate acestea, actioneaza. Ca efect al actiunilor lor, primesc raspunsuri. Sau nu. Silvia Chialda, Manager Human Capital Advisory Services, si Lavinia Tanculescu, Consultant Human Capital Advisory Services, de la Deloitte & Touche, Florin Luca Director Resurse Umane BRD si Ioan Samihaian - Managing Partner Atlas Consel Training Services, incearca sa lamureasca unele aspecte legate de problematica feedback-ului. Se presupune ca la baza unor motivatii de natura personala si, prin urmare, a unor comportamente derivate din acestea, stau si alte tipuri de nevoi. John Burton defineste o serie de opt necesitati umane care au la baza ideea de feedback din partea celorlalti. Aceste necesitati umane sunt: - nevoia de raspuns din partea celorlalti (si, prin urmare, de consistenta), - nevoia de stimulare, - nevoia de securitate, - nevoia de recunoastere (prin care individul obtine confirmarea sociala asupra faptului ca reactiile sale la stimularile care vin din partea societatii sunt pertinente si aprobate), - nevoia de judecata specifica (nu este de ajuns ca raspunsurile pe care le primeste individul sa fie doar consistente; ele trebuie sa fie in acord cu experientele si asteptarile sale), - nevoia de a fi perceput ca o persoana rationala (aceasta decurge din nevoia de consistenta a raspunsului pe care il primeste individul de la ceilalti; rationalitatea atrage atentia asupra faptului ca exista la ceilalti nevoia unui comportament consistent), - nevoia de a intelege raspunsul consistent primit, - nevoia de control. Pornind de la ideea lui Maslow conform careia, amenintarea nesatisfacerii unei nevoi creeaza o tensiune considerabila in individ, sa ne imaginam ce poate provoca in mediul organizational neglijarea atat de catre angajator, cat si de catre angajat a acestor nevoi umane bazate pe feedback. Oamenii sunt atrasi de ideea de intreg, de complet, vor sa inteleaga evenimentele care se petrec zi de zi si sa aiba principii care confera ordine si, prin urmare, predictibilitate. Activitatea unui angajat depinde nu numai de componenta "a face", ci si de componenta "a evalua" si "a imbunatati". Daca activitatea pe care o desfasoara un angajat nu este evaluata, iar rezultatul evaluarii nu este comunicat intr-o maniera comprehensiva angajatului, acesta poate experimenta o tensiune generata de nesatisfacerea nevoii de raspuns din partea sefului sau. Daca aceasta lipsa de raspuns persista, in functie de personalitatea sa, angajatul poate sa se manifeste sub forma: izbucnirii ("explozia") sau a atacului indreptat spre sine, spre interior ("implozia"). In ambele cazuri, avem de-a face cu un angajat frustrat, care, in timp, poate deveni foarte irascibil (fara sa poata numi exact cauza starii sale de irascibilitate) si care va sfarsi relatia cu angajatorul fie parasind fizic compania, fie ramanand in firma "absent" din punctul de vedere al participarii sale (mai ales a celei creative). Lipsa feedback-ului plaseaza angajatul intr-o stare de stagnare confuza in care acesta nu stie daca eforturile sale sunt adecvate, sunt suficiente sau daca mai sunt necesare pentru ca seful sa il remarce. In momentul in care angajatul primeste un feedback, fie el pozitiv, negativ sau neutru, el este deja plasat intr-un mediu mult mai securizant decat in momentul in care nu cunoaste acest feedback. El se simte liber sa aleaga urmatoarea sa miscare si are sentimentul de apartenenta la un mediu de lucru transparent, in care predictibilitatea actiunilor nu ii alimenteaza gratuit starea de tensiune/stres. Ideea de feedback poate crea o inhibitie nejustificata. Multi dintre cei care ar trebui sa ofere feedback uita sau nu inteleg faptul ca feedback inseamna si o fraza de genul: "Ai facut o treaba extraordinara! Iti multumesc!" sau "Pe parcursul sedintei, ai facut trecerea de la un subiect la altul, fara sa te asiguri daca mai are cineva comentarii suplimentare de facut", dar si concluzia care rezulta in urma celui mai complex proces de evaluare. Este foarte important pentru angajat sa simta faptul ca munca lui este recunoscuta, sub orice forma si ca aceasta recunoastere are o continuitate. Daca, in repetate randuri, angajatorul acorda feedback pozitiv angajatului sau, acesta trebuie sa conduca, in mod firesc si la o gratificare a eforturilor acestuia, exprimata sub forma unei modificari de functie, prin atribuirea de noi responsabilitati si cresterea nivelului compensatiei sau macar sub forma unor bonusuri bazate pe performanta. In lipsa acestei continuitati a feedback-ului, angajatul se poate simti nestimat, ignorat sau chiar inutil pentru compania in care lucreaza. Este adevarat ca e foarte dificil sa dai feedback negativ si, de asemenea, este greu sa il primesti. De cele mai multe ori, performanta scazuta a unui angajat poate avea multe cauze si ambii parteneri in discutie trebuie sa fie constienti de acestea si, pe cat posibil, sa le elimine. Nu este, insa, o solutie sa eviti feedbackul daca acesta este negativ, tocmai pentru ca evitarea inseamna stagnare, iar aceasta impiedica evolutia, respectiv rezolvarea/imbunatatirea situatiei. Feedback-ul trebuie oferit in momentul in care performanta este de un anumit nivel, fie el negativ sau pozitiv. Exista angajati care, in lipsa feedback-ului, mai ales in lipsa celui negativ, isi imagineaza ca activitatea lor decurge din standardele cerute de catre angator. Este o lipsa de respect fata de angajat sa pretinzi, la sfarsitul unui an de zile de activitate, ca performanta sa a fost scazuta, atat timp cat pe parcursul acelui an de zile nimeni nu l-a atentionat asupra calitatii prestatiei sale. Vorbind despre feedback, vorbim despre atentia pe care un angajator stie sau nu sa o acorde angajatului sau si implicit atentia pe care angajatul o manifesta sau nu fata de angajatorul sau. Cu cat un angajat devine din ce in ce mai "invizibil" pentru angajatorul sau, cu atat sansele ca acesta sa isi caute satisfacerea acestei nevoi de a fi remarcat intr-o alta companie cresc. De cele mai multe ori, sefii se apara in fata acestei amenintari prin lipsa de timp, ei acordand mai multa atentie afacerii in sine decat oamenilor sai. Din pacate, ei ignora faptul ca afacerea lor este construita pe capitalul lor uman, pentru ca, firma, ca si statul, nu sunt entitati de sine statatoare in lipsa oamenilor care il(o) formeaza. Sursa: Revista Cariere