CURS MANAGEMENT: MANAGEMENTUL STRATETIC AL FIRMEI

Incarcat la data: 26 Mai 2008

Autor: JANIN07

Pret: 80 credite

5 (1 review)
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI CUPRINS 1. CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI .................................................. 7 1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul stiintific si stiinta managementului. ........................................................................... 8 1.2 Managerul ......................................................................................................... 13 1.2.1 Definire. Clasificare ............................................................................. 13 1.2.2 Rolurile managerilor ............................................................................ 18 1.2.3 Modalitati de eficientizare a muncii managerilor .................................. 20 1.3 Functiile managementului ................................................................................... 28 1.4 Scolile de management. Evolutia managementului in Romania ........................ 37 1.4.1 Principalele scoli de management ....................................................... 37 1.4.2 Evolutia stiintei manageriale in Romania ............................................ 43 2. MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA FIRMEI ....................................... 46 2.1 Conceptul de management strategic si strategia firmei .......................................................................................................... 47 2.2 Componentele strategiei .................................................................................... 50 2.3 Tipologia strategiilor ........................................................................................... 55 2.4 Deficiente strategice in firmele din Romania ...................................................... 60 2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general..................................... 63 2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic ................... 67 3. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI ............................................................ 70 3.1 Mediul ambiant al firmei-prezentare generala .................................................... 71 3.2 Analiza mediului extern general si influenta sa asupra firmei ............................. 72 3.3 Analiza mediului extern competitional si influenta sa asupra firmei ......................................................................................... 80 3.4 Analiza grupurilor strategice si influenta lor asupra firmei .................................. 84 4. ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI ................................................................................. 87 4.1 Organizarea procesuala .................................................................................... 89 4.2 Organizarea structurala ................................................................................... 98 4.2.1 Organizarea structurala formala ......................................................... 98 4.2.2 Organizarea structurala informala sau nonformala ............................ 107 4.3 Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric ................................................ 110 5. ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIONAL AL FIRMEI ................................................................................. 115 5.1 Definirea sistemului informational ...................................................................... 116 5.2 Componentele sistemului informational ............................................................ 117 5.3 Functiile sistemului informational si cerintele de rationalitate privind informatiile ............................................................................... 126 5.4 Analiza si reproiectarea sistemului informational .............................................. 128 6. ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI .......................................................................................... 134 6.1 Sistemului decizional-concepte de baza ...................................................... 135 6.2 Clasificarea deciziilor ........................................................................................ 136 6.3 Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management ...................................... 140 6.4 Procesul decizional .......................................................................................... 142 6.4.1 Definire ............................................................................................... 142 6.4.2 Elemente componente ....................................................................... 143 6.4.3 Etapele procesului decizional ............................................................ 146 6.5 Analiza si reproiectarea sistemului decizional ................................................ 149 7. SISTEME, METODE SI TEHNICI UTILIZATE IN MANAGEMENTUL STRATEGIC ....................................................................... 153 7.1 Sisteme moderne de management ................................................................. 154 7.1.1. Sistemul de management prin obiective ........................................... 154 7.1.2. Sistemul de management pe proiect ................................................. 157 7.1.3. Sistem de management pe produs .................................................. 167 7.1.4 Managementul prin exceptie .............................................................. 170 7.2 Metode si tehnici specifice de management .................................................... 171 7.2.1 Diagnosticarea .................................................................................... 172 7.2.2 Metoda delegari .................................................................................. 174 7.2.3 Sedinta ............................................................................................... 176 7.2.4 Tabloul de bord ................................................................................... 180 7.3 Metode de stimulare a creativitatii .................................................................... 184 7.3.1 Metoda Delbecq ................................................................................. 184 7.3.2 Metoda Delphi .................................................................................... 185 7.3.3 Metoda Brainstorming ........................................................................ 188 8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPONENTA DE BAZA A MANAGEMENTULUI STRATEGIV ..................................................... 192 8.1 Definirea managementului resurselor umane ................................................... 193 8.2 Functiile specifice managementului resurselor umane ..................................... 194 ANEXA 1 ....................................................................................................................... 206 Bibliografie .................................................................................................................. 208 Prefata in contextul actual in care se manifesta o accentuare a influentei factorilor de mediu asupra activitatii organizatiilor si o crestere a amplitudinii si ritmului schimbarii acestor factori, este foarte dificil ca unitatile economice sa realizeze activitati profitabile abordand o pozitie de adaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesar ca managementul unitatilor socio-economice sa previzioneze cat mai exact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa le asigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fata de concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic. Pornind de la importanta managementului strategic in economia contemporana, in prezenta lucrare am incercat sa prezentam cat mai clar principalele concepte si abordari specifice acestui tip de management. Bineinteles ca subiectul nu a fost epuizat si exista multe alte aspecte care nu au fost abordate. Obiectivul lucrarii este de a realiza o introducere in acest domeniu vast de cunoastere, familiarizand pe viitorii manageri sau pe cei care detin deja o functie de conducere cu notiuni precum managementul strategic, strategie, decizie si proces decizional, organizare procesuala, organizare structurala formala si informala, sistem informational, sisteme, metode si tehnici de management etc. O atentie deosebita am acordat procesului de elaborare a planului strategic, de analiza si reproiectare a sistemului organizatoric, informational si decizional. De asemenea, am realizat o prezentare succinta a managementului resurselor umane, privit ca o componenta importanta a managementului strategic. Lucrarea se adreseaza in special studentilor de la facultatile economice, dar consideram ca este utila si studentilor cu specializare tehnica sau socio-umana, specialistilor, practicienilor, intreprinzatorilor etc. Avand in vedere faptul ca orice lucrare este perfectibila, consideram ca observatiile si sugestiile venite din partea specialistilor sunt binevenite si vor contribui la imbogatirea si imbunatatirea acestui material. CAPITOLUL I CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI Obiectivele urmarite: - intelegerea conceptului de management; - Explicarea conceptelor de management stiintific si stiinta managementului; - intelegerea conceptului de manager si a rolurilor indeplinite de acesta intr-o firma; - Cunoasterea modalitatilor de eficientizare a muncii managerului; - Cunoasterea functiilor managementului; - Prezentarea principalelor scoli de management si a principalilor reprezentanti. Continut: 1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul stiintific si stiinta managementului. 1.2 Managerul 1.3 Functiile managementului 1.4 Scolile de management. Evolutia managementului in Romania Concepte si notiuni cheie intrebari de evaluare a cunostintelor 1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul stiintific si stiinta managementului Elemente incipiente ale managementului denumite si empirice au fost semnalate inca din Roma Antica si vechea Grecie. inceputurile managementului stiintific se plaseaza la sfarsitul perioadei feudale si inceputul capitalismului odata cu dezvoltarea mestesugurilor si aparitia masinilor (revolutia industriala). Dezvoltarea schimbului de marfuri datorita excesului de produse si cerinta permanenta de a produce in conditii cat mai bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborarii unor reguli de desfasurare a procesului de munca, de repartizare a sarcinilor pe lucratori si locuri de munca, de stabilire a unor relatii intre diferitele sectoare ale aceleasi unitati de productie si intre fiecare unitate de productie si mediul ambiant cu scopul de a asigura resursele necesare. Apare astfel o cerinta permanenta de coordonare a intregului proces de productie, de urmarire si control a activitatii fiecarui compartiment al unitatii. Definirea managementului a determinat largi dezbateri in randul specialistilor deoarece definitiile elaborate abordau partial obiectul de activitate al managementului fara a reusi sa ilustreze complexitatea reala a acestuia. Dictionarul enciclopedic defineste managementul ca "ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice; stiinta organizarii si conducerii intreprinderii". Specialistii americani Reece si O`Grady considera managementul ca fiind "procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei", iar Longenecker si Pringle il defineste ca "procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice, in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei - obtinerea de produse si servicii dorite de un anumit segment al populatiei". Dupa cum se poate observa definitiile prezentate pun accentul pe procesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse ale firmelor. in realitate stiinta managementului este mult mai cuprinzatoare. Capitolul I - Concepte de baza ale managementului In ultima perioada odata cu dezvoltarea stiintei manageriale multi specialisti au fost de acord cu urmatoarea abordare: Managementul studiaza procesele si relatiile de management, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, care sa conduca la cresterea competitivitatii si eficientei organizatiei. Pornind de la functiile managementului, o posibila definitie ar putea fi: ansamblul cunostintelor si activitatilor in domeniul previziunii, organizarii muncii si a personalului, coordonarii activitatilor, personalului si structurilor organizatorice ale firmei, controlului si evaluarii rezultatelor, care au ca scop cresterea competitivitatii si eficientei organizatiei. Managementul se aplica oricarui tip de organizatie. Avand in vedere insa ca prezenta lucrare are ca scop abordarea managementului la nivelul firmei, in continuare, ne vom limita la prezentarea acestui aspect al managementului. in cadrul oricarei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se desfasoara o serie de procese de munca. Acestea se impart in doua categorii: 1) procese de executie; 2) procese de conducere sau manageriale. 1) Procesele de executie sunt acelea prin care omul actioneaza in mod direct sau indirect pentru transformarea si adaptarea mediului inconjurator conform trebuintelor sale sau prin care asigura operatiuni de prelucrare a unor materii prime, obiecte sau executarea de servicii. Procesele de executie stau permanent in atentia managementului asupra lor actionand in mod direct intregul aparat managerial prin intermediul deciziilor in scopul desfasurarii in conditii optime din punct de vedere al timpului, costurilor si din punct de vedere al utilizarii resurselor. 2) Procesele de conducere sunt acele procese in care o parte a fortei de munca actioneaza asupra celeilalte parti "asupra majoritatii fortei de munca" cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul activitatilor productive. De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale si umane, mijloacele necesare si procesele de munca necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumita complexitate, ele se bazeaza pe acumularea de cunostinte, de metode si tehnici care trebuie sa fie adoptate la conditiile concrete de desfasurare a procesului de productie si la schimbarile permanente care se inregistreaza in mediul ambiant al intreprinderii. Pentru desfasurarea proceselor de munca in general si a celor de management in mod special, intre angajatii firmei pe de o parte si personal si diferitele componente ale mediului ambiant pe de alta parte se stabilesc o serie de relatii. Dintre acestea, relatiile de management sau de conducere ocupa un rol foarte important. Relatiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc intre componentele unui sistem si intre acestea si componentele altor sisteme ca urmare a realizarii proceselor manageriale. Relatiile de conducere cunosc o dinamica permanenta dat fiind influenta pe care o exercita conditiile sociale economice, tehnice si de natura umana asupra lor. Determinarea social economica a relatiilor de conducere are la baza forma de proprietate. Ca urmare relatiile de tip managerial se vor diferentia de la o unitate la alta in functie de natura proprietatii. Pentru unitatile, intreprinderile aflate in proprietate de stat, relatiile manageriale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte dezvoltat precum si de prioritatile pe care statul le impune in dezvoltarea economica si sociala. in aceste unitati se creeaza structuri manageriale complexe care se pastreaza o perioada indelungata de timp si care beneficiaza in dezvoltarea activitatilor de o serie de facilitati acordate de stat. Capitolul I - Concepte de baza ale managementului in firmele aflate in proprietate privata relatia manageriala se caracterizeaza prin simplitate, posibilitate de adaptare rapida la cerintele pietii si sunt dezvoltate in cadrul unor structuri organizatorice caracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigura o anumita unitate in ceea ce priveste structura relatiilor manageriale si capacitatea de adaptare a structurii manageriale la schimbarile mediului ambiant. Determinarea tehnico-materiala are ca efect separarea unitatilor pe ramuri si subramuri. Obiectul de activitate al intreprinderilor confera acestora un anumit specific in stabilirea relatiilor de tip managerial si in crearea structurilor de conducere. Astfel intreprinderile miniere care au ca obiect extractia sau exploatarea bogatiilor naturale se caracterizeaza printr-un aparat managerial a carui componente au la baza principiul utilizarii rationale a fortei de munca, gasim aici formatii de munca, echipamente, abataje si alte elemente de structura care nu pot fi intalnite in alte domenii. in unitatea de tip industrial specificul procesului de productie permite elaborarea unor structuri de conducere pe domenii de activitati strict determinate si cu respectarea principiilor si functiilor manageriale. Determinarea umana exercita influenta cea mai mare asupra relatiilor de conducere deoarece prin specificul lor, relatiile se creeaza intre oameni si intre verigi ale structurilor organizatorice. Aceasta determinare umana pune in evidenta personalitati ce ajuta la selectarea personalului de conducere. in urma gestionarii proceselor manageriale, personalitatile ies in evidenta, deoarece isi pun amprenta asupra intregii activitati desfasurata in cadrul intreprinderii, determinand nivelul de eficienta a acesteia. Asa se explica de ce intalnim rezultate diferite la unitati cu acelasi profil si care beneficiaza de aceleasi conditii privind mediul ambiant. in centrul atentiei managementului este omul ca obiect si subiect al proceselor si relatiilor de management. Prezenta omului este corelata cu ansamblul organizatoric in care-si desfasoara activitatea cu totalitatea resurselor disponibile si cu ansamblul proceselor de munca care trebuie sa fie desfasurate pentru atingerea obiectivelor unitatilor economice. Prin sfera de cuprindere si varietatea domeniilor abordate managementul se remarca ca o stiinta complexa. Desi este o disciplina eminamente economica, are totusi un caracter multidisciplinar. Este preponderent economica avand in vedere scopul sau - cresterea eficientei firmei. Putem spune chiar ca este o disciplina economica de sinteza deoarece preia o serie de concepte si metode de lucru specifice altor discipline economice, precum finantele, economia politica, analiza economica, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materiala etc. in plus integreaza o serie de metode si cunostinte sociologice, psihologice, statistice, juridice, matematice etc. Dupa cum am mentionat, la inceputul aparitiei managementului ca activitate practica, acesta se desfasura in mod empiric, bazandu-se pe experienta, flerul si puterea de convingere a managerilor, care de cele mai multe ori erau si proprietari ai firmei sau initiatori ai afacerii. Pe masura ce s-au dezvoltat procesele de munca, au aparut firme din ce in ce mai mari, s-a amplificat concurenta, a aparut necesitatea aplicarii in activitatea manageriala a unor metode, tehnici si procedee care si-au demonstrat eficacitatea in practica manageriala. Ele au fost dezvoltate atat de practicieni cat si de teoreticieni in domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a inceput sa fie inlocuit de cel stiintific. incercand sa definim managementul stiintific, putem spune ca acesta consta in aplicarea in practica a principiilor, sistemelor, metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului. Ca urmare managementul stiintific reprezinta o parte din munca desfasurata, sau pe care ar trebui sa o realizeze zilnic un manager. Am spus o parte deoarece nici un manager nu poate afirma ca intreaga activitate desfasurata are fundament stiintific. Procesele si activitatile de management sunt atat de complexe incat de foarte multe ori managerul trebuie sa apeleze la experienta sau bunul simt, elemente specifice managementului empiric. Mai mult pentru rezolvarea unor situatii concrete managerii sunt nevoiti sa adapteze instrumentarul managerial oferit de stiinta managementului sau sa dezvolte metode si tehnici noi, aducandu-si aportul la dezvoltarea acesteia. Capitolul I - Concepte de baza ale managementului in consecinta stiinta managementului ofera o serie de cunostinte si instrumente de baza care si-au demonstrat eficienta in diferite situatii practice, dar managerul prin personalitatea, experienta sa le adapteaza la conditiile concrete existente in firma in care isi desfasoara activitatea. Ca urmare, in timp ce stiinta managementului se caracterizeaza printrun continut teoretico-metodologic unitar, managementul stiintific este deosebit de divers, variind de la o firma la alta sau chiar de la un manager la altul in cadrul aceleiasi intreprinderi. Managementul stiintific se caracterizeaza printr-un pronuntat caracter uman ce decurge din faptul ca acesta se manifesta integral prin deciziile si actiunile oamenilor iar continutul sau il reprezinta tocmai modelarea muncii acestora. Dupa cum se stie, nu exista doi oameni identici, iar una si aceiasi persoana isi modifica intr-o anumita masura modul de a gandi, de a se comporta si reactiona in functie de diferite situatii sau de-a lungul timpului, ca urmare a experientei ce o dobandeste, a propriilor evolutii fiziologice, intelectuale si morale. De aici rezulta complexitatea si dinamismul specifice managementului stiintific. in concluzie intre stiinta managementului si managementul stiintific exista o legatura stransa, cu influente reciproce. in timp ce stiinta managementului pune la dispozitie instrumentarul managerial, managementul stiintific experimenteaza eficienta acestuia imbunatatindu-l si totodata isi aduce aportul la fundamentarea unor metode si tehnici noi de management. 1.2 Managerul 1.2.1 Definire. Clasificare Pe parcursul subcapitolului anterior am facut de mai multe ori referire la notiunea de manager, fara a lamuri intelesul acesteia. in literatura de specialitate exista mai multe definitii ale termenului respectiv. Sunt specialisti care considera ca managerul este o persoana care urmareste realizarea unor obiective prin intermediul altor persoane sau este persoana care contribuie in mod substantial la cresterea productivitatii membrilor unei organizatii. O definire cuprinzatoare ar fi urmatoarea: managerii reprezinta acele persoane dintr-o organizatie, care sunt investite cu o anumita autoritate formala, caracterizati prin inalt profesionalism, prin capacitatea de a se face intelesi si care isi exercita influenta asupra persoanelor din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective. De asemenea exista pareri diferite cu privire la delimitarea posturilor manageriale de cele executive in cadrul unei organizatii. O serie de specialisti incadreaza in categoria managerilor doar persoanele din esalonul superior de conducere. O mare parte a specialistilor, in randul carora poate fi inclus si Peter Drucker, considera ca in clasa managerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere si in plus persoanele cu studii superioare din compartimentele functionale (specialistii), care s-au remarcat printr-un profesionalism deosebit si care influenteaza in mod deosebit intreaga activitate a firmei. Alti specialisti considera ca manageri sunt toate acele persoane care au dreptul sa-si manifeste autoritatea formala in fata subordonatilor si care impun o anumita linie de actiune prin care se asigura realizarea obiectivelor firmei. Aceasta ultima abordare intruneste cele mai multe adeziuni si ni se pare cea mai corecta deoarece specialistii indiferent de pozitia lor nusi asuma responsabilitatea de a aplica in practica anumite idei sau orientari si neavand subordonati directi nu dispun de autoritatea formala necesara declansarii actiunilor pentru operationalizarea deciziilor adoptate. Prima abordare este prea restrictiva, eliminand o parte importanta a personalului firmei, care indeplinesc functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare. De aceea, pentru o delimitare clara a managerilor in cadrul organizatiei, putem spune ca: managerul este o persoana care are in subordine cel putin o alta persoana si care, prin deciziile si actiunile intreprinse pentru realizarea atributiilor specifice postului ocupat, influenteaza activitatile, comportamentul si deciziile subordonatilor. Initial s-a considerat ca pot ocupa posturi manageriale doar acele persoane care s-au nascut cu talentul de a conduce, considerandu-se ca aceasta meserie reprezinta o arta. Aceasta idee era sustinuta de faptul ca la inceput, dupa cum am aratat, managementul era preponderent empiric, stiinta manageriala fiind in faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului stiintific s-a demonstrat faptul ca persoanele pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective. Este adevarat ca datorita complexitatii si diversitatii problemelor cu care se confrunta managerii, este necesar ca acestia sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini specifice, dublate de cele mai multe ori de experienta pentru a obtine o eficienta crescuta in activitatea depusa. Parerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea impartite. Consideram ca pentru obtinerea unor performante ridicate managerul trebuie sa posede urmatoarele cunostinte, calitati si aptitudini: - cunostinte multidisciplinare, cuprinzand domenii precum: economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.; - cunostinte manageriale; - cunostinte tehnice specifice domeniului condus; - creativitate; - capacitate de analiza si sinteza; - hotarare si capacitatea de a-si asuma riscuri; - sanatate buna, rezistenta la stres si efort prelungit; - capacitatea de a lucra cu oamenii si de a se impune ca lider etc. Dupa cum se poate observa, cerintele necesare pentru ocuparea unui post managerial sunt foarte variate si complexe. Totusi sa nu se faca confuzie intre ideea de a avea cunostinte si a fi specialist pe un anumit domeniu. Un manager pentru a avea eficienta sporita trebuie sa fie un "dirijor" si nu un "om orchestra". De aceea trebuie sa fie capabil sa puna in valoare si sa exploateze cunostintele, calitatile si aptitudinile colaboratorilor si subordonatilor specializati pe anumite domenii, sa se manifeste ca un adevarat lider in cadrul grupului in care activeaza. Pentru ca am vorbit despre termenul de lider ar trebui sa prezentam cateva aspecte esentiale referitoare la notiunea respectiva. in ceea ce priveste definirea termenului, exista o abordare unitara in literatura. Si anume prin lider se intelege o persoana capabila sa stabileasca o directie de actiune si sa determine celelalte persoane din cadrul grupului din care face parte sa urmeze directia respectiva. Cu toate acestea, specialistii au pareri diferite in ceea ce priveste persoanele din cadrul firmei care au aceasta calitate. Astfel, o parte dintre acestia considera ca indeplinesc rolul de lideri doar persoanele din consiliul de administratie si directorul general, care contribuie la stabilirea viziunii cu privire la evolutia viitoare a organizatiei, a misiunii si directiilor principale de actiune. Celelalte persoane cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu si lideri. Cea mai mare parte insa considera ca orice manager ar trebui sa indeplineasca rolul de lider in cadrul grupului pe care il conduce. De altfel, dupa cum o sa vedem intr-un subcapitolul tratat ulterior, in scoala americana se considera ca leading-ul reprezinta una dintre principalele functii specifice managementului. in prezentarea facuta anterior cu privire la cunostintele, calitatile si aptitudinile specifice managerului am precizat faptul ca este important ca managerul sa se impuna ca lider al grupului pe care il conduce. Ba mai mult, pentru o coordonare eficienta a grupului si pentru evitarea tensiunilor din cadrul acestuia, consideram ca managerul trebuie sa actioneze astfel incat sa fie recunoscut ca lider informal al acestuia. in acest mod, el va reusi sa mobilizeze subordonatii astfel incat sa actioneze in vederea indeplinirii obiectivelor, fara a face apel la autoritatea formala, care ii da dreptul de a impune sanctiuni in cazul neindeplinirii deciziilor. Din nefericire, in practica, o serie de manageri nu reusesc sa-si indeplineasca cu succes rolul de lider. Aceasta duce la aparitia unor tensiuni in cadrul grupului, la manifestari de nesubordonare, la reducerea productivitatii sau la neindeplinirea obiectivelor propuse. in functie de nivelul ierarhic si sfera activitatilor pentru care sunt responsabili managerii sunt astfel: a) Dupa nivelul ierarhic: - manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii. Nu au in subordine alti manageri ci numai executanti. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta redusa, iar deciziile adoptate sunt curente; - manageri de nivel mediu, care au in subordine alti manageri si conduc activitati omogene si/sau complementare. Se situeaza pe mai multe niveluri ierarhice ale structurii organizatorice. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta medie si adopta decizii tactice; - manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrans de persoane, responsabile pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile, atributiile si competentele specifice au importanta mare si adopta decizii strategice. b) Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate: - manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul firmei, cum este, spre exemplu marketingul, productia, etc. - manageri generali, care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o filiala sau o sucursala, in care se desfasoara un complex de activitati eterogene. S-a constatat faptul ca in functie de situarea postului managerial pe diferite niveluri ierarhice, ponderea cunostintelor in domeniul managementului, a cunostintelor de specialitate respectiv capacitatea intelectuala este diferita (fig. 1.1). Astfel cunostintele in domeniul managementului sunt sau ar trebui sa fie mai dezvoltate la managerii de nivel superior si se reduc, de regula odata cu coborarea pe scala ierarhica. Cunostintele de specialitate ar trebui sa aiba o repartitie inversa fiind mult mai necesare la esaloanele inferioare de management, deoarece acestia sunt implicati direct in activitatea executiva. in ceea ce priveste capacitatea intelectuala, aceasta trebuie sa fie foarte bine dezvoltata la managerii de nivel superior datorita complexitatii si diversitatii ridicate a problemelor cu care se confrunta. Fig. 1.1 Repartitia necesarului de cunostinte in functie de nivelul ierarhic 1.2.2 Rolurile managerilor Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitati cu o anumita autoritate formala. Pornind de la acesta se pot distinge trei mari categorii de roluri pe care le indeplineste managerul (fig. 1.2). 1) Rolurile in domeniul interpersonal Ca urmare a pozitiei detinute in fruntea unei organizatii sau al unui colectiv condus, prin rolul de reprezentare, managerul isi asuma responsabilitatea sa indeplineasca o serie de obligatii de natura ceremonioasa. Astfel, managerul general trebuie sa reprezinte firma in relatia cu partenerii, participa la intruniri, dineuri de afaceri, semneaza contracte in numele firmei etc. Managerii functionali participa in numele subordonatilor la sedinte, ii reprezinta la diferite intruniri etc. Desfasurarea activitatilor in cadrul grupurilor formale si informale ii permite managerului sa-si exercite rolul de lider. in multe firme managerul se ocupa de recrutarea si formarea propriei echipe. De asemenea, pentru a atinge obiectivele organizatiei trebuie sa instituie un sistem motivational care sa mobilizeze personalul in procesul de fundamentare si realizare a obiectivelor propuse. in exercitarea rolului de lider, managerul trebuie sa dispuna de carisma, care sa-l ajute sa mobilizeze oamenii din subordine si sa-l urmeze intru totul in actiunile intreprinse. Prin rolul de agent de legatura, managerul realizeaza coeziunea grupului din care face parte, dar si a acestuia cu alte grupuri. intr-o firma este foarte important ca aceasta sa functioneze ca un tot unitar. Capacitate intelectuala Cunostinte de specialitate Cunostinte in domeniul managementului Manageri de nivel superior Manageri de nivel mediu Manageri de nivel inferior Aici intervine rolul managerului, una dintre atributiile esentiale ale sale fiind realizarea acestei coordonari prin armonizarea deciziilor si actiunilor in cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a exercitarii rolului de reprezentant, managerul are contacte si tine legatura cu o serie de persoane din afara grupului de subordonati sau chiar din afara firmei, realizand astfel legatura grupului condus cu alte grupuri din organizatie sau din afara ei. 2) Rolurile in domeniul informational O alta atributie importanta a managerului este cea de supraveghere si control. Petru realizarea acesteia managerul indeplineste rolul de observator activ. Informatiile obtinute ca urmare a propriilor observatii il ajuta sa evalueze personalul si rezultatele inregistrate in urma desfasurarii activitatilor. Totusi, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar pentru culegerea directa a informatiilor. De aceea prin intermediul sistemului informational dezvoltat la nivelul firmei, in functie de competentele si nivelul ierarhic pe care este pozitionat primeste o serie de rapoarte cu informatii sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firma in ansamblul ei si/sau despre mediul ambiant. in felul acesta isi exercita rolul de centralizator de informatii. Informatiile primite reprezinta "materia prima" pentru fundamentarea deciziilor. Pentru a-si putea desfasura activitatea, subordonatii la randul lor trebuie sa fie informati cu privire la sarcinile ce le au de realizat si Autoritatea formala Roluri in domeniul interpersonal: - Reprezentare; - Lider; - Agent de legatura Roluri in domeniul informational: - Observator activ; - Centralizator de informatii; - Diseminator; - Purtator de cuvant. Roluri in domeniul decizional: - intreprinzator; - Manuitor de disfunctionalitati; - Distribuitor de resurse; - Negociator modalitatile de indeplinire, obiectivele urmarite, hotararile luate la nivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informatii sunt furnizate de catre manager, indeplinindu-si astfel rolul de diseminator. in rolul de purtator de cuvant, managerul comunica propriile informatii cu privire la grupul condus, in afara acestuia, in interiorul sau in exteriorul firmei. Acest rol este strans legat de cel de reprezentare. 3) Rolurile in domeniul decizional Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informatii si observator direct, managerul obtine o serie de informatii. Acestea sunt utilizate in procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea carora se initiaza actiuni care pot urmari realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei, modificarea structurii organizatorice, etc. in felul acesta, managerul isi manifesta rolul de intreprinzator asumandu-si o serie de riscuri. Daca rolul de intreprinzator este inteles ca fiind vointa managerului de a initia schimbari, rolul de manuitor de disfunctionalitati pune managerul in situatia de a lua o serie de decizii fiind fortat de diferite presiuni pentru schimbare. Orice firma evolueaza intr-un mediu ambiant aflat intr-o continua schimbare, la acestea se adauga o serie de turbulente interne, care de cele mai multe ori provoaca o serie de disfunctionalitati pe care trebuie sa le gestioneze managerul. Spre exemplu, o amenintare cu greva, defectarea unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de catre un furnizor, renuntarea unui client la comanda etc., determina managerul sa adopte o serie de decizii prin care sa inlature aceste disfunctionalitati. Rolul de distribuitor de resurse consta in ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizarii resurselor de care dispune firma, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. Repartizarea eficienta a resurselor limitate a reprezentat o provocare majora pentru orice economist. Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de negociator. Partenerii de negociere pot fi diversi. in exteriorul firmei se pot realiza negocieri cu furnizorii, cu clientii, cu investitorii, cu bancile etc., iar in interior cu sindicatele, cu alti manageri pentru alocarea mai multor resurse, cu salariatii etc. 1.2.3 Modalitati de eficientizare a muncii managerilor Dupa cum am vazut, munca managerilor este foarte complexa. Ei se confrunta cu probleme numeroase si variate, care necesita un consum mare de timp si energie. Nu putine sunt situatiile cand auzim manageri ca lucreaza 15-17 ore pe zi si tot nu reusesc sa-si indeplineasca toate atributiile. Se impune deci luarea unor masuri care sa duca la cresterea eficientei. Solutia consta intr-o organizare judicioasa a muncii si eliminarea tuturor acelor actiuni care pot fi indeplinite fara dificultate de alte persoane subordonate. Toate acestea pot fi realizate prin: 1) Programarea muncii managerului; 2) Perfectionarea raportului manager/ subordonati; 3) Folosirea colaboratorilor moderni; 4) Utilizarea eficienta a secretariatului; 5) Utilizarea instrumentelor moderne si a metodelor si tehnicilor moderne de management; 6) Organizarea ergonomica a muncii managerului. 1) Programarea muncii managerului - este o activitate complexa care presupune elaborarea unor programe calendaristice prin care sa se stabileasca ce activitati urmeaza a fi indeplinite, in ce data si ora si care este gradul de prioritate in realizarea acestora. La intocmirea programului de activitate a managerului, trebuie sa fie respectate urmatoarele reguli: a) nu se va aloca timp special pentru actiuni marunte de rutina; b) intreaga atentie se va concentra asupra problemelor cheie care au o influenta deosebita asupra modului de indeplinire a obiectivelor; c) se vor asigura perioade compacte de timp de munca individual pentru rezolvarea unor probleme complexe; d) ordonarea sarcinilor si actiunilor astfel incat in primele ore ale zilei sa fie rezolvate problemele cele mai grele; e) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfarsitul programului; f) programarea activitatii astfel incat sa fie posibila consultarea specialistilor in cazul unor probleme complexe; g) asigurarea unei rezerve de timp in cadrul programului zilnic pentru a putea fi rezolvate problemele noi aparute pe parcursul zilei; h) rezolvarea in plen (in cadrul unor sedinte) a problemelor care presupun acordul mai multor persoane; i) organizarea memoriei externe. Memoria externa este concretizata in insemnari, planuri calendaristice, agende care pot evidentia sarcinile ce urmeaza a fi realizate pe zile si pe ore in cadrul fiecarei zi. in cazul unor firme mici organizarea memoriei externe este realizata chiar de manager. Pentru aceasta activitate se pot folosi urmatoarele instrumente: calendarul cu foi, agende, calculatorul sau agenda tip manager. in firmele mari organizarea memoriei externe este asigurata de personalul auxiliar. Acesta reaminteste managerului in permanenta actiunile la care trebuie sa participe. 2) imbunatatirea raportului manager / subordonati Raportul manageri/subordonati reprezinta elementul esential in asigurarea eficientei muncii. Orice conflict care apare intre manageri si subordonati se reflecta in calitatea obiectivelor in timpul de realizare si in nivelul costurilor necesare pentru indeplinirea acestora. Asigurarea unor raporturi normale intre manageri si subordonati presupune: a) capacitatea managerului de a intelege fenomenele de natura umana; b) posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonatilor cu ocazia transmiterii sarcinilor si indeplinirii acestora; c) capacitatea managerului de a sesiza elementele motivationale preferate de subordonati; d) capacitatea si aptitudinile managerului de a comunica cu subordonatii; e) capacitatea de a recunoaste ca erorile sunt inevitabile in cazul unor actiuni complexe si de lunga durata; f) capacitatea de a colabora si participa alaturi de subordonati la realizarea obiectivelor; g) manifestarea aprecierilor pentru realizari deosebite inregistrate de subordonati; Pentru imbunatatirea raportului dintre manageri si subordonati, trebuie ca managerul sa respecte urmatoarele reguli: a) sa-i trateze pe subordonati asa cum ar dori el sa fie tratat; b) sa respecte personalitatea subordonatilor pentru a fi si el respectat; c) sa-i priveasca pe oameni asa cum sunt si nu cum ar dori el sa fie; d) sa aplice un tratament diferentiat subordonatilor in functie de modul in care acestia isi manifesta disponibilitatea de realizare a obiectivelor; e) sa reprezinte permanent un exemplu de corectitudine si constiinciozitate si sa nu predice despre acestea; f) sa-si respecte cuvantul dat; g) sa informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare, asupra cerintelor si restrictiilor; h) sa-i considere pe subordonati colaboratori, cu interese comune in realizarea obiectivelor; i) sa utilizeze foarte putin sau deloc elementul de constrangere pentru a determina participarea subordonatilor la diferitele actiuni; j) sa dezminta zvonurile prin fapte pentru a-si intari astfel autoritatea; k) sa-si recunoasca vina atunci cand nerealizarea obiectivelor a fost cauzata de decizii gresite sau de o coordonare insuficienta. 3) Folosirea colaboratorilor moderni Dupa cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei se caracterizeaza in general prin complexitate si printr-un mare volum de munca. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitata, e necesar sa se utilizeze colaboratorii moderni. Acestia pot fi: a) colaboratori externi b) colaboratori interni a) Colaboratorii externi - pot fi regasiti in unitatile de consultanta manageriale, in colectivele intercompartimentale si in asistenta directoriala permanenta. Unitatile specializate de consulting asigura consultanta manageriala in baza unor conventii sau contracte. Aceste unitati pot fi folosite permanent sau numai ocazional atunci cand se inregistreaza anumite dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebita care depasesc capacitatea de rezolvare a firmei. Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de catre firmele de consultanta sunt urmatoarele: - pun la dispozitia intreprinderilor un personal de inalta calificare care sa participe la rezolvarea problemelor sau care sa efectueze diagnosticari; - poseda metodologii de rezolvare a diferitelor probleme avand in vedere specificul fiecarei ramuri sau domeniu de activitate; - dispun de o anumita experienta practica deoarece acorda consultanta concomitent unui numar mare de firme; - au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate in evidenta pozitia pe care se situeaza firma in raport cu alte societati care isi desfasoara activitatea in acelasi domeniu. Colectivitatile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate din specialisti in diverse domenii care isi desfasoara activitatea in diferitele compartimente ale firmei. Aceste colective sunt considerate colaboratori externi deoarece activitatile lor se desfasoara in afara programului in baza unor conventii sau contracte incheiate cu managerii firmei. Ele apar in special in acele firme in care nu se practica metode de stimulare a creativitatii si de management participativ. Asistenta directoriala presupune existenta unui specialist in domeniu managementului care sa supravegheze actiunile intreprinse de manager, sa-si spuna parerea fara insa a impune luarea unor decizii. Asistenta directoriala se obtine de regula atunci cand proiectarea managementului a fost realizata in baza unor contracte de o unitate specializata iar in contract s-a prevazut si livrarea know-how-ului. b) Colaboratorii interni - sunt reprezentati de conducatorii de compartimente, de specialistii in domeniul resurselor umane sau in domeniul productiei. Colaborarea cu managerul este prevazuta ca o obligatie profesionala in regulamentul de organizare si functionare al firmei si in regulamentul de ordine interioara. in randul colaboratorilor interni poate fi incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate in sedintele de brainstorming. 4) Utilizarea eficienta a secretariatului Secretariatul - reprezinta o componenta structurala cu rol complementar pe langa un post de conducere care are ca sarcini lucrari de natura administrativa si asigura respectarea programului de lucru al managerului. Acesta contribuie in mare masura la degrevarea managerului de o serie de activitati de natura administrativa de rutina. La firmele mari secretariatul are urmatoarele sarcini: - realizarea de contacte operative ale managerului cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei; - vehicularea informatiilor si prelucrarea primara a acestora; - degrevarea managerului de o serie de activitati prin orientarea lor catre alte persoane; - tinerea evidentei diferitelor contacte si intruniri programate de catre manager. Dupa cum se poate observa, secretariatul are atributii complexe si joaca un rol important in eficientizarea muncii managerului. Din pacate in tara noastra, la multe firme, nu i se acorda importanta cuvenita si de cele mai multe ori activitatea secretarei se rezuma la indeplinirea unor sarcini de protocol. in literatura de specialitate se atribuie patru functii importante secretariatului: - functia de asistare directa a managerului; - functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente si apeluri telefonice; - functia de tratare a documentelor si a informatiilor; - functia de reprezentare. Fiecare dintre acestea se manifesta printr-o serie de atributii specifice, care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel functia de asistare directa a managerului presupune: - realizarea unor sarcini administrative: asigurarea si gestionarea mijloacelor tehnice utilizate in activitatea managerului, mentinerea in stare functionala a instrumentarului de lucru al managerului, urmarirea respectarii normelor de utilizare a documentelor etc.; - efectuare unor lucrari de specialitate: dactilografierea unor documente, stenodactilografierea sedintelor, traducerea unor materiale, redactarea unor documente simple de corespondenta etc.; - programarea actiunilor si evidenta realizarii lor: actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea derularii unor lucrari si informarea managerului asupra abaterilor constatate, organizarea sedintelor etc. Functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe, audiente si apeluri telefonice, necesita indeplinirea urmatoarelor sarcini: - asigurarea legaturilor telefonice si programarea intalnirilor, pastrarea si actualizarea permanenta a agendei telefonice si de contacte a managerului; - selectarea persoanelor care solicita audienta la manager, in functie de importanta problemelor si asigurarea perioadelor de liniste ale managerului pentru fundamentarea si adoptarea deciziilor strategice si tactice; - tinerea evidentei solicitarilor directe si/sau telefonice efectuate in absenta managerului si informarea prompta a acestuia. Functia de tratare a documentelor si a informatiilor presupune procurarea, gestionarea si organizarea informatiilor si documentelor necesare managerului in procesul de desfasurare a activitatii: - asigurarea documentelor si informatiilor; - arhivarea documentelor; - primirea, inregistrarea si distribuirea corespondentei; - informarea prompta a managerului cu privire la desfasurarea diferitelor activitati si evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc. Functia de reprezentare, este cea mai cunoscuta si cel mai frecvent aplicata in firmele romanesti. Ea consta in: - primirea persoanelor din afara si indrumarea acestora spre persoanele competente; - asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispozitie a unui material usor de lecturat atunci cand se asteapta intrarea in audienta etc.) - furnizarea cu amabilitate a unor informatii etc. Pentru exercitarea acestor functii, personalul secretariatului trebuie sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini care sa-i permita indeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie sa aiba cunostintele de cultura generala, sa cunoasca la nivel mediu activitatea intreprinderii, sa cunoasca sistemul de management din firma, sa stie sa lucreze cu oamenii, sa fie ordonat etc. Calitatile personalului din secretariat pot fi: - native: rezistenta fizica, capacitate de adaptare, inteligenta, aspect placut, etc.; - formate: capacitate de a intretine o discutie, de a orienta informatii si documente, de a indeplini rapid si eficient o serie de atributii de serviciu (dactilografiere, stenodactilografiere etc.), cunoasterea la un nivel bun a cel putin unei limbi straine etc. 5) Folosirea corespunzatoare a instrumentarului specific managementului stiintific Un manager pentru a-si simplifica activitatea trebuie sa utilizeze tehnicile si instrumentarul de management puse la dispozitie de stiinta managementului. Dupa cum am precizat anterior, prin trecerea de la managementul empiric la cel stiintific s-a inregistrat un mare salt calitativ in activitatea de conducere, imbunatatindu-se substantial eficienta managerilor. in prezent sunt foarte multe sisteme, metode si tehnici de management care stau la dispozitia managerilor si care si-au demonstrat eficienta practica. Dintre acestea amintim: sistemele de management prin obiective, prin bugete, prin proiecte, prin exceptii, diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, sedinta, tehnici de stimulare a creativitatii etc. 6) Organizarea ergonomica a muncii managerului Ergonomia este stiinta care studiaza raportul om - masina (loc de munca). Aplicarea acestei stiinte asigura realizarea obiectivelor si sarcinilor cu eforturi minime. Organizarea ergonomica a locului de munca a managerului presupune: a) asigurarea unui climat favorabil de munca; b) asigurarea confortului; c) dotarea cu aparatura si instalatii pentru eliminarea efortului fizic; d) dotarea cu mijloace de comunicatie diverse; e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de functionalitate si minim de miscare pentru rezolvarea problemelor; f) amplasarea tuturor obiectivelor tinand seama de frecventa si complexitatea utilizarii acestuia si de efortul pe care trebuie sa-l faca managerul pentru folosirea lor etc. Perfectionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, se impune a fi corelata cu efectele celorlalte modalitati de eficientizare a muncii managerului. 1.3 Functiile managementului Esenta managementului o reprezinta functiile sale. De aceea cunoasterea si intelegerea continutului acestora constituie o conditie majora pentru utilizarea eficienta a managementului stiintific. Printr-o functie a managementului se poate intelege totalitatea proceselor care determina realizarea unor obiective intrun anumit domeniu sau care asigura conditii optime pentru realizarea efectiva a actului de conducere. Identificarea functiei managementului a fost realizata pentru prima data de catre H. Fayol. Acesta a enumerat urmatoarele funtii: - previziune; - organizare; - comanda; - coordonare; - antrenare; - control. Analiza ulterioara a acestora a scos in evidenta o serie de paralelisme in ceea ce priveste procesele si activitatile definite prin fiecare functie. Astfel functia de comanda si coordonare presupune desfasurarea multor procese comune. in plus au existat o serie de specialisti care au considerat ca managementul poate fi definit prin mai putine functii iar altii ca definirea managementului cu ajutorul functiilor enumerate de Fayol este insuficienta. Longenecker si Pringle au propus patru functii pentru definirea managementului: planificarea si luarea deciziilor; organizarea pentru performante eficace; dirijarea si motivarea; controlul rezultatelor. Acestea nu au fost agreate de specialistii in management, considerand ca s-a realizat doar o regrupare a proceselor si activitatilor cuprinse in functiile realizate de Fayol. Constantin Pintilie aprecia ca este necesar ca numarul functiilor managementului sa fie dezvoltat cu evoluarea, mentinerea si dezvoltarea unui climat de competitie si creativitatea. in managementul american sunt evidentiate urmatoarele functii: - planificare; - organizare; - leading; - control sau coordonare. Functia de planificare presupune stabilirea scopurilor si obiectivelor firmei, a metodelor si actiunilor care urmeaza intreprinse pentru atingerea obiectivelor, identificarea resurselor necesare, stabilirea responsabilitatilor si termenelor de realizare a actiunilor. in urma indeplinirii acestei functii se elaboreaza planurile strategice, planificarea personalului, planurile de marketing, planurile publicitare, planurile de productie etc. Functia de organizare presupune stabilirea conditiilor optime din punct de vedere organizatoric astfel incat sa se realizeze obiectivele societatii. Se are in vedere organizarea afacerii, organizarea resurselor umane, organizarea informatiei etc. Functia de leading are in vedere identificarea directiilor de evolutie a societatii, grupurilor, indivizilor si determinarea angajatilor sa urmeze acele directii. Aceasta are in vedere stabilirea viziunii, misiunii, scopului organizatiei si implementarea unui management performant care sa duca la realizarea acestora. Functia de control sau coordonare a proceselor si structurilor din cadrul organizatiei urmareste asigurarea continuitatii si conformitatii actiunilor intreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta are in vedere realizarea unui feedback eficient, monitorizarea si ajustarea proceselor, sistemelor si structurilor astfel incat sa se creeze premisele pentru realizarea obiectivelor firmei. La o analiza atenta a acestor functii, se poate observa ca leading-ul incorporeaza o mare parte din actiunile specifice planificarii, avand in plus componenta de antrenare, care presupune determinarea angajatilor sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor. De asemenea, consideram ca functia de control "sau" coordonare cuprinde actiuni diferite. Nu se poate pune semnul egalitatii intre cele doua notiuni. Pe de o parte prin intermediul activitatilor de control se raspunde la intrebarile: cum se realizeaza atributiile si sarcinile?, care sunt realizarile?, iar pe de alta parte prin activitatile de coordonare se da raspuns la intrebarile: cand trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si unde se realizeaza aceasta?. Pornind de la aceste observatii, majoritatea specialistilor in management din Romania precum si multi specialisti apartinand scolii sistemice sunt de acord cu ideea ca definirea completa a managementului poate fi realizata cu ajutorul urmatoarelor cinci functii: 1) previziune; 2) organizare; 3) coordonare; 4) antrenare; 5) control evaluare. 1) Previziunea este un ansamblu de procese de munca prin intermediul carora se asigura stabilirea obiectivelor si se prevad resursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor. Aceasta functie are un caracter anticipativ. Ea defineste ce se va realiza si in ce conditii. Rezultatele previziunii se concretizeaza in fundamentarea si elaborarea unor prognoze, planuri si programe. Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel putin zece ani, prin care se stabilesc obiective de ordin general pentru firma. Prin intermediul prognozelor se estimeaza eforturile pe care trebuie sa le suporte firma pentru realizarea acestor obiective precum si mijloacele de realizare a acestora. Avand in vedere orizontul de timp MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 32 foarte mare la care se refera, gradul lor de precizie este foarte redus. Aprofundarea prognozelor se realizeaza prin intermediul planurilor. Acestea se elaboreaza pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind obiective precise derivate din obiectivele generale si specifica resursele si mijloacele de realizare. Gradul de detaliere variaza invers proportional cu orizontul de timp pentru care se intocmesc. Planurile cincinale se rezuma la specificarea principalelor obiective si resurse aferente, iar cele pe intervale mai scurte realizeaza o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare si resurselor necesare. Planul devine astfel un element strategic de desfasurare a activitatii firmei. Detalierea planurilor se realizeaza prin intermediul programelor. Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un an ajungand pana la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru. Ele prevad obiective foarte precise cu specificarea detaliata a termenelor de realizare a resurselor materiale si umane precum si a metodelor si tehnicilor care vor fi folosite. in urma procesului de previziune se stabilesc obiectivele fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale. Obiectivele fundamentale exprima principalele scopuri pe termen lung urmarite de firma in ansamblul sau. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri in urmatorii cinci ani. Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale. Realizarea lor presupune implicarea unei parti apreciabile a proceselor de munca desfasurate in cadrul firmei. Prin indeplinirea lor se contribuie in mod substantial la realizarea obiectivelor fundamentale. Exemplu: diversificarea productiei in urmatorii cinci ani astfel incat sa se inregistreze o dublare a cifrei de afaceri. Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I, se caracterizeaza printr-o definire mai precisa si prin implicarea unor procese de munca similare pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea in fabricatie a produsului "X" pana in luna iulie a anului curent, astfel incat sa se asigure o cifra de afaceri de 15 miliarde de lei. Capitolul I - Concepte de baza ale managementului 33 Obiectivele specifice precizeaza utilitatea sau necesitatea realizarii unor lucrari sau actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale, financiare si umane pentru punerea in fabricatie a produsului "X". Termenele de realizare a acestor obiective sunt substantial reduse (cateva zile sau luni), iar personalul implicat are o specializare bine delimitata. Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru realizarea produsului "X" de catre Ionescu Marin. Functia de previziune are o evolutie in timp foarte diferita, ea cunoaste o dezvoltare puternica inaintea inceperii perioadei pentru care se realizeaza previziunea si scade in intensitate pe masura parcurgerii acesteia. 2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se identifica procesele de munca fizica si intelectuala, se delimiteaza componentele acestora (miscari, timpi, operatii, sarcini etc.), se realizeaza gruparea si atribuirea lor spre executie diferitelor persoane, formatii de munca si compartimente, se stabilesc raporturile dintre acestea din urma, respectand o serie de criterii economice, tehnice si sociale, in vederea crearii celor mai bune conditii pentru realizarea obiectivelor previzionate. Prin organizare se asigura conditiile tehnice, materiale si umane de realizare a obiectivelor. Aceasta functie da raspunsul la intrebarile: cum trebuie facut? si cine este implicat in realizarea diferitelor actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin intermediul functiei de organizare se asigura asa numita tactica de realizare a obiectivelor si se creeaza cadrul organizatoric care sa faciliteze realizarea actiunilor propuse. Privita in dinamica, aceasta functie evolueaza diferit in timp, inregistrand o intensitate maxima in prima parte a perioadei la care se refera previziunea si o reducere ulterioara a acesteia pe parcursul derularii activitatilor din perioada previzionata. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 34 3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se asigura armonizarea deciziilor si actiunilor adoptate si derulate in cadrul firmei, cu previziunile si sistemul organizatoric stabilite anterior. Prin aceasta functie se asigura o utilizare rationala in timp si spatiu a personalului si mijloacelor materiale astfel incat sa se poata respecta termenele de indeplinire a obiectivelor. Ea da raspunsul la intrebarile: cand trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si unde se realizeaza aceasta? Coordonarea se efectueaza prin intermediul comunicarii si schimbului de informatii, care asigura transmiterea sarcinilor de efectuat si obiectivelor de realizat, urmarirea gradului de realizare a acestora si respectarea termenelor calendaristice etc. Privita prin prisma actiunilor desfasurate de catre personal, coordonarea poate fi: a) bilaterala b) multilaterala. a) Coordonarea bilaterala presupune relatia directa dintre conducator si un subordonat si comunicarea intre acestia fara intermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obtinerea unui feedback operativ, preintampinarea filtrajului si distorsiunii, perceperea sentimentelor interlocutorului si adaptarea mesajului in functie de acestea etc. Dezavantajul este dat de consumul mare de timp din partea managerului. b) Coordonarea multilaterala are in vedere o serie de actiuni de interes general care presupune relatia directa dintre un manager si mai multi subordonati deodata. Forma cea mai simpla de manifestare a acestei coordonari o reprezinta sedinta. Ea elimina dezavantajul comunicarii bilaterale, dar in acelasi timp pierde din avantajele acesteia din urma. Coordonarea multilaterala s-a dezvoltat ca urmare a proliferarii managementului participativ, in care schimbul de informatii si procesele de consultare a subordonatilor sunt mult mai frecvente, facand practic imposibila coordonarea bilaterala. Capitolul I - Concepte de baza ale managementului 35 Necesitatea exercitarii acestei functii a managementului se explica prin: - dinamismul activitatii firmei si al mediului ambiant, care necesita adaptarea permanenta a actiunilor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului si a celorlalte elemente componente ale structurii organizatorice la conditiile nou create; - complexitatea si diversitatea reactiilor umane la schimbarile interne si externe firmei. Luand in considerare aceste aspecte apare necesitatea desfasurarii continue, la un nivel inalt a functiei de coordonare. Putem spune ca ea reprezinta o organizare in dinamica a societatii si activitatilor desfasurate de aceasta. 4) Antrenarea reprezinta totalitatea proceselor de munca prin care se asigura cointeresarea personalului firmei atat in stabilirea obiectivelor cat si in realizarea acestora. Aceasta se realizeaza prin intermediul motivarii. Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigura cresterea satisfactiei personalului pentru participarea la realizarea obiectivelor, prin corelarea indeplinirii necesitatilor si intereselor angajatilor cu rezultatele obtinute in activitatea depusa. in functie de mijloacele utilizate pentru conditionarea satisfacerii nevoilor de gradul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi: a) pozitiva; b) negativa; c) combinata. a) Motivarea pozitiva presupune o marire a satisfactiilor, a gradului de indeplinire a unor cerinte pe masura participarii si indeplinirii corespunzatoare a unor sarcini. Aceasta se operationalizeaza prin intermediul unor actiuni precum: acordarea unor premii, satisfacerea unor cerinte de ordin social sau acordarea unor recompense morale. b) Motivarea negativa presupune utilizarea unor elemente de forta pentru a determina personalul sa participe si sa realizeze anumite MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 36 obiective. Se bazeaza pe penalizari, amenintari sau anumite prejudicii pe care le-ar inregistra o persoana pentru nesatisfacerea unei sarcini. c) Motivarea combinata, dupa cum ii spune si numele, presupune reunirea unor elemente specifice celor doua forme prezentate anterior. Aceasta este cel mai des intalnita in practica, diferind ponderea in care se combina instrumentele motivarii pozitive cu cea negativa. Se recomanda totusi reducerea motivarii negative, cu tendinta clara de migrare spre motivarea pozitiva. Sistemul motivational trebuie sa indeplineasca trei conditii pentru a fi eficient: 1) sa fie complex - in sensul de a se utiliza toate formele de stimulare; 2) sa fie diferentiat - pentru a corespunde eforturilor fiecarei persoane; 3) sa fie gradual - pentru a sigura indeplinirea integrala a obiectivului. 5) Functia de control - evaluare reuneste totalitatea activitatilor prin intermediul carora se asigura compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite in etapa de previziune, identificarea cauzala a abaterilor si initierea unui program de masuri pentru perioada urmatoare, care sa corecteze deficientele inregistrate sau sa potenteze aspectele pozitive. Prin intermediul acestei functii se asigura indeplinirea obiectivelor prevazute in prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ si pentru aplicare trebuie ca obiectivele sa fie cuantificabile, sau pentru fiecare obiectiv sau sarcina sa se stabileasca un nivel de referinta, respectiv o norma sau un standard. Functia de control-evaluare cuprinde urmatoarele activitati: - determinarea rezultatelor; - compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinta ale obiectivelor stabilite in faza de previziune; - determinarea abaterilor; - identificarea cauzelor care au determinat abaterile; - initierea unor masuri pentru perioada urmatoare care sa elimine Capitolul I - Concepte de baza ale managementului 37 cauzele generatoare de abateri negative si sa le generalizeze pe cele care au dus la inregistrarea abaterilor pozitive. Aceasta functie inregistreaza o intensitate maxima in partea finala a perioadei pentru care se realizeaza previziunea. intre toate functiile managementului exista legaturi si influentari reciproce (fig. 1.3). Relatiile dintre functii pot fi directe sau indirecte. Fig. 1.3 Interdependenta functiilor managementului 1.4 Scolile de management. Evolutia managementului in Romania 1.4.1 Principalele scoli de management Ca in orice stiinta, pe parcursul evolutiei managementului s-au dezvoltat mai multe curente de opinii, fiecare prezentand anumite aspecte caracteristice. in functie de elementele carora le-au acordat prioritate, specialistii in management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste curente dand nastere la mai multe scoli de management. Dintre acestea s-au remarcat: 1) scoala clasica traditionala; 2) scoala behaviorista sau comportista; 3) scoala cantitativa; 4) scoala sistemica 5) scoala contextuala. Antrenare Coordonare Control Organizar Previziune MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 38 1) Scoala clasica traditionala este caracteristica pentru inceputul managementului stiintific. Are ca promotori pe Frederic Taylor si Henry Fayol. Acestia au sesizat necesitatea sistematizarii cunostintelor de management si elaborarii unor indrumare, regulamente care sa fie la indemana conducatorilor de intreprinderi atat pentru organizarea procesului de productie cat si pentru organizarea activitatii umane. Lucrarea "Principiile managementului" elaborata de F. Taylor si H. Fayol poate fi considerata ca o lucrare de referinta deoarece pentru prima data se enunta principiile managementului stiintific. Ea a fost tradusa si vanduta in majoritatea tarilor lumii. Ideile si teoriile specifice scolii clasice au fost preluate, dezvoltate si imbunatatite de o serie de specialisti, precum: Lisitin, Kuznetov, Popova, C. O`Donnel, K. Bcher, E. Schaer, O. Gellinier etc. in cadrul acestei scoli se defineste pentru prima data notiunea de profit, se individualizeaza cheltuieli de investitii fata de toate celelalte cheltuieli, se vorbeste de eficienta economica si are ca obiectiv principal formarea opticii economice in conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea functiei de organizare la nivelul firmei in general si in cadrul functiunii de productie in mod special. 2) Scoala behaviorista sau comportista are ca specific acordarea unei atentii deosebite elementului uman in complexitatea activitatii manageriale. Ca promotori ai acestei scoli pot fi mentionati: D. McGregor, Ch. Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei considera omul ca fiind factorul esential in management, singurul capabil de a acumula cunostinte, de a sesiza corelatii, interdependente, de a determina momentul de actiune si de a elabora noi concepte, metode si tehnici in raport cu schimbarile din mediul ambiant si cu specificul activitatii intreprinderilor. in abordarea comportista, firma este reprezentata de un colectiv de persoane, dotat cu o personalitate proprie. Aceasta conceptie cuprinde doua teorii: a. teoria relatiilor umane, potrivit careia individul si grupul sunt Capitolul I - Concepte de baza ale managementului 39 elemente determinante ale firmei. De aceea pentru obtinerea unor performante ridicate trebuie sa se urmareasca motivarea personalului, prin asigurarea unor corelari cat mai stranse intre obiectivele firmei pe de o parte si aspiratiile si nevoile personalului pe de alta parte. in aceasta teorie se incadreaza cercetarile psihosociologice asupra motivatiei ale lui E. Mazo, Herzberg si H. Maslow; b. teoria autogestiunii, presupune insusirea colectiva a mijloacelor de productie si realizarea democratiei economice. Se considera ca numai in acest mod muncitorii se vor implica in realizarea obiectivelor firmei Adeptii acestei scoli utilizeaza concepte sociologice si psihologice, initiaza sistemele de valori, folosesc testele de aptitudini, in scopul selectarii elementului uman, cu ocazia crearii structurilor manageriale si a structurii organizatorice in general. Studiaza in special functiile de organizare, coordonare, antrenare, punand accent pe motivarea pozitiva si control-evaluare. Toate aceste procese si relatii de management sunt studiate la nivelul firmei, privita ca un tot unitar, cu un e outsourcing-ului in procesul de recrutare a personalului? ele specifi 3) Scoala cantitativa pune un accent deosebit pe utilizarea instrumentului matematic si statistic in dezvoltarea stiintei manageriale. Are ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev, J. Starr s.a. Se utilizeaza cunostintele din stiintele exacte, se dezvolta notiunea de optimizare si se asigura o fundamentare stiintifica a deciziilor manageriale, avand la baza o serie de modele matematice. Abordeaza cu precadere functiile de previziune si organizare, concentrandu-se asupra functiunilor de cercetare-dezvoltare, productie si comerciala. 4) Scoala sistemica este mai noua, ea grupeaza specialisti in domeniul informaticii, dar si din alte domenii, apeleaza la modelarea matematica si trateaza intreprinderea ca un sistem ce are in MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 40 componenta mai multe subsisteme si care face parte la randul ei din alte sisteme mai complexe. Printre reprezentanti mentionam pe: Peter Drucker, Gutstein, C. Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child s.a. in conceptia sistemica firma este privita ca un sistem deschis catre mediul extern (fig. 1.4), capabil sa se adapteze in functie de evolutia factorilor care ii influenteaza activitatea si urmareste atingerea unor obiective prestabilite. Abordata ca sistem, intreprinderea prezinta mai multe trasaturi definitorii: a. Este un sistem socio-economic in sensul ca, in cadrul sau, grupele de salariati, ai caror componenti se afla in stransa interdependenta, formeaza o mini-societate, ai carei componenti au nevoi, aspiratii, valori individuale si colective, specifice grupurilor din care fac parte si intreprinderii in ansamblul sau. Pentru realizarea obiectivelor firmei personalul acesteia desfasoara diverse procese de munca generatoare de valoare adaugata. in managementul modern forta de munca este considerata cea mai importanta resursa, deoarece este singura capabila sa creeze si sa puna in valoare celelalte resurse. Totodata firma este sistemul de baza al economiei nationale, in care isi desfasoara activitatea cea mai mare parte a populatiei si in acelasi timp principala generatoare de venit national. Capitolul I - Concepte de baza ale managementului 41 Institutii politicoadministrative Alte firme Organizatii nonprofit Persoane fizice Institutii culturale Institutii de cercetare si invatamant Institutii politicoadministrative Alte firme Organizatii nonprofit Persoane fizice Institutii culturale Institutii de cercetare si invatamant Firma - Resurse umane - Resurse financiare - Resurse materiale - Resurse informationale Procese de munca Produse si servicii Intrari Iesiri Fig. 1.4 Firma privita ca sistem deschis MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 42 b. Este un sistem complex deoarece inglobeaza o varietate de resurse umane, materiale, financiare si informationale, fiecare dintre acestea fiind constituite dintr-o multime de elemente componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariatilor intreprinderii, fiecare diferentiindu-se prin varsta, sex, personalitate, pregatire, experienta profesionala, aptitudini, calitati, dorinte, aspiratii etc. Resursele materiale cuprind ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mijloacelor de productie etc. fiecare avand anumiti parametrii dimensionali, functionali si economici. Disponibilitatile banesti, in numerar si la banca, aflate la dispozitia firmei constituie resursele financiare cu diferite surse de provenienta. Informatiile de natura economica, tehnica, politica, juridica, culturala, etc. de provenienta endogena sau exogena formeaza resursele informationale ale firmei. in noua societate informationala specifica secolului XXI, resursele informationale ocupa un rol din ce in ce mai important in cadrul firmelor moderne. c. Este un sistem tehnico-material, in sensul ca intre materiile prime, materialele, semifabricatele, mijloacele de munca si tehnologiile utilizate in cadrul intreprinderii exista o stransa interdependenta, impreuna contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei. d. Este un sistem deschis in sensul ca au loc in permanenta intrari si iesiri de diverse elemente in si din cadrul sistemului. De altfel activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta un flux permanent, organizat de intrari (resurse materiale, financiare, umane si informationale), procese de munca (transformari ale intrarilor) si iesiri (resurse materiale, financiare, umane si informationale, ponderea principala avand-o produsele si/sau serviciile care formeaza obiectul de activitate). e. Este un sistem organic adaptiv, adica se schimba in permanenta sub actiunea directa si indirecta a factorilor Capitolul I - Concepte de baza ale managementului 43 exogeni si endogeni. Interactiunea dintre firma si mediul extern functionand in ambele sensuri. Firma este influentata de mediul extern, adaptandu-se la factorii ce apartin acestuia, aflati intr-o dinamica permanenta, dar la randul sau prin iesirile sale influenteaza direct sau indirect unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intra in contact. Teoria sistemica a contribuit substantial la dezvoltarea managementului stiintific si la o mai buna intelegere a proceselor din cadrul firmelor, a interdependentei dintre acestea si a influentei majore pe care mediul ambiant o are asupra organizatiilor in ansamblul lor. Aceasta scoala elaboreaza principiile managementului modern si are in vedere noile posibilitati de actiune in management care au aparut odata cu dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte si notiuni din stiintele umaniste si stiintele exacte. Acorda importanta relativ egala tuturor functiilor managementului si functiunilor firmei. 5) Scoala contextuala este de asemenea, mai recenta si considera ca nu exista o cale "cea mai buna" de a conduce, deoarece managementul este influentat de contextul in care acesta se desfasoara. Sunt situatii cand o tehnica de management si-a demonstrat viabilitatea intr-o serie de firme iar in altele, desi au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfacatoare. in afara acestor scoli au aparut o serie de concepte originale cu privire la management a caror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de scoala. Conceptul japonez de management s-a desprins din scoala comportista avand ca obiectiv ilustrarea virtutilor omului in desfasurarea tuturor activitatilor de natura social-economica. Conform acestui concept omul este capabil a acumula cunostinte, a le selecta si a le aplica in mod rational pentru a preintampina influenta negativa exercitata de factorii externi. Este cea mai mare valoare a societatii care are datoria de a-si imbogatii cunostintele si de a impartasi experienta pe care a acumulat-o. O perioada indelungata managerii au trait cu convingerea ca MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 44 evenimentele cu care se confrunta organizatiile pot fi controlate. Prin dezvoltarea scolii sistemice si analizarea firmei ca un sistem deschis, sa demonstrat faptul ca aceasta este supusa in permanenta actiunii factorilor din mediul ambiant si din interiorul sau. Cea mai mare parte a acestor actiuni sunt imprevizibile si nu pot fi controlate. Pornind de la aceasta idee, o serie de specialisti au dezvoltat scoala bazata pe teoria haosului. Ei compara evolutia unei societati cu cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei, aceasta evolueaza catre un sistem cu complexitate crescuta, care devine vulnerabil deoarece are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru a-si mentine stabilitatea si este dificil de coordonat. Procesul de expansiune continua pana cand sistemul se divide, fuzioneaza cu un alt sistem sau dispare (se dizolva). Adeptii acestei teorii folosesc cu precadere metode de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine. 1.4.2 Evolutia stiintei manageriale in Romania inceputurile dezvoltarii industriale in Romania au stimulat interesul pentru asimilarea cunostintelor in domeniul managementului. inca dinainte de primul razboi mondial langa Pitesti functiona o tesatorie organizata dupa principii tayloriste. in 1913 din initiativa Ministerului Educatiei se trece la pregatirea organizata a cadrelor ce urmau sa-si desfasoare activitatea in domeniul economic prin infiintarea Academiei de inalte Studii Comerciale si Industriale. in cadrul acestei institutii sunt tinute prelegeri privind modul de administrare a averilor si de dezvoltare a resurselor financiare. in 1916 Virgil Madgearu tine primul curs de management intitulat "Cunostinte practice pentru administrarea intreprinderilor comerciale si industriale", apare astfel prima scoala economica in care incep sa fie difuzate elemente ale managementului stiintific. in anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Sisesti, G. titeica, Gh. Marinescu reusesc sa antreneze un mare numar de specialisti infiintand institutul roman de organizare a muncii denumit Institutul Roman de Management (IROM). Acest institut isi propunea instruirea personalului economic in domeniul organizarii muncii si Capitolul I - Concepte de baza ale managementului 45 aprofundarea notiunilor economice necesare viitoarele cadre de conducere. Cunostintele de management s-au dezvoltat pana la al II-lea razboi mondial cand cercetarea si invatamantul au trecut printr-o criza financiara. Dupa al II-lea razboi mondial, Romania a fost orientata spre un sistem socialist de dezvoltare, urmare a impartirii sferelor de influenta intre marile puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la dezvoltarea economica de tip socialist caracterizata printr-un centralism excesiv in toate domeniile de activitate. Dezvoltarea economica centralizata a limitat posibilitatea de difuzare a cunostintelor de management stiintific considerandu-se ca planul unic de stat si balantele materiale pot asigura o dezvoltare armonioasa a economiei. Apar in aceasta perioada o serie de materiale in care se relata modul de functionare a mecanismului economiei socialiste. Astfel, in Romania apare primul manual de economie si organizare a intreprinderilor socialiste care este preluat de toate tarile lagarului comunist. O deschidere spre managementul stiintific se realizeaza in anii 1966-1967 cand schimburile culturale ale Romaniei cu multe tari capitaliste au revitalizat difuzarea de cunostinte si idei ale managementului stiintific. Se creeaza centrul de perfectionare al cadrelor de conducere cu sediul in Bucuresti, prin care au fost instruiti majoritatea directorilor de intreprinderi si chiar unele cadre care se considerau apte pentru a prelua functii de conducere. Dupa 1970 se inregistreaza o diminuare a interesului pentru studierea teoriilor specifice managementului, accentul esential fiind pus pe elementele economiei planificate. Se poate remarca in aceasta perioada aparitia lucrarii: "Conducerea si organizarea unitatilor economice" elaborata de Constantin Pintilie care cuprindea cele mai noi idei, metode si tehnici de management cunoscute pe plan mondial. Dupa 1990 are loc o adevarata "revolutie" in acest domeniu. incep sa fie difuzate foarte multe idei de management stiintific prin intermediul unor carti elaborate de autori romani sau straini. Este de MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 46 remarcat faptul ca, in prezent scoala romaneasca de management este puternic dezvoltata, avand reprezentanti de seama in marile centre universitare. Totodata managementul stiintific din tara noastra se dezvolta prin contributiile aduse de practicieni, multi dintre acestia realizand studii de specialitate la marile universitati din strainatate. Concepte si notiuni cheie: managementul, procese de executie, procese de conducere sau manageriale, relatiile de management, managementul stiintific, managerul, rolurile managerilor, functie a managementului, previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare, prognoze, planuri si programe, obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilaterala, coordonarea multilaterala, motivare, scoala clasica traditionala, scoala behaviorista sau comportista, scoala cantitativa, scoala sistemica, scoala contextuala. intrebari de evaluare a cunostintelor: 1. Ce este managementul? 2. Ce intelegeti prin procese de executie si procese de management? 3. Ce sunt relatiile de management? 4. Care este diferenta dintre managementul stiintific si stiinta managementului? 5. Ce este un manager? 6. Care sunt rolurile principale pe care le indeplineste un manager in cadrul unei firme? 7. Care sunt functiile managementului? 8. Care sunt principalele scoli de management? 9. Ce este motivarea? CAPITOLUL II MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA FIRMEI Obiectivele urmarite: - Cunoasterea notiunii de management strategic; - intelegerea notiunii de strategie; - Cunoasterea componentelor unei strategii; - Cunoasterea tipologiei strategiilor; - Cunoasterea principalelor deficiente care apar in procesul de elaborare si implementare a strategiilor in firmele romanesti; - Cunoasterea si intelegerea procesului de elaborare si implementare a strategiilor. Continut: 2.1 Conceptul de management strategic si strategia firmei; 2.2 Componentele strategiei; 2.3 Tipologia strategiilor; 2.4 Deficiente strategice in firmele din Romania; 2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general; 2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic. Concepte si notiuni cheie intrebari de evaluare a cunostintelor MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 48 2.1 Conceptul de management strategic si strategia firmei in contextul actual in care se manifesta o accentuare a influentei factorilor de mediu asupra activitatii organizatiilor si o crestere a amplitudinii si ritmului schimbarii acestor factori, este foarte dificil ca unitatile economice sa realizeze activitati profitabile abordand o pozitie de adaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesar ca managementul unitatilor socio-economice sa previzioneze cat mai exact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa le asigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fata de concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui management strategic. in literatura de specialitate exista numeroase definiri ale managementului strategic, unele mai laborioase, altele mai concise. J.L. Thompson considera ca managementul strategic este procesul prin care o organizatie isi determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare al lor; decide asupra actiunilor care trebuie intreprinse pentru realizarea acestor obiective intr-o anumita perioada de timp si intr-un mediu extern schimbator; decide asupra implementarii acestor actiuni si asigura conditiile necesare pentru a modifica aceste actiuni daca este necesar; evalueaza progresul realizat si succesul obtinut. F.R. David, in lucrarea intitulata Strategic Management, defineste managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabileste directia de urmat pe termen lung si performantele organizatiei, realizand o formulare atenta, o implementare corecta si o evaluare permanenta a strategiei. C. Bratianu, in lucrarea Management Strategic, considera ca managementul strategic este acela care se fundamenteaza pe un model de gandire strategic, care are la baza inteligenta si gandire creatoare. in viziunea domniei sale, gandirea inteligenta este dinamica si asigura generarea celor mai bune solutii, care integreaza si experienta anterioara a companiei. Gandirea creatoare ia in considerare Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 49 elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunta compania in mediul extern concurential si genereaza solitii inovatoare, cu un spectru larg de contributii originale. Consideram ca o definire cuprinzatoare ar putea fi urmatoarea: managementul strategic reprezinta ansamblul proceselor prin care conducerea societatii, cu implicarea directa a tuturor salariatilor fundamenteaza, elaboreaza, implementeaza si evalueaza planul strategic al firmei. Planul strategic reprezinta documentul de formalizare a unei strategii, care in plus aprofundeaza procesul de implementare si evaluare a acesteia. in concluzie, putem spune ca managementul strategic este acela in care conducerea firmei se realizeaza pe baza unor strategii. Practica a demonstrat ca o organizatie nu poate desfasura activitati cu profitabilitate ridicata pe termen lung, daca nu are o strategie bine fundamentata, adaptata la conditiile specifice ei. Avand in vedere faptul ca am definit managementul strategic pe baza strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. in literatura de specialitate au existat numeroase abordari ale acestuia. Astfel: - H. I. Ansoff considera ca strategia este "modelul cel mai avansat de planificare strategica"; - Justin Longenecker si Charles D. Pringle sustin ca strategia presupune "elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul firmei, continuandu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica"; - Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordeaza strategia din perspectiva functiunii comerciale si considera ca aceasta trebuie sa urmareasca "...obtinerea unui avantaj concurential"; - Philippe de Wood considera ca strategia reprezinta "optiunile importante ale intreprinzatorului in confruntarea cu mediul, tinand cont de resursele de care dispune"; MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 50 - M. Bower spune ca " strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele intreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate"; - Michaiel Porter abordeaza strategia din perspectiva crearii si intretinerii avantajului competitiv. Consideram ca strategia stabileste misiunea firmei si obiectivele strategice pe termen lung, luand in considerare resursele existente si cele care pot fi atrase si utilizate in viitor, precum si principalele modalitati de realizare a obiectivelor si de obtinere a avantajului competitiv care sa-i permita o pozitionare cat mai buna pe piata. Din aceasta definitie rezulta ca strategia reprezinta viziunea conducerii si proprietarilor cu privire la evolutia pe termen lung a firmei, luand in considerare resursele disponibile si evolutia preconizata a mediului ambiant. Din cele prezentate se poate concluziona ca strategia si managementul strategic sunt elemente esentiale ale managementului stiintific modern. O firma fara o strategie poate fi comparata cu un automobil condus pe timp de noapte doar cu pozitiile aprinse. Oricat de experimentat ar fi conducatorul acesta nu poate inainta cu aceeasi viteza cu care se deplaseaza un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult exista riscul sa se rataceasca si sa nu mai ajunga la destinatia dorita. in cazul intreprinderii, farurile sunt reprezentate de strategia adoptata, care pune in lumina traseul pe care trebuie sa-l parcurga in viitor pentru a atinge destinatia propusa, respectiv obiectivele strategice. Din pacate, destul de multe societati din Romania sunt conduse "cu farurile stinse", fara a avea o strategie sau chiar daca au, de cele mai multe ori strategiile respective nu sunt riguros fundamentate, nu tin seama de conditiile specifice organizatiilor sau nu sunt aplicate corespunzator. Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 51 2.2 Componentele strategiei Pentru realizarea unei strategii coerente si functionale, consideram ca este indicat sa se ia in considerare urmatoarele elemente: a) misiunea firmei; b) obiectivele strategice; c) optiunile strategice; d) resursele; e) termenele; f) sinergia; g) avantajul competitiv sau competenta distinctiva. a) Misiunea reprezinta viziunea conducerii si a proprietarilor cu privire la scopul, domeniul de activitate si piata tinta a firmei astfel incat sa-i creeze o identitate unica si sa o pozitioneze in peisajul economic national si/sau international. De exemplu o firma romaneasca care se ocupa cu asamblarea si comercializarea calculatoarelor personale si-ar putea propune urmatoarea misiune: "Scopul societatii este sa se impuna pe piata de calculatoare din Romania prin realizarea unor produse accesibile ca pret, cu o calitate buna, astfel incat sa contribuie la cresterea gradului de informatizare a gospodariilor si a firmelor." Prin misiunea stabilita, firma si-a identificat scopul sau, a precizat domeniul de activitate (producerea de calculatoare) si piata tinta - gospodariile si firmele din Romania, cu venituri medii si mici, datorita pretului accesibil, permitandu-i astfel sa evite concurenta directa cu firmele puternice, care si-au creat un nume, o marca cunoscuta, dar care, in general, practica preturi mai ridicate. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 52 O serie de specialisti din scoala nord americana de management considera ca misiunea nu reprezinta o componenta a strategiei ci viziunea conducerii societatii asupra viitorului acesteia, pe baza careia se fundamenteaza strategia. Pornind de la aceasta viziune se pot identifica mai multe strategii posibile si se alege cea mai eficienta. Mai mult, in procesul de elaborare a planului strategic se considera ca un prim pas formularea viziunii (a misiunii si scopului) firmei de catre conducerea de nivel superior (consiliul de administratie). Pornind de la aceasta viziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizarea mediului intern si extern, formularea obiectivelor etc. Consideram ca analiza mediului ambiant si a situatiei societatii trebuie sa preceada procesul de elaborare a viziunii asupra starii firmei in viitor, astfel incat sa se stabileasca o misiune realista si eficienta. Spre exemplu, in urma analizelor realizate se poate ajunge la concluzia ca o schimbare a domeniului de activitate sau a pietei tinta va aduce beneficii substantiale societatii. Ca urmare viziune formulata de consiliul de administratie in prealabil poate fi gresita datorita fundamentarii ei pe baza unor informatii eronate. Pornind de la aceste idei am considerat ca includerea misiunii in cadrul strategiei ofera o continuitate si coerenta crescuta procesului strategic. b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat in mod cuantificabil, nivelele de performanta pe care firma urmeaza sa le atinga pe perioada de derulare a strategiei. in principal firmele isi stabilesc obiective economice, dar pot fi identificate si o serie de obiective sociale referitoare la reducerea poluarii, realizarea unor obiective de interes social (amenajarea unor parcuri, renovarea unor monumente istorice etc.). Pentru a fi functionale, obiectivele trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte: - Sa fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor si a resurselor necesare, urmarirea si evaluarea gradului de indeplinire a Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 53 obiectivelor nu se pot realiza daca acestea nu sunt masurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani; - Sa fie realizabile - presupune luarea in considerare a potentialului si resurselor de care dispune firma sau care pot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate si influentele factorilor de mediu asupra firmei si modul in care acestia afecteaza indeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani, daca stiu clar ca se poate realiza o crestere maxima de 200% cu resursele de care dispune societatea in prezent si pe care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a strategiei; - Sa fie stimulatoare - presupune stabilirea lor astfel incat sa mobilizeze personalul firmei pentru obtinerea unor performante superioare. in multe situatii conducerea societatilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile in fata actionariatului datorita nerealizarii obiectivelor strategice subevalueaza capacitatea firmei. in felul acesta obiectivele stabilite sunt usor de realizat, dar se realizeaza o valorificare redusa a potentialului firmei; - Sa fie delimitate in timp - are in vedere precizarea perioadei de timp in care se urmareste realizarea lor; - Sa fie exprimate clar si concis - are in vedere formularea corespunzatoare astfel incat sa poata fi intelese usor. c) Optiunile strategice reprezinta modalitatile prin care managementul firmei considera ca pot fi indeplinite obiectivele strategice. in functie de resursele materiale si umane disponibile, de conditiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modalitati de realizare a obiectivelor (privatizarea, restructurarea activitatii, specializarea in productie, diversificarea, patrunderea pe noi piete, MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 54 realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului de management etc.). Dintre acestea managementul societatii, in urma unor studii si analize le alege pe acelea pe care le considera cele mai eficiente. d) Resursele se refera la forta de munca, capitalul financiar, utilajele si tehnologiile, informatiile si mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice. Alegerea strategiei si stabilirea componentelor sale se realizeaza in urma unor analize laborioase prin care se determina resursele disponibile ale societatii si/sau cele care pot fi atrase. insa, odata stabilite obiectivele si modalitatile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarte importanta, cu toate ca este dificil de facut o estimare exacta a lor avand in vedere perioada de timp mare pentru care se face estimarea. e) Termenele specifica perioada de incepere si terminare a strategiei precum si datele intermediare de declansare si finalizare a diferitelor optiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei. Perioada de desfasurare a strategiilor difera foarte mult de la o firma la alta. Cel mai des sunt intalnite perioade de 3-5 ani, dar exista firme la care strategiile se intind pe durate mult mai lungi, ajungand la 10-20 de ani. Cu cat perioadele sunt mai lungi, cu atat gradul de detaliere al strategiilor si precizia acestora este mai redusa. Avand in vedere faptul ca dinamica mediului ambient se accentueaza continuu si ca interdependenta dintre firma si mediu este tot mai pronuntata, consideram ca este dificil de realizat o strategie eficienta pe termene foarte lungi. f) Sinergia presupune corelarea si coordonarea corespunzatoare a elementelor strategice, proceselor si subdiviziunilor organizatorice ale Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 55 firmei astfel incat sa se maximizeze rezultatele obtinute. Multi specialisti si practicieni scapa din vedere acest aspect, ceea ce duce la pierderea unui potential important al firmei. Alti specialisti considera ca sinergia nu este o componenta a strategiei si un obiectiv urmarit in procesul de aplicare a ei. Avand in vedere importanta acesteia si faptul ca realizarea ei trebuie urmarita inca din faza de fundamentare a strategiei, consideram ca este utila includerea ei printre elementele componente ale strategiei. Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse in evidenta la societatile care realizeaza integrarea pe verticala sau pe orizontala. Odata realizata integrarea, printr-o coordonare eficienta se pot obtine rezultate mult superioare in comparatie cu suma rezultatelor obtinute initial de firmele neintegrate. g) Avantajul competitiv sau competenta distinctiva presupune surclasarea concurentei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienti, astfel incat produsele firmei sa fie preferate in competitia cu cele ale firmelor concurente. Prin obtinerea avantajului competitiv, firma isi asigura un loc bine determinat in piata, creandu-si o clientela fidela si o identitate unica. Astfel intreprinderea ajunge sa fie recunoscuta prin intermediul avantajului sau competitiv: cel mai scazut pret al produselor, cea mai buna calitate, cele mai bune servicii post vanzare (livrare prompta si eventual gratuita, instalare gratuita, service rapid), cele mai bune conditii de plata, cea mai mare flexibilitate comerciala (adaptarea vanzarilor in functie de specificul clientului) si cea mai rapida adaptare a productiei la cerintele pietei (adaptarea produselor si serviciilor la nevoile si preferintele cumparatorilor). Pentru a putea fi exploatat de catre firma, avantajul competitiv trebuie sa fie durabil. De aceea intreprinderea trebuie sa identifice si sa intretina sursele generatoare de avantaj competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun personal din punct de vedere al calificarii, experientei si MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 56 implicarii in realizarile firmei; cea mai buna tehnologie; cea mai mare capacitate de inovare; cele mai scazute costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea produselor, pretul acestora, conditii de plata etc. Dintre acestea, personalul competent, renumele si capacitatea de inovare, asigura pastrarea avantajului competitiv pe perioade indelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de catre o firma concurenta. Asigurarea unui personal cu experienta, pregatire profesionala si mai ales atasat valorilor si scopurilor firmei, necesita ani multi de formare si modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizationale adecvate. De asemenea renumele se castiga pe parcursul unei perioade indelungate de timp, prin pastrarea constanta a unui avantaj competitiv. De exemplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure si fiabile din lume. Cu toate ca in prezent sunt si alte marci care au obtinut punctaje la fel de bune sau poate chiar mai bune la crash test (Renault), totusi este greu ca acestea sa ia locul autoturismelor Mercedes in preferintele clientilor. Trebuie ca performanta lor sa se repete pe parcursul mai multor ani si producatorul german sa-si reduca calitatea produselor. Capacitatea inovativa este tot o calitate care tine de resursele umane si necesita o perioada indelungata pentru crearea si dezvoltarea ei. in plus, de cele mai multe ori este nevoie de laboratoare si centre de cercetare dotate cu aparatura si tehnologii moderne, care necesita investitii importante. Toate acestea duc la pastrarea avantajului competitiv o perioada indelungata, odata castigat de o firma. 2.3 Tipologia strategiilor in literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare a strategiilor. Vom prezenta in continuare cateva dintre acestea: 1) Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi: a) comune; Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 57 b) de afaceri; c) functionale. a) Strategia comuna este specifica acelor organizatii care dispun de unitati economice din mai multe ramuri industriale din mai multe domenii de activitate. Ea stabileste obiectivele majore ale organizatiei, domeniile economice in care organizatia isi va concentra activitatea, modul de alocare a resurselor intre aceste domenii. Este evident ca strategia comuna influenteaza in mod hotarator strategiile unitatilor componente ale organizatiei. Aceasta se caracterizeaza prin complexitate ridicata, integrand toate strategiile de afaceri specifice firmei. b) Strategia de afaceri este specifica unitatilor componente ale organizatiei care deruleaza afaceri in domenii diferite de activitate. Desi unitatile respective pot avea o anumita independenta fata de organizatie, strategiile lor sunt strans corelate cu strategia comuna si pe cat posibil corelate intre ele pentru obtinerea unei sinergii. De asemenea, strategiile de afaceri depind de resursele alocate prin intermediul strategiei comune. Pe de alta parte strategiile de afaceri influenteaza strategia comuna furnizand informatii pertinente cu privire la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor in domeniile lor de activitate, termene de atingere a acestor obiective, modalitati de obtinere a competentei distinctive in domeniile specifice si implicit cai de crestere a sinergiei organizatiei. c) Strategiile functionale sunt cele corespunzatoare functiunilor din cadrul fiecarei unitati economice a organizatiei. Se pot identifica strategii functionale de cercetare-dezvoltare de productie, comerciale, financiar-contabile si de personal. Strategiile functionale sunt influentate de strategiile de afaceri si de strategia comuna si la randul lor le influenteaza pe acestea. Astfel, obiectivele strategiilor functionale sunt derivate din obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de alta parte o serie de informatii necesare elaborarii strategiilor de afaceri, MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 58 cu privire la resurse, termene, competenta distinctiva sunt preluate din strategiile functionale. 2) Dupa gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se pot identifica: a) strategii integrate; b) strategii independente. a) Strategiile integrate se elaboreaza de managerii intreprinderii impreuna cu reprezentantii supra-sistemelor din care fac parte. Este specific strategiilor de afaceri si functionale. Se urmareste corelarea activitatilor firmei cu cele ale organizatiei privita in ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul organizatiei. b) Strategiile independente se elaboreaza independent de catre managementul superior al firmei. Este specific strategiilor comune. 3) Dupa dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi: a) de dezvoltare; b) de consolidare; c) de redresare. a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din punct de vedere calitativ si cantitativ celor din perioada precedenta. Au in vedere potentialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu extern favorabil sau disponibilitatii unor resurse suficiente care sa sustina aceasta dezvoltare. b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din perioada precedenta. Au in vedere consolidarea pozitiei castigate pe piata prin cresterea calitatii si permanentizarea actualilor clienti. Se pot intalni in situatiile in care se preconizeaza o depreciere a conditiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopeaza investitiile riscante in dezvoltare si Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 59 prefera sa se pregateasca pentru perioadele mai dificile care urmeaza. c) Strategii de redresare - stabilesc obiective la nivelul celor realizate cu mai multi ani in urma, superioare celor din anul precedent. Sunt strategiile care urmaresc stoparea declinului firmei si incadrarea pe un trend ascendent. 4) Dupa natura obiectivelor si optiunilor strategice se pot identifica: a) strategii de privatizare; b) strategii de restructurare; c) strategii de specializare; d) strategii de diversificare; e) strategii informationale; f) strategii de joint-venture etc. a) Strategiile de privatizare urmaresc eficientizarea activitatii prin trecerea patrimoniului din proprietatea statului in proprietatea privata. Se cunoaste faptul ca, in general, intreprinderile de stat inregistreaza performante economice mai reduse decat cele private, datorita gestionarii ineficiente a resurselor, organizarii necorespunzatoare sau prevalarii unor obiective sociale (cum ar fi mentinerea locurilor de munca) in detrimentul celor economice. De aceea, in cele mai multe tari se prefera privatizarea intreprinderilor si cresterea concurentei. Este una din strategiile alese de statul roman in prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S-ului, actualul A.V.A.S este de finalizare cat mai urgenta a privatizarii intreprinderilor din economia romaneasca. b) Strategiile de restructurare urmaresc schimbarea totala sau partiala a domeniului de activitate si/sau redimensionarea si reorganizarea firmei in vederea cresterii eficientei. Cea mai mare parte a firmelor Romanesti, dupa 1989 aveau nevoie urgenta de restructurare, fie ca aceasta se realiza inainte sau MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 60 dupa privatizare. Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din considerente sociale, dar consecintele au fost mult mai grave. S-a dezvoltat blocajul financiar la nivelul intregii economii, multe firme au ajuns in stare de faliment, generand disponibilizari in masa, s-au realizat subventii masive din partea statului pentru acoperirea unor "gauri negre ale economiei" in loc ca banii respectivi sa fie utilizati pentru investitii, pentru crearea unor locuri de munca eficiente, care sa creeze valoare adaugata. Si firmele private au nevoie din cand in cand de restructurari, datorita aparitiei unor disfunctionalitati interne sau datorita schimbarilor produse in mediul ambiant. c) Strategiile de specializare au in vedere restrangerea gamei de produse fabricate si axarea pe acele produse pentru care detine un avantaj competitiv. Prin aceasta strategie se urmareste cresterea eficientei firmei prin sporirea productivitatii si reducerea cheltuielilor. Se dezvolta indeosebi in sectoarele caracterizate de o concurenta puternica. d) Strategiile de diversificare urmaresc largirea gamei de produse si/sau servicii comercializate. Se bazeaza pe forta financiara a societatii, disponibilitatea unor resurse financiare importante, rezerva de capacitate de productie si existenta unor specialisti cu cunostinte solide in domenii diferite de activitate. e) Strategiile informationale se axeaza pe reproiectarea sistemului informational al firmei, informatizarea societatii, automatizarea procesului de productie astfel incat sa creasca productivitatea si flexibilitatea firmei. f) Strategiile de joint-venture urmaresc asocierea cu un partener strain, care sa vina cu know-how, resurse financiare, piete de desfacere etc. 5) Dupa modul in care se urmareste realizarea avantajului competitiv, strategiile pot fi: Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 61 a) de eficienta; b) de calitate; c) de inovare; d) strategii comerciale. a) Strategiile de eficienta - urmaresc organizarea mai buna a fluxurilor de productie si a proceselor tehnologice astfel incat sa se reduca pierderile, sa creasca productivitatea pentru obtinerea unor costuri unitare de productie cat mai mici. Se are in vedere obtinerea avantajului competitiv dat de cel mai bun pret pe piata. b) Strategiile de calitate - dupa cum le spune si numele, pun accentul pe calitatea produselor realizate. Se urmareste obtinerea avantajului competitiv dat de cea mai buna calitate de pe piata. c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi produse si tehnologii, care sa le ofere avantaje competitive precum: cel mai bun produs, cele mai scazute costuri, cea mai mare flexibilitate. a) Strategiile comerciale - au in vedere gasirea celor mai buni furnizori, identificarea pietelor de desfacere, stabilirea nevoilor si preferintelor consumatorilor, promovarea produselor, asigurarea serviciilor post-vanzare etc. Se urmareste obtinerea unor avantaje competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerintele si preferintele pietei), cele mai bune servicii postvanzare, cea mai mare flexibilitate. 2.4 Deficiente strategice in firmele din Romania in procesul de elaborare si implementare a strategiilor in intreprinderile romanesti se pot distinge o serie de deficiente datorate pe de o parte factorilor de mediu si pe de alta parte echipei de elaborare si implementare a strategiilor. Dintre deficientele datorate factorilor de mediu putem aminti: - O insuficienta fundamentare a strategiilor datorita lipsei unor politici si strategii nationale si pe ramuri de activitate care sa MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 62 puna in evidenta directiile de dezvoltare ale tarii si ramurilor economice, tendintele si termenele de integrare europeana si regionala, parghiile utilizate de guvern pentru stimularea dezvoltarii unor sectoare, a intreprinderilor mici si mijlocii, pentru cresterea nivelului de trai etc. in anul 2000 s-a realizat pentru prima data dupa 1989 o strategie nationala care contureaza cateva directii de dezvoltare a tarii. - O alta deficienta a strategiilor este gradul mare de risc si incertitudine in atingerea obiectivelor strategice si/sau respectarea termenelor stabilite, datorita turbulentei mediului. Am putea spune ca un astfel de mediu este specific tarilor in tranzitie. Totusi, Romania este de departe lider in acest domeniu datorita instabilitatii legislative din ultimii zece ani, care a dat peste cap si cele mai bune strategii, elaborate de manageri experimentati. in discutiile avute cu directori ai unor societati straine acestia s-au plans ca este aproape imposibil sa realizeze o strategie in Romania deoarece la cel mult 4-5 luni aceasta trebuie ajustata si modificata. Este adevarat ca in conditiile managementului modern strategiile trebuie sa fie flexibile si sa se adapteze la modificarile factorilor de mediu. Totusi, in Romania aceste modificari sunt foarte frecvente si nu se manifesta la nivelul unor factori cu o dinamica crescuta intr-o economie normala cum ar fi concurenta, factorii tehnici si tehnologici ci la nivelul legislatiei, care in mod normal ar trebui sa aiba o stabilitate relativ ridicata. Chiar si autoritatile recunosc faptul ca unul dintre motivele principale de care se plang investitorii straini este instabilitatea legislativa si nu lipsa facilitatilor. Dintre deficientele datorate echipelor de elaborare si implementare a strategiilor putem evidentia: 1. Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firma. O serie de societati indeosebi din categoria celor mici si mijlocii, elaboreaza strategii pe perioade cuprinse intre 1-2 ani, ori, de Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 63 regula, strategiile jaloneaza evolutia viitoare a societatii pe o perioada mai lunga de timp, circa 3-5 ani. in literatura de specialitate exista doua abordari ale notiunii de politica de firma. O parte dintre specialisti considera ca politica stabileste viziunea de ansamblu asupra firmei si inglobeaza strategia. Operationalizarea strategiei se realizeaza prin intermediul tacticilor. Alti specialisti considera ca politicile sunt instrumente de operationalizare a strategiei, fiind similare cu notiunea de tactica din prima abordare prezentata. De aceea, pentru precizarea clara a componentei managementului strategic la care facem referire am folosit sintagma politica sau tactica. 2. Fundamentarea necorespunzatoare a strategiilor datorata: nerealizarii unor studii de diagnosticare care sa evidentieze cauzal starea actuala a organizatiilor; lipsei unor analize si evaluari a strategiilor anterioare; nerealizarii unor abordari corelative a organizatiei cu mediul in care isi desfasoara activitatea; elaborarii strategiilor fara sa se realizeze sau sa se identifice o serie de prognoze economice, politice, tehnice si tehnologice, demografice etc. lipsei unei corelari a strategiei organizatiei cu strategiile si politicile nationale si la nivel de ramura. 3. Aparitia unor divergente intre obiectivele, scopurile si misiunea organizatiei. in general prin obiectivele propuse se urmareste realizarea scopurilor precizate de misiunea firmei. 4. Formularea unor obiective care nu respecta o serie de trasaturi caracteristice esentiale. Pentru a putea fi indeplinite si realizarea lor sa aiba un efect bun asupra societatii, obiectivele trebuie sa indeplineasca urmatoarele trasaturi: sa fie realiste, adica sa poata fi indeplinite tinand cont de posibilitatile actuale si viitoare ale societatii; sa fie mobilizatoare, adica sa implice obtinerea unor rezultate superioare; sa fie comprehensibile in sensul formularii si prezentarii MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 64 lor astfel incat sa fie bine intelese de catre toate persoanele implicate; sa fie delimitate in timp prin precizarea perioadei de timp in care se urmareste realizarea lor; sa fie stimulatoare adica sa ia in considerare interesele si asteptarile tuturor persoanelor implicate. 5. Realizarea unor abordari statice a strategiilor, neluandu-se in considerare faptul ca, datorita schimbarilor profunde ale factorilor de mediu este necesar ca strategiile sa fie adaptate permanent. 6. Lipsa realizarii unor corelari intre strategia comuna, strategiile de afaceri si strategiile functionale la organizatiile complexe, care cuprind mai multe unitati cu obiecte de activitate diferite. intre cele trei tipuri de strategii exista o legatura organica, care impune ca elaborarea si implementarea lor sa se faca concomitent imbracand forma unui plan strategic general. Putem vorbi de o elaborare separata a unei strategii de afaceri sau a unei strategii functionale, atunci cand, datorita unor modificari fundamentale a unor factori de mediu a fost afectat substantial un anumit domeniu de activitate sau o anumita functiune si este necesara elaborarea unei noi strategii. Acestea insa trebuie sa se integreze in strategiile de nivel superior. Modificarea strategiilor functionale sau de afaceri este posibil sa genereze un val de schimbari la nivelul strategiilor superioare. 7. O alta deficienta majora datorata echipei de elaborare si implementare a strategiei se manifesta prin aplicarea necorespunzatoare a acestor strategii. Trebuie subliniat faptul ca o strategie se implementeaza prin intermediul politicilor si programelor care aprofundeaza si detaliaza strategiile pana la nivel de individ (loc de munca), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. Numai in acest mod strategia poate fi inteleasa si aplicata de executanti. Daca i se spune unui muncitor ca obiectivul societatii este sa dubleze cifra de afaceri in urmatorii trei ani, nu o sa stie niciodata ce are de facut si cum trebuie sa contribuie la realizarea acelui obiectiv. insa, daca i se Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 65 traseaza ca obiectiv individual sa prelucreze 50 de piese pe schimb atunci el va sti ce are de facut. 2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general in cele ce urmeaza vom lua in considerare o firma mare care are mai multe sucursale si filiale, cu locatii si domenii de activitate diferite. Datorita complexitatii obiectelor de activitate, dimensiunii firmei si eventual raspandirii geografice a unitatilor componente, trebuie acordata o atentie sporita procesului de elaborare si implementare a planului strategic astfel incat sa se realizeze o corelare a obiectivelor si actiunilor intreprinse. in felul acesta se asigura functionalitatea strategiei, realizarea sinergiei intre elementele componente si cresterea eficientei de ansamblu a organizatiei. Elaborarea si implementarea planului strategic general cuprinde trei etape (anexa 1), fiecare avand mai multe faze. Etapele sunt: I. Fundamentarea planului strategic; II. Elaborarea planului strategic; III. Implementarea planului strategic. I. Fundamentarea planului strategic inainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri si functionale trebuie sa se adune cat mai multe informatii cu privire la evolutia viitoare a factorilor exogeni la starea actuala a organizatiei si componentelor sale, precum si la modul in care organizatia a reusit sa-si indeplineasca obiectivele stabilite in strategiile anterioare. Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze: 1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare; 2. Analiza si evaluarea strategiilor anterioare. Prin parcurgerea acestor doua faze, se determina starea actuala a organizatiei. 3. Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliata a procesului de analiza a mediului extern al firmei este realizata in MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 66 capitolul III. Acum prezentam doar cateva dintre elementele care trebuie avute in vedere: a. Analiza strategiilor si politicilor nationale si la nivel de ramura; b. Identificarea si analizarea prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul in care opereaza firma; c. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing; d. Realizarea de studii ecologice si de impact asupra mediului; e. Analizarea strategiilor si politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizatie; f. Analizarea tendintelor existente pe plan mondial in ramura respectiva. II. Elaborarea planului strategic Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze: 1. Formularea misiunii organizatiei, a misiunilor unitatilor componente si a functiunilor acestora astfel incat sa formeze un sistem de misiuni interdependente care sa se sustina reciproc si sa vizeze realizarea misiunii organizatiei ca rezultat al sinergiei. 2. Precizarea obiectivelor strategice, formandu-se de asemenea un sistem de obiective strans corelate, pornind de la cel organizational catre cele derivate de gradul I, care sa urmareasca realizarea misiunilor propuse in prima faza. 3. Stabilirea directiilor strategice, se poate face fie ascendent, fie descendent dar obligatoriu trebuie sa se sustina reciproc si sa urmareasca atingerea sistemului de obiective stabilit anterior. 4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos in sus, adica de la nivel functiunilor catre organizatie, cu o eventuala supraveghere de la nivelul organizatiei pentru a se evita o supradimensionare a resurselor necesare. Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 67 5. Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor. De asemenea este indicat ca aceasta faza sa aiba o traiectorie ascendenta. 6. Realizarea sinergiei poate fi privita ca un rezultat al imbinarii corespunzatoare a celorlalte componente strategice pe diferite niveluri. 7. Stabilirea avantajului competitiv (competentei distinctive). Trebuie sa se realizeze pe baza misiunilor si obiectivelor stabilite anterior si sa fie sustinut de celelalte componente strategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferite niveluri se afla in stransa corelatie si trebuie sa duca la obtinerea avantajului competitiv la nivel de organizatie. 8. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri si a celor operationale prin imbinarea elementelor componente specifice. III. Implementarea planului strategic Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze: 1. Elaborarea politicilor si programelor care sa traseze obiectivele individuale si sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecarui loc de munca. Asa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face obligatoriu prin intermediul politicilor si programelor care aprofundeaza si detaliaza elementele componente ale strategiilor pana la nivel de individ (loc de munca), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen mai scurt. 2. Pregatirea implementarii politicilor si programelor, si, implicit a strategiilor. Aceasta faza presupune: trasarea si explicarea fiecarui titular de post a obiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor. Astfel, se urmareste asigurarea unei intelegeri adecvate de catre fiecare lucrator a ceea ce au de facut si de asemenea se urmareste inlaturarea eventualelor opozitii MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 68 vizavi de schimbarile propuse; asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare. 3. Remodelarea integrala sau partiala a subsistemelor din cadrul firmei. 4. Operarea schimbarilor strategice preconizate: tehnice - se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.; economice - concretizate in modificarea retelelor de distributie, conlucrarea cu noi furnizori etc.; umane - noi angajati sau eventual disponibilizari, reprofilari, scolarizari etc.; 5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor si strategiilor si motivarea corespunzatoare a personalului. 6. Conceperea si aplicarea unor modificari a programelor, politicilor si strategiilor. 2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic Rezultatele superioare obtinute de catre firmele care isi desfasoara activitatea pe baza managementului strategic au evidentiat importanta elaborarii si implementarii corespunzatoare a planurilor strategice. in prezent economia mondiala se afla intr-o continua schimbare. Datorita procesului de globalizare, favorizat si de dezvoltarea telecomunicatiilor, a Internetului si comertului electronic, firmele se confrunta cu o concurenta tot mai sporita. Viteza de propagare a informatiilor, de schimbare a tehnologiilor, de perfectionare a produselor devine din ce in ce mai mare. Toate acestea afecteaza, intr-o proportie mai mare sau mai mica viitorul oricarei firme, indiferent de marime, obiect de activitate sau zona geografica in care se afla. De aceea, pentru a nu fi prinsi nepregatiti de aceste schimbari si totodata pentru a valorifica de timpuriu oportunitatile oferite de mediul ambiant, tot mai multe firme abordeaza un management strategic, acordand o atentie sporita procesului de fundamentare, elaborare si implementare a Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei 69 planurilor strategice. Printre beneficiile generate de implementarea managementului strategic putem remarca: - se realizeaza o definire clara a scopului organizatiei; - se stabilesc obiective realiste si mobilizatoare care au la baza oportunitatile oferite de mediul ambiant, respectiv resursele disponibile si care pot fi atrase de societate; - se realizeaza derivarea obiectivelor fundamentale pana la nivel de individ. Astfel fiecare angajat din firma stie cu precizie ce se asteapta de la el. Totodata se poate realiza un control mai eficient bazat pe rezultate si se poate aplica un sistem motivational coerent; - se identifica cu claritate actiunile ce trebuie intreprinse de fiecare veriga organizatorica a firmei, pentru realizarea obiectivelor propuse; - se realizeaza o delimitare precisa a perioadelor de finalizare a diferitelor actiuni, permitand mentinerea unui ritm alert de munca, cu o eficienta sporita si realizarea unui control facil pe baza de grafice de realizari; - se creeaza o cultura organizationala bazata pe valori solide precum: eficienta, corectitudine, promptitudine, colaborare, inovare, anticipare, adaptare etc.; - se realizeaza o implicare crescuta a intregului personal in procesul de stabilire si realizare a obiectivelor; - se realizeaza o responsabilizare crescuta a personalului vizavi de performantele inregistrate in activitatile desfasurata; - se realizeaza o valorificare eficienta a resurselor firmei; - creste frecventa utilizarii managementului participativ in procesul decizional; - permite reproiectarea si eficientizarea sistemelor: organizatoric, informational, decizional si metodologic din cadrul firmelor etc. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 70 Concepte si notiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea firmei, obiectivele strategice, optiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv sau competenta distinctiva, strategie integrata, strategie independenta, strategie comuna, strategie de afaceri, strategie functionala, plan strategic. intrebari de evaluare a cunostintelor 1. Ce reprezinta managementul strategic? 2. Ce este o strategie? 3. Care sunt componentele unei strategii? 4. Care este tipologia strategiilor? 5. Ce este planul strategic? 6. Care sunt etapele de elaborare si implementare a planului strategic? 7. Care sunt fazele specifice fiecarei etape si ce presupun acestea? 8. Care sunt beneficiile generate de implementarea managementului strategic? CAPITOLUL III ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI Obiectivele urmarite: - intelegerea notiunii de mediu ambiant; - Cunoasterea structurii mediului ambiant; - intelegerea notiunii de mediu extern general; - intelegerea notiunii de mediu extern competitional; - intelegerea notiunii de grup strategic - Cunoasterea si intelegerea influentelor pe care le pot avea diferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei. Continut: 3.1 Mediul ambiant al firmei - prezentare generala; 3.2 Analiza mediului extern general si influenta sa asupra firmei; 3.3 Analiza mediului extern competitional si influenta sa asupra firmei; 3.4 Analiza grupurilor strategice si influenta lor asupra firmei. Concepte si notiuni cheie intrebari de evaluare a cunostintelor MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 72 3.1 Mediul ambiant al firmei - prezentare generala Procesul de analizare a mediului ambiant al firmei, asa cum am vazut in capitolul anterior, reprezinta o faza importanta in cadrul etapei de fundamentare a planului strategic. Firma este un sistem complex, aflat in stransa interactiune cu mediul extern sau mediul ambiant, in care isi desfasoara activitatea. Totodata economia contemporana si mediul ambiant privit in ansamblu se caracterizeaza printr-o "turbulenta" crescuta, obligand astfel firmele sa adopte un management flexibil, capabil sa reactioneze rapid la modificarile aparute. S-a demonstrat practic faptul ca, de-a lungul timpului, firmele care au fost capabile sa preintampine sau sa anticipeze schimbarile majore din mediul ambiant, astfel incat sa poata valorifica oportunitatile aparute si sa evite influentele negative, au supravietuit sau chiar au reusit sa-si creeze o serie de avantaje competitive, care le-a permis sa se dezvolte rapid. Pornind de la aceste considerente, inainte de a se trece la elaborarea planului strategic, se impune ca managementul firmei sa identifice si sa analizeze cu atentie factorii din mediul extern care influenteaza sau pot influenta activitatile si rezultatele firmei. Exista numeroase abordari in literatura de specialitate ale mediului ambiant. Unele sunt mai restrictive, altele mai cuprinzatoare. in ceea ce ne priveste, consideram ca definirea mediului extern este cu atat mai utila si eficienta cu cat surprinde si ia in considerare ansamblul elementelor si evenimentelor externe firmei, care influenteaza sau pot influenta in mod direct sau indirect intrarile, deciziile, activitatile si rezultatele intreprinderii. Din definitia prezentata se observa faptul ca mediul ambiant inglobeaza o mare varietate de factori cu influente diverse asupra activitatii si performantelor firmei. De aceea, consideram ca se impune realizarea unei analize secventiale prin gruparea factorilor de mediu in functie de puterea de influenta asupra firmei. Pornind de la aceasta idee, mediul ambiant poate fi descompus in urmatoarele trei mari Capitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei 73 subdiviziuni: a) Mediul extern general; b) Mediul extern competitional; c) Grupurile strategice. 3.2 Analiza mediului extern general si influenta sa asupra firmei Mediul extern general cuprinde factorii majori ai mediului ambiant, care actioneaza in mod concomitent asupra tuturor organizatiilor de pe piata analizata. Influenta elementelor componente ale acestui segment al mediului extern asupra firmei pot fi puternice, dar avand in vedere faptul ca au o actiune generala, la nivelul tuturor organizatiilor, inclusiv al concurentei, nu se pot crea avantaje competitive majore, care sa poata fi exploatate de firma analizata sau de ceilalti agenti economici. Factorii din mediul extern general actioneaza lent si pe termen lung asupra intreprinderii. Avand in vedere caracterizarea facuta anterior, se pot identifica mai multe categorii de factori apartinand mediului extern general: - Factori economici; - Factori manageriali; - Factori demografici; - Factori naturali; - Factori juridici; - Factori politici; - Factori socio-culturali; - Factori tehnici si tehnologici. Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natura economica cu actiune directa sau indirecta asupra firmei. in aceasta categorie includem: piata interna, piata externa, parghiile economicofinanciare, sistemul bancar, bursa de valori, etc. Orice analiza a mediului ambiant al unei firme incepe cu studiul pietei interne si externe, care furnizeaza informatii importante referitoare la nivelul si structura cererii, segmentele de piata existente, nivelul si MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 74 structura ofertei, preturi practicate, calitatea produselor si serviciilor, etc. Toate aceste informatii sunt vitale pentru managementul unei intreprinderi. De calitatea si cantitatea acestora depinde existenta si functionarea eficienta a oricarei firme care isi desfasoara activitatea intro economie de piata. Studierea pietei este o activitate care se desfasoara continuu din etapa in care se doreste infiintarea unei firme, pana la incetarea activitatii. Aceste studii se realizeaza de firme sau institutii specializate pe acest domeniu sau de catre personalul din departamentul de marketing al intreprinderii. Schimbarile aparute la nivelul pietei influenteaza in mod direct vanzarile societatii, amenintand existenta firmei sau din contra imbunatatindu-i pozitia pe piata. Astfel, introducerea pe piata a unor produse noi, mai competitive, de catre concurenta, reduce cererea pentru produsele firmei analizate. Aceleasi efecte le pot avea reducerile de pret practicate de catre concurenta, oferirea unor servicii suplimentare (livrare gratuita, cresterea termenului de garantie etc.), schimbarea preferintelor clientilor, intrarea pe piata a unor firme noi cu produse similare, care se adreseaza aceluiasi segment de piata etc. Dupa cum se poate observa, la nivelul pietei pot apare numeroase modificari, cu consecinte majore asupra firmei. in Romania postcomunista, una dintre deficientele majore ale firmelor a fost si inca mai este neadaptarea la cerintele pietei, ajungandu-se astfel la falimentarea acestora sau mai grav la crearea si dezvoltarea unor blocaje economice majore, care au afectat si intreprinderile viabile. Obisnuiti cu planul unic centralizat, care stabilea productia de realizat si asigura desfacerea, managerii intreprinderilor de stat au continuat sa realizeze aceleasi produse si servicii, devenite necompetitive datorita schimbarilor aparute in mediul ambiant. Consecinta directa si fireasca a fost diminuarea vanzarilor, cresterea stocurilor de produse finite si implicit imposibilitatea reluarii ciclului de productie datorita lipsei resurselor financiare. Avand in vedere influentele majore pe care le poate avea asupra viitorului firmei, in etapa de fundamentare a planului strategic, se impune sa se culeaga cat mai multe informatii despre piata pe care Capitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei 75 activeaza societatea sau pe care intentioneaza sa intre in perioada de derulare a strategiei. Odata dobandite aceste informatii se construiesc scenarii prin intermediul carora se determina influentele care pot fi produse asupra societatii, luand in calcul tendintele de evolutie a factorilor analizati. Tot in categoria factorilor economici intra parghiile economicofinanciare utilizate de catre stat intr-o economie de piata pentru realizarea programelor de guvernare si a strategiilor nationale. Aici se include dobanda de refinantare practicata de Banca Nationala, regimul taxelor si impozitelor, regimul subventiilor etc. Prin intermediul dobanzii de refinantare se influenteaza sistemul bancar, facilitand sau restrictionand accesul bancilor comerciale la rezervele Bancii Nationale. Astfel se stimuleaza sau se reduce volumul creditelor acordate de catre banci agentilor economici. in functie de marimea taxelor si impozitelor stabilite de catre organele administratiei publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse financiare mai mari sau mai mici pentru refinantarea activitatilor si/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftina sursa de finantare a intreprinderilor sunt subventiile. Acestea se acorda limitat si numai acelor ramuri economice de importanta strategica pentru o tara. Pe plan mondial, cele mai des intalnite subventii sunt cele acordate agriculturii sau firmelor care exporta. in functie de rezultatul obtinut in urma analizarii acestor factori, firma poate stabili daca apeleaza sau nu la credite, poate estima profiturile nete obtinute, cheltuielile cu importul sau exportul etc. Alaturi de sistemul bancar, intr-o economie de piata functionala, Bursa reprezinta o sursa importanta de finantare a intreprinderilor si in acelasi timp un barometru al starii de functionare a economiei. Prin emisiunea de actiuni si/sau obligatiuni, firmele pot obtine resurse financiare importante, la costuri reduse. Ca barometru economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri sau valoarea diferitelor actiuni indica starea de sanatate a economiei, ramurii sau intreprinderilor respective, oferind astfel oportunitati de investitii pentru firme si informatii utile despre concurenta. O alta categorie importanta de factori ai mediului extern general MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 76 sunt factorii manageriali. Acestia cuprind ansamblul elementelor de natura manageriala, exogene firmei, ce influenteaza direct sau indirect activitatea unitatii respective. in aceasta categorie putem include: sistemul de organizare al economiei nationale, mecanismele de control si supraveghere exercitate de diferite organizatii asupra firmelor, sistemul informational conceput la nivel national pentru culegerea si difuzarea informatiilor, politicile si strategiile nationale si sectoriale, metodele si tehnicile manageriale furnizate de stiinta, etc. Acesti factori au influente majore asupra constituirii si functionarii firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei nationale se realizeaza impartirea pe ramuri, subramuri si sectoare de activitate, cu organizari si reglementari specifice, care afecteaza in mod direct sau indirect intreprinderile din domeniile respective. Dupa cum am precizat anterior, unele sectoare, precum agricultura beneficiaza de subventii, in altele se pot acorda diferite scutiri la taxe si impozite etc. Acestea pot duce la migrarea unor firme existente catre domeniile respective de activitate sau la infiintarea unor noi intreprinderi. De asemenea subventiile se pot acorda unor subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de activitate (Ex: zootehnia in ansamblu sau doar pentru sectorul de crestere a ovinelor), ducand astfel la schimbari organizatorice si functionale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot fi influentati agentii economici din ramurile conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui si a carnii). La nivelul administratiei publice centrale si/sau locale se pot infiinta diferite organizatii menite sa ofere consultanta de specialitate firmelor. Un alt factor important din aceasta categorie il reprezinta mecanismele de control si supraveghere. O economie fara un sistem de control si supraveghere bine organizat duce la deteriorarea mediului de afaceri, prin denaturarea concurentei, inmultirea numarului de abuzuri si incalcari ale legilor, cu consecinte grave asupra firmelor corecte. in acelasi timp realizarea unui control exagerat al firmelor din partea organelor de stat poate duce la ingreunarea activitatilor operationale, supraincarcarea schemei de personal a intreprinderilor cu personal specializat in intocmirea de rapoarte, evidente contabile, control intern Capitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei 77 etc. in functie de modul de organizare al sistemului de control si supraveghere la nivel national se realizeaza o serie de modificari organizatorice si functionale in cadrul firmelor. De exemplu, informatizarea raportarilor obliga firmele sa se doteze cu calculatoare, reduce numarul raportarilor prin eliminarea informatiilor redundante, cu efecte pozitive supra diminuarii numarului personalului implicat in procesul de contabilizare si raportare. Un sistem de control si supraveghere eficient trebuie sa fie insotit de un mecanism de motivare pozitiva si negativa, adecvat, care sa recompenseze firmele care respecta legile, isi platesc taxele si impozitele la timp si sa sanctioneze pe cele care incalca reglementarile in vigoare. O influenta importanta asupra firmelor o are sistemul informational existent la nivel national. Acesta trebuie sa asigure o circulatie rapida si eficienta a informatiilor atat ascendent, de la firme catre organele administratiei centrale si locale, sub forma unor raportari, cat si descendent asigurand difuzarea informatiilor centralizate la nivel de subramuri, ramuri si pe ansamblul economiei. Informatii precum rata inflatiei, produsul intern brut, rata de crestere economica pe ansamblul economiei sau pe diferite sectoare de activitate, strategiile nationale si sectoriale, metode si tehnici de management etc., au influente semnificative asupra functionarii firmelor. Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce actioneaza direct sau indirect asupra firmelor. in aceasta categorie intra: numarul populatiei, structura pe sexe, varsta, pregatire profesionala, numarul populatiei ocupate, a populatiei active, durata medie de viata etc. Avand in vedere faptul ca in managementul modern resursa umana este considerata cea mai importanta resursa a firmei, analiza factorilor demografici capata o importanta din ce in ce mai mare. Pentru firme, populatia are un rol dublu: forta de munca si/sau consumatori finali directi sau indirecti. Privita ca forta de munca, numarul si structura populatiei pot constitui preocupari majore ale firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului de generatii dar si pe termen mediu si scurt, pentru asigurarea dezvoltarii MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 78 firmei si acoperirea migrarilor de personal de la o firma la alta. Sunt domenii de activitate in care valoarea fortei de munca este mult sporita datorita raritatii populatiei care dispune de cunostinte, calitati si aptitudini corespunzatoare profesiilor respective. Privita ca potential consumator, populatia asigura existenta firmei, dandu-i posibilitatea sa-si desfaca produsele si sa-si asigure resursele financiare necesare reluarii ciclului de productie. Pentru o serie de domenii de activitate, precum industria cosmeticelor, industria textila, segmentarea populatiei pe sexe si varste este deosebit de importanta. Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul, clima, vegetatia, fauna, relieful, etc. inca din faza de proiectare a unei intreprinderi si apoi in faza de constructie a acesteia se va tine seama de conditiile de relief si de clima, de necesitatea amplasarii acesteia in apropierea surselor de materii prime, de apa etc. Pentru domenii precum agricultura sau industria extractiva analiza si previzionarea evolutiei factorilor naturali sunt esentiale. Reducerea drastica a unor resurse naturale precum petrolul ar modifica substantial structura economiei mondiale ducand la disparitia sau reorientarea multor firme din domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, cu repercusiuni majore supra altor intreprinderi din ramuri conexe. in agricultura, neadaptarea culturilor la conditiile de mediu poate duce la falimentarea agentilor economici din domeniu. in conditiile actuale, cand criza de materii prime si resurse energetice imbraca noi dimensiuni, interdependentele dintre factorii ecologici si unitatile economice se multiplica si diversifica, reclamand un efort deosebit pentru cunoasterea si valorificarea lor de catre managementul microeconomic. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu cresterea uneori exorbitanta a preturilor, influenteaza costurile de productie, preturile de vanzare, profiturile si rata rentabilitatii a firmelor. Prin activitatea desfasurata, intreprinderea influenteaza si ea mediul natural, fie in sensul mentinerii si pastrarii acestuia, fie prin degradarea si poluarea lui. in ultima perioada se pune tot mai mult Capitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei 79 accentul pe exploatarea rationala a factorilor naturali si pe dezvoltarea unor intreprinderi ecologice capabile sa pastreze echilibrul ecosistemelor cu care interactioneaza. Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonantelor, decretelor, hotararilor, deciziilor, ordinelor si instructiunilor emise de institutii ale administratiei publice centrale si locale sau alte organizatii indreptatite sa emita astfel de acte juridice, care influenteaza sau pot influenta direct sau indirect infiintarea si functionarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii juridici asigura cadrul legal in care isi desfasoara activitatea intreprinderile. De aceea cunoasterea acestora nu este doar necesara dar si obligatorie pentru respectarea reglementarilor legale si evitarea sanctiunilor. Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natura politica care influenteaza in mod direct sau indirect functionarea firmelor. in aceasta categorie intra politica economica specifica partidului de guvernamant, politica sociala, politica externa, politica altor state si organisme internationale cu privire la Romania, firmele romanesti, forta de munca, circulatia marfurilor si a banilor etc. Spre exemplu o politica liberala incurajeaza mai mult libera initiativa, realizeaza o interventie mai redusa a statului in economie, promoveaza un regim de taxe si impozite mai redus in timp ce o politica sociala pune accent pe protectia sociala, reducerea somajului, fiscalitate mai ridicata pentru sustinerea programelor sociale etc. Acordurile intre state cu privire la evitarea dublei impuneri, circulatia libera a persoanelor, bunurilor si capitalurilor pot favoriza investitiile straine, migrarea fortei de munca, crearea unor piete noi de desfacere pentru produsele romanesti si in acelasi timp cresterea concurentei pe piata interna. in categoria factorilor socio-culturali intra structura sociala a populatiei, invatamantul, cultura, obiceiurile, traditiile specifice unui popor sau unor regiuni. invatamantul contribuie la imbunatatirea cunostintelor socio-profesionale ale populatiei si la dezvoltarea culturala, MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 80 oferind firmelor forta de munca mai bine pregatita. De asemenea, cultura, obiceiurile si traditiile sunt elemente de care trebuie sa tina seama firmele in procesele de organizare a muncii, de motivare, de productie si desfacere. Astfel este cunoscut faptul ca populatia din tarile asiatice (cel putin generatia mai in varsta) este mai muncitoare in comparatie cu cea europeana si americana, mai atasata fata de firma, considerand de multe ori intreprinderea mai importanta decat familia. in prezent, ca urmare a influentelor occidentale, se pare ca au loc modificari importante de cultura la nivelul generatiei tinere din Japonia, care este mult mai rebela, mai independenta si nu mai sunt asa de atasati fata de firma cum erau inaintasii lor. O serie de specialisti in management considera ca declinul economic al Japoniei din ultima perioada isi are originea in aceasta modificare de cultura, care a dus la pierderea unui avantaj competitiv major pe care il aveau firmele japoneze in comparatie cu cele americane si europene. Ca urmare, specialistii japonezi in managementul resurselor umane urmarind sa se adapteze la situatia nou creata, incearca sa impuna o atitudine noua a firmelor fata de proprii angajati, care se bazeaza pe motivare si mai putin pe atasamentul fata de intreprindere. Populatia din tarile latine este mai dinamica, mai superficiala, dar in acelasi timp mai creativa in timp ce populatia din tarile de origine germana este mai ordonata, inclinata spre munca de rutina, pe care o executa cu "precizie elvetiana". Toate aceste diferente necesita din partea managerilor abordari diferite si adaptari la specificul culturilor si traditiilor locale. Tot legat de cultura este cunoscut faptul ca in unele tari, religia sau traditiile interzic consumul unor alimente (ex: in tarile arabe nu se consuma carne de porc si sunt interzise bauturile alcoolice). Ca urmare o firma care ar incerca sa intre pe aceste piata cu astfel de produse ar intampina probleme foarte serioase. in categoria factorilor tehnici si tehnologici intra nivelul tehnic al utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe piata, cercetarile tehnice disponibile in literatura de specialitate si accesibile firmei, capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numarul si Capitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei 81 calitatea brevetelor si licentelor inregistrate etc. Toate acestea influenteaza gradul de inzestrare tehnica si ritmul innoirii produselor si tehnologiilor. in domenii precum industria echipamentelor electronice, telecomunicatii, industria medicamentelor etc. durata de viata a produselor si tehnologiilor este foarte redusa, obligand firmele la un proces de cercetare si adaptare continua la cerintele pietei si ofertele concurentei. 3.3 Analiza mediului extern competitional si influenta sa asupra firmei Cea de-a doua componenta a mediului ambiant este mediul extern competitional si cuprinde ansamblul firmelor ce se adreseaza aceluiasi segment de piata cu produse si/sau servicii similare sau substituibile precum si piata potentiala specifica acestora. Ca urmare intre intreprinderile care apartin mediului concurential se da o lupta directa pentru castigarea unei ponderi cat mai mari din aceiasi piata potentiala. De aici rezulta importanta analizei detaliate a acestui mediu in vederea identificarii riscurilor si oportunitatilor specifice. Pentru realizarea acestei analize se utilizeaza modelul elaborat de profesorul Michael Porter de la Universitatea Harvard. El identifica cinci forte majore care genereaza si controleaza starea competitionala dintre firmele ce apartin mediului extern competitional. Acestea sunt: - Gradul de rivalitate dintre companiile existente in mediul extern competitional; - Riscul intrarii pe piata a unor competitori noi; - Puterea de negociere a cumparatorilor; - Puterea de negociere a furnizorilor; - Amenintarea generata de produsele de substitutie. Aceste forte actioneaza concomitent si permanent asupra fiecarei firme din mediul extern competitional, amenintandu-i sau consolidandu-i MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 82 pozitia detinuta pe piata. De asemenea, trebuie tinut cont de faptul ca raportul de forte se modifica continuu ca urmare a actiunii factorilor din mediul extern general, a deciziilor si actiunilor firmelor si clientilor potentiali ce apartin mediului extern competitional. Din aceste considerente trebuie sa se realizeze o monitorizare permanenta a acestor forte. O firma aflata in piata incepe analiza mediului concurential prin studierea gradului de rivalitate dintre companiile existente pe piata. in aceasta etapa se identifica numarul si marimea concurentilor, realizandu-se o analiza a structurii competitionale a domeniului sau domeniilor de activitate in care actioneaza firma. in urma analizei se poate obtine o structura competitionala fragmentata sau consolidata. Structura fragmentata se caracterizeaza prin existenta pe piata a unui numar mare de firme mici si mijlocii, fara ca unele dintre ele sa fie dominante. Pe o asemenea piata se pot adopta strategii de marketing cu atacarea directa si indirecta a segmentului de piata apartinand concurentilor prin reduceri de pret, calitate crescuta a produselor, servicii conexe suplimentare (livrare prompta si gratuita, cresterea termenului de garantie, asistenta gratuita etc.), promovare agresiva etc. Structura consolidata se caracterizeaza prin faptul ca o firma sau un grup restrans de firme au putere dominanta pe piata. Daca firma in cauza detine puterea dominanta poate adopta o strategie de marketing cu atacarea directa a segmentului de piata al concurentei. in situatia in care nu detine o putere dominanta este indicata adoptarea unei strategii bazata pe atacuri indirecte ale concurentei, prin atragerea clientilor nemultumiti, prin oferirea unor servicii conexe suplimentare, identificarea unor noi segmente de piata etc. Gradul de competitie poate spori prin intrarea pe piata a unor concurenti noi. Printre potentialii competitori se afla companii care, desi nu au acelasi domeniu de activitate cu firmele din mediul extern competitional, pot patrunde oricand pe piata respectiva deoarece au potentialul tehnic, organizatoric si uman necesar. Reducerea riscului Capitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei 83 patrunderii unor competitori noi pe piata se realizeaza prin impunerea unor bariere de intrare pe piata. Acestea pot fi impuse de catre firmele existente, de administratia publica centrala sau locala sau de specificul domeniului de activitate. Cele mai importante bariere sunt: - loialitatea fata de o anumita marca de produse sau firma, castigata in timp datorita unei calitati foarte bune, traditiei etc. (ex: loialitatea unor clienti fata de autoturismele Mercedes, considerate ca fiind printre cele mai sigure si fiabile sau loialitatea fata de unele vinuri frantuzesti, cu traditie etc.); - economia de scala - permite firmei sau firmelor care o realizeaza sa practice preturi mici, care descurajeaza concurenta; - investitiile mari necesare pentru noii veniti in vederea patrunderii pe o anumita piata (ex: piata telecomunicatiilor fixe. Este cunoscut faptul ca pentru intrarea pe aceasta piata este nevoie de investitii substantiale pentru crearea retelei de telecomunicatii. De aceea in marea majoritate a tarilor s-au infiintat autoritati nationale de reglementare a comunicatiilor, care urmaresc dezvoltarea concurentei. Pentru aceasta s-au adoptat o serie de reglementari care obliga operatorul cu putere semnificativa pe piata sa realizeze interconectarea cu noii veniti, interzic subventiile incrucisate etc.); - know-how-ul, brevete, licente (ex: industria medicamentelor, industria chimica etc.); - bariere guvernamentale - in unele tari se mentine monopolul de stat pentru o serie de domenii considerate strategice (ex: industria de aparare, industria energetica etc.), sau se limiteaza numarul firmelor care au dreptul de a opera in anumite domenii. Pe langa aceste bariere legale se mai pot intalni o serie de bariere ilegale, care intra in categoria practicilor anticoncurentiale si sunt pedepsite de lege. Privind la nivel macroeconomic, pentru a avea o economie de piata functionala trebuie sa se incerce diminuarea sau eliminarea barierelor de orice natura, urmarindu-se dezvoltarea concurentei. De aceea in multe tari are loc interventia statului pentru a MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 84 limita aceste bariere. O alta forta importanta care se manifesta in mediul competitional este puterea de negociere a cumparatorilor. Pentru fundamentarea unei strategii de marketing pertinente, fiecare firma trebuie sa analizeze cu atentie care sunt potentialii clienti ai produselor sau serviciilor comercializate si care este puterea de negociere a acestora. in general daca numarul clientilor este mare sau foarte mare si sunt de dimensiuni mici (luati individual nu au o pondere mare in cifra de afaceri a firmei furnizoare), atunci puterea de negociere detinuta de acestia este mica. in aceste conditii furnizorul are o libertate mai mare de miscare in ceea ce priveste stabilirea preturilor, calitatea produselor sau serviciile conexe. Bineinteles, toate acestea pot varia in anumite limite, fiind conditionate si de concurenta existenta pe piata. Pentru a intelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui magazin care vinde paine. in general acesta se adreseaza cumparatorilor persoane fizice, care sunt multi ca numar iar ponderea individuala in cifra de afaceri a magazinului este foarte mica. Ca atare puterea de negociere a clientilor este mica si accepta pretul impus de furnizor. Daca magazinul in cauza este singurul din zona atunci are o libertate mare in stabilirea pretului. Daca insa in zona respectiva mai sunt si alte magazine care comercializeaza paine, atunci puterea de negociere a cumparatorilor creste iar libertatea de miscare a magazinului in stabilirea pretului scade, existand posibilitatea unei migrari masive a clientilor catre concurenta. Ca o concluzie se pot identifica urmatoarele situatii in care puterea de negociere a cumparatorilor este mare: - pe piata sunt multi furnizori de dimensiuni mici iar clientii sunt putini si de dimensiuni mari (ex: producatorii de piese auto din Romania sunt in numar mare, in timp ce producatorii de autoturisme sunt putini - Dacia si Daewoo); - cumparatorii solicita cantitati mari de produse si pot negocia pe ansamblu pretul lor (ex: hipermarketurile, lanturile de magazine cash&carry deoarece cumpara Capitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei 85 cantitati mari de produse de la proprii furnizori obtin de regula preturi mici); - concurenta pe piata respectiva este foarte mare ca urmare cumparatorii isi exercita puterea de negociere pentru obtinerea unor preturi cat mai mici; - cumparatorii au capacitatea sa realizeze o integrare pe verticala. in aceste conditii furnizorul nu ar pierde doar un client important, ci s-ar confrunta cu un concurent puternic, capabil sa ii ia si ceilalti clienti. Dupa cum se stie o firma pentru a putea avea iesiri trebuie sa-si asigure intrari de calitate la preturi accesibile. Ca atare, pe langa piata din aval, trebuie sa analizeze cu atentie piata din amonte sau piata furnizorilor. Pe aceasta piata se manifesta cea de a patra forta a mediului extern competitional - puterea de negociere a furnizorilor. Se poate aprecia ca furnizorii au putere mare de negociere in urmatoarele situatii: - furnizorii sunt putini iar clientii sunt multi si de dimensiuni mici; - produsele sunt puternic diferentiate, astfel incat este dificil pentru cumparatori sa treaca de la un furnizor la altul; - ponderea clientului in cifra de afaceri a furnizorului este redusa. Concurenta de pe o piata poate fi accentuata de firmele care realizeaza produse de substitutie. Acestea pot inlocui produsele realizate de firmele aflate in mediul extern competitional, deoarece satisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi substituita cu ceaiul negru. Ieftinirea videoconferintelor duce la reducerea calatoriilor. in acest caz serviciul de transport este substituit de cel de telecomunicatii. Desi la prima vedere o parte dintre produsele substituibile par a se adresa unor segmente de piata diferite, sau satisfac nevoi diferite, la modificari substantiale de pret, calitate, accesibilitate (se afla la distanta mai mare), clientii isi pot schimba preferintele. De exemplu vara cand MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 86 pretul bauturilor racoritoare creste foarte mult sunt multe persoane care le inlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele verde. De aceea, cand se gandesc sa realizeze modificari de pret, calitate, servicii conexe, firmele, pe langa concurenta directa trebuie sa ia in considerare furnizorii de produse substituibile si sa analizeze pragul de suportabilitate al clientilor potentiali (limita maxima a modificarilor negative pe care clientul o accepta fara sa migreze catre alte produse). 3.4 Analiza grupurilor strategice si influenta lor asupra firmei Cea de a treia componenta a mediului ambiant o reprezinta grupurile strategice. Acestea exercita influenta cea mai puternica asupra firmei, incluzand ansamblul intreprinderilor cu care se intra in competitie directa. Companiile componente ale unui grup strategic au acelasi obiect de activitate, sunt, in general, de marime sensibil egala, adopta strategii similare si se adreseaza unor segmente de piata comune. Este important sa subliniem faptul ca in cadrul aceluiasi grup, strategiile folosite se aseamana foarte mult in ceea ce priveste abordarile esentiale (tehnologiile folosite, politici de preturi, canale de distributie, controlul calitatii etc.), dar ele difera de la un grup la altul. Concluzionand, se pot distinge urmatoarele idei: - Competitorii principali ai unei companii sunt membrii grupurilor strategice. De aceea, intensitatea competitiei intr-un grup strategic este mai mare decat cea existenta intre companiile din cadrul aceluiasi mediu extern competitional dar din grupuri diferite; - Cu cat strategia si marimea companiilor apartinand diferitelor grupuri strategice sunt mai apropiate, cu atat creste mai mult intensitatea competitiei dintre grupuri; - Aplicarea modelului celor cinci forte la grupuri diferite conduce la rezultate diferite. in general, in cadrul unui mediu industrial exista un numar mic de grupuri strategice. De exemplu, in industria produselor farmaceutice exista doua grupuri strategice mai importante. Un prim grup este format Capitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei 87 de firmele Merck, Pfizer, Eli Lillz si altele similare, care se caracterizeaza prin investitii masive in cercetare si dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat, urmarind obtinerea unor venituri importante in urma brevetarii descoperirilor realizate. Acesta sar putea numi grup lider sau conducator deoarece sunt "deschizatori de drumuri" si isi asuma riscurile inerente cercetarilor. Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup imitator, deoarece el cumpara brevetele si fabrica medicamentele cu costuri de productie cat mai mici. in cadrul acestui grup format din companii precum Marion Labs, Carter Wallace si ICN Pharmaceuticals, competitia se axeaza indeosebi pe preturi. Avand in vedere ca realizeaza produse similare sau aceleasi produse, prin achizitionarea brevetelor de la firmele din primul grup, obiectivul urmarit este reducerea cat mai mult a costurilor de productie astfel incat sa poata comercializa produsele la preturi competitive. Concepte si notiuni cheie: firma, mediul ambiant, mediul extern general, mediul competitiona, grupuri strategice, factori economici, factori manageriali, factori demografici, factori naturali, factori juridici, factori politici, factori socio-culturali, factori tehnici si tehnologici, puterea de negociere a cumparatorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bariere de intrare pe piata, produse de substituire. intrebari de evaluare a cunostintelor: 1. Ce este mediul ambiant? 2. Care este structura mediului ambiant? 3. Ce intelegeti prin mediul extern general? 4. Care sunt principalele tipuri de factori specifici mediului extern general? 5. Cum influenteaza factorii din mediul extern general strategia unei societati comerciale? 6. Ce este mediul extern competitional? 7. Ce se intelege prin puterea de negociere a cumparatorului, respectiv a furnizorului? 8. Cum influenteaza puterea de negociere a MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 88 cumparatorilor, respectiv a furnizorilor strategia firmelor? 9. Care sunt principalele bariere de intrare pe piata? 10. Ce sunt grupurile strategice? CAPITOLUL IV ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC AL FIRMEI Obiectivele urmarite: - Cunoasterea si intelegerea notiunii de organizare procesuala; - Cunoasterea functiunilor firmei si continutul acestora; - Cunoasterea si intelegerea notiunii de organizare structurala; - intelegerea diferentei dintre organizarea structurala formala si informala; - intelegerea notiunilor de structura organizatorica si organigrama; - Cunoasterea etapelor procesului de reproiectare a structurii organizatorice. Continut: 4.1 Organizarea procesuala 4.2 Organizarea structurala 4.3 Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric Concepte si notiuni cheie intrebari de evaluare a cunostintelor MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 90 Privind firma in viziune sistemica, aceasta cuprinde patru mari subsisteme interdependente, supuse in permanenta actiunilor diferitilor factori ai mediului ambiant. Acestea sunt: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informational; - subsistemul decizional; - subsistemul metodologic. Abordarea sistemica are avantajul ca scoate in evidenta complexitatea si dinamismul structurilor, relatiilor si activitatilor dintr-o intreprindere si diversitatea interactiunilor dintre acestea pe de o parte, si firma si supra-sistemele din care face parte aceasta, pe de alta parte. Adoptarea managementului strategic intr-o firma presupune acordarea unei atentii sporite functionarii corespunzatoare, pe termen lung, a tuturor subsistemelor din cadrul organizatiei. Numai astfel, sistemul privit in ansamblul sau, inregistreaza performante ridicate. De asemenea, componentele sistemului se afla intr-o stransa interdependenta, astfel ca modificarile care se aduc la nivelul unui subsistem genereaza, de cele mai multe ori ajustari la nivelul celorlalte. Dupa cum am vazut in capitolul II, in etapa de elaborare a planului strategic, o faza importanta o reprezinta dimensionarea resurselor. Acestea pot fi: - umane (numar, pregatire, specializare, pondere posturi de management in ansamblul posturilor etc.); - financiare (precizarea sumelor, precizarea provenientei acestora etc.); - informationale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, surse de provenienta etc.); - materiale (masini si utilaje folosite, mod de organizare a acestora - tehnologia aleasa etc.). Pentru dimensionarea acestor resurse se apeleaza la sistemul informational, sistemul organizatoric, sistemul decizional si sistemul metodologic din cadrul firmei. Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 91 in etapa de implementare a planului strategic se elaboreaza politicile si programele specifice. Pentru operationalizarea acestora este nevoie sa se asigure o anumita structura si functionalitate pentru cele patru subsisteme. De aceea, in planul strategic este prevazuta o faza distincta, care presupune analizarea functionalitatii acestor subsisteme prin prisma nevoilor generate de strategia formulata si reproiectarea lor astfel incat sa permita realizarea obiectivelor propuse. Avand in vedere importanta celor patru subsisteme in procesul de operationalizare a managementului strategic, in capitolele IV, V, VI si VII am realizat o prezentare si o metodologie de analiza si reproiectare a acestora. Subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuala si structurala a firmei. 4.1 Organizarea procesuala Prin acest tip de organizare se asigura descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in componente simple (operatiuni, timpi, miscari) si regruparea lor dupa anumite criterii in vederea repartizarii catre personalul unitatii pentru a fi indeplinite. in procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de munca se pot utiliza urmatoarele criterii: - natura obiectivelor de realizat; - gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar; - pregatirea profesionala a personalului; - metodele si tehnicile ce vor fi utilizate in activitatea manageriala; Componentele organizarii procesuale sunt: - functiunile intreprinderii; - activitatile; - atributiile; - sarcinile. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 92 Prin functiune se intelege totalitatea activitatilor omogene sau cu caracter complementar care urmeaza a fi realizate de persoane cu anumita specializare, utilizand anumite metode si tehnici pentru indeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu functiunea comerciala. Activitatea se defineste prin totalitatea atributiilor omogene sau inrudite ce sunt atribuite personalului cu o anumita specializare, in vederea indeplinirii unui obiectiv derivat de gradul II. Spre exemplu activitatea de marketing sau de aprovizionare din cadrul functiunii comerciale. Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor ce urmeaza a fi executate de personal cu o specializare ingusta in vederea indeplinirii unui obiectiv specific. Se executa periodic si uneori continuu. De exemplu atributia de analiza a concurentei, care ii revine unei parti a personalului care desfasoara activitatea de marketing. Sarcina este componenta de baza a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu ce trebuie realizat de catre o persoana in vederea indeplinirii unui obiectiv individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a studia preturile practicate de concurenta la produsele similare cu cele realizate de firma in cauza. Dupa cum se poate observa, functiile, atributiile si sarcinile formeaza un sistem piramidal avand la baza sarcinile iar in varf functiunea aferenta (fig. 4.1). Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 93 Fig. 4.1 Sistemul piramidal functiune-activitati-atributii-sarcini De-a lungul timpului au fost identificate si definite diferite functiuni ale firmei de catre o serie de specialisti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a identificat urmatoarele functiuni: tehnica; financiara; contabila; comerciala; de securitate; de personal; administrativa. Analizand continutul acestora din punct de vedere al activitatilor, atributiilor si sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibilitati de unire a unora si s-a remarcat absenta unor activitati specifice intreprinderilor. Astfel functiunea de personal si functiunea administrativa cuprind multe activitati comune. in functiunea financiara si functiunea contabila se Activitati Functiune Atributii Sarcini MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 94 regasesc activitati omogene. De asemenea, nu sunt identificate activitatile referitoare la productie, functiunea tehnica avand un spatiu de manifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat faptul ca functiile formulate de Fayol nu cuprind activitati si atributii ale firmei privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adeptii scolii sistemice au formulat urmatoarele cinci functiuni ale intreprinderii, care elimina deficientele anterioare: 1) functiunea de cercetare - dezvoltare; 2) functiunea de productie; 3) functiunea financiar contabila; 4) functiunea comerciala; 5) functiunea de personal. 1) Functiunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii, prin intermediul carora se asigura dezvoltarea acesteia. in cadrul acestei functiuni putem identifica urmatoarele activitati: - previziune; - conceptie tehnica; - conceptie manageriala. Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se elaboreaza proiectele strategiilor si politicilor firmelor, concretizate in planuri si programe defalcate calendaristic si pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin intermediul acestei activitati se pun bazele managementului strategic. Activitatea de conceptie tehnica cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se realizeaza cercetarea fundamentata si aplicativa in domeniul tehnic, in cadrul firmei. Din pacate in tara noastra sunt foarte putine firme care desfasoara aceasta activitate, afectand negativ competitivitatea acestora pe piata. Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 95 Cercetarea fundamentala presupune desfasurarea unor activitati cu scopul de a imbogati patrimoniul general al stiintei. Cercetarea aplicativa cuprinde activitati prin intermediul carora se rezolva o serie de probleme cerute de procesul de productie desfasurat in cadrul intreprinderii. Activitatile de cercetare fundamentala si aplicativa in domeniul tehnic pot avea ca obiective: descoperirea unor legitatii, formularea unor principii, crearea si dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea unor proiecte privind atragerea in circuitul economic a unor noi resurse materiale si energetice, etc. La nivelul intreprinderii pentru desfasurarea activitatii de cercetare pot fi intalnite compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetari si incercari continuand cu centre de cercetare si dezvoltare tehnologica si ajungand la institute specializate in cercetare stiintifica. Activitatea de conceptie manageriala cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se realizeaza cercetarea fundamentala si aplicata in domeniul managementului in cadrul firmei. Activitatile de cercetare fundamentala si aplicativa in domeniul managementului pot avea ca obiective: descoperirea unor legitatii, formularea unor principii de management in general sau specifice diferitelor subsisteme ale acestuia, crearea si dezvoltarea unor noi sisteme, metode si tehnici de management, adaptarea si aplicarea celor existente etc. 2) Functiunea de productie cuprinde ansamblul activitatilor din cadrul intreprinderii, prin care are loc combinarea si transformarea resurselor materiale in produse finite, semifabricate si servicii, se creeaza nemijlocit conditiile tehnico-materiale, organizatorice si de servire necesare desfasurarii fabricatiei in bune conditii. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 96 in functie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii in produse finite si semifabricate, activitatile se impart in activitati de baza si auxiliare. Activitatile de baza sunt cele care participa nemijlocit la transformarea obiectului muncii in produse finite si semifabricate. in aceasta categorie intra activitatea de fabricatie, control tehnic de calitate etc. Atributiile specifice acestor activitati sunt variate. Ele difera de la o firma la alta in functie de obiectul de activitate, tehnologia aleasa, modul de organizare s.a. De exemplu intr-o fabrica producatoare de autoturisme se pot intalni urmatoarele atributii: prelucrarea mecanica a tablei in vederea obtinerii caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea motorului, montarea usilor, a sasiului, rotilor etc. Activitatile auxiliare nu contribuie in mod nemijlocit la transformarea obiectului muncii in produse finite si semifabricate ci asigura conditiile tehnico materiale si de servire necesare desfasurarii activitatilor de baza. in aceasta categorie intra activitati de intretinere si reparare a utilajelor si instalatiilor, activitati de productie si intretinere a sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor, activitati de productie si transport a diverselor feluri de energie etc. in functie de natura proceselor de munca desfasurate, in cadrul functiunii de productie se disting urmatoarele activitati principale: - programarea, lansarea si urmarirea productiei - cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora: o se stabilesc tipul de produse si servicii care urmeaza sa fie realizate in anumite perioade de timp, precum si cantitatile aferente acestora, cu respectarea anumitor tehnologii, fluxuri tehnologice si consumuri normate de materii prime si forta de munca; o se intocmesc o serie de documente si instructiuni de realizare a productiei, care se distribuie executantilor; o se verifica modul de realizare a productiei si de respectare a documentatiei si instructiunilor specifice; Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 97 - fabricatia - cuprinde ansamblul atributiilor prin care are loc transformarea materiilor prime, materialelor si semifabricatelor in produsele finite si serviciile care constituie obiectul de activitate de baza al firmei; - controlul tehnic de calitate - cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se verifica calitatea resurselor materiale si a produselor finite prin compararea lor cu standardele si normele de calitate stabilite in prealabil; - intretinerea si repararea utilajelor - cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se urmareste mentinerea echipamentelor de productie in stare buna de functionare, prin preintampinarea si eliminarea efectelor uzurii fizice si in masura posibilului, a celei morale; - productia auxiliara - cuprinde ansamblul atributiilor prin intermediul carora se urmareste asigurarea conditiilor pentru buna desfasurare a activitatilor de baza in cadrul firmei. Aceasta functiune cunoaste o continua dezvoltare datorita cerintelor mediului ambiant si rezultatelor obtinute in urma activitatii de cercetare - dezvoltare. 3) Functiunea financiar - contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare procesului de productie si dezvoltarii firmei precum si evidenta valorica a fenomenelor economice din cadrul acesteia. Din definitia functiunii rezulta ca in cadrul acesteia se desfasoara urmatoarele activitati: - financiara; - contabila; - de control financiar de gestiune. Activitatea financiara inglobeaza ansamblul atributiilor prin care se determina necesarul de resurse financiare si se procura acestea in vederea realizarii in bune conditii a obiectivelor stabilite. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 98 Activitatea contabila cuprinde ansamblul atributiilor prin care se inregistreaza si evidentiaza valoric resursele materiale si financiare din firma. Activitatea de control financiar de gestiune are in vedere desfasurarea atributiilor prin care se verifica respectarea normelor legale si regulamentele si instructiunile interne cu privire la evidenta, utilizarea si gestionarea resurselor materiale si financiare ale firmei. 4) Functiunea comerciala cuprinde ansamblul activitatilor prin intermediul carora se urmareste o cat mai buna integrare a firmei in mediul ambiant, asigurandu-se intrari de materii prime si materiale de calitate, la preturi accesibile, adaptarea iesirilor de produse si servicii la cerintele pietei si asigurarea desfacerii productiei. in cadrul acestei functii se pot distinge urmatoarele activitati: a) activitate de marketing; b) activitate de aprovizionare cu materiale si resurse energetice; c) activitate de desfacere (vanzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de catre intreprindere. a) Activitatea de marketing are un caracter complex si se poate desfasura pe piata din amonte si din aval. Marketingul pe piata din amonte are ca obiectiv identificarea surselor de aprovizionare, determinarea nivelului cererii si ofertei de resurse materiale si energetice, inregistrarea fluctuatiilor preturilor pe piata furnizorilor, situatia concurentei pe aceasta piata, conditiile specifice de livrare a resurselor materiale si energetice pe diverse piete sau de catre diversi furnizori. Activitatea de marketing pe piata din aval presupune identificarea pietei potentiale pentru produsele si serviciile realizate de firma, realizarea segmentarii pietei dupa diferite criterii, identificarea si monitorizarea permanenta a preferintelor consumatorilor in vederea adaptarii corespunzatoare a ofertei, identificarea si analizarea Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 99 concurentei, identificarea celor mai adecvate canale de promovare a produselor, promovarea produselor etc. b) Activitatea de aprovizionare cu materiale si resurse energetice presupune alegerea furnizorilor, testarea credibilitatii acestora, negocierea si incheierea contractelor de aprovizionare, transportul materialelor si a altor resurse de catre intreprinderea consumatoare, elaborarea de planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea nivelului stocurilor de resurse materiale si a metodelor de urmarire si control a acestora, asigurarea gestionarii resurselor materiale si energetice in depozite, organizarea alimentarii cu materiale si alte resurse a consumatorilor interni. c) Activitatea de desfacere (vanzare) a produselor finite sau a serviciilor prestate de catre intreprindere, ca si cea de aprovizionare, se bazeaza in mare parte pe activitatea de marketing, cu deosebirea ca aprovizionarea valorifica informatiile oferite de marketingul de pe piata din amonte, in timp ce desfacerea pe cele specifice pietei din aval. Aceasta activitate presupune stabilirea relatiilor cu principalii consumatori si concretizarea acestora in contracte de vanzare - cumparare, elaborarea programului de desfacere si fundamentarea acestuia pe baza volumului total de desfacere, a stocurilor initiale de produse finite si a stocurilor finale de produse finite, denumite si stocuri de desfacere, organizarea retelei de distributie, organizarea de magazine proprii de desfacere, asigurarea serviciilor post vanzare, transport, garantie, service. 5) Functiunea de personal cuprinde ansamblul atributiilor care urmaresc asigurarea resurselor umane in cantitatea si structura ceruta de complexitatea proceselor de munca specifice firmei, precum si utilizarea, dezvoltare si motivarea corespunzatoare a acestora. Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea si desfasurarea proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregatirii profesionale a personalului, asigurarea MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 100 unor reciclari si perfectionari pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competentei profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare si de motivare, care sa determine cointeresarea personalului in realizarea sarcinilor si atributiilor. Dupa cum se poate observa, componenta si structura functiunilor intreprinderii este complexa si diversificata. De asemenea trebuie remarcat faptul ca intre functiunile intreprinderii se manifesta o puternica interdependenta si un schimb permanent de resurse (informationale, materiale, financiare, umane). La inceputul managementului stiintific, atat specialistii, cat si practicienii, acordau o atentie sporita functiunii de productie. Treptat insa, odata cu aparitia societatii de consum si a supraproductiei a aparut problema desfacerii produselor realizate. De asemenea resursele materiale au devenit din ce in ce mai rare si era nevoie de eforturi sustinute si bine organizate pentru procurarea acestora la preturi si calitati corespunzatoare. Ca urmare functiune comerciala a capatat o importanta tot mai mare. Din pacate la noi in tara sunt foarte multi manageri care au ramas la vechea conceptie si produc fara sa aiba asigurata desfacerea, nu organizeaza compartimente de marketing functionale care, asa cum am vazut, asigura informatii vitale celorlalte activitati din cadrul functiunii comerciale si firmei in ansamblul sau. Rezultatul este vizibil, realizarea productiei pe stoc, falimentarea firmelor si/sau generarea blocajelor financiare in economie. 4.2 Organizarea structurala Aceasta reprezinta a doua componenta a organizarii firmei. Ea se bazeaza in mare masura pe rezultatele organizarii procesuale. Are in vedere repartizarea pe posturi, functii si compartimente a activitatile, atributiile si sarcinile stabilite prin organizarea procesuala, astfel incat sa se poata indeplini sistemul de obiective al firmei. Din punct de vedere al implicarii conducerii firmei in procesul de organizare, organizarea structurala poate fi: Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 101 - formala; - non-formala sau informala. 4.2.1 Organizarea structurala formala a) Organizarea structurala formala se concretizeaza in structura organizatorica a firmei. Aceasta poate fi definita prin ansamblul de persoane, verigi structurale si relatii specifice, stabilite de catre managementul de nivel superior al firmei, astfel incat sa asigure premizele organizatorice de indeplinire a obiectivelor intreprinderii. intreprinderea poate fi privita ca sistem. in acest caz structura organizatorica se poate definii prin ordinea relativ stabila, calitativ determinata a conexiunilor dintre componentele sistemului, impusa prin reglementari emise de conducerea societatii. Organizarea structurala a firmelor este considerata "sistemul osos" al acesteia. De calitatea ei depinde functionalitatea si performantele organizatiei. in literatura de specialitate se delimiteaza urmatoarele componente specifice organizarii structurale formale: - posturile; - functiile; - compartimentele; - nivelele ierarhice; - ponderile ierarhice; - relatiile structurale sau organizatorice. Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini, competente si responsabilitati in vederea repartizarii lor unei persoane, denumita titular de post. in functie de specificul obiectivelor, postul presupune desfasurarea unor procese de munca care pot fi de executie sau de conducere. Pentru indeplinirea obiectivelor individuale si sarcinilor atribuite, MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 102 fiecare post dispune de o anumita competenta, manifestata prin autoritatea formala si profesionala iar titularul postului trebuie sa-si asume anumite responsabilitati specifice pozitiei pe care o ocupa in cadrul firmei. Autoritatea formala este atribuita titularului postului de catre managementul de nivel superior, si specifica mijloacele pe care acesta le are la dispozitie pentru indeplinirea sarcinilor si realizarea obiectivelor individuale. Autoritatea formala poate fi de doua feluri: 1) ierarhica 2) functionala. 1) Autoritatea formala ierarhica - permite titularului de post sa influenteze in mod direct si indirect activitatile si deciziile subordonatilor prin elaborarea unor decizii, indicatii, ordine ce privesc realizarea unor sarcini. 2) Autoritatea formala functionala - asigura titularului de post posibilitatea de a stabili conditii, regulamente prin intermediul carora sa se specifice cum pot fi indeplinite sarcinile si obiectivele, fara insa a avea posibilitatea de a le impune in mod direct altor persoane din cadrul firmei. Acestea sunt prezentate si supuse aprobarii unor manageri care, prin autoritatea ierarhica de care dispun acestia din urma, le pot impune diferitilor subordonati. Autoritatea profesionala - se defineste prin nivelul de cunostinte profesionale, experienta acumulata de catre titularul de post astfel incat sa poata face fata sarcinilor ce-i revin. Aceasta reprezinta sau ar trebui sa reprezinte suportul autoritatii formale. Responsabilitatea - poate fi definita prin obligatia de a indeplinii toate sarcinile atribuite in conditiile si cu rezultatele cerute. Pe baza responsabilitati se pot acorda stimulente materiale si morale sau se pot aplica sanctiuni titularului de post. Functia - cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de vedere al caracteristicilor principale. Asemanator postului si functia poate fi de executie si de conducere sau manageriala. Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 103 Compartimentul - grupeaza posturi care desfasoara sarcini cu caracter omogen sau complementar pentru a asigura realizarea acelorasi obiective derivate, specifice unui anumit domeniu bine delimitat, care isi desfasoara, de regula, activitatea pe acelasi amplasament si intre care se manifesta relatii organizatorice stranse si frecvente. Exemple de compartimente pot fi: compartimentul de marketing, de aprovizionare, de contabilitate etc. Ele pot lua forma unor ateliere, servicii, sectii, laboratoare, birouri etc. in functie de specificul preponderent al posturilor care alcatuiesc compartimentele, acestea pot fi operationale sau functionale. Compartimentele operationale se caracterizeaza prin faptul ca realizeaza sau participa la realizarea obiectului de activitate al firmei prin transformarea nemijlocita a obiectului muncii in produs finit sau prin asigurarea conditiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare fabricarii produselor sau prestarii serviciilor. in categoria acestora intra compartimentele de aprovizionare, desfacere, transport, sectiile de productie, atelierele de intretinere si reparatii etc. Compartimentele functionale se caracterizeaza prin faptul ca pregatesc deciziile pentru managementul de nivel superior si mediu al firmei si acorda asistenta de specialitate compartimentelor operationale precum si celorlalte compartimente functionale din cadrul intreprinderii. in aceasta categorie pot fi incluse urmatoarele compartimente: marketing, organizare, engeneering, conceptie tehnica, etc. Aceste compartimente dispun doar de autoritate profesionala, stabilind relatii functionale cu celelalte compartimente. incadrarea unor compartimente in categoria celor ierarhice sau functionale difera de la firma la firma. Spre exemplu, in unele societati, pentru a creste eficienta si a pune in valoare importanta compartimentului de marketing, acesta dispune de autoritate ierarhica, stabilind de exemplu relatii ierarhice cu compartimentele de aprovizionare si desfacere. Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor structurii organizatorice care se afla plasate la MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 104 aceeasi distanta de consiliul de administratie. Toate componentele de pe un nivel ierarhic au acelasi grad de subordonare. Ponderea ierarhica poate fi definita prin numarul de subordonati directi ce revin unui manager. Ponderea ierarhica creste pe masura coborarii spre nivelele ierarhice inferioare. Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica asigura amplasarea fiecarei componente (post, functie, compartiment) in cadrul structurii organizatorice. Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre posturile si compartimentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele influenteaza nivelul si ponderea ierarhica. in general, se delimiteaza trei categorii de relatii organizatorice: a) de autoritate; b) de cooperare; c) de control. a) Relatiile de autoritate - pot fi la randul lor: ierarhice, functionale si de stat major. in virtutea relatiilor de autoritate de tip ierarhic structurile organizatorice de nivel superior pot elabora ordine si dispozitii pe care le impun structurilor organizatorice subordonate. Relatiile de autoritate de tip functional sunt cele care se stabilesc intre structurile organizatorice cu atributii functionale si celelalte structuri organizatorice. Relatiile de stat major apar atunci cand unei persoane sau unui grup de persoane i se deleaga de catre un manager de nivel superior sarcina solutionarii unor probleme complexe care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul ca autoritatea formala specifica relatiilor de stat major este atribuita pe perioade limitate, de regula pana la solutionarea problemei care a generat instituirea acestui tip de relatii. b) Relatiile de cooperare - se stabilesc intre posturi si Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 105 compartimentele care participa la realizarea unei actiuni complexe. Acest tip de relatie presupune egalitate in drepturi si obligatii pentru toate compartimentele sau posturile care coopereaza. c) Relatiile de control - se stabilesc intre componente ale structurii organizatorice specializate si care au atributii in domeniul controlului si celelalte componente ce urmeaza a fi controlate. Ele nu presupun subordonarea fata de compartimentul de control. Componentele structurii organizatorice cu rol de control constata, identifica cauze si sugereaza solutii care devin obligatorii numai dupa ce managerul a elaborat o decizie in acest sens. Reprezentarea grafica a structurii organizatorice poarta denumirea de organigrama. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi: - generala; - partiala. Organigrama generala reprezinta intreaga structura organizatorica a firmei, in timp ce organigrama partiala se refera doar la o parte a acesteia, reprezentand in detaliu un anumit domeniu (comercial, tehnic, de productie, contabil). Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt de trei feluri: a) piramidale; b) orizontale de la stanga la dreapta; c) circulare. a) Organigrama piramidala plaseaza adunarea generala a actionarilor sau asociatilor in varf, avand in subordine celelalte posturi si compartimente, cu respectarea nivelurilor si ponderilor ierarhice, precum si a relatiilor organizatorice specifice (fig.4.2). b) Organigrama orizontala de la stanga la dreapta Director tehnic de productie; A.G.A. - C.A. - Manager general Director comercial; Director resurse umane; Director financiar - contabil; MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 106 Legenda: A.G.A. - Adunarea Generala a Actionarilor C.A. - Consiliul de Administratie financiar Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 107 Fig. 4.2 Organigrama piramidala AGA C.A Manager general Director tehnic Director comercial Director resurse umane Director financiar - contabil Sectia 1 Sectia 2 Atelier 1 aprovizionare marketing vanzari contabilitate financiar control financiar de gestiune 7;1 3;1 3;1 10; 7;1 3;1 2 12; 2 34; 6 21; 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 108 c) Organigrama circulara plaseaza in centrul cercului managementul de varf, urmat de restul structurilor organizatorice, plasate pe cercuri concentrice aflate la diferite distante fata de managementul de varf, in functie de nivelurile ierarhice specifice (fig. 4.3). Legenda: AGA - Adunarea Generala a Actionarilor C.A. - Consiliul de Administratie Fig. 4.3 Organigrama circulara Organigrama cel mai des intalnita este cea piramidala. La elaborarea acesteia trebuie sa fie respectate urmatoarele reguli: - toate componentele organizatorice aflate pe acelasi nivel ierarhic se reprezinta la aceiasi distanta fata de adunarea generala a actionarilor; - se folosesc simboluri de marimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic, descrescand de la varf catre baza; - se specifica relatia de subordonare prin trasarea unor sageti sau linii; - pentru fiecare componenta se va specifica in partea de jos a reprezentarii numarul total de personal din care pe posturi de Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 109 conduceri; - pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor mari organigrama se elaboreaza secvential cu precizarea punctelor de legatura; - pentru fiecare organigrama se elaboreaza o legenda pentru a explica simbolurile folosite. Organigrama este descrisa in detaliu in regulamentul de organizare si functionare al intreprinderii (R.O.F.). Acesta are doua parti: - Prima parte specifica planului legal de constituire si functionare a firmei, prezinta organigrama, obiectul de activitate si realizeaza o descriere sumara a procesului de productie specific firmei. - A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse in structura organizatorica a firmei. Se prezinta compartimentele, modul de organizare a acestora si toate posturile pe care le contin. Pentru fiecare post se intocmeste fisa postului. Aceasta cuprinde: o denumirea postului; o relatiile organizatorice cu celelalte posturi (se subordoneaza postului "X", are in subordine posturile "Z" si "Y" etc.) o obiectivele individuale, sarcinile, competentele de actiune si responsabilitatile titularului de post; o cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care trebuie sa le posede titularul de post pentru indeplinirea cu succes a obiectivelor si sarcinilor specifice postului ocupat. Pe langa regulamentul de organizare si functionare, in cadrul firmelor se intocmeste regulamentul de ordine interna (R.O.I.), care specifica drepturile si obligatiile angajatilor. Aceste documente, pentru a-si indeplini rolul pentru care au fost intocmite, trebuie aduse la cunostinta personalului. Fiecare angajat trebuie sa semneze pe fisa postului pe care il ocupa si o declaratie prin care isi asuma drepturile si obligatiile cuprinse in regulamentul de ordine MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 110 interioara si regulamentul de organizare si functionare a societatii. Din pacate in marea majoritate a intreprinderilor din Romania lipsesc aceste documente organizatorice, sunt intocmite incorect sau mai rau, desi s-a depus efort pentru realizarea lor, nu sunt aduse la cunostinta angajatilor. Toate acestea, conduc la instaurarea unui haos in firma, datorat faptului ca cea mai mare parte a angajatilor nu-si cunosc atributiile, competentele si responsabilitatile, nu stiu care sunt relatiile formale din cadrul societatii, acestea fiind inlocuite de cele mai multe ori de relatiile informale. Rezultatul previzibil este neindeplinirea sarcinilor de serviciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere profesional cu sarcini apartinand unor posturi ai caror titulari nu le realizeaza corespunzator, neindeplinirea deciziilor si indicatiilor superiorilor ierarhici, ducand astfel la erodarea autoritatii de care acestia dispun etc. 4.2.2 Organizarea structurala informala sau non-formala Structura organizatorica este componenta formala a intreprinderii. in afara acesteia in cadrul firmei isi exercita influenta asupra managementului o structura non-formala sau informala. Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane si relatiile dintre ele, constituite intamplator pe baza comuniunii de interese, idei, revendicari etc. in cadrul structurii informale se disting urmatoarele componente: - grupul non-formal; - liderul non-formal; - rolurile jucate de membrii grupului; - normele de grup; - relatiile informale. Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate variabile de timp, care au interese, idei comune. Acesta apare intamplator, isi desfasoara activitatea pana la rezolvarea cerintelor, dupa care dispare. Liderul non-formal este un component al grupului informal Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 111 care asigura conducerea acestuia in virtutea rolului castigat. El este capabil sa lanseze o idee care sa fie acceptata de intreg grupul sau sa preia o idee aparuta in grup si sa o sustina sau sa o argumenteze, fiind ulterior acceptata de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul. Pentru intarirea autoritatii este indicat ca managerul sa devina liderul grupului sau grupurilor informale constituite la nivelul persoanelor aflate in subordinea sa. Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestarilor pe care membrii grupului le asteapta de la un individ din cadrul acestuia. Este rezultatul interactiunilor dintre membrii grupului, dar si al caracterului, personalitatii, cunostintelor si aptitudinilor individului. Astfel, rolul de lider este de regula, asumat de indivizi cu o personalitate puternica, care stiu sa exploateze slabiciunile celor din jur si sa-i manipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese. Normele reprezinta ansamblul valorilor, regulilor specifice grupului, prin intermediul carora sunt judecate comportamentele si atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie elementele care delimiteaza in mod vizibil un grup de altul. Relatiile informale cuprind ansamblul interdependentelor dintre membrii unui grup informal sau dintre grupuri, reglementate prin normele de grup si perceptele comune. Suportul acestora il constituie comunicarea informala. in functie de relatiile informale ce se manifesta intre diferite grupuri non-formale se pot distinge: - grupurilor independente - acestea sustin idei diferite fara sa existe o relatie de interconditionare. Pentru rezolvarea problemelor, managerul firmei trebuie sa analizeze cu atentie problemele sustinute de toate grupurile, sa identifice problemele care sunt favorabile firmei si sa le rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt justificate sa se aduca argumente liderului non-formal care odata lamurit va actiona pentru desfiintarea grupului; - grupuri in sistemul suvita - apare un prim grup care sustine o MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 112 anumita idee, aceasta idee genereaza alta idee grupului urmator si tot asa. Problema principala a managerului este de a sesiza care este grupul generator al primei idei. Odata descoperit se analizeaza problemele pe care le ridica si se iau masuri (pentru rezolvare sau lamurire). in acest fel dispare baza celorlalte idei. - grupuri in sistemul margareta - apare un grup care sustine anumite idei, dupa care se dezvolta alte grupuri care au la baza aceleasi idei. Managerul va identifica grupul din centrul sistemului si odata rezolvate problemele acestuia se raspunde si celorlalte grupuri. - grupuri in sistemul ciorchine - se dezvolta un grup care are la baza o anumita idee, dupa care apar alte grupuri care au la baza idei derivate din cea a primului grup. Misiunea managerului este de a descoperi primul grup si de a rezolva problema acestuia. Structura non-formala poate fi de ajutor managementului intreprinderii pentru pregatirea personalului in vederea abordarii unor obiective complexe. in acest sens reprezentanti ai managementului intreprinderii patrund in grupurile non-formale si lanseaza idei pe care intreprinderea doreste sa le aplice in practica. Aceste idei daca sunt argumentate sunt preluate de liderul non-formal, care le va sustine in fata membrilor grupului, determinandu-i pe acestia sa actioneze pentru realizarea lor. intre structura formala si cea non-formala exista o serie de asemanari si deosebiri: - Asemanari: - ambele isi propun atingerea unor obiective specifice structurii respective; - ambele actioneaza in cadrul aceleiasi firme; - ambele se formeaza pe acelasi personal; - ambele beneficiaza de un conducator. - Deosebiri: - structura non-formala este de regula mai simpla; Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 113 - structura non-formala este instabila; - obiectivele non-formale tin mai mult de natura relatiilor umane, fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii formale. 4.3 Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric Dupa cum am aratat, sistemul organizatoric are o mare influenta asupra eficientei societatii comerciale si supra procesului de implementare a strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu atentie a functionalitatii acestuia si implementarea cu promptitudine a modificarilor ce se impun. Declansarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se impune atunci cand: - acesta a devenit foarte complex cu un numar mare de niveluri ierarhice, care la randul lor sunt foarte dezvoltate; - se inregistreaza paralelisme in activitatile desfasurate de diferitele compartimente; - apar discordante intre sistemul informational si structura organizatorica; - se realizeaza o crestere peste limitele normale a ponderii personalului de conducere in totalul personalului; - se inregistreaza cheltuieli exagerate pentru intretinerea aparatului managerial al intreprinderii; - prin strategia propuse se preconizeaza realizarea unor activitati noi, schimbarea domeniului de activitate, extinderea capacitatii de productie etc. Toate acestea impun modificari in cadrul structurii organizatorice sau la nivelul organizarii procesuale; - nu permite realizarea obiectivelor prevazute in strategia firmei, etc. Pentru reproiectarea structurii organizatorice se parcurg urmatoarele etape: 1) analiza starii de functionalitate a sistemului actual, luandu-se in considerare activitatile prevazute in strategiile, politicile si MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 114 programele firmei; O prima analiza a sistemului organizatoric se realizeaza in etapa de fundamentare a planului strategic. Dupa cum am vazut in capitolul II, pentru culegerea informatiilor necesare fundamentarii strategiei, pe langa analiza mediului intern se realizeaza o documentare amanuntita asupra starii societatii. in aceasta etapa se urmareste identificarea cauzala a principalelor aspecte pozitive si puncte slabe care caracterizeaza activitatea firmei. in multe situatii, o parte din cauzele generatoare de deficiente sunt de natura organizatorica. Analiza sistemului organizatoric nu trebuie insa sa se opreasca aici. Dupa fundamentarea strategiei si elaborarea politicilor si programelor prin intermediul carora se urmareste implementarea planului strategic, se creeaza o imagine mult mai clara asupra actiunilor care trebuie intreprinse, asupra modului de esalonare in timp si spatiu a acestora, a resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analize suplimentare a functionalitatii sistemului organizatoric vizavi de actiunile care trebuie intreprinse pe perioada de derulare a strategiei. in urma acestei analize se identifica noi disfunctionalitati ale sistemului. 2) elaborarea solutiilor de rationalizare a sistemului organizatoric; in urma identificarii deficientelor si a cauzelor care le genereaza, se elaboreaza solutiile de perfectionare a sistemului organizatoric. Acestea pot avea in vedere infiintarea sau desfiintarea unor posturi, birouri sau compartimente, reproiectarea celor existente, modificarea relatiilor organizatorice dintre posturi si compartimente, rationalizarea activitatilor desfasurate, in vederea cresterii productivitatii etc. 3) proiectarea noii structuri si dimensionarea corespunzatoare a organizarii procesuale; Avand in vedere solutiile de rationalizare stabilite in etapa anterioara, se trece la construirea noului sistem organizatoric, capabil sa elimine deficientele inregistrate si sa creeze conditiile optime pentru realizarea in bune conditii a obiectivelor strategice ale firmei. Se acorda o atentie sporita procesului de armonizare a componentelor structurii organizatorice, definirii corespunzatoare a posturilor si relatiilor organizatorice. Este indicat ca din aceasta faza sa se precizeze cu Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 115 claritate obiectivele individuale, fixate prin derivarea obiectivelor strategice. De asemenea se realizeaza o descriere amanuntita a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice fiecarui post. Operationalizarea corespunzatoare a strategiei, politicilor (tacticilor) si programelor presupune rationalizarea fluxurilor de productie si a celorlalte activitati din cadrul firmei astfel incat sa se obtina o crestere a productivitatii. 4) aplicarea experimentala a noii structuri si pregatirea implementarii ei; Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe ori, realizarea unor schimbari majore in cadrul firmei, care afecteaza o pondere importanta a angajatilor. Din diverse motive (necunoastere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternica opozitie vizavi de restructurarea propusa. De aceea, trebuie sa se acorde o atentie sporita procesului de implementare a noului sistem organizatoric. Exista numeroase situatii cand s-au elaborat proiecte bune de restructurare, realizandu-se un consum important de timp si resurse, dar acestea nu s-au implementat sau au fost aplicate necorespunzator. Pornind de la aceste considerente se recomanda aplicarea experimentala a noului sistem la nivel restrans, compartimente, functiuni ale firmei etc., fara insa a afecta functionalitatea de ansamblu a societatii. inainte de aplicare se explica in mod detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului sistem, care sunt avantajele, care sunt motivele realizarii schimbarilor respective etc. Se realizeaza pregatirea, recalificarea, reconversia personalului caruia i se modifica sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice. Implementarea, trebuie insotita de un sistem motivational adecvat, care sa sustina schimbarile si sa determine personalul sa se implice atat in procesul de operationalizare a actiunilor propuse cat si in procesul de identificare a disfunctionalitatilor si perfectionare a acestora. in urma implementarii, se analizeaza functionalitatea, se identifica deficientele si se opereaza schimbarile care se impun, se evidentiaza avantajele aduse de noul sistem. in conditiile in care sistemul functioneaza bine la nivelul subdiviziunilor alese pentru MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 116 testare, datorita beneficiilor generate la nivel de firma cat si la nivel individual se va crea un pol important de sustinere si promovare a schimbarilor in cadrul firmei, care va actiona atat la nivel formal cat si la nivel informal. 5) aplicarea generala a noii structuri organizatorice; inainte de aplicarea generala se impune sa se opereze schimbarile rezultate din analiza functionalitatii sistemului experimental. Nu trebuie uitata, nici de aceasta data pregatirea corespunzatoare a personalului pentru operationalizarea schimbarilor propuse. 6) stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidentierea cauzala a deficientelor si aspectelor pozitive; Efectele perfectionarii structurii organizatorice, se pot imparti in efecte cuantificabile si necuantificabile. a) efectele cuantificabile se concretizeaza in obtinerea unor economii sau inregistrarea unor cresteri ale cheltuielilor. b) efectele necuantificabile apar ca urmare a cresterii operativitatii, a productivitatii in munca administrativa sau a imbunatatirii conditiilor de munca. La perfectionarea structurii organizatorice se actioneaza in mod direct asupra numarului si structurii posturilor. Se pot evidentia posturile desfiintate si fondul de salarii corespunzator acestora, posturile nou infiintate si fondul de salarii necesar pentru acesta. Prin diferenta dintre cele doua fonduri de salarii se pot determina economiile sau depasirile la fondul de salarii. Se pot identifica si alte efecte cuantificabile, precum: economii la cheltuielile materiale, cresteri ale productivitatii, cresterea gradului de utilizare a fondului de timp de lucru etc. 7) perfectionarea in urma analizei efectuate. Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul ca in urma analizei efectuate se vor identifica o serie de deficiente. Se impune analizarea cauzala a acestora si adoptarea masurilor necesare pentru combaterea acestor cauze. De asemenea, datorita schimbarilor care se produc in mediul ambiant si datorita ajustarii unor optiuni Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei 117 strategice, sistemul organizatoric va fi perfectionat continuu. Concepte si notiuni cheie: organizarea procesuala, functiune, activitatea, atributia, sarcina, functiunea de cercetare - dezvoltare, functiunea de productie, functiunea financiar contabila, functiunea comerciala, functiunea de personal, cercetarea fundamentala, cercetarea aplicativa, organizarea structurala formala, posturi, functii, compartimente, nivele ierarhice, ponderi ierarhice, relatii structurale sau organizatorice, autoritatea formala ierarhica, autoritatea formala functionala, autoritatea profesionala, responsabilitatea, organigrama, organizarea structurala informala sau non-formala, grupul non-formal, liderul non-formal, rolul, normele, relatiile informale. intrebari de evaluare a cunostintelor 1. Ce reprezinta organizarea procesuala? 2. Care sunt componentele organizarii procesuale? 3. Care sunt functiunile firmei? 4. Ce intelegeti prin notiunea de organizare structurala formala? 5. Care este diferenta intre organizarea structurala formala si informala? 6. Care sunt componentele organizarii structurale formale? 7. Care sunt componentele organizarii structurale informale? 8. Care sunt etapele procesului de analiza si reproiectare a sistemului organizatoric? Ce presupun aceste etape? CAPITOLUL V ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAtIONAL AL FIRMEI Obiectivele urmarite: - intelegerea notiunii de sistem informational; - Cunoasterea componentelor sistemului informational; - Cunoasterea si intelegerea functiilor sistemului informational; - Cunoasterea modalitatilor de rationalizare a sistemului informational. Continut: 5.1 Definirea sistemului informational 5.2 Componentele sistemului informational 5.3 Functiile sistemului informational si cerintele de rationalitate privind informatiile 5.4 Analiza si reproiectarea sistemului informational Concepte si notiuni cheie intrebari de evaluare a cunostintelor Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei 119 5.1 Definirea sistemului informational Pentru desfasurarea activitatii de conducere a intreprinderii managerii acestora utilizeaza o multitudine de informatii in vederea fundamentarii deciziilor. La randul lor, executantii au nevoie de o multitudine de informatii pentru realizarea obiectivelor individuale. Se folosesc informatii din interior privind desfasurarea procesului de productie, modul de indeplinire a sarcinilor si obiectivelor de catre personalul intreprinderii, situatia stocurilor de resurse materiale si energetice, modul de functionare a masinilor, instalatiilor, gradul de indeplinire si nivelul de calitate al productiei, informarea privind deficiente sau dezechilibre manifestate la nivelul componentelor intreprinderilor, informatii cu privire la continutul programelor de productie, sarcinile zilnice pe care le au de indeplinit executantii, instructiuni de executie etc. De asemenea se utilizeaza informatii din exterior privind posibilitatile de aprovizionare, posibilitati de valorificare a productiei finite, de obtinere a fortei de munca, de cooperare cu alte unitati, de obtinere de credite, informatii cu privire la cadrul legislativ sau situatia social - economica si politica etc. Rolul si importanta informatiilor se accentueaza in managementul strategic. Realizarea unor previziuni pertinente nu se pot efectua fara informatii exacte si oportune cu privire la mediul ambiant si starea de functionalitate a firmei. Toate aceste informatii sunt prelucrate si dirijate catre utilizatorii potentiali, cu scopul de a fi valorificate in avantajul intreprinderii. in economia contemporana, puterea inseamna de cele mai multe ori cunoastere, iar aceasta presupune informatii din ce in ce mai multe, mai diversificate, mai exacte si obtinute in timp real, astfel incat sa poata fi utilizate si valorificate in procesele de aprovizionare, productie, desfacere, creditare etc. Sistemul informational al intreprinderii poate fi definit prin totalitatea datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, a procedurilor de tratare a informatiilor si a MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 120 mijloacelor de aplicare a acestora, menite sa contribuie la fundamentarea, elaborarea si implementarea obiectivelor firmei. Luand in considerare importanta si functiile sale, sistemul informational poate fi considerat ca reprezentand sistemul circulator al intreprinderii. Acesta asigura culegerea datelor si informatiilor, prelucrarea lor, transportul catre beneficiari, realizand fluxul ascendent sau orizontal, iar dupa elaborarea deciziilor si instructiunilor, prin fluxul descendent are loc difuzarea acestora. 5.2 Componentele sistemului informational Constructia si functionarea eficienta a sistemului informational presupune existenta unor componente cu caracter general, prezente la nivelul oricarei firme indiferent de marimea, obiectul de activitate si modul de organizare specific. Aceste componente sunt: 1. data; 2. informatia; 3. circuitul informational; 4. fluxul informational; 5. procedura informationala; 6. mijloace de tratare a informatiilor. 1. Data poate fi definita ca fiind o descriere letrica sau cifrica a unei fapte, fenomen, proces sau actiuni care privesc mediul intern sau extern al firmei si prezinta interes pentru activitatea acesteia. 2. Informatia rezulta prin asocierea mai multor date, prelucrate dupa anumite reguli pentru a aduce un plus de cunoastere celui careia ii este adresata, servindu-i, de regula, la realizarea obiectivelor individuale. Informatiile reprezinta "materia prima" pentru fundamentarea Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei 121 deciziilor dar si factorul declansator al diferitelor actiuni. Ea sta la baza fundamentarii, elaborarii si implementarii subsistemului informational. Caracteristicile principale ale informatiei sunt: - provin din prelucrarea mai multor date utilizand o serie de operatii, metode si algoritmi; - dobandesc un continut si o importanta semnificativa pentru cel care le prelucreaza si pentru beneficiari, aducand un plus de cunostinte; - dupa receptionarea si utilizarea informatiei, aceasta devine perimata pentru beneficiar si se transforma in date, care sunt stocate pentru o eventuala prelucrare ulterioara. Informatiile pot fi clasificate dupa mai multe criterii: 1. Dupa forma de exprimare, acestea pot fi: a) informatia sub forma orala; b) informatia scrisa; c) informatia audio vizuala. a) Informatia sub forma orala se caracterizeaza prin urmatoarele: - exprimare simpla; - circulatie rapida; - posibilitate de interpretare; - se pastreaza o perioada foarte scurta de timp. b) Informatia scrisa se caracterizeaza prin: - grad de prelucrare avansat; - pastrarea nealterata a continutului pentru o perioada indelungata; - circulatie mai lenta decat cea orala; - costuri relativ reduse de stocare. c) Informatiile audio vizuale - sunt obtinute prin imbinarea informatiilor sub forma orala cu prezentarea de imagini. Se diferentiaza de cele scrise si orale prin suportul de stocare. Sunt retinute foarte usor, au capacitate mare de influentare si pot fi difuzate catre un numar MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 122 nelimitat de utilizatori. isi pastreaza continutul nealterat o perioada indelungata de timp 2. Dupa provenienta, informatiile se pot clasifica in: a) informatii endogene; b) informatii exogene. a) Informatiile endogene - provin din interiorul sistemului si exprima procese si fenomene din firma; privesc in general modalitatile si stadiul de realizare a obiectivelor de catre componentii firmei; sunt eterogene, aflate in diferite stadii de prelucrare. b) Informatiile exogene - sunt cele care provin din afara firmei, respectiv din mediul ambiant al acesteia. Se refera la diferiti factori ai mediului ambiant, sunt diverse, au de multe ori importanta majora pentru firma si in functie de provenienta pot avea caracter obligatoriu ( exemplu: o lege economica, o ordonanta in efectul carora se incadreaza firma etc.) 3. Dupa directia de circulatie se disting urmatoarele tipuri de informatii: a) descendente; b) ascendente; c) orizontale. a) Informatiile descendente - circula de la manager catre titularii posturilor aflati pe nivele ierarhice inferioare. Aceste informatii sunt reprezentate de ordine, dispozitii, decizii pentru reglementarea activitatii intreprinderii. Sunt obligatorii si declanseaza o serie de actiuni, emiterea unor noi decizii sau modificari de atitudini si comportamente. b) Informatiile ascendente - sunt cele care provin de la nivelele inferioare catre manageri si reprezinta, de regula, raspuns la informatiile descendente. Ele sunt rapoarte, sesizari, care au ca scop informarea managerului superior asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor si asupra Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei 123 principalelor dificultati care au aparut pe parcursul realizarii acestora. Au o frecventa ridicata, asigura feed-beack-ul si sunt utilizate in procesele de control si coordonare. La randul lor genereaza noi decizii, care duc la aparitia altor informatii descendente. c) Informatiile pe orizontala - circula intre componentele aflate pe acelasi nivel ierarhic asigurand cooperarea in realizarea obiectivelor si sarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des intalnite intre titularii de posturi care desfasoara activitati omogene sau complementare si intre compartimentele functionale si restul compartimentelor din firma. 4. Dupa gradul de obligativitate, informatiile se clasifica in: a) informatii imperative; b) informatii non-imperative. a) Informatiile imperative sunt transmise in general de managerii firmei catre subordonati in vederea realizarii unor actiuni sau unor procese de munca. Ele au un caracter decizional si sunt formale. De regula, iau forma unor documente oficiale si pot fi de provenienta endogena sau exogena. Informatiile imperative se vehiculeaza descendent, fiind necesar sa fie investite cu autoritate ierarhica. b) Informatiile non-imperative pot proveni din mai multe surse (exogene sau endogene) si pot fi orientate catre mai multi receptori deodata avand ca scop cresterea gradului de cunoastere in diverse domenii sau cresterea gradului de informare a unor manageri. in cadrul acestora pot fi incadrate informatii de natura stiintifica, de cultura generala precum si informatii legate de modul de desfasurare al activitatilor. Directia de vehiculare poate fi descendenta (informatii stiintifice, culturale etc), ascendenta sau orizontala. De asemenea pot fi scrise, orale sau audio-vizuale. 5. Dupa destinatie, informatiile pot fi: a) pentru uz intern; b) pentru uz extern. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 124 a) Informatiile de uz intern - sunt difuzate in interiorul intreprinderii cu scopul de a asigura conditiile normale de desfasurare a activitatii intreprinderii. Sunt eterogene din punct de vedere al continutului, si gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub forma orala, scrisa sau audio-vizuala. Directia de vehiculare poate fi ascendenta, descendenta sau orizontala. De asemenea pot fi imperative sau nonimperative. b) Informatiile pentru uz extern - au ca scop difuzarea de elemente de cunoastere in legatura cu intreprinderea si produsele sale, potentialul economic, posibilitatile de cooperare, necesarul de resurse materiale, umane, financiare, precum si comunicarea unor informatii obligatorii catre diferite institutii ale administratiei publice locale si centrale. Din enumerarea realizata rezulta ca sunt eterogene din punct de vedere al continutului, se adreseaza diferitelor componente ale mediului extern si sunt predominant scrise si audio-vizuale. 6. Dupa continutul lor, informatiile se clasifica in: a) informatii cu privire la activitatea de cercetare - dezvoltare; b) informatii cu privire la activitatea de productie; c) informatii financiar - contabile; d) informatii comerciale; e) informatii cu privire la personal. 7. Dupa gradul de prelucrare, informatiile pot fi: a) primare sau de baza; b) intermediare; c) finale. a) Informatiile primare sunt in stadii incipiente de prelucrare, ca urmare au o forma analitica. Sunt prezente la nivelul executantilor si de regula se obtin prin prelucrarea primara a rezultatelor obtinute in urma desfasurarii diferitelor activitati. Au o frecventa mare de colectare, directia de vehiculare este ascendenta, sunt non-imperative, de provenienta preponderent endogena si cu destinatie interna. Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei 125 b) Informatiile intermediare sunt acele informatii care au trecut prin diferite faze de prelucrare, dar care nu au ajuns inca la stadiul final. Sunt prezente la nivelul managementului inferior si in compartimentele functionale. Au o frecventa medie de transmitere, directia de vehiculare este ascendenta si orizontala. c) Informatiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele de prelucrare. Au o forma sintetica si sunt prezente la nivelul managementului mediu si superior sau sunt adresate unor institutii din mediul ambiant al firmei. Frecventa de transmitere este, de regula, periodica (trimestriala, semestriala, anuala). 8. Dupa modul de organizare al inregistrarii si prelucrarii, informatiile se pot clasifica astfel: a) tehnico-operative; b) de evidenta contabila; c) comerciale; d) statistice. a) Informatiile tehnico-operative se refera la domeniul tehnic si de executie. Sunt analitice, reflecta specificul, continutul si functionalitatea proceselor tehnice, explica, verifica si evalueaza modalitatea de realizare a unor activitati, de utilizare a unor utilaje, de fabricare a unor produse, etc. Ele reflecta sau se refera, de regula, la procese din domeniul functiunilor de productie si cercetare-dezvoltare. b) Informatiile de evidenta contabila reflecta specificul, continutul si functionalitatea proceselor din domeniul functiunii financiar-contabile. Au un caracter preponderent post-operativ, sunt analitice si au o frecventa ridicata de culegere, prelucrare si inregistrare. c) Informatiile comerciale se refera indeosebi la mediul extern, deoarece informatiile economice din mediul intern sunt cuprinse, de regula, in categoria celor de evidenta contabila. Sunt analitice sau sintetice, se utilizeaza in previziuni si este indicat sa se culeaga, inregistreze si prelucreze continuu. d) Informatiile statistice realizeaza, de regula, o sinteza a MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 126 celorlalte tipuri de informatii, folosind instrumentarul statisticomatematic. Sunt utilizate in procese de diagnosticare si previziune. Avand un grad ridicat de sinteza, pot fi considerate ca fiind informatii finale. 3. Circuitul informational - se poate defini prin drumul urmat de informatie sau de un grup de informatii de la emitator pana la receptor cu precizarea punctelor de trecere (sau a statiilor intermediare). Circuitul informational se caracterizeaza prin lungime, structura si capacitate de transport. Lungimea reprezinta distanta parcursa de informatie de la emitator pana la utilizatorul final. Structura specifica numarul de emitenti si receptori specifici circuitului informational, precum si pozitionarea lor in structura organizatorica a firmei, astfel incat sa se identifice cu claritate traseul urmat de informatie. Capacitatea de transport specifica cantitatea de informatii care se vehiculeaza prin circuitul informational respectiv. Aceasta depinde de mijloacele, procedurile de prelucrare a informatiilor si de fluxul informational. Ca si informatiile, circuitele informationale se clasifica dupa mai multe criterii: 1. Dupa directia de vehiculare a informatiilor, acestea pot fi: a) verticale; b) orizontale; c) oblice. a) Circuitele informationale verticale se stabilesc intre elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, intre care exista relatii de subordonare nemijlocita sau intre firma si suprasistemele organizatorice, carora li se subordoneaza direct. Prin Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei 127 intermediul lor se vehiculeaza informatii ascendente si descendente. Am introdus in cadrul sistemului informational al firmei si circuitele informationale care fac legatura cu mediul ambiant deoarece un capat al acestor circuite apartine firmelor si poate juca rol de emitator, receptor sau ambele intermitent. De asemenea pentru culegerea, prelucrarea, transmiterea, respectiv prelucrarea informatiilor care circula prin intermediul acestor sisteme, in cadrul firmei trebuie sa se dezvolte structuri organizatorice corespunzatoare dar si metode si procedee specifice de tratare a informatiilor. b) Circuitele informationale orizontale se stabilesc intre elemente ale structurii organizatorice aflate pe aceleasi niveluri ierarhice, intre care exista relatii de cooperare sau functionale, sau intre firma si alte organizatii ale mediului extern, cu care se dezvolta relatii de colaborare sau functionale. Prin intermediul lor se vehiculeaza informatii orizontale. c) Circuitele informationale oblice se stabilesc intre elemente ale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, intre care nu exista relatii de subordonare nemijlocita sau intre firma si suprasisteme organizatorice, carora nu li se subordoneaza direct. Au la baza relatii functionale, de stat major sau de control. Prin intermediul lor se vehiculeaza informatii ascendente si descendente. 2. Dupa frecventa constituirii si utilizarii circuitelor informationale, acestea se pot clasifica in: a) permanente; b) periodice; c) ocazionale. a) Circuitele informationale permanente sunt acelea prin intermediul carora se vehiculeaza informatii zilnice. De regula sunt utilizate pentru transmiterea unor informatii primare si intermediare, necesare exercitarii functiei de control evaluare si partial de coordonare. b) Circuitele informationale periodice sunt acelea prin intermediul carora se vehiculeaza informatii la intervale regulate. S-au dezvoltat ca urmare a caracterului secvential si ciclic al unor procese de executie si MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 128 de management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor informatii necesare exercitarii functiilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control evaluare. c) Circuitele informationale ocazionale sunt acelea prin intermediul carora se vehiculeaza informatii rezultate ca urmare a unor situatii inedite din interiorul sau din exteriorul organizatiei. Servesc fundamentarii unor decizii cu caracter de unicat. 4. Fluxul informational - este reprezentat de viteza cu care circula informatiile intre emitator si receptor utilizand un anumit circuit informational. Sau altfel spus, reprezinta cantitatea de informatii care circula in unitatea de timp printr-un circuit informational. 5. Procedura informationala - poate fi definita prin totalitatea metodelor si tehnicilor care sunt utilizate pentru culegerea datelor si informatiilor, inregistrarea, prelucrarea si transmiterea acestora. in vederea obtinerii unor informatii utile, corecte si in timp real trebuie ca procedurile de culegere, inregistrare, tratare si prelucrare a informatiilor sa fie clare si detaliate astfel incat sa poata fi intelese si executate corespunzator de catre personalul firmei. Trebuie sa fie precizate operatiile care urmeaza sa se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele si mijloacele de tratare a informatiilor, precum si suportul informational folosit si forma de prezentare a informatiilor. Procedura informationala inregistreaza schimbari permanente datorita posibilitatilor variate de prelucrare a informatiilor, oferite de stiinta si tehnica moderna. Astfel se dezvolta metode si tehnici noi de prelucrare a informatiilor, apar noi suporturi informationale, modalitati moderne de culegere a informatiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea cheltuielilor si timpului specifice procedurilor informationale. Suportul informational - reprezinta un mijloc care poate fi utilizat pentru consemnarea, inregistrarea continutului informatiilor in vederea pastrarii integritatii acesteia si realizarii transportului, intre diferiti utilizatori. Acesta a cunoscut o evolutie permanenta datorita tendintei de Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei 129 creare a unui suport care sa asigure rezistenta in timp a informatiei, capacitatea mare de inmagazinare si fidelitatea inregistrarii informatiei. Primul suport informational l-a constituit papirusul. Aparitia hartiei a insemnat o adevarata revolutie privind sistemul informational. Hartia s-a dovedit rezistenta in timp, capabila sa pastreze integral continutul informatiei, dar costul producerii, utilizarii si depozitarii ei este relativ ridicat. Pentru pastrare (conservare), sunt necesare conditii deosebite. Mai tarziu au aparut benzile fotografice (benzi de film) benzi magnetice, discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele, CD-urile si DVD-urile. Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi superioare hartiei in ceea ce priveste, capacitatea de inregistrare, posibilitatea de depozitare, costul de obtinere si operare. 6. Mijloacele de prelucrare -cuprind totalitatea instrumentelor, masinilor, instalatiilor cu ajutorul carora se asigura culegerea, inregistrarea, prelucrarea, stocarea si transmiterea informatiilor de la emitator la receptor (utilizator). Mijloacele de tratare a informatiilor pot fi: - manuale; - mecanizate; - automatizate. 5.3 Functiile sistemului informational si cerintele de rationalitate privind informatiile Orice firma pentru a-si putea desfasura activitatea si pentru a-si atinge obiectivele stabilite trebuie sa realizeze o combinare a resurselor materiale, financiare, umane si informationale. Informatia este utilizata pentru exercitarea fiecarei functii a managementului. Pe baza lor se fundamenteaza previziunile, se stabileste structura organizatorica a firmei, se delimiteaza si repartizeaza functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile, se realizeaza coordonarea subdiviziunilor organizatorice si a activitatilor, antrenarea MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 130 persoanelor in procesele de stabilire si realizare a obiectivelor, evaluarea rezultatelor si a personalului. De asemenea, nici o functiune a firmei nu poate fi realizata in lipsa informatiilor. Fundamentarea politicilor si strategiilor, desfasurarea activitatilor de cercetare, de productie, de aprovizionare, marketing, desfacere, financiare, contabile, precum si cele legate de procurarea si dezvoltarea resurselor umane nu s-ar putea imagina in lipsa informatiilor, mai ales in societatea moderna, bazata pe cunoastere, in care ritmul schimbarilor se intensifica continuu. Pentru procurarea, inregistrarea, prelucrarea si difuzarea informatiilor, firmele trebuie sa-si dezvolte un sistem informational eficient, capabil sa-si indeplineasca cele trei functii specifice. Acestea sunt: 1) functia decizionala; 2) functia operationala; 3) functia de conservare, pastrare sau arhivare. Functia decizionala este asigurata de continutul informatiilor care constituie elementul de baza pentru fundamentarea deciziilor. in procesul de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea diferitelor variante posibile si compararea acestora in vederea selectarii pe cea optima, managerii au nevoie de informatii. Acestea sunt puse la dispozitia lor prin intermediul sistemului informational dezvoltat in cadrul firmei Deciziile luate pe baza informatiilor devin operationale numai prin asigurarea de catre sistemului informational a posibilitatilor de transport si vehiculare a informatiilor. in acest mod se manifesta functia operationala a sistemului. Functiunea de conservare, pastrare sau arhivare este definita prin posibilitatea oferita de sistemul informational de a relua (refolosi) dupa un anumit timp o serie de date si informatii care au fost pastrate sau conservate. Pentru ca sistemul informational sa-si poata indeplinii functiile pentru care a fost proiectat si implementat, trebuie ca informatiile Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei 131 vehiculate de acesta sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate. Astea se refera la o serie de calitati ale informatiilor, precum: - Realism - presupune ca informatia sa realizeze o reflectare corecta a proceselor si fenomenelor pe care le caracterizeaza. - Complexitate - exprima capacitatea informatiei de a surprinde fatetele multiple ale proceselor si fenomenelor, caracterizandu-le din punct de vedere economic, tehnic, socio-uman etc. - Concizie si claritate - presupune exprimarea sintetica si inteligibila a diferitelor mesaje pe care le transmit. - Precizie - are in vedere exactitatea mesajului furnizat, oferindu-i receptorului o imagine corecta despre procesul sau fenomenul pe care il caracterizeaza. - Oportunitate - se refera la disponibilitatea informatiei la momentul oportun, in forma de prezentare si de prelucrare necesara receptorului, astfel incat aceasta sa poata fi utilizata imediat. - Dinamismul - presupune reflectarea proceselor si fenomenelor in evolutia lor astfel incat sa se poata trage concluzii cu privire la traiectoria acestora, la directia spre care se indreapta. - Adaptabilitate - presupune corelarea formei de prezentare, a gradului de prelucrare cu nivelul de pregatire, gradul de informare, pozitia ierarhica detinute de catre receptor. - Caracter prospectiv - presupune prezentarea informatiilor astfel incat sa dea posibilitatea receptorului sa-si creeze o imagine cu privire la evolutia viitoare a proceselor si fenomenelor caracterizate. - Reprezentativitate - se refera in general la informatiile care caracterizeaza o multime de fenomene sau procese si are in vederea surprinderea aspectelor cu caracter general, care ofera o imagine de ansamblu asupra multimii. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 132 5.4 Analiza si reproiectarea sistemului informational Pornind de la importanta pe care o au informatiile in existenta si functionarea firmelor, managerii acestora sunt preocupati pentru realizarea si implementarea unui sistem informational functional si eficient, capabil sa furnizeze informatii pertinente, la momentul oportun persoanei care are nevoie de ele. Necesitatea rationalizarii sistemului informational apare atunci cand se inregistreaza urmatoarele deficiente: - Supraincarcarea circuitelor informationale - rezultat al amplificarii extraordinare a purtatorilor de informatii (documente), care contin de multe ori date inutile sau care se repeta. Cauzele pot fi multiple: o lipsa unor documente standardizate; o proiectarea gresita a sistemului informational; o utilizarea unor circuite, fluxuri informationale, metode si procedee de tratare a informatiilor care determina obtinerea de catre receptori a unor informatii incomplete si genereaza nevoia de noi informatii; o deficiente ale sistemului organizatoric, care nu precizeaza clar sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecarui post si paralelisme ale acestora; o lipsa de coordonare si cooperare intre anumite posturi, care ar trebui sa-si imparta informatiile, generand astfel noi comenzi de informatii la sursa; o dorinta unor persoane de a sti tot, chiar daca multe informatii nu le sunt utile; etc. Toate acestea conduc la aparitia unor efecte negative asupra oportunitatii informatiilor si eficientei economice a sistemului; - Redundanta se refera la culegerea, inregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata a unor date si informatii. Multe dintre cauzele specifice acestei deficiente sunt comune cu cele de Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei 133 la deficienta prezentata anterior. in plus se mai adauga dorinta unor manageri de a-si crea propriul sistem informational. Din pacate in multe firme din Romania si chiar in institute de cercetare se manifesta aceasta tendinta, cu efecte negative in ceea ce priveste: o supraaglomerarea structurii organizatorice; o cresterea cheltuielilor cu personalul; o lipsa coordonarii; o cresterea cheltuielilor specifice sistemului informational si reducerea eficientei economice a acestuia prin realizarea unor inregistrari, prelucrari si transmiteri repetate a acelorasi informatii, folosirea unui numar nejustificat de mare de documente si suporturi informationale, supraaglomerarea si scurtcircuitarea diferitelor elemente componente ale sistemului informational general prin intersectarea cu elemente componente ale diferitelor sisteme informationale dezvoltate in paralel; etc. - Distorsiunea - consta in modificarea partiala, neintentionata a continutului unei informatii pe parcursului realizarii unei proceduri informationale. Cauzele acestei deficiente pot fi multiple: o folosirea unor metode si tehnici necorespunzatoare de tratare a informatiilor; o utilizarea unor suporti informationali necorespunzatori, tratarea si manipularea gresita a acestora; o personal necorespunzator pregatit; o stresul, oboseala etc. Efectele pot fi foarte grave. Daca greseala nu este sesizata, se realizeaza dezinformarea managerului sau executantului, care poate provoca decizii sau actiuni gresite. - Filtrajul - consta in modificarea intentionata a mesajului unei informatii. - Scurtcircuitarea - este tot o forma de dezinformare, prin care MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 134 se elimina din circuitul informational o persoana sau o subdiviziune organizatorica. Aceasta se poate produce in mod intentionat sau neintentionat. Formele de dezinformare trebuiesc combatute ferm de catre managerii firmei, o atentie deosebita acordandu-se celor de dezinformare voita (filtrajul si scurtcircuitarea intentionata), pentru descurajarea lor. - Transmiterea cu intarziere a informatiilor, poate avea drept cauze: supraincarcarea circuitelor informationale, pregatirea necorespunzatoare, lipsa de experienta sau lipsa de interes a personalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor. Efectul poate fi pierderea oportunitatii informatiei cu consecinte negative asupra calitatii deciziilor si actiunilor intreprinse. - Orientarea gresita a informatiilor - presupune transmiterea informatiilor catre o alta persoana decat cea careia ii este destinata. Se poate produce intentionat sau neintentionat. Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informatiile respective si supraaglomerarea unor circuite informationale cu informatii inutile. Toate aceste situatii impun o analiza a sistemului informational in vederea rationalizarii. Procesul de analiza si perfectionare a sistemului informational presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. declansarea studiului; 2. identificarea componentelor sistemului informational; 3. analiza critica a componentelor si a starii de functionalitate a sistemului ce urmeaza a fi rationalizat (perfectionat) ; 4. identificarea nevoilor informationale generate de situatiile care au generat studiul (altele decat deficientele sistemului) 5. proiectarea noului sistem informational; 6. implementarea (aplicarea in practica); Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei 135 7. evaluarea rezultatelor. 1. Declansarea studiului - are loc, dupa cum am precizat, atunci cand se inregistreaza deficiente majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbari majore in cadrul intreprinderii, respectiv reproiectarea structurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a intreprinderii, darea in functiune a unor noi capacitati de productie sau sucursale ale firmei, fuziunea mai multor subdiviziuni organizatorice, integrarea in cadrul unui sistem complex sau divizarea intreprinderii in unitati de sine statatoare. Toate acestea impun analizarea sistemului informational si actualizarea lui astfel incat sa corespunda noului sistem de management sau sa se inlature deficientele care ii afecteaza functionalitatea si eficienta. 2. Identificarea componentelor sistemului informational presupune stabilirea datelor, informatiilor, circuitelor, fluxurilor informationale, mijloacelor si procedurilor de tratare a informatiilor utilizate de catre actualul sistem informational, precum si principalele caracteristici ale acestora. 3. Etapa de analiza critica a componentelor si a starii de functionalitate a sistemului ce urmeaza a fi rationalizat presupune analizarea componentelor informationale identificate in etapa anterioara si a functionalitatii sistemului, avand ca obiectiv identificarea cauzala a aspectelor pozitive si a deficientelor. 4. Etapa de identificare a nevoilor informationale generate de situatiile care au generat studiul (altele decat deficientele sistemului), presupune stabilirea datelor si informatiilor necesare, modul de prezentare a acestora, stabilirea procedurilor si mijloacelor de prelucrare a informatiilor, identificarea circuitelor si fluxurilor informationale, in functie de sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecarui post. 5. Proiectarea noului sistem informational, presupune, pe baza informatiilor obtinute in etapele 2 si 4, sa se realizeze configuratia de ansamblu a sistemului informational, sa se intocmeasca documentatia necesara implementarii, sa se pregateasca implementarea sistemului, MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 136 prin avizarea si instruirea personalului. 6. Implementarea presupune aplicarea in practica a noului sistem si urmarirea permanenta a modului de functionare a acestuia. 7. Evaluarea rezultatelor se realizeaza dupa o anumita perioada de timp cand sistemul informational se supune unei noi analize pentru a constata deficientele si aspectele pozitive, cauzele care le produc si modul in care acestea influenteaza activitatea si performantele firmei. Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de rationalizare. Concepte si notiuni cheie: subsistemul informational, data, informatia, circuitul informational, fuxul informational, procedura informationala, mijloace de tratare a informatiilor, functiile sistemului informational, cerinte de rationalitate, deficiente ale sistemului informational. intrebari de evaluare a cunostintelor 1. Ce este sistemul informational al firmei? 2. Care sunt componentele sistemului informational? 3. Care este diferenta intre date si informatii? 4. Care sunt criteriile de clasificare a informatiilor? 5. Care sunt functiile sistemului informational? 6. Care sunt cerintele de rationalitate ale informatiei? 7. Precizati care sunt principalele deficiente ale sistemului informational? 8. Care sunt etapele de perfectionare a sistemului informational? CAPITOLUL VI ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL AL FIRMEI Obiectivele urmarite: - intelegerea notiunii de sistem decizional; - intelegerea notiunii de decizie si identificarea diferentelor dintre decizia manageriala si decizia cotidiana; - Cunoasterea principalelor criterii de clasificare a deciziilor; - Cunoasterea cerintelor de rationalitate a deciziei; - intelegerea notiunilor de act decizional si proces decizional; - Cunoasterea etapelor specifice procesului decizional. Continut: 6.1 Sistemul decizional - concepte de baza; 6.2 Clasificarea deciziilor; 6.3 Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management; 6.4 Procesul decizional; 6.5 Analiza si reproiectarea sistemului decizional Concepte si notiuni cheie intrebari de evaluare a cunostintelor MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 138 6.1 Sistemul decizional - concepte de baza in cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupa un loc central, deoarece fundamentarea si implementarea celorlalte sisteme, precum si ansamblul proceselor de management si de executie au la baza decizia. intr-o abordare filosofica am putea spune ca "daca decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi" (firma nu ar exista). Datorita importantei pe care o are, managerii acorda o atentie deosebita elaborarii si implementarii unui sistem decizional eficient. in incercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune ca reprezinta ansamblul deciziilor manageriale, intre care se gasesc relatii de interdependenta si a caror aplicare asigura realizarea sarcinilor si obiectivelor intreprinderii. Decizia poate fi definita ca fiind cursul de actiune ales din mai multe posibile, in urma unui proces de gandire, pentru realizarea unui obiectiv. Decizia apare ca efect a unei actiuni rationale prin care se analizeaza factorii de influenta, se stabilesc modalitati de actiune si se alege o solutie considerata optima. Ea este specifica omului, deoarece implica un act de gandire. Si masinile automate pot sa aleaga o anumita varianta din mai multe posibile, totusi nu putem spune ca iau o decizie ci ca executa anumite proceduri, in functie de modul in care au fost programate, luand in considerare anumite criterii. Decizia manageriala se deosebeste de cea curenta, adoptata de fiecare om in viata particulara, deoarece prin aplicarea ei se influenteaza deciziile si actiunile a cel putin unei alte persoane, aflata in subordinea managerului care a elaborat-o. Ca urmare, decizia manageriala trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei 139 - sa urmareasca realizarea unui obiectiv; - sa existe mai multe variante de realizare a obiectivului; - sa se realizeze o alegere, in urma unui proces de gandire rationala; - prin aplicarea ei sa influenteze modul de actiune sau comportamentul a cel putin unei alte persoane in afara de cel care a luat decizia. Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, daca un manager ia decizia de a veni la birou cu o ora mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem spune ca a adoptat o decizie manageriala, decat daca o aplica si unui subordonat (secretara sau o alta persoana din subordine etc.). Ca urmare, decizia manageriala implica deci, cel putin doua persoane. in consecinta, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptata de un manager in interes de serviciu nu este corecta. Am putea spune ca reprezinta o decizie adoptata de catre un manager in interes de serviciu si care se aplica cel putin unui subordonat direct sau indirect. O a doua caracteristica care deosebeste decizia manageriala de cea cotidiana este data de amploarea implicatiilor. Cu cat acestea sunt adoptate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atat implicatiile sunt mai mari. 6.2 Clasificarea deciziilor Deciziile se diferentiaza intre ele in functie de mai multe criterii si anume: 1. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant avem: a) decizii in conditii de certitudine b) decizii in conditii de incertitudine c) decizii in conditii de risc a) Deciziile in conditii de certitudine se elaboreaza pe baza MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 140 cunoasterii cu precizie a tuturor factorilor de mediu si a modului lor de actiune. Sunt determinate de existenta unor date cunoscute, certe, a caror evolutie in timp se cunoaste. Problema care se pune este de a alege varianta optima pentru a atinge un obiectiv prestabilit. b) Deciziile in conditii de incertitudine se caracterizeaza prin cunoasterea in mare masura a factorilor de mediu. Exista o probabilitate ridicata ca obiectivul sau actiunea la care se refera sa fie realizat asa cum a fost stabilit prin plan sau program; c) Deciziile in conditii de risc presupun o cunoastere sumara a factorilor de mediu astfel incat exista posibilitatea ca obiectivul vizat de decizie sa nu se realizeze. Elaborarea deciziilor in conditii de risc presupune studierea aprofundata a factorilor cu actiune aleatorie in scopul reducerii riscului de nerealizare a obiectivelor. in managementul strategic predomina deciziile adoptate in conditii de risc si incertitudine, deoarece se au in vedere evolutiile viitoare ale diferitelor fenomene sau actiuni, care de cele mai multe ori sunt imprevizibile. 2. Dupa perioada de timp vizata si implicatii, deciziile se clasifica astfel: a) decizii strategice; b) decizii tactice; c) decizii curente. a) Deciziile strategice - sunt cuprinse in prognoze si privesc realizarea unor obiective pe termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate, vizeaza ansamblul firmei sau componente majore ale ei si sunt adoptate de managementul de nivel superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune ca cea mai mare parte sunt decizii luate in conditii de risc sau incertitudine datorita numarului mare de variabile care le influenteaza (multe necunoscute) si perioadelor indelungate pentru care sunt elaborate. b) Deciziile tactice - privesc realizarea obiectivelor pe termen Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei 141 mediu. Acestea urmaresc atingerea obiectivelor derivate de gradul I si gradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora si declansarea actiunilor corespunzatoare. Se adopta la nivelul managementului superior si mediu. Pot viza fie ansamblul activitatilor din firma, fie o serie de activitati cu implicatii majore si sunt adoptate in conditii de incertitudine si risc. c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea se refera la perioade reduse de timp (maxim cateva luni) si urmaresc realizarea unor obiective individuale, specifice si mai rar obiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior si mediu. in general, iau forma unor decizii individuale si sunt adoptate in conditii de certitudine. 3. Dupa nivelul managerial la care se adopta, se pot distinge: a) decizii de nivel superior; b) decizii de nivel mediu; c) decizii de nivel inferior a) Deciziile de nivel superior - sunt adoptate de catre managementul de varf al firmei. Ele se refera la obiective si actiuni cu caracter general si influenteaza comportamentul intregului personal al firmei. Dupa cum am aratat, pot fi decizii strategice sau tactice. b) Deciziile de nivel mediu - se adopta de managerii executivi aflati pe nivelurile ierarhice 2 si 3, au o sfera limitata de aplicare si influenteaza comportamentul persoanelor dintr-un anumit domeniu de activitate. Sunt decizii tactice si curente. c) Deciziile de nivel inferior - sunt elaborate de managerii aflati pe ultimul nivel ierarhic. Privesc procese de executie, influenteaza comportamentul personalului de executie. Sunt decizii curente. 4. Dupa numarul de criterii folosite pentru aprecierea variantei optime, deciziile se pot clasifica astfel: a) decizii unicriteriale; b) decizii multicriteriale; MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 142 a) Deciziile unicriteriale - presupun utilizarea unui singur element (criteriu) pentru compararea variantelor decizionale si stabilirea variantei optime. Sunt de regula decizii curente. b) Deciziile multicriteriale - presupun utilizarea mai multor elemente de comparatie (mai multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul de alegere a variantei optime este in acest caz mai complicat si se apeleaza la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice si tactice. 5. Dupa sfera de cuprindere a decidentului, se pot distinge: a) decizii unipersonale b) decizii colective c) participative a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate si adoptate de catre o singura persoana (manager).Sunt decizii curente. b) Deciziile colective - sunt elaborate prin contributia mai multor persoane dar alegerea variantei optime si aplicarea acesteia se realizeaza de catre manager. c) Decizii participative - sunt elaborate prin contributia mai multor persoane si sunt adoptate de organisme participative de management. 6. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot fi: a) integrale; b) avizate. a) Deciziile integrale - se adopta din initiativa managerului fara a fi nevoie de avizul esalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate in conditii de certitudine. b) Deciziile avizate - se adopta de catre un manager, dar pentru aplicarea lor trebuie ceruta avizarea managerului de nivel superior. 7. Dupa posibilitatea anticiparii, deciziile pot fi: Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei 143 a) anticipate; b) imprevizibile. a) Deciziile anticipate - sunt acelea pentru care se cunoaste dinainte perioada adoptarii si principalele elemente implicate. b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timp inainte. 8. Dupa frecventa adoptarii lor, deciziile se pot clasifica astfel: a) decizii unice; b) decizii aleatorii; c) decizii periodice. a) Deciziile unice - au un caracter exceptional si nu se preconizeaza repetarea lor in viitor. Necesita un proces de fundamentare laborios deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o situatie decizionala similara . b) Deciziile aleatorii - sunt cele care se repeta la intervale de timp neregulate. c) Deciziile periodice - sunt cele care se repeta la intervale de timp regulate. 6.3 Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management Avand in vedere importanta deciziei de management, data de implicatiile majore pe care le are asupra comportamentului si actiunilor personalului, precum si asupra eficientei firmei, aceasta trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate, referitoare la modul de elaborare, de prezentare si utilizare a lor. Acestea sunt: a) sa fie fundamentata stiintific; b) sa fie imputernicita; c) sa se supuna functiei de coordonare, specifica managementului; d) sa fie formulata corespunzator; MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 144 e) sa fie oportuna; f) sa fie eficienta. a) Cerinta de fundamentare stiintifica presupune culegerea, prelucrarea si analizare tuturor informatiilor necesare adoptarii deciziei, utilizarea instrumentarului stiintific, identificarea si luarea in considerare a tuturor variantelor posibil de realizat. b) O decizie este imputernicita daca este adoptata de managerul in ale carui sarcini intra si care dispune de experienta, cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii ei. De asemenea titularul postului respectiv trebuie sa dispuna de autoritatea formala necesara pentru impunerea aplicarii deciziilor. c) Pentru a asigura eficienta sistemului decizional si a firmei in ansamblul sau, trebuie ca deciziile sa fie armonizate intre ele astfel incat, impreuna sa contribuie la realizarea obiectivului sau obiectivelor fundamentale ale firmei, prevazute in strategia acesteia. d) Pentru ca deciziile sa fie intelese de catre cei care le pun in practica, astfel incat sa se aplice corespunzator, trebuie sa aiba o formulare clara, concisa si completa. Aceasta presupune precizarea obiectivului urmarit prin implementarea ei, modalitatea si persoanele responsabile de aplicare, resursele alocate, decidentul, locul aplicarii si perioada de aplicare. De exemplu: "in data de 25 iulie 2003, directorul de aprovizionare a hotarat schimbarea furnizorului de piele in vederea cresterii calitatii produselor de marochinarie, pe care fabrica le realizeaza. Pentru aceasta l-a imputernicit pe economistul Popescu I., responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, sa negocieze si sa incheie un contract pana la sfarsitul lunii august, cu unul dintre cei trei producatori recomandati de departamentul de marketing. Cresterea acceptata de pret este de 5%, in conditiile imbunatatirii parametrilor calitativi cu minim 7%." e) O decizie este oportuna daca se adopta si aplica in timp util pentru a putea obtine efectul scontat (realizarea obiectivului stabilit). in conditiile actuale, cand ritmul schimbarilor specifice mediului extern si intern s-a intensificat, este necesara comprimarea perioadei specifice Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei 145 proceselor decizionale. f) Eficienta in general, deci si a deciziei se masoara prin raportul dintre rezultatele obtinute si eforturile depuse. Pentru ca o decizie sa fie eficienta trebuie ca: o managerul sa fie bine informat; o sa cunoasca toate variantele posibile pentru rezolvarea situatiei decizionale si caracteristicile acestora; o sa stabileasca criterii relevante de alegere a variantei optime si sa foloseasca instrumentar modern, o decizia sa fie bine aplicata si oportuna. 6.4 Procesul decizional 6.4.1 Definire Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act decizional sau proces decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau repetitive, pentru care se cunosc foarte bine variabilele implicate, nemaifiind necesare procese laborioase de culegere, prelucrare si analizare a informatiilor. Acestea au o durata foarte scurta, cateva secunde sau minute si se bazeaza pe experienta acumulata de managerul implicat in adoptarea deciziei. Procesul decizional se deruleaza pe o perioada mai mare de timp (poate atinge cateva saptamani sau luni) si este specific deciziilor cu implicatii majore, care presupun analizarea unui numar mare de factori si consultarea mai multor specialisti. Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin intermediul carora se identifica situatia decizionala, se fundamenteaza, adopta, aplica si evalueaza decizia in vederea rezolvarii situatiei decizionale create si atingerii obiectivului propus; sau Procesul decizional cuprinde totalitatea activitatilor prin care se asigura stabilirea unei linii de actiune care sa MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 146 garanteze realizarea obiectivelor intreprinderii. 6.4.2 Elemente componente ale procesului decizional Dupa cum se poate observa din definitia prezentata, procesul decizional are o complexitate crescuta, fiind constituit din mai multe componente: a) decidentul; b) mediul ambiant; c) situatia decizionala; d) variantele decizionale; e) criteriile decizionale; f) obiectivele urmarite; g) consecintele decizionale; h) rezultatele finale. a) Decidentul - este o componenta a structurii organizatorice investita cu autoritatea de a elabora deciziile si de a asigura aplicarea acestora. Acesta, in functie de complexitatea deciziei poate fi reprezentat de o singura persoana sau de un grup de persoane. Decidentul se caracterizeaza printr-un inalt profesionalism, experienta manageriala, autoritate si capacitate de a-si asuma riscuri. b) Mediul ambiant - se refera la totalitatea conditiilor interne si externe in care se desfasoara procesul decizional. in cadrul conditiilor interne se pot enumera: - tipul de structura organizatorica; - caracteristicile sistemului informational; - structura de productie si conceptie a intreprinderii; - complexitatea procesului de productie; - resursele disponibile; - relatiile ce se stabilesc intre diferitele verigi structurale ale intreprinderii cu ocazia realizarii procesului de productie, etc. Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei 147 Conditiile externe - sunt reprezentate de relatiile dintre firma si alte organizatii, de rolul firmei in cadrul sistemului din care face parte (subramura, ramura a economiei etc.), de modul in care se pot asigura resursele umane si materiale, de modul in care se poate asigura finantarea firmei, etc. Modul de manifestare a conditiilor interne si externe si influenta pe care o exercita acestea asupra activitatii firmei la un moment dat formeaza starea conditiilor obiective. Mediul ambiant inregistreaza schimbari permanente, ca urmare starea conditiilor obiective in care se desfasoara procesul decizional se modifica si decidentul trebuie sa se adapteze permanent acestor schimbari. c) Situatia decizionala este data de problema de rezolvat, privita in contextul mediului ambiant decizional specific. in procesul managerial, fundamentarea si adoptarea deciziilor se realizeaza pentru rezolvarea unor probleme cu care se confrunta firma, datorate unor cauze interne sau externe. Ca urmare, inainte de adoptarea unei decizii trebuie sa se identifice si sa se defineasca cu exactitate situatia decizionala creata. d) Variantele decizionale - reprezinta modalitati de realizare a obiectivelor tinand cont de starea conditiilor obiective. Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim doua variante decizionale. Acestea depind de conditiile specifice mediului decizional dar si de capacitatea decidentului si persoanelor care participa la fundamentarea deciziei de a identifica modalitatile de rezolvare a situatiei decizionale. e) Criteriile decizionale - reprezinta ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu ajutorul carora se compara variantele decizionale intre ele si se alege cea optima. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 148 Este indicat ca acestea sa fie, pe cat posibil, cuantificabile, pentru realizarea unei comparatii cat mai exacte si eliminarea subiectivismului. Criteriile pot fi de natura economica, tehnica, sociala, ecologica, juridica si culturala. f) Obiectivele decizionale urmarite - reprezinta nivelul asteptat al criteriilor decizionale care pot fi atinse prin aplicarea variantei optime, in diferite stari ale conditiilor obiective. Obiectivele decizionale trebuie sa fie posibil de realizat, tinand cont de resursele disponibile si de toate celelalte conditionari interne si externe. De asemenea trebuie sa se realizeze o estimare a riscului aparitiei unor evenimente neprevazute sau cunoscute insuficient. Pentru operationalizarea in mod corespunzator a strategiei, obiectivele decizionale trebuie sa urmareasca realizarea sistemului de obiective specifice firmei. g) Consecintele decizionale - reprezinta totalitatea rezultatelor potentiale ce s-ar obtine prin aplicarea fiecarei variante decizionale, potrivit starilor conditiilor obiective, evaluate prin prisma criteriilor decizionale. Acestea ajuta la alegerea variantei optime, prin compararea consecintelor realizabile, pentru fiecare varianta decizionala, in fiecare stare a conditiilor obiective si pentru fiecare criteriu decizional. h) Rezultatele finale - reprezinta performantele obtinute, in urma aplicarii practice a variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite initial. Acestea se compara cu obiectivele decizionale. in functie de rezultatul obtinut in urma comparatiei, se stabileste daca decizia a fost aplicata corespunzator. De asemenea se pot identifica cauzele care au Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei 149 condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii acestora prin intermediul altor decizii. 6.4.3 Etapele procesului decizional Abordarea procesului decizional poate fi realizata in mod descriptiv sau normativ. Abordarea descriptiva presupune descrierea procesului decizional asa cum se desfasoara el in realitate. Pentru aceasta se utilizeaza metoda inductiei. Acest tip de abordare duce la identificarea unui numar mare de procese decizionale diferite si nu asigura o anumita unitate metodologica de desfasurare a acestora. Abordarea normativa presupune descrierea procesului decizional asa cum ar trebui sa se desfasoare conform unor norme sau regulamente. in aceasta se utilizeaza metoda inductiei si deductiei si se asigura un cadru unitar de tratare si intelegere a proceselor decizionale. Mai mult existenta unui cadru normativ da posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfasoara procesele decizionale. Se apreciaza ca procesul decizional trebuie sa cuprinda urmatoarele etape: a) identificarea si formularea problemei ce urmeaza a fi rezolvata (situatia decizionala) - aceasta se realizeaza pornind de la obiectivele si sarcinile firmei pe o anumita perioada de timp. Se asigura o separare a problemelor cu caracter decizional de celelalte probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie definite cu exactitate deoarece numai astfel poate fi gasita o solutie de rezolvare. b) inventarierea variantelor decizionale - presupune identificarea si/sau elaborarea mai multor posibilitati de actiune. in functie de modul in care decidentul se implica in procesul de identificare si elaborare a variantelor decizionale inventarierea poate fi pasiva sau activa. Inventarierea pasiva - apare atunci cand managerului ii sunt puse la dispozitie mai multe solutii, mai multe variante de rezolvare a unei probleme fara ca el sa-si aduca aportul la gasirea acestora. Este MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 150 specifica pentru deciziile de nivel superior si mediu, strategice si tactice. Inventarierea activa - presupune participarea directa a managerului la elaborarea variantelor decizionale. in general se intalneste la deciziile de nivel inferior. Experienta practica a demonstrat faptul ca nu se poate face o delimitare clara a deciziilor care necesita un tip de inventariere sau altul. Putem spune ca adoptarea unui anumit tip de inventariere depinde in mare masura de nivelul de pregatire al managerului, de relatiile dintre acesta si subordonati, de gradul de cunoastere si de implicare a decidentului in rezolvarea unei probleme, de stilul si tipul de management adoptat. c) stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale. Criteriile se pot gasi intr-o relatie de dependenta, interdependenta sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate pentru stabilirea importantei lor in aprecierea variantelor decizionale. Operatia respectiva se poate efectua prin compararea criteriilor doua cate doua si acordarea unui punctaj. in acest scop se intocmeste o matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1). Tab. 6.1 Ierarhizarea criteriilor decizionale A B C D A --------- 0 B 1 --------- C ---------- D --------- total Pe diagonala principala nu se trece nici o valoare, sau se trage linie, deoarece un criteriu in comparatie cu el insusi este neutru. Se compara A cu B, daca criteriul A are importanta mai mare decat cel B, atunci pe colana A in dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclaseaza pe B), iar pe coloana B in dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei 151 surclasat de A). in acest fel se compara criteriile doua cate doua. in final se realizeaza un total, pe coloane, al punctelor acumulate de fiecare criteriu. Ierarhizarea se face in ordine descrescatoare a punctajului total acumulat. d) identificarea starilor posibile ale conditiilor obiective. Daca nu se cunoaste clar posibilitatile de evolutie viitoare a diferitelor variabile ale mediului ambiant decizional, se aleg mai multe situatii posibile. De exemplu evolutie favorabila si nefavorabila. Pentru fiecare stare identificata se acorda o probabilitate de producere a ei. e) stabilirea obiectivelor decizionale. in functie de scenariile posibile se stabilesc o serie de obiective realizabile. f) evaluarea variantelor decizionale. in aceasta etapa se determina consecintele fiecarei variante, in functie de criteriile stabilite si starile posibile. Prin consecinte se inteleg rezultatele care pot fi obtinute in urma adoptarii unei anumite variante decizionale. Consecintele se pot concretiza in: - cresteri de productie; - reduceri de costuri; - cresterea productivitatii; - conditii mai bune de desfasurare a activitatii. g) alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea consecintelor decizionale specifice fiecarei variante, luand in considerare criteriile stabilite anterior. h) aplicarea deciziei; Procesul de aplicare a deciziei poate capata o complexitate deosebita in cazul unor decizii care vizeaza interesele majoritatii personalului. in aceste situatii, pentru a putea fi aplicata decizia trebuie mai intai redactata intr-o forma simpla, clara, concisa astfel incat sa poata fi inteleasa de toti cei care trebuie sa o aplice si sa nu dea nastere la interpretari. Explicarea continutului deciziei si a consecintelor acesteia este o faza absolut necesara deoarece executantul este mai bine motivat MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 152 atunci cand stie ce trebuie sa faca care sunt rezultatele asteptate de el in urma realizarii actiunilor individuale si care vor fi rezultatele finale obtinute in urma aplicarii deciziei. Pregatirea aplicarii presupune participarea tuturor managerilor de pe nivelele ierarhice la care se adreseaza decizia. Aceasta pregatire presupune atat crearea conditiilor de aplicare cat si o pregatire din punct de vedere psihologic a personalului urmarindu-se convingerea fiecarui lucrator de necesitatea si oportunitatea deciziei. Aplicarea este determinata de manifestarea autoritatii managerului ce coordoneaza domeniul sau sau domeniile la care se refera decizia. i) evaluarea rezultatelor; Aceasta etapa se realizeaza dupa o perioada suficienta de timp de la momentul aplicarii deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor si presupune mai multe activitati: - se compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite inainte de aplicarea deciziei; - se stabilesc diferentele; - se scot in evidenta cauzele care le-au determinat; - se formuleaza solutii de corectare a abaterilor negative si de generalizare a celor pozitive. in general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii. 6.5 Analiza si reproiectarea sistemului decizional Din prezentarea realizata se poate observa faptul ca sistemul decizional are un rol important in functionarea corespunzatoare a oricarei firme. Prin adoptarea managementului strategic creste importanta sistemului decizional. Procesele decizionale capata o pondere tot mai importanta in ansamblul deciziilor fundamentate si adoptate la nivelul organizatiei. Acest lucru se realizeaza datorita cresterii numarului deciziilor strategice si tactice adoptate. Fundamentarea, elaborarea si implementarea planului strategic Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei 153 nu se poate realiza fara un sistem decizional bine pus la punct. Pentru declansarea procesului de elaborare a strategiei este nevoie de o decizie a managementului de nivel superior, care sa fie sustinuta de autoritatea formala necesara declansarii unei actiuni de o asemenea complexitate. De asemenea, adoptarea misiunii firmei, a obiectivelor strategice, a optiunilor strategice etc., precum si implementarea acestora se realizeaza prin intermediul deciziilor. Daca sistemul decizional nu functioneaza corespunzator, toate aceste procese sunt sortite esecului sau au o eficienta redusa. Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atentii sporite procesului de analizare si reproiectare a sistemului decizional. Pentru implementarea acestui proces se are in vedere parcurgerea urmatoarelor etape: 1. analiza starii de functionalitate a sistemului actual; in aceasta etapa se are in vedere identificarea cauzala a principalelor deficiente si aspecte pozitive specifice sistemului. Se urmareste daca sunt respectate cerintele de rationalitate a deciziilor, daca este utilizata si respectata metodologia de fundamentare si adoptare a deciziilor strategice si tactice. Se identifica ponderea deciziilor strategice si tactice in ansamblul deciziilor adoptate, ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are in vedere incadrarea problemelor decizionale pe functii ale managementului si functiuni ale firmei pentru identificarea ponderii pe care o are fiecare dintre acestea. Se urmareste daca sunt utilizate metode de stimulare a creativitatii, de fundamentare si adoptare a deciziilor in grup, de eficientizare a muncii managerului etc. O atentie deosebita trebuie sa se acorde procesului de analiza a modului de implementare a deciziilor, deoarece o decizie fara o aplicare corespunzatoare nu are nici o valoare. 2. elaborarea solutiilor de rationalizare a sistemului decizional; Pornind de la analiza realizata in etapa anterioara se urmareste identificarea celor mai adecvate solutii pentru eliminarea cauzelor generatoare de disfunctionalitati si generalizarea cauzelor generatoare de aspecte pozitive. Se au in vedere intocmirea unor documentatii cu MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 154 metode si tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii managerului, de aplicare a managementului participativ etc. De asemenea, in functie de deficientele constatate se pot declansa procese de rationalizare a sistemului organizatoric si sistemului informational. Fundamentarea corespunzatoare a deciziilor presupune accesul in timp util la informatii pertinente. Aplicarea adecvata a acestora necesita definirea corespunzatoare a posturilor prin investirea cu autoritatea necesara pe titularul de post managerial si specificarea clara a relatiilor organizatorice existente intre posturi. Un aspect important care trebuie avut in vedere la reproiectarea sistemului decizional il reprezinta definirea clara a competentelor decizionale specifice fiecarui post managerial. De asemenea, titularul de post managerial trebuie sa aiba cunostintele, calitatile si aptitudinile specifice postului ocupat. 3. aplicarea noului sistem decizional; Pentru o buna functionare a noului sistem decizional, trebuie sa se acorde o atentie deosebita acestei etape specifice procesului de analiza si reproiectare. inainte de aplicarea efectiva a sistemului decizional reproiectat, este indicat sa se realizeze o prezentare cat mai detaliata personalului firmei si indeosebi managerilor, a modului de functionare a sistemului, a schimbarilor care vor fi realizate si necesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea in evidenta a avantajelor individuale si la nivel de firma generate de punerea in practica a noului sistem. Prin aceasta informare, se urmareste eliminarea zvonurilor specifice proceselor de schimbare, care alimenteaza temerile personalului cu privire la pierderea unor avantaje, inrautatirea situatiei personale in cadrul firmei etc. Astfel se diminueaza substantial opozitia la schimbare. De asemenea, pentru o buna aplicare a noii metodologii specifice procesului decizional, care va fi pusa in practica odata cu noul sistem, se impune organizarea unor cursuri de pregatire si specializare pentru titularii posturilor manageriale. 4. stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuri organizatorice, cu evidentierea cauzala a deficientelor si aspectelor pozitive; Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei 155 5. perfectionarea in urma analizei efectuate. Concepte si notiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia manageriala, decizia curenta, cerinte de rationalitate ale deciziei, proces decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant decizional, criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecintele decizionale, abordarea descriptiva,abordarea normativa. intrebari de evaluare a cunostintelor 1. Ce intelegeti prin notiunea de sistem decizional? 2. Ce este o decizie? 3. Care este diferenta intre decizia manageriala si cea curenta? 4. Care este diferenta intre actul decizional si procesul decizional? 5. Care este tipologia deciziilor? 6. Care sunt etapele procesului decizional? CAPITOLUL VII SISTEME, METODE SI TEHNICI UTILIZATE iN MANAGEMENTUL STRATEGIC Obiectivele urmarite: - intelegerea notiunii de sistem de management; - Cunoasterea principalelor sisteme de management folosite pe plan mondial si caracteristicile acestora; - Cunoasterea celor mai utilizate metode si tehnici de management; - Cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii. Continut: 7.1 Sisteme moderne de management 7.2 Metode si tehnici specifice de management 7.3 Metode de stimulare a creativitatii Concepte si notiuni cheie intrebari de evaluare a cunostintelor Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 157 Subsistemul metodologic al unei firme cuprinde totalitatea instrumentarului stiintific utilizat pentru desfasurarea proceselor de munca. in cadrul acestuia un loc important il ocupa instrumentarul managerial. Prin dezvoltarea stiintei managementului s-au pus la dispozitia managerilor o serie de sisteme, metode si tehnici, care au permis cresterea eficientei actului de conducere si inlocuirea hazardului specific managementului empiric cu o activitate programata, bazata pe cunoastere si rigoare stiintifica. 7.1 Sisteme moderne de management Sistemul de management reprezinta un ansamblu coerent de metode, tehnici, proceduri si principii prin intermediul carora se asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea activitatilor dintr-o firma sau o parte importanta a acestora, in vederea cresterii eficientei intreprinderii. Un obiectiv general al firmei il reprezinta mentinerea in sfera profitului si asigurarea dezvoltarii pe termen lung. Pentru indeplinirea acestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de management: 1. Sistemul de management prin obiective 2. Sistemul de management pe proiect 3. Sistemul de management pe produs 4. Sistemul de management pe baza de exceptii 7.1.1. Sistemul de management prin obiective A fost aplicat dupa cel de-al doilea razboi mondial de catre intreprinderile din America de Nord. Sistemul presupune determinarea unor conditii de participare maxima a personalului intreprinderii la stabilirea si realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificare riguroasa atat in ceea ce priveste modul de realizare a obiectivelor cat si in directia utilizarii resurselor disponibile. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 158 Prin intermediul sistemului de management prin obiective se urmareste asigurarea unui raport favorabil intre obiective, resurse si recompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea rezultatelor si identificarea verigilor organizatorice care au contribuit la obtinerea acestora. Acest sistem are un caracter participativ deoarece presupune in permanenta stimularea personalului pentru realizarea obiectivelor si implicarea in procesul de perfectionare a proceselor si activitatilor, astfel incat sa se realizeze dezvoltarea de ansamblu a intreprinderii. Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective se parcurg urmatoarele etape: a) Stabilirea si definirea obiectivelor de realizat. in aceasta etapa pe baza planului strategic se definesc obiectivele generale ale intreprinderii, obiectivele derivate, specifice si individuale. Este important ca derivarea obiectivelor sa se realizeze pana la nivel de individ astfel incat, fiecare angajat sa stie cu precizie ce are de facut. De asemenea, este indicat ca obiectivele sa fie cuantificabile, realizabile, stimulatoare, delimitate in timp, exprimate clar si concis. b) Elaborarea planurilor de actiune - este o etapa in care se defineste tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de actiuni se elaboreaza pentru fiecare veriga organizatorica pentru a asigura conditii tehnice si materiale si pentru a stabili resursele umane necesare acestora. in aceasta etapa se evidentiaza pentru fiecare veriga in parte numarul si structura personalului care se va folosi, resursele materiale si energetice care vor fi antrenate in procesul de productie precum si resursele financiare care vor fi asigurate fiecarei verigi. De asemenea, se identifica actiunile concrete care urmeaza sa fie intreprinse pentru realizarea obiectivelor. c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop sincronizarea desfasurarii actiunilor. Ele presupun o planificare calendaristica detaliata care porneste de la termenul final de realizare a fiecarei actiuni, ia in considerare durata fazelor de realizare si succesiunea acestora si se Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 159 determina data calendaristica de incepere a actiunii. Calendarele de termene urmaresc o anumita armonizare in desfasurarea proceselor de productie si in asigurarea cu resurse materiale si umane. d) Elaborarea bugetelor de venituri si cheltuieli pe fiecare veriga organizatorica. Prin intermediul bugetelor de venituri si cheltuieli se asigura o anumita autonomie verigilor organizatorice pe parcursul realizarii obiectivelor. Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispozitia fiecarei verigi organizatorice precum si rezultatele care se prevad a fi obtinute. Se ofera astfel posibilitatea de a identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum si verigile organizatorice la care se inregistreaza depasiri ale cheltuielilor sau nerealizari ale obiectivelor. Astfel se pot identifica mai usor cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor generale si activitatile din cadrul firmei care provoaca pierderi sau intarzieri. e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode si tehnici. Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei game largi de metode si tehnici de conducere. Acestea se inventariaza, se selecteaza pentru a corespunde specificului obiectivelor de realizat si apoi se aplica dupa un program elaborat de catre managerul care coordoneaza fiecare actiune. inainte de punerea in practica a metodelor si tehnicilor respective, este necesar sa se realizeze o instruire a personalului care urmeaza sa le foloseasca. f) Controlul si evaluarea rezultatelor Controlul indeplinirii obiectivelor se realizeaza pe toata durata de planificare. Scopul acestui control este preventiv astfel incat managerul firmei sa poata aplica in mod operativ decizii de corectie in cazul unor abateri ce ar influenta negativ indeplinirea obiectivelor generale ale intreprinderii. La sfarsitul perioadei planificate se compara rezultatele obtinute MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 160 cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului motivational. in cazul indeplinirii obiectivelor se acorda recompense materiale si morale iar in caz de neindeplinire se stabilesc mai intai responsabilitatile si apoi se aplica penalizari sau imputari. Sistemul de management prin obiective prezinta urmatoarele avantaje: - Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate pana la nivel de executant, cu instructiuni precise de realizare; - Permite urmarirea si realizare rapida si eficienta a obiectivelor; - Identifica rapid persoanele raspunzatoare de aparitia unor disfunctionalitati in cadrul firmei, permitand adoptarea prompta a masurilor care se impun pentru remedierea urgenta a situatiilor aparute; - Realizeaza o motivare buna a personalului prin corelarea exacta a necesitatilor cu realizarile inregistrate; - Creste disciplina si responsabilitatea personalului; - Dezvolta un climat de creativitate si implicare activa a personalului, atat in faza de fundamentare a obiectivelor cat si in cea de realizare a acestora. Deficientele care se pot remarca sunt: - dificultatile aparute in stabilirea sistemului de obiective; - fundamentarea si implementarea lui depinde foarte mult de experienta si priceperea managementului de nivel superior; - succesul sistemului este conditionat de modul in care se reuseste implicarea si motivarea personalului. 7.1.2. Sistemul de management pe proiect Este un sistem care se utilizeaza de catre acele firme care au un grad redus de specializare si se orienteaza spre obiective complexe care trebuie sa fie realizate intr-un exemplar sau un numar mic de exemplare. Se poate aplica foarte bine in cazul firmelor de constructii. Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 161 Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de munca diferite din punct de vedere al realizarii lor, multe dintre ele inedite, limitate in timp, care presupun folosirea unei game foarte variate de resurse materiale si un personal cu o pregatire in diverse domenii si care se concretizeaza in realizarea unui numar restrans de produse sau servicii destinat unui beneficiar sau unui numar limitat de beneficiari. Ca urmare, se pot identifica urmatoarele caracteristici specifice proiectelor: - cerere unica; - beneficiari restransi; - o mare complexitate a activitatii de realizare; - antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu grad mare de diversitate si de utilizare in timp; - o mare responsabilitate in ceea ce priveste realizarea la timp si intocmai; - perioada limitata de desfasurare; - necesita procese de munca complexe, diverse si multe cu grad de noutate, rezultat al unor inovari sau cercetari proprii in domeniile respective; - datorita diversitatii problemelor, necesitatii unor specialisti pe diferite domenii si caracterului limitat in timp solicita realizarea unor structuri organizatorice temporare. Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin proiecte, in prezent, exista tendinta de largire a ariei de cuprindere specifice notiunii de proiect, prin inglobarea tuturor proceselor care inglobeaza activitati nerepetitive. Acest sistem cunoaste mai multe variante de aplicare: a) managementul pe proiecte cu responsabilitate individuala; b) managementul pe proiecte cu stat major; c) managementul pe proiecte mixt. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 162 b) Managementul pe proiecte cu responsabilitate individuala are urmatoarele caracteristici: - se desemneaza un manager de proiect, care isi asuma intreaga responsabilitate pentru coordonarea si realizarea acestuia; - specialistii care participa la realizarea proiectului sunt doar din cadrul societatii. Avantajele oferite de acest tip de management sunt: 1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte: - permite realizarea unor proiecte complexe; - se poate stabili cu precizie raspunderea in realizarea obiectivelor; - permite urmarirea permanenta a stadiului de realizare a lucrarilor si verificarea incadrarii in timpul programat; - evidentiaza o serie de personalitati in cadrul firmei si permite pregatirea si selectarea unor manageri pentru nivelurile superioare de conducere; - accentueaza caracterul participativ al proceselor de stabilire si realizare a obiectivelor. - dezvolta cooperarea intre diferitele subdiviziuni organizatorice; - dezvolta creativitatea personalului; - permite dezvoltarea fondului de cunostinte tehnice, economice si organizatorice, de care poate beneficia ulterior firma. 2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate individuala: - foloseste experienta si cunostintele propriilor specialisti; - beneficiaza de existenta unei coeziuni si coordonari ridicate intre specialistii din cadrul societatii, datorate experientei lucrului impreuna; - specialistii proprii cunosc mai bine dotarile, tehnologia si resursele de care dispune firma; - cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorifica Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 163 experienta si cunostintele propriilor specialisti. Deficiente ale acestui sistem: 1) Dezavantaje generale: - alegerea, uneori, pe criterii subiective a conducatorului de proiect; - tendinta unor specialisti capabili de a refuza postul de manager de proiect din urmatoarele rationamente: proiectul fiind o activitate inedita exista riscul nerealizarii lui si deci a pierderii prestigiului castigat de specialistul respectiv; aceasta activitate presupune multa munca manageriala si reduce timpului de cercetare si studiere, ceea ce poate provoca serioase goluri in cunostintele de specialitate si pierderea autoritatii profesionale de care se bucura; - tendinta unor specialisti de a refuza detasarea catre structurile organizatorice ale proiectelor de teama pierderii functiei sau postului detinut initial; - tendinta de denigrare a activitatii conducatorului de proiect din partea managerilor firmei pentru a nu le fi periclitate pozitiile detinute; 2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitati individuale: - specialistii proprii nu au intotdeauna cunostintele si experienta necesare realizarii proiectului; - de multe ori specialistii interni sunt orientati spre munca de rutina; - apare tendinta la managerii structurilor organizatorice permanente ale firmei de a nu degreva suficient de sarcini pe specialistii cooptati la proiect, reducand astfel aportul acestora la realizarea proiectului. c) Managementul pe proiecte cu stat major are urmatoarele caracteristici: - se desemneaza un manager de proiect, care de regula este din interiorul firmei, deoarece cunoaste oamenii, MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 164 tehnologia si resursele materiale, financiare si informationale de care dispune aceasta; - se stabileste un colectiv de specialisti cu experienta, care au mai participat la astfel de proiecte, din exteriorul firmei; - responsabilitatea coordonarii si realizarii proiectului revine managerului de proiect si specialistilor externi, care formeaza un stat major. Avantajele si deficientele generale sunt cele prezentate la varianta anterioara, de aceea ne vom limita la prezentarea celor specifice. Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt: - valorificarea experientei si cunostintelor unor specialisti din afara firmei, care au mai participat la astfel de proiecte si si-au dovedit priceperea; - organizarea eficienta si realizarea riguroasa a proceselor de munca specifice prin consilierea managerului de proiect de catre specialistii externi; - reducerea riscului de nereusita; - facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect prin cresterea disponibilitatii specialistilor din cadrul firmei de a accepta acest post datorita diminuarii responsabilitatii (aceasta este impartita cu specialistii externi). Deficiente specifice managementului pe proiecte cu stat major: - cresterea cheltuielilor cu resursele umane; - aparitia unor disfunctionalitati datorate necunoasterii realitatilor specifice firmei de catre specialistii externi. Pentru eliminarea sau diminuarea deficientelor specifice variantelor prezentate anterior s-a dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are drept caracteristica principala introducerea in cadrul colectivului de coordonare pe langa specialistii externi si a unor specialisti interni. Aceasta permite pastrarea avantajelor specifice variantelor precedente si diminuarea disfunctionalitatilor datorate necunoasterii realitatilor interne, respectiv diminuarea cheltuielilor cu Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 165 resursele umane prin angajarea unui numar mai redus de specialisti externi. Pentru fundamentarea si implementarea managementului prin proiecte se parcurg urmatoarele etape (fig. 7.1): a) Identificarea proiectului care urmeaza sa fie realizat; Daca proiectul este pentru uz propriu, acesta, este in general prevazut in strategia firmei (dezvoltarea unei noi capacitati de productie, realizarea unei noi tehnologii, unui utilaj nou, construirea unui imobil administrativ etc.). Daca insa firma este specializata in realizarea unor proiecte complexe pentru diversi beneficiari, se identifica licitatiile sau selectiile de oferte organizate in momentul respectiv pe piata pentru realizarea unor proiecte pentru care exista specializare in cadrul firmei si se achizitioneaza caietul de sarcini. De asemenea se pot identifica potentiali beneficiari care nu vor sa organizeze licitatii sau selectii de oferte. b) Definirea proiectului; Aceasta definire este absolut necesara pentru determinarea specificului activitatii care urmeaza a fi indeplinite precum si a caracteristicilor pe care trebuie sa le indeplineasca resursele materiale si umane. in aceasta etapa se stabileste natura proiectului, functionalitatea acestuia, calitatea ceruta si termenele de finalizare. Spre exemplu, daca beneficiarul unui imobil de birouri specifica in caietul de sarcini pentru licitatie faptul ca doreste realizarea unei cladiri de clasa A, conform proiectului anexat, in zece luni de la desemnarea castigatorului licitatiei. Atunci antreprenorii isi vor calcula oferta in functie de termenul avut la dispozitie si calitatea ceruta (clasa A). c) Desemnarea conducatorului de proiect. Acesta este numit de catre managerul firmei prin decizie in urma unui amplu proces de selectie realizat in randul personalului societatii sau uneori din exterior. Managerul de proiect trebuie sa fie un bun profesionist cu o larga experienta in procesul de productie cu o mare capacitate de a lucra cu oamenii si de a-si asuma riscul, un bun organizator si negociator, sa se MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 166 manifeste ca un adevarat lider. Identificarea proiectului Definirea proiectului Desemnarea managerului de proiect Stabilirea aspectelor legate de calitate, timp, costuri Uz propriu Depunerea ofertei de pret Deschiderea ofertelor si analizarea acestora Desemnarea castigatorului Depunerea contestatiilor Analizarea contestatiilor si desemnarea castigatorului final Firma este castigatoare Proiectarea si implementarea subsistemelor organizatoric, informational, decizional si metodologic Derularea proiectului Analiza rezultatelor finale Receptia proiectului de catre beneficiar Nu Da Da Nu Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 167 Fig. 7.1 Etapele fundamentarii si implementarii managementului pe proiecte Functia de conducator de proiect este atribuita temporar. Ea exista in momentul elaborarii deciziei de numire si pana in momentul in care beneficiarul recunoaste indeplinirea proiectului. d) Stabilirea detaliata a aspectelor specifice proiectului, legate de calitate, timp, costuri. in functie de tipul de management pe proiecte adoptat, aceasta etapa va fi realizata de catre managerul de proiect, sau de acesta in colaborare cu o echipa restransa de specialisti interni sau mixta (din interiorul si din exteriorul firmei). Etapa respectiva este foarte importanta. De modul in care se realizeaza poate depinde: - castigarea proiectului (daca se face licitatie sau selectie de oferte); - derularea corespunzatoare a acestuia; - incadrarea in termenele impuse de beneficiar; - respectarea conditiilor de calitate impuse; - dimensionarea corecta a resurselor si a costurilor totale necesare finalizarii proiectului. Luand in considerare aceste aspecte se subliniaza inca o data rolul hotarator pe care il are managerul de proiect si /sau statul major in procesul de realizare a proiectului. in cadrul acestei etape se realizeaza urmatoarele activitati: - se identifica principalele faze ale proiectului; - se identifica principalele activitati specifice fiecarei faze; - se stabilesc principalele sarcini pentru realizarea activitatilor; - se identifica resursele materiale, umane, financiare, informationale externe si interne necesare pentru fiecare sarcina, tinandu-se cont de calitatea solicitata; - se identifica principalii furnizori pentru resursele externe si interne; - se estimeaza timpul de realizare a fiecarei sarcini; MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 168 - se realizeaza o succesiune logica a sarcinilor, activitatilor si fazelor specifice proiectului; - prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se determina drumul critic si durata teoretica de realizare a proiectului. in practica, deseori apar intarzieri. De aceea, se recomanda ca fata de durata teoretica sa se adauge o marja de timp de siguranta. Trebuie insa sa se aiba in vedere respectarea termenului final de realizare a proiectului. Daca din calculele realizate se depaseste termenul de predare, se cauta gasirea unor solutii de reducere a timpilor de realizare a diferitelor faze, activitati si sarcini. De cele mai multe ori aceste solutii necesita resurse suplimentare (forta de munca mai numeroasa, lucrul in trei schimburi, utilizarea unor materiale si tehnologii mai costisitoare etc.). Dupa identificarea solutiilor respective se reface drumul critic si se verifica inca o data incadrarea in termenele de predare. Prin identificarea termenului cel mai tarziu de incepere a unei actiuni, graficul Gantt si diagrama PERT reprezinta instrumente adecvate de urmarire si control al derularii proiectului; - recalcularea si realocarea resurselor, in functie de masurile de optimizare adoptate. Daca proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja desemnata ca executant al acestuia se sare la etapa "j", daca nu se continua cu urmatoarele etape: e) Depunerea ofertei de pret (si ofertei tehnice, daca aceasta este ceruta), pentru participarea la licitatie sau selectia de oferte; f) Deschiderea ofertelor si analizarea acestora; g) Desemnarea castigatorului; h) Depunerea contestatiilor; i) Analizarea contestatiilor si desemnarea castigatorului final; Daca firma analizata a castigat licitatia se trece la etapa Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 169 urmatoare, daca nu se revine la etapa "a". j) Proiectarea si implementarea structuri organizatorice, sistemului informational, sistemului decizional, a principalelor metode si tehnici de management necesare realizarii in bune conditii a proiectului. Din momentul numirii, conducatorul de proiect, acesta are deplina libertate pentru a organiza realizarea proiectului. in acest scop el isi constituie componentele structurii organizatorice care vor contribui la asigurarea conditiilor tehnico-materiale si umane necesare pentru ducerea la bun sfarsit a proiectului. Poate apare astfel o structura organizatorica care va functiona in paralel cu structura organizatorica a firmei. Se definesc posturi, functii si compartimente specifice proiectului in care-si vor desfasura activitatea persoanele preluate prin detasari din cadrul altor compartimente ale firmei. intregul personal antrenat in realizarea proiectului va indeplini noile functii numai pe perioada desfasurarii acestuia. Se aloca resursele financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de productie, mijloacele tehnice si structura resurselor materiale. intre verigile organizatorice temporare si cele permanente se vor realiza schimburi permanente de informatii. De altfel, pentru coordonarea eficienta a proiectului este necesar sa se elaboreze si sa se implementeze un sistem informational bine pus la punct, care sa-i permita managerului sa cunoasca in permanenta stadiul de realizare a lucrarilor, timpul scurs de la inceperea proiectului, timpul ramas pana la finalizarea fiecarei faze si pana la termenul final de predare. in functie de informatiile primite, managerul poate lua decizii de urgentare a lucrarilor, de inlocuire a unor materii prime, tehnologii, etc. De asemene, informatiile descendente si orizontale trebuie sa circule rapid si fara distorsiuni. O atentie deosebita trebuie acordata sistemului metodologic utilizat. Spre exemplu, in cadrul managementului pe proiecte se poate utiliza managementul prin exceptii, managementul pe bugete, se pot utiliza metode de stimulare a creativitatii, metoda sedintei etc. Pentru ca acestea sa functioneze eficient, este indicat sa se realizeze o instruire MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 170 prealabila a angajatilor, prin care sa li se prezinte modul de functionare si avantajele generate de aplicarea lor. k) Derularea proiectului; in conditiile in care fazele anterioare au fost fundamentate si implementate corespunzator, derularea proiectului devine mult mai usor de realizat. in aceasta etapa se impune urmarirea cu atentie a respectarii programelor realizate anterior, astfel incat proiectul sa se incadreze in restrictiile cu privire la calitate, timp si cost. l) Evaluarea rezultatelor finale; Dupa cum am precizat anterior, urmarirea si evaluare progreselor care se inregistreaza in derularea proiectului se realizeaza in permanenta. Cu toate acestea, dupa realizarea integrala a proiectului se fac o serie de verificari complexe, care urmaresc sa determine daca au fost respectate cu strictete cerintele de calitate si daca produsul realizat are functionalitatea dorita. Se determina in ce masura proiectul a respectat conditiile cerute de beneficiar, daca s-a respectat nivelul maximal privind consumul de resurse si daca au existat deficiente in realizarea diferitelor faze ale proiectului. Daca se constata deficiente, se cauta solutii pentru remedierea acestora inainte de prezentarea proiectului pentru receptie. m) Receptia proiectului de catre beneficiar Beneficiarul va realiza propriile testari ale produsului care a facut obiectul proiectului respectiv astfel incat acesta sa respecte cerintele prezente in caietul de sarcini. Daca proiectul a fost acceptat de beneficiar se poate considera misiunea indeplinita. Prin decizie, conducatorul de proiect este eliberat din functie, se desfiinteaza structura organizatorica paralela, personalul revine la posturile initiale si se trece la aplicarea sistemului motivational. 7.1.3. Sistem de management pe produs Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un profil bine stabilit, un grad de specializare care le permite fabricarea catorva tipuri de produse in cantitati mari. Produsele realizate Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 171 de firma se adreseaza unui numar mare de consumatori. Rentabilitatea intreprinderii este influentata in mare masura de indeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului. Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, in cazul managementului pe produs managerul este numit pe o perioada indelungata, in mod teoretic egala cu perioada in care se fabrica produsul. Fundamentarea si implementarea sistemului de management pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. Stabilirea produsului sau a gamei de produse care fac obiectul acestui sistem de management, a conditiilor de realizare si a cantitatii minimale ce trebuie realizate din fiecare produs. Alegerea produselor se face in functie de ponderea pe care o au acestea in cifra de afaceri a firmei, perspectivele de vanzare pe piata interna sau externa, complexitatea lor, faza ciclului de viata in care se afla etc. in general trebuie sa fie produse care au un viitor, la care exista posibilitatea de dezvoltarea a productiei, sunt competitive si cerute pe piata, nu sunt in faza finala a ciclului de viata etc. 2. Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice postului si numirea conducatorului de produs. Aceasta etapa este deosebit de importanta, deoarece conditioneaza intr-o masura covarsitoare reusita sistemului. Managerul de produs trebuie sa aiba o serie de cunostinte, calitati si aptitudini, care sa-i permita indeplinirea cu succes a sarcinilor si responsabilitatilor acordate. 3. Elaborarea strategiei de produs de catre managerul desemnat in etapa anterioara. in general managerul are libertate deplina in stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru producerea si comercializarea produsului sau produselor de care raspunde. in aceasta etapa se stabilesc obiectivele urmarite, modalitatile de realizare a acestora, resursele materiale, financiare, umane si informationale necesare. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 172 4. Pregatirea aplicarii strategiei. in aceasta etapa au loc discutii cu personalul, se prezinta schimbarile care urmeaza sa fie realizate si necesitatea realizarii lor, se reproiecteaza sau modifica, daca este necesar, sistemele: organizatoric, informational, decizional si metodologic astfel incat sa permita aplicarea in bune conditii a strategiei adoptate. 5. Aplicarea propriu zisa a strategiei. Se acorda o atentie deosebita pregatirii personalului pentru aplicarea sistemului, crearii structurii organizatorice specifice, a sistemului informational si metodologic care sa permita realizarii obiectivelor strategice. 6. Controlul si evaluarea permanenta a modului de indeplinire a sarcinilor si de realizare a obiectivelor, pentru fiecare veriga organizatorica, stabilirea cauzala a abaterilor si adoptarea masurilor care se impun. Aceasta etapa poate genera chiar modificarea strategiei daca se dovedeste ca nu este corecta sau necesita adaptari la schimbarile produse in cadrul mediului extern. Ea se realizeaza de catre managerul de produs si personalul desemnat de acesta. 7. Evaluarea finala a rezultatelor. Se realizeaza la sfarsitul fiecarei perioade de referinta a planurilor si programelor de realizare a produsului. Se realizeaza de catre conducerea superioara a firmei. Cu aceasta ocazie se efectueaza o evaluare a contributiei conducatorului de produs la obtinerea rezultatelor si se realizeaza motivarea corespunzatoare a acestuia si a personalului implicat in derularea sistemului respectiv de management. Avantajele utilizarii sistemului de management pe produs sunt: - supravegherea si coordonarea buna a activitatilor necesare aprovizionarii, producerii si vanzarii unor produse cu importanta majora pentru firma; - o integrare buna in piata a produsului; - flexibilitate mare si adaptarea rapida la cerintele pietei si Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 173 reactiile concurentilor care realizeaza produse similare; - cresterea prestigiului pe piata al marcii produsului respectiv; - prelungirea, de regula, a duratei ciclului de viata a produselor; - cresterea responsabilitatii managerilor care se ocupa de produsele respective si a personalului implicat; - dezvoltarea unor manageri capabili sa ocupe posturi pe nivelele ierarhice superioare; - cresterea eficientei de ansamblu a firmei. Deficientele sistemului sunt: - aplicarea eficienta a sistemului depinde foarte mult de managerul de produs; - daca sistemele organizatoric si informational nu sunt concepute corespunzator si nu sunt integrate in sistemele existente la nivelul firmei pot apare paralelisme cu efecte in cresterea numarului de personal, a cheltuielilor cu forta de munca, redundanta, supraaglomerarea circuitelor informationale etc. 7.1.4 Managementul prin exceptie Managementul prin exceptie cunoscut si aplicat pe scara larga in tarile dezvoltate din punct de vedere economic, a fost abordat in literatura de specialitate dupa 1960. in incercarea de a defini managementul prin exceptie, putem spune ca este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la tolerantele stabilite, pana la nivelul competent sa ia o decizie, in scopul simplificarii procesului de conducere. Principalele caracteristici sunt: - fluxurile informationale ascendente cuprind cu precadere informatii ce reflecta abateri. Aceste informatii circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv; - competentele decizionale sunt foarte precis delimitate; MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 174 - distribuirea personalului in cadrul unitatii are in vedere plasarea celor mai competenti executanti si conducatori in subdiviziunile organizatorice hotaratoare pentru realizarea obiectivelor; - sistemul informational se concentreaza cu precadere asupra aspectelor legate de obiectivele prioritare ale intreprinderii; - in zonele "cheie" ale unitatii care conditioneaza eficienta ei se culeg si se transmit informatii la intervale de timp mai reduse. Etape de aplicare a managementului prin exceptie sunt: - stabilirea obiectivelor unitatii, a normelor, a celorlalte elemente ce concura la derularea activitatilor acesteia; - precizarea tolerantelor pentru care se admit variatii la valorile prestabilite precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza luarea deciziilor sau transmiterea lor nivelului superior; - stabilirea clara a competentelor decizionale; - compararea realizarilor cu nivelurile previzionate si identificarea cauzelor abaterilor inregistrate peste limitele admise; - adoptarea deciziilor pentru inlaturarea cauzelor generatoare de abateri, de catre managerul competent; - evaluarea periodica a eficientei utilizarii sistemului. Avantajele aplicarii sistemului de management prin exceptie: - simplificarea sistemului informational; - diminuarea practicilor birocratice din unitate; - gestionarea eficienta a timpului de munca al managerilor, prin concentrarea asupra problemelor importante, corespunzatoare competentelor specifice posturilor pe care le ocupa; - reducerea costurilor de functionare a aparatului de conducere cu impact favorabil asupra profitului. Deficientele aplicarii sistemului de management prin exceptie: Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 175 - riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative; - uzura morala a tolerantelor stabilite; - dependenta decisiva uneori, a depistari si transmiterii abaterilor de profilul moral al celor implicati in mecanismul specific managementului prin exceptie. 7.2 Metode si tehnici specifice de management Dupa cum am vazut, sistemul metodologic al managementului, pe langa sistemele de management contine o serie de metode si tehnici specifice. Pentru intelegerea acestora, sa clarificam mai intai termenii de metoda, respectiv tehnica de management. Metoda de management este un instrument specific care faciliteaza realizarea unor componente ale proceselor de management, contribuind la cresterea eficientei muncii unuia sau mai multor manageri. Tehnica de management reprezinta modul de a actiona al conducatorilor in cadrul metodei de management aplicata, in functie de tipul si stilul de management adoptat si de experienta dobandita in situatii similare. Ca urmare a dezvoltarii managementului stiintific, au aparut si s-au dezvoltat mai multe metode de management. in continuare vom prezenta cateva dintre acestea. 7.2.1 Diagnosticarea Aceasta metoda constituie punctul de pornire in fundamentarea strategiilor, proiectarea sistemelor de management, dar si instrumentul indispensabil si premergator oricarei actiuni de adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a unor procese de munca in general. Ca atare, aceasta metoda trebuie sa fie nelipsita din instrumentarul de conducere micro-economic indiferent de domeniul la care se refera si de apartenenta intreprinderi la MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 176 una din ramurile economiei nationale. Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparata cu etapa consultarii, specifice actului medical. inainte sa prescrie o reteta, un medic realizeaza consultarea si identificarea cauzala a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel procedeaza si un manager. inaintea adoptarii unor masuri importante la nivel de firma sau subdiviziuni organizatorice trebuie sa identifice cauzal starea acestora. Diagnosticarea - este metoda prin intermediul careia conducerea unitati economice cu concursul executantilor si/sau specialisti angajati special, evidentiaza de o maniera cauzala principalele disfunctionalitati si puncte forte, pe baza lor efectueaza recomandari pentru valorificarea atuurilor si eliminarea cauzelor generatoare de deficiente. Principalele caracteristici ale diagnosticarii sunt: - caracter multidisciplinar; - caracter obiectiv al abordarii; - caracter participativ; - caracter nedecizional, se finalizeaza cu realizarea unor recomandari. Pe baza acestora managerul adopta deciziile considerate necesare. Diagnosticele se pot clasifica in functie de mai multe criterii: 1) Dupa aria de cuprindere distingem: - diagnostice generale - se refera la intreaga firma; - diagnostice partiale - se refera la anumite domenii din firma. 2) Dupa pozitia elaboratorilor: - auto-diagnostice - sunt realizate de specialisti din interiorul domeniului diagnosticat; - diagnostice propriu-zise, facute de colective formate din specialisti externi; - diagnostice mixte - sunt realizate de colective formate atat din specialisti din interiorul domeniului diagnosticat, Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 177 cat si din afara lui. 3) in functie de numarul domeniilor diagnosticate si de modul de derulare in timp a procesului, se pot distinge: - diagnostice monofazice - se rezuma la analizarea unui singur domeniu; - diagnostice plurifazice sau in cascada - analizeaza pe rand doua sau mai multe domenii, intre care exista o legatura de cauzalitate. Fundamentarea si elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea urmatoarelor etape: - documentarea prealabila; - identificarea si interpretarea simptomelor semnificative; - reliefarea cauzala a principalelor deficiente; - reliefarea cauzala a principalelor puncte forte; - formularea recomandarilor catre organele superioare. Aplicarea diagnosticarii are urmatoarele avantaje: - permite o investigare complexa a activitatii microeconomice folosind un instrumentar specific; - asigura evidentierea cauzelor care genereaza disfunctionalitati ori puncte forte, fiind din acest punct de vedere un real instrument managerial; - vine in ajutorul managerilor prin formularea de catre specialisti a unor recomandari. 7.2.2 Metoda delegari O problema importanta cu care se confrunta managerii este lipsa timpului necesar pentru rezolvarea tuturor situatiilor si indeplinirea sarcinilor specifice posturilor pe care le ocupa. De multe ori apar perioade cand este imposibil sa se realizeze acest lucru chiar daca ar munci 24 din 24 de ore. Pentru rezolvarea acestor situatii se utilizeaza metoda delegarii. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 178 Delegarea - este metoda de management ce consta in atribuirea temporara, unui subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini ce apartin managerului, impreuna cu responsabilitatile si competentele necesare realizarii lor. Dupa cum se poate observa, obiectul delegarii il formeaza toate elementele de definire a postului: sarcini, competente, responsabilitati. Atribuirea acestora catre un subordonat se realizeaza pe o perioada limitata de timp. in general fac obiectul delegarii doar acele sarcini cu importanta si implicatii reduse. De asemenea pentru realizarea delegarii trebuie obtinuta probarea managerului de nivel superior. Componentele delegarii sunt: - transmiterea sarcinilor (insarcinarea) de catre manager persoanei delegate; - incredintarea responsabilitatii raspunderii ce revine persoanei delegate pentru rezultatele obtinute; - acordarea competentei (autoritatii), a dreptului de decizie si de impunere a deciziilor, necesare pentru exercitarea corespunzatore a sarcinilor delegate. Exista doua ipostaze in care managerul apeleaza la serviciile delegarii: - atunci cand bugetul sau de timp e foarte aglomerat generand situatii de sufocare cu probleme de rutina; - atunci cand managerul doreste formarea viitorilor conducatori prin recrutarea lor din randul subordonatilor testandu-le in acest mod cunostintele, calitatile si aptitudinile manageriale. Fundamentarea si aplicarea metodei delegarii presupune parcurgerea urmatoarelor etape: - gruparea sarcinilor manageriale in posibile, probabile si imposibile de delegat; - identificarea subordonatilor potentiali care ar avea Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 179 cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare indeplinirii sarcinilor delegate; - alegerea subordonatului sau subordonatilor care vor fi delegati; - obtinerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare; - prezentarea, in scris, a problematicii ce face obiectul delegarii cu precizarea rezultatelor asteptate de la subordonatul sau subordonatii delegati; - evaluarea rezultatelor si adoptarea unei conduite motivationale corespunzatoare din partea managerului care a apelat la metoda delegarii. Rezultatele practice obtinute in urma aplicarii metodei delegarii au scos in evidenta urmatoarele avantaje: - rationalizarea bugetului de timp al managerului; - valorificarea mai buna a potentialului subordonatilor; - crearea unor conditii favorabile pentru formarea viitorilor manageri care sa permita valorificarea cunostintelor, calitatilor, aptitudinilor si selectarea candidatilor pentru viitoarele posturi de manageri. Delegarea, ca metoda de management, poate prezenta urmatoarele deficiente: - eroarea de abdicare ce consta in increderea exagerata in potentialul profesional al subordonatului; - eroarea de tutelare generata de controlul exagerat axat nu numai pe rezultate ci si pe modul de realizare a acestora in conditiile unei increderi reduse in capacitatea subordonatilor; - legarea nemijlocita a gradului de folosire a delegarii, de stilul managerial practicat; - teama unor manageri de a pierde posturile ocupate in situatia in care persoanele delegate pot sa se manifeste mai eficient decat ei in rezolvarea problemelor. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 180 7.2.3 Sedinta Sedinta ca metoda de conducere reprezinta cea mai veche si raspandita metoda de management pe plan mondial si in Romania. Sedinta reprezinta reunirea temporara a unui grup de persoane sub o conducere unica in vederea rezolvarii unor probleme de natura decizionala sau operationala. Este modalitatea cea mai importanta de comunicare si implicit de efectuare a coordonarii multilaterale. Obiectivele urmarite prin intermediul sedintelor sunt de o mare varietate. in functie de acestea se pot identifica urmatoarele tipuri de sedinte: a) decizionale - prin intermediul lor se adopta o serie de decizii; b) de informare - prin care se asigura transferul de informatii, intre manageri si executanti; c) de analiza - in care se dezbat probleme privind modul de derulare a activitatii firmei; d) de armonizare - destinate pentru coordonarea deciziilor si a actiunilor, managerilor situati pe acelasi nivel ierarhic; e) de explorare - prin intermediul carora se abordeaza unele probleme inca neexplorate ce vizeaza viitorul firmei; f) de incursiuni - orientate spre elaborarea unor programe de actiune ce asigura realizarea obiectivelor; g) de mobilizare - urmaresc impulsionarea conducerii si-sau a executantilor pentru realizarea obiectivelor; h) de dari de seama si alegeri - caracterizeaza la nivelul unor organisme participative de management incheierea unor perioade operationale, finalizarea unor lucrari sau proiecte importante, sfarsitul unor mandate etc. i) eterogene - intrunesc caracteristicile a doua sau mai multe dintre sedintele precedente. Avand in vedere importanta pe care o au sedintele, pentru Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 181 atingerea obiectivelor propuse, trebuie sa se respecte o serie de etape specifice procesului de pregatire si desfasurare. Acestea sunt: 1. Pregatirea sedintei, care presupune: - stabilirea ordinii de zi (a problematicii) - este important sa se stabileasca din timp, sa se reduca la maxim 3-4 probleme de rezolvat, sa fie formulate clar si concis; - fixarea obiectivelor sedintei; - stabilirea datei si orei de desfasurare; - identificarea persoanelor participante, in functie de problemele abordate si de disponibilitatea acestora (sa nu fie in delegatie, in concedii de odihna sau medicale); - stabilirea locului de desfasurare a sedintelor. Acestea trebuie sa asigure o atmosfera relaxata, cu mobilier confortabil, sa asigure linistea, sa dispuna de aparatura necesara comunicarii audio-vizuale si sa fie adaptat in functie de participantii la sedinta. De exemplu o sedinta a organelor participative de management nu este indicat sa se desfasoare in biroul managerului general ci intr-o sala de consiliu special amenajata; - desemnarea persoanelor responsabile cu intocmirea documentatiei; - intocmirea documentatiei - trebuie sa precizeze clar si precis ordinea de zi si sa faca o informare succinta cu privire la problemele abordate, sa comunice locul, data, ora desfasurarii si participantii la sedinta; - transmiterea, din timp, a documentatiei necesare, catre participanti; - stabilirea persoanelor responsabile cu intocmirea procesului verbal al sedintei. 2. Deschiderea sedintei, in care se respecta urmatoarele reguli: - inceperea sedintei se realizeaza la ora comunicata in documentatia intocmita si transmisa participantilor; - se prezinta pe scurt ordinea de zi de catre conducatorul MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 182 sedintei; - la sedintele organismelor participative de management, de regula se supune la vot ordinea de zi si se elimina sau se adauga noi puncte in urma votului; - se stabileste de comun acord cu participantii durata totala a sedintei ( este recomandat sa nu depaseasca 1- 1,5 ore) si durata maxima a luarilor de cuvant. 3. Derularea sedintei, cu urmatoarele reguli: - se incurajeaza participantii care aduc idei noi sau solutii la rezolvare a unor probleme, prin aprecierea si sublinierea implicarii active in realizarea obiectivelor firmei; - se stopeaza luarile de cuvant inutile, care nu au legatura cu ordinea de zi si abat atentia de la subiectele abordate; - se urmareste in permanenta atingerea obiectivelor fixate pentru sedinta respectiva; - se urmareste respectarea duratei maxime a luarilor de cuvant; - se consemneaza luarile de cuvant, continutul acestora si dezbaterile in procesul verbal al sedintei. 4. inchiderea sedintei, presupune respectarea urmatoarelor reguli: - se urmareste incadrarea in perioada stabilita pentru desfasurarea sedintei; - conducatorul de sedinta trage concluziile finale cu privire la ideile formulate, deciziile adoptate si actiunile care urmeaza sa fie intreprinse in perioada urmatoare. - cel tarziu a doua zi se inmaneaza fiecarui participant un material scris, care contine principalele idei, concluziile, hotararile adoptate si actiunile care urmeaza sa fie realizate. Sedinta, privita ca metoda de management, prezinta urmatoarele avantaje: - cresterea nivelului de informare a participantilor Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 183 (manageri si subordonati sau colaboratori); - permite adoptarea unor decizii colective, de grup; - realizeaza analizarea unor situatii complexe - realizeaza coordonarea actiunilor si deciziilor personalului; - mobilizeaza personalul in procesul de implicare pentru stabilirea si realizarea obiectivelor; - permite schimbul de cunostinte intre participanti si impartasirea unor experiente; - favorizeaza aparitia si promovarea unor idei, solutii noi. Cum nici o metoda nu este perfecta si sedinta are o serie de deficiente, cum ar fi: - eficienta lor depinde intr-o mare masura de modul de organizare, desfasurare si conducere a acesteia; - consum mare de timp; - reducerea operativitatii solutionarii unor probleme; 7.2.4 Tabloul de bord Denumirea acordata acestei metode de management sugereaza in mod evident o analogie a procesului de conducere a unei firme sau domeniu specific cu conducerea unui autoturism. Conducatorul auto are nevoie la momentul oportun si in mod sistematic de informatii pe care le obtine cu ajutorul tabloului de bord. in conditii similare, un manager, care este conducatorul unei firme sau subdiviziuni organizatorice, poate obtine informatiile necesare derularii proceselor de management. Acestea sunt furnizate prin intermediul unor instrumente ale tabloului de bord, care prezinta intr-o forma sugestiva si usor de interpretat starea sistemului condus, astfel incat se pot adopta rapid deciziile corespunzatoare. Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea si eficienta care il caracterizeaza astfel incat in prezent este folosit de foarte multi manageri in procesul de supraveghere a diferitelor activitati, MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 184 respectiv fundamentare si adoptare rapida a deciziilor. in Romania primele incercari de aplicare a tabloului de bord s-au facut la Centrul de Perfectionare a Cadrelor (CEPECA) in 1960. Ulterior acesta a fost preluat si utilizat de manageri din mai multe intreprinderi. Cu toate acestea, nici astazi nu este cunoscut si/sau folosit in multe firme din Romania. Tabloul de bord e un ansamblu de informatii prezentate intro forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatii avute in vedere si la factorii ce conditioneaza derularea ei eficienta. Ca instrument de conducere operativa a activitatii productive, tabloul de bord poate fi utilizat de orice agent economic. Acestia trebuie sa il adapteze in functie de specificul activitatilor desfasurate si de informatiile mai importante necesare fiecarui manager pentru exercitarea functiilor manageriale. Ca tipologie, in functie de volumul si structura informatiilor prezentate, distingem: - tablouri de bord restranse cu un volum mic de informatii zilnice. Necesita eforturi reduse de culegere, prelucrare si transmitere a informatiilor si in general este implicat un numar redus de salariati in procesul de aplicare a lui. Sunt specifice managerilor de nivel inferior si mediu. - tablouri de bord complexe, destinate unei informari mai ample a conducerii firmei cu referiri la aspectele importante ale unitatii. De regula cuprinde informatii diverse, legate de un numar mare de activitati din firma. Pentru aplicarea lui sunt antrenati mai multi angajati din diferite subdiviziuni organizatorice. Sunt specifice managerilor de nivel superior. Pornind de la utilitatea lui, putem identifica urmatoarele functii ale tabloului de bord: - de evaluare - cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de functionare a unui sistem, stadiul de realizare a unor Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 185 produse, gradul de realizare a obiectivelor propuse etc. - de diagnosticare - daca este conceput astfel incat sa ia in considerare raportul cauza-efect, serveste ca un instrument rapid de diagnosticare a diferitelor procese de munca, prin identificarea cauzala a aspectelor pozitive si a celor negative; - de avertizare - avand o prezentare sugestiva, sub forma de grafice sau tabele, managerul poate observa cu usurinta situatiile in care sunt depasite anumite limite de toleranta stabilite initial; - decizionala - este instrumentul care ofera rapid managerului informatiile necesare fundamentarii deciziilor; - operationala - prin informatiile oferite poate declansa o serie de actiuni corective, de crestere sau reducere a ritmului de productie etc. - previzionala - pe baza informatiilor prezentate in dinamica, se pot stabili trenduri de evolutie a diferitilor indicatori si realiza previziuni; - de coordonare - de exemplu prin intermediul unui tablou de bord se pot urmari activitatile realizate in diferite sectii de productie complementare (intre care exista o relatie furnizorbeneficiar). Daca se observa ca au ritmuri de productie diferite se adopta masuri de coordonare a activitatilor astfel incat sa se obtina ritmuri egale care sa evite stocurile de productie neterminata sau lipsa materiei prime si in acelasi timp sa permita realizarea la timp si in cantitatile programate a produselor finite. Pentru a-si putea indeplinii functiile specifice, tabloul de bord trebuie sa satisfaca o serie de cerinte legate de forma, continut si mod de intocmire. Acestea sunt: - consistenta (integralitatea) - sa contina informatii relevante, complete referitoare la domeniul condus sau domeniul pentru care a fost proiectat si realizat; - rigurozitatea - informatiile sunt axate pe evidenta reala a MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 186 fenomenului economic. Personalul implicat in realizarea lui trebuie sa furnizeze informatii care sa caracterizeze intru totul procesul reflectat. Trebuie sa se evite erorile legate de culegerea datelor, analiza, prelucrarea si interpretarea acestora, deoarece, in caz contrar pot fi inscrise in tabloul de bord informatii gresite, cu efecte negative asupra procesului de conducere si a firmei in general; - agregarea - pentru ai creste utilitatea trebuie sa cuprinda un numar cat mai mare de informatii, dar in acelasi timp sa se evita ingreunarea urmaririi lui. De aceea informatiile sunt prezentate intr-o forma sintetica. Cu cat se urca pe scara ierarhiei manageriale, cu atat datele sunt mai sintetice, mai agregate; - accesibilitatea - presupune prezentarea clara a informatiilor astfel incat acestea sa fie intelese si utilizate operativ de catre manageri; - echilibrarea - presupune utilizarea unor indicatori care sa reflecte proportional proceselor economice, sociale, tehnice etc., in functie de ponderea detinute de acestea in firma; - expresivitatea - presupune prezentarea sugestiva a informatiilor, sub forma unor tabele sau grafice, astfel incat sa poata fi usor sesizate, interpretate, comparate etc.; - adaptabilitatea - reflecta posibilitatea modificarii tabloului de bord in functie de schimbarile care au loc in firma; - economicitatea - presupune reducerea pe cat posibil a costurilor specifice proceselor de completare, difuzare, utilizare etc.; - oportunitatea - vizeaza furnizarea la timp a informatiilor astfel incat acestea sa poata fi folosite eficient. Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variata. Ea difera de la firma la firma, in functie de caracterul informatiilor prezentate, de conceptia managerului sau a celor care au fundamentat si implementat metoda, de dotarile pe care le are firma etc. Astfel se pot Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 187 distinge tablouri de bord sub forma de: - grafice de diferite tipuri, prezentate pe hartie sau pe calculator; - tabele; - mape din plastic sau carton; - registre; - panouri pivotante; - panouri electrice sau electronice. Utilizarea metodei tabloului de bord are urmatoarele avantaje: - amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; - evaluarea si diagnosticarea rapida a unor procese; - coordonarea eficienta a activitatilor; - avertizarea in timp util cu privire la depasirea unor limite de toleranta a diferitilor indicatori; - rationalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor; - sporirea responsabilitatilor managerilor pentru activitatea desfasurata; - asigurarea operativitatii procesului de raportare a datelor; - urmarirea si folosirea de criterii adecvate pentru aprecierea activitatilor diferitelor compartimente. 7.3 Metode de stimulare a creativitatii in cadrul intreprinderii apar o serie de probleme complexe care depasesc capacitatea de decizie a managerului sau care se caracterizeaza printr-un grad absolut de noutate atat din punct de vedere teoretic cat si practic. in aceste situatii managerul intreprinderii utilizeaza potentialul creativ al personalului din subordine sau apeleaza la cunostintele detinute de specialisti ce-si desfasoara activitatea in afara firmelor. Pentru stimularea creativitatii personalului pot fi utilizate metode precum: Delbecq, metoda Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate aceste metode situeaza personalul sau specialistii pe pozitia decidentului astfel MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 188 incat este determinat sa gaseasca cai, solutii de rezolvare a problemelor sau sa-si exprime punctul de vedere cu privire la modalitatea prin care considera ca se pot rezolva problemele respective. 7.3.1 Metoda Delbecq Se recomanda a fi folosita atunci cand pe parcursul realizarii unui obiectiv au aparut situatii inedite care nu au putut fi prevazute in proiectul initial. in general se au in vedere probleme complexe, care necesita anumite cunostinte de specialitate din partea persoanelor solicitate sa ia parte la rezolvarea lor. Metoda presupune utilizarea unui grup de specialisti realizat prin selectie din cadrul personalului firmei, grup care are sarcina de a rezolva o problema prin intermediul activitatilor individuale si colective. Sarcina managerului este de a defini in mod clar si precis problema ce urmeaza a fi rezolvata. Pe baza caracteristicilor acestei probleme se trece la stabilirea structurii grupului de specialisti. Dupa constituirea grupului are loc o prima reuniune a acestuia, in care este anuntata problema care trebuie rezolvata. Componentii grupului se retrag apoi pentru documentare si studiu individual. La o data fixata de manager, grupul se reuneste, se emit ipotezele de lucru si se dezbat primele solutii. Fiecare reuniune este urmata de un nou studiu individual si tot astfel pana cand intregul grup cade de acord asupra unei solutii de rezolvare care ofera cele mai mari avantaje. Calitatea solutiei depinde de urmatoarele elemente: 1) corectitudinea formularii problemei; 2) calitatea si seriozitatea componentilor grupului de specialisti; 3) modalitatile de stimulare materiala si morala care urmeaza a fi aplicate dupa rezolvarea problemei. Aplicarea acestei metode ofera urmatoarele avantaje: - contribuie la gasirea unor solutii inedite si eficiente pentru problemele formulate de catre manager; - stimuleaza si valorifica potentialul creativ al personalului unitatii; - contribuie la dezvoltarea managementului participativ; - obisnuieste personalul sa se implice in rezolvarea problemelor firmei. Limitele metodei sunt date de: - formularea necorespunzatoare a problemei; - lipsa unor specialisti buni in firma; - motivarea necorespunzatoare a participantilor. 7.3.2 Metoda Delphi Se bazeaza pe utilizarea capacitatii creative a unui grup de specialisti din firma si din afara acesteia. Mai este cunoscuta si sub numele de "metoda anchetei iterative", deoarece foloseste procedeul anchetei in aplicarea ei. Utilizarea metodei Delphi presupune parcurgerea a trei etape: a) pregatirea si lansarea anchetei; b) efectuarea anchetei; c) prelucrarea datelor si prezentarea lor factorilor de decizie. a) Etapa de pregatire si lansare a anchetei are la randul sau mai multe faze: 1) se stabileste conducatorul anchetei; 2) se defineste problema care urmeaza a fi rezolvata; 3) se stabileste structura grupului si se formuleaza in scris invitatiile de a face parte din grup. Specialistii la care se apeleaza pot fi atat din interiorul firmei cat si din exteriorul acesteia; 4) se intocmeste un formular, chestionar, cu intrebari pe baza carora se poate asigura rezolvarea problemei; 5) se stabileste intervalul in care trebuie sa fie redactat raspunsul iar dupa confirmarea de participare a specialistilor se transmite chestionarul si regulile de desfasurare a anchetei; 6) se trece apoi la lansarea anchetei. b) Etapa de efectuare a anchetei consta in: 1) completarea raspunsurilor la intrebarile din chestionar de catre grupul de specialisti. Este o faza de lucru individuala; 2) trimiterea chestionarelor completate la firma; 3) centralizarea si analizarea raspunsurilor de catre conducatorul anchetei impreuna cu un grup de consultanti sau consilieri. Daca mai putin de 50 % din specialisti ofera aceeasi solutie ancheta se repeta; 4) formularea unui chestionar nou si redactarea unei sinteze a solutiilor propuse de specialistii consultati; 5) retransmiterea noului chestionar si a sintezei solutiilor catre grupul de specialisti; 6) se repeta procedura anterioara pana cand mai mult de 50% din specialisti se orienteaza catre aceeasi solutie de rezolvare. c) Etapa a treia de prelucrare a datelor si prezentarea lor factorilor de decizie consta in: 1) analiza datelor obtinute din ultimul chestionar (cand peste 50% din specialisti au ajuns la aceeasi solutie); 2) centralizarea solutiilor ( solutia majoritara si celelalte solutii); 3) intocmirea unui raport catre manager, in vederea adoptarii deciziilor care se impun; 4) recompensarea specialistilor care au participat la aplicarea metodei. Analiza datelor presupune realizarea unor calcule de eficienta si studierea posibilitatilor de aplicare a solutiilor, deoarece exista posibilitatea ca solutia cea mai eficienta sa nu fi fost agreata de majoritate, sau solutia majoritara sa nu poata fi aplicata in firma respectiva. Prin formularea corespunzatoare a chestionarului, aceste probleme se pot rezolva inca din faza iterativa. Aplicarea acestei metode are urmatoarele avantaje: - Stimularea si valorificarea creativitatii, a cunostintelor si experientei unora dintre cei mai buni specialisti in domeniul analizat; - Permite gasirea unor solutii la probleme complexe, care ar fi fost foarte greu de rezolvat prin metodele clasice si fara apelarea la serviciile unor specialisti externi; - Contribuie la realizarea schimbului de experienta intre specialistii interni si externi; - Contribuie la imbogatirea fondului de cunostinte ale managerului si ale firmei in ansamblu, care pot fi ulterior folosite pentru rezolvarea unor probleme similare. Cum nici o metoda nu este perfecta si aceasta are o serie de deficiente: - Consum mare de timp pentru realizarea ei; - Se poate aplica doar pentru rezolvarea unor probleme complexe, care nu sunt foarte urgente ( pentru fundamentarea unor decizii strategice sau tactice); - Calitatea solutiilor depinde foarte mult de priceperea conducatorului anchetei, de modul in care sunt formulate chestionarele, de cunostintele si experienta specialistilor, precum si de gradul de implicare a acestora in rezolvarea problemei supusa atentiei; - Implica costuri destul de ridicate pentru aplicare. 7.3.3 Metoda Brainstorming Este o metoda de stimulare a creativitatii folosita foarte des in intreprinderile americane. Ea a capatat o larga raspandire si in tarile europene. in Romania a fost experimentata dupa 1967 odata cu crearea Centrului de Perfectionare a Cadrelor (CEPECA). Metoda presupune utilizarea potentialului creativ al personalului firmei, indiferent de domeniu de activitate sau nivel de pregatire. Aplicarea metodei Brainstorming se realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape: 1) pregatirea reuniunii; 2) desfasurarea reuniunii; 3) analiza, selectarea si valorificarea ideilor; 1) Etapa de pregatire a reuniunii cuprinde urmatoarele faze: - managerul stabileste problema ce urmeaza a fi rezolvata pe baza Brainstormingului; - se stabileste conducatorul sedintei, care poate fi managerul sau o alta persoana desemnata. Acesta joaca rol de moderator sau animator, in functie de evolutia desfasurarii reuniunii; - se stabileste persoana sau persoanele care vor intocmi procesul verbal al sedintei. Se recomanda notarea tuturor interventiilor si a ideilor emise, chiar daca par nastrusnice sau nerealizabile; - se stabileste numarul si structura participantilor la sedinta. Se va urmarii ca in randul participantilor sa fie reprezentanti ai tuturor domeniilor profesionale, cu niveluri diferite de calificare. Se stabileste si o anumita structura pe sexe si varsta; - se fixeaza data sedintei, ora si locul de desfasurare. Se prefera amplasarea sedintei in afara orelor de program si daca se poate in zile in care personalul nu are alte obligatii. Locul de desfasurare trebuie sa se caracterizeze printr-o ambianta placuta care sa produca disparitia diferentierilor intre participanti. - se anunta participantii selectionati, specificandu-le locul, data si ora convocarii. Nu se divulga tema ce urmeaza a fi dezbatuta; 2) Etapa de desfasurare a reuniunii are urmatoarele faze: - se asteapta sosirea tuturor participantilor, chiar daca sunt intarzieri; - se lasa un interval de timp (de circa 30 minute) pentru ca acestia sa discute intre ei, pentru a se cunoaste si a distruge eventualele bariere care ii separa. in acest interval se pot servi cafele, tigari, racoritoare. - la deschiderea sedintei, conducatorul acesteia prezinta problema ce urmeaza a fi rezolvata si modalitatea de desfasurare a sedintei: - fiecare participant poate sa-si spuna parerea despre modalitatea de rezolvare a problemei, oricat de nastrusnica sau nerealista ar fi, dar sa fie legata de tema data; - conducatorul sedintei si ceilalti participanti nu au voie sa emita judecati de valoare asupra unei idei; - o idee poate fi reluata mai tarziu de catre persoana care a emis-o sau de catre alta persoana in vederea dezvoltarii sau imbunatatirii ei; - formularea si prezentarea ideilor de catre participanti; - notarea tuturor ideilor si a sustinatorilor ei de catre persoanele desemnate pentru aceasta activitate. 4) Dupa incheierea sedintei se trece la ultima etapa si anume analiza, selectarea si valorificarea ideilor. Dupa cum arata si numele, aceasta presupune realizarea mai multor faze: - analizarea, de catre specialistii firmei si conducatorul sedintei a tuturor ideilor emise, din punct de vedere al realismului, eficientei si posibilitatii lor de aplicare; - gruparea ideilor in trei clase: care pot fi aplicate, care ar putea fi aplicate daca s-ar indeplini anumite conditii si care nu se pot aplica; - prezentarea ideilor factorilor de decizie, impreuna cu o documentatie cu privire la modalitatea de aplicare, resursele necesare, avantaje si dezavantaje specifice fiecareia; - alegerea de catre factorii de decizie a solutiei optime si aplicarea ei. Metoda Brainstorming prezinta urmatoarele avantaje: - stimuleaza si valorifica creativitatea personalului firmei; - contribuie la gasirea unor solutii inedite si eficiente pentru problemele de natura diversa; - contribuie la dezvoltarea managementului participativ; - obisnuieste personalul sa se implice in rezolvarea problemelor firmei; - este usor de aplicat; - nu necesita costuri mari; - valorifica mintea limpede si o serie de idei inedite ale unor nespecialisti. Limitele metodei sunt date de: - dependenta covarsitoare a reusitei metodei de priceperea si experienta conducatorului sedintei; - inhibarea unor persoane cu o pregatire mai redusa in prezentarea parerilor; - tendinta specialistilor de a nu lua in seama ideile nespecialistilor. Concepte si notiuni cheie: sistem de management, sistemul de management prin obiective, sistemul de management pe proiect, sistemul de management pe produs, sistemul de management pe baza de exceptii, metoda de management, tehnica de management, diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, metoda Delbecq, metoda Delphi, metoda Brainstorming. intrebari de evaluare a cunostintelor 1. Ce intelegeti prin notiunea de sistem de Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic 195 management? 2. Care sunt etapele de implementare a managementului prin obiective? 3. Care sunt caracteristicile specifice unui proiect? 4. Care sunt etapele de implementare a managementului pe proiecte? 5. Care sunt etapele de implementare a managementului pe produs? 6. Care sunt etapele de implementare a managementului pe baza de exceptii? 7. Ce reprezinta notiunile de metoda si tehnica de management? 8. Care sunt principalele metode de management? 9. Care sunt principalele metode de stimulare a creativitatii? CAPITOLUL VIII MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, COMPONENTA DE BAZA A MANAGEMENTULUI STRATEGIC Obiectivele urmarite: - intelegerea notiunii de management al resurselor umane; - Cunoasterea functiilor specifice managementului resurselor umane; - Cunoasterea principalelor instrumente de motivare; - Cunoasterea etapelor de elaborare si implementare a politicilor motivationale. Continut: 8.1 Definirea managementului resurselor umane 8.2 Functiile specifice managementului resurselor umane Concepte si notiuni cheie intrebari de evaluare a cunostintelor 8.1 Definirea managementului resurselor umane in prezent, resursa umana este considerata ca fiind cea mai importanta, singura capabila sa atraga, sa combine si sa utilizeze celelalte resurse necesare firmei, pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Totodata, omul, privit ca resursa umana, este cel care creeaza valoare adaugata. Nici o activitate nu se poate desfasura fara aportul acestuia. Chir si cele mai automatizate activitati necesita interventia resursei umane in procesul de programare, urmarire a derularii productiei, respectiv intretinere si reparare a masinilor si utilajelor. Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atentii sporite procesului de atragere si gestionare a acestei resurse vitale oricarei organizatii. De aceea, in ultima perioada managementul resurselor umane a dobandit un rol tot mai important in sistemul de management al oricarei firme. in conditiile abordarii unui management strategic, sporeste si mai mult importanta resursei umane. Fara specialisti bine pregatiti si motivati nu se pot fundamenta si implementa strategii viabile, care sa contribuie la impunerea firmei in mediul concurential in care evolueaza. Analiza pertinenta a mediului ambiant si a situatiei interne a firmei, determinarea cauzala a principalelor aspecte pozitive si negative, stabilirea misiunii firmei, a sistemului de obiective si optiunilor strategice, dimensionarea resurselor, combinarea si alocarea acestora, aplicarea corespunzatoare a programelor stabilite, sunt activitati care nu pot fi realizate decat de specialisti bine pregatiti, cu o experienta bogata. Mai mult, am vazut ca una dintre sursele crearii unui avantaj competitiv pe termen lung, o reprezinta resursa umana competenta. in incercarea de a realiza o definire a managementului resurselor umane, putem spune ca acesta cuprinde ansamblul proceselor si relatiilor de management, prin intermediul carora se urmareste previziunea, procurarea-organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea resursei umane, ca principala resursa a firmei, urmarindu-se crearea unui avantaj competitiv pe termen lung si cresterea eficientei organizatiei. 8.2 Functiile specifice managementului resurselor umane Din definitia prezentata rezulta ca principalele functii ale managementului resurselor umane sunt: - previziunea resurselor umane; - procurarea si organizarea resurselor umane; - coordonarea resurselor umane; - antrenarea resurselor umane; - control-evaluarea resurselor umane Se poate observa ca este vorba de functiile managementului in general, cu deosebirea ca, toate aceste functii se refera la resursele umane ale firmei. in plus, la cea de a doua functie, pentru a scoate in evidenta specificul acestui tip de management, alaturi de organizare am prins si procurarea resurselor umane. Aceste functii sunt interdependente si se conditioneaza reciproc. Realizarea functiei de previziune presupune desfasurarea urmatoarelor activitati: - analiza mediului ambiant si identificarea trendului cu privire la dezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care pot influenta resursele umane etc. O atentie deosebita se acorda analizei evolutiei resursei umane specializata in domeniile de interes pentru firma. De asemenea, se are in vedere legislatia muncii in zonele in care isi desfasoara activitatea organizatia. Se identifica principalele aspecte metodologice cu privire la selectia, gestiunea si organizarea resurselor umane etc.; - analiza cauzala a principalelor aspecte pozitive si negative referitoare la managementul resurselor umane din cadrul organizatiei; - elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei. O atentie deosebita in cadrul acestei strategii se acorda crearii si implementarii unei culturi organizationale specifice firmei, care sa cultive eficienta in munca, atasamentul fata de firma, recunoasterea si respectarea valorilor etc. Strategia specifica managementului resurselor umane este necesar sa fie integrata si sa sustina realizarea strategiei de ansamblu a organizatiei. - fundamentarea politicilor (tacticilor) si programelor de implementare a strategiei specifice managementului resurselor umane; Prin acestea se urmareste precizarea modalitatilor de recrutare, selectie, incadrare, evaluare, motivare, perfectionare, promovare, etc. a personalului, astfel incat sa se asigure resursele umane cu calitatea, structura si in cantitatea necesare implementarii cu succes a strategiei generale a firmei. - consilierea managerilor de nivel superior cu privire la implicatiile pe termen lung pe care le au anumite optiuni strategice si actiuni specifice asupra resurselor umane etc. Functia de procurare si organizare a resurselor umane are in vedere urmatoarele activitati: - analiza si definirea armonioasa a posturilor, de catre personalul implicat in implementarea managementului resurselor umane, alaturi de specialisti in organizare structurala si procesuala; Se impune ca dimensionarea sarcinilor si obiectivelor individuale specifice unui post sa se faca cu mare atentie, astfel incat acestea sa fie provocatoare, stimulatoare, dar in acelasi timp sa poata fi realizate. - organizarea ergonomica a locurilor de munca si fundamentarea si aplicarea planului de protectie a muncii; O preocupare majora a specialistilor in resurse umane este asigurarea conditiilor optime pentru desfasurarea proceselor de munca din cadrul firmei. Prin aceasta se urmareste sa se evite accidentele si aparitia unor boli profesionale dar totodata sa se realizeze o crestere a eficientei muncii. Avand in vedere importanta acestei activitati, s-a dezvoltat o adevarata stiinta, ergonomia, care studiaza relatiile dintre om, masina si mediul de munca, pentru imbunatatirea metodelor, mijloacelor si conditiilor de munca astfel incat sa creasca eficienta economica si siguranta personalului. - implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane; Recrutarea este procesul prin care se urmareste crearea unei baze de date din care vor fi selectati viitorii angajati ai firmei. Aceasta este o activitate complexa, care necesita un consum important de timp si resurse. in ultima perioada tot mai multe firme si-au externalizat aceasta activitate (outsorcing), prin apelarea la serviciile unor companii specializate in procesul de recrutare a personalului. Avantajele oferite de outsourcing in domeniul recrutarii sunt urmatoarele: - economie de personal. Pentru crearea si gestiunea bazei de date este nevoie de angajarea unor persoane care sa se ocupe in permanenta de aceasta activitate; - furnizarea rapida a unor baze de date actualizate, care sa corespunda nevoilor firmei, reducand substantial timpul necesar procesului de recrutare, selectie si incadrare; - de cele mai multe ori firmele specializate in recrutare fac, in prealabil o preselectie, in functie de criteriile si cerintele postului, specificate de firma angajatoare; - firma angajatoare beneficiaza de know-how-ul firmei de recrutare, etc. - implementarea politicilor de selectie a resurselor umane; Selectia este procesul prin care se aleg persoanele care au cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare realizarii in bune conditii a obiectivelor individuale si indeplinirii sarcinilor prin utilizarea competentelor si asumarea responsabilitatilor specifice postului. Ca urmare a importantei pe care o are in desfasurarea eficienta a activitatilor firmei si realizarea obiectivelor acesteia, se impune acordarea unei atentii sporite acestui proces. Pentru realizarea selectiei se utilizeaza mai multe criterii. Cele mai folosite sunt: - studiile si specializarile, atestate prin diplome; - posturile ocupate anterior, cu specificarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice; - vechimea in munca, cu specificarea perioadelor de timp in care a ocupat diferite posturi si principalele sarcini indeplinite; - calitatile cunostintele si aptitudinile candidatilor, care pot fi testate prin intermediul unor examene, chestionare, studii de caz si/sau probe practice; - recomandari de la locul de munca anterior sau de la persoane cu notorietate in domeniu, care cunosc candidatul respectiv. Procesul de selectie a candidatilor pentru ocuparea unui anumit post in cadrul firmei poate lua in considerare atat candidati din cadrul firmei cat si din exterior. Atunci cand in firma sunt persoane care au cunostintele, calitatile si aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, se recomanda alegerea acestora din urmatoarele considerente: - se cunoaste foarte bine persoana respectiva si realizarile ei. in urma unor interviuri sau a unor probe teoretice si/sau practice se pot selecta persoane care nu corespund cerintelor postului; - se realizeaza motivarea personalului; - se realizeaza o incadrare mai rapida pe post si integrare in colectivitate; - persoanele din cadrul societatii cunosc cultura organizationala specifica societatii etc. - implementarea politicilor de incadrare a resurselor umane; incadrarea personalului cuprinde ansamblul activitatilor prin care se atribuie sarcinile, competentele si responsabilitatile, se prezinta obiectivele individuale si relatiile organizatorice specifice postului. De modul in care acest proces este realizat depinde integrarea angajatului in colectivitate, acceptarea lui de catre grupurile formale si informale, performantele inregistrate si stabilitatea angajatului pe noul post. in practica sunt dese situatiile in care angajatii noi parasesc locul de munca deoarece nu s-au incadrat in colectiv, atmosfera de lucru este ostila etc. De aceea, in primele luni de la incadrarea pe noul post, atat specialistii din departamentul de resurse umane, cat si managerul direct trebuie sa realizeze o supraveghere atenta a noului titular de post si sa aiba o comunicare permanenta cu acesta, pentru identificarea rapida a problemelor care apar si rezolvarea prompta a acestora. - implementarea politicilor de pregatire si perfectionare a resurselor umane; Transformarile profunde si rapide care au loc in mediul extern, presupun adaptarea si perfectionarea permanenta a resurselor umane. Un personal bine instruit, cu calificare inalta si initiativa, are pe de o parte o eficienta crescuta in munca, iar pe de alta parte se implica direct in fixarea si realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la crearea unui avantaj competitiv pe termen lung. Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atentii sporite procesului de pregatire si perfectionare a angajatilor. Pentru aceasta se pot organiza cursuri in cadrul firmei, demonstratii practice, iar o parte din personal poate fi trimis la specializare in cadrul unor institutii profilate pe realizarea unor asemenea activitati. - modelarea culturii organizationale astfel incat aceasta sa serveasca interesele firmei; Studiile realizate de mai multi specialisti in management au demonstrat faptul ca firmele care inregistreaza performante crescute in activitatea pe care o desfasoara au o cultura organizationala bazata pe atasamentul fata de firma, recunoasterea valorilor, cultul muncii bine facute etc. Modelarea culturii organizationale este un proces laborios si necesita atragerea unor specialisti cu experienta, care sa participe la procesul de fundamentare, dar sa se implice si in procesul de implementare a acesteia. in procesul de modelare a culturii organizationale se impune luarea in considerare a traditiei specifice firmei, analizarea caracterului angajatilor si identificarea celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol important in procesul de implementare a culturii organizationale il au managerii din cadrul firmei si capacitatea acestora de a se impune ca adevarati lideri in cadrul grupului pe care il conduc. Functia de coordonare are in vedere armonizarea activitatilor desfasurate de personalul firmei, astfel incat prin realizarea unei sinergii sa creasca eficienta societatii si sa se inregistreze performante crescute. Obiectivele urmarite prin punerea in aplicare a acestei functii specifice managementului resurselor umane sunt: - crearea unor grupuri de persoane care sa functioneze ca niste echipe bine inchegate, prin faptul ca membrii grupului conlucreaza pentru atingerea obiectivelor comune (team building); - realizarea coeziunii si conlucrarii intre aceste grupuri pentru a crea conditiile realizarii obiectivelor macrogrupurilor sau ale firmei in ansamblul sau; - informarea si pregatirea personalului pentru acceptarea si implementarea unor schimbari majore in cadrul firmei. in managementul strategic, pentru adaptarea la conditiile mediului extern se impune realizarea unor restructurari, reproiectari de sisteme etc. Dupa cum am vazut in capitolele anterioare, o etapa sau o faza importanta a procesului de reproiectare o reprezinta informarea personalului cu privire la schimbarile care urmeaza sa fie realizate, prezentarea avantajelor generate etc., astfel incat sa se reduca opozitia la schimbare si restructurarea sa se faca rapid si eficient. Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape: 1. Stabilirea obiectivelor echipei; 2. Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea obiectivelor respective; 3. Definirea corespunzatoare a posturilor, prin precizarea clara a obiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor; 4. Crearea relatiilor organizatorice formale, care sa permita o buna colaborare; 5. Crearea unui sistem informational care sa permita schimbul rapid si eficient de informatii intre membrii echipei; 6. Prezentarea schimbarilor si informarea personalului cu privire la avantajele individuale si colective generate de implementarea noilor proceduri; 7. Coordonarea si urmarirea permanenta a modului de desfasurare a lucrului in echipa, intervenindu-se rapid acolo unde se inregistreaza deficiente, pentru inlaturarea cauzelor acestora. Functia de antrenare specifica managementului resurselor umane urmareste motivarea personalului firmei pentru cresterea eficientei muncii, implicarea activa in procesul de fundamentare si realizare a obiectivelor. Spre deosebire de functia de antrenare, specifica managementului in general, specialistii in resurse umane, prin implementarea acestei functii urmaresc fundamentarea si elaborarea strategiilor, politicilor si programelor de motivare a personalului, identificarea si stabilirea celui mai adecvat instrumentar metodologic care poate fi utilizat la nivelul firmei pentru motivarea angajatilor. Toate acestea sunt puse la dispozitia managerilor pentru punerea lor in practica. Gradul de motivare a personalului conditioneaza in mod hotarator performantele pe termen mediu si lung ale firmei. De aceea, se considera ca fundamentarea si implementarea unei politici motivationale adecvate este o conditie esentiala pentru aplicarea unui management strategic eficient. in procesul de elaborare si implementare a politicilor si programelor motivationale se parcurg urmatoarele etape: 1. inventarierea si analiza aspectelor metodologice cu privire la motivarea personalului, existente in literatura de specialitate si in practicile interne si internationale; Se urmareste sporirea bagajului de cunostinte existent la nivelul firmei in domeniul respectiv. Spre exemplu in prezent, in marea majoritate a firmelor din Romania se utilizeaza o mica parte din instrumentarul motivational existent pe plan international. Predomina motivarea financiara exprimata prin prime si majorari de salarii. Fara a pretinde ca surprindem toate formele si instrumentele de motivare a personalului, vom realiza o prezentare a unora dintre cele mai des utilizate: - o salarizare buna, corespunzatoare muncii si pregatirii angajatului; - aprecierea performantelor. Aceasta se poate realiza prin recompense materiale (prime, majorari de salarii etc.). Pentru unele persoane aprecierile verbale realizate de superiori sau de colectivitatea din care face parte valoreaza mai mult decat o prima. Este adevarat ca acest lucru se manifesta cu intensitate sporita atunci cand sunt satisfacute nevoile primare. De asemenea prin recunoasterea contributiilor avute de angajat si prezentarea acestora colectivitatii se urmareste cresterea rolului si autoritatii informale a persoanei respective. Totodata recunoasterea performantelor se poate realiza prin cresterea rolului si autoritatii formale in cadrul organizatiei, ca urmare a promovarii pe un nivel ierarhic superior. - acordarea de asistenta medicala gratuita sau suportata intr-o anumita pondere de firma; - incheierea unor polite de asigurare, suportate de firma, care ii are ca beneficiari pe angajati; - acordarea de asistenta legala sau economica gratuita din partea firmei; - acordarea unor reduceri la achizitionarea unor bunuri. Acestea pot fi realizate de catre firma care adopta acest instrument motivational sau se incheie contracte cu firmele care produc bunurile respective; - organizarea unor programe recreative. in aceasta categorie pot intra excursiile in grup, mesele festive organizate la restaurant, seri la discoteca, sporturi colective etc. La aceste manifestari participa atat managerii cat si subordonatii. Se urmareste motivarea personalului, dar si cresterea coeziunii grupului; - plata unor excursii individuale. Se aplica ca urmare a recunoasterii unor merite individuale deosebite (spre exemplu pentru cel mai bun agent de vanzari) sau ca pachet motivational pentru managementul de nivel superior (presedinte, director general etc.); - crearea unor conditii de munca bune; - plata gradinitei pentru copii angajatilor sau infiintarea de gradinite in cadrul firmelor; - acordarea unor imprumuturi avantajoase salariatilor; - pentru managementul de nivel superior se practica oferirea unui card pentru cheltuieli de protocol si/sau personale; - oferirea unor locuinte de serviciu sau plata chiriei; - oferirea unor masini de serviciu, telefoane mobile, care pot fi utilizate si in interes personal; - oferirea in cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcare privilegiate, care duc la cresterea statutului social; - plata accesului in cadrul unor cluburi cu acces restrans; - oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea managerilor cu actiuni ale firmei; - crearea unui program de lucru flexibil, implementarea teleworking-ului; - zile de concediu suplimentare; - finantarea unor scolarizari, specializari ale personalului; - rotatia posturilor etc. 2. se analizeaza cauzal starea de motivare a personalului; in aceasta etapa se urmareste identificarea gradului de satisfactie a personalului vizavi de politica motivationala aplicata in prezent. Totodata se are in vedere identificarea cauzelor care au condus la instituirea unei stari de satisfactie sau insatisfactie la nivelul angajatilor, se evidentiaza si se ierarhizeaza principalele nevoi ale Acestora. De modul in care se deruleaza aceasta etapa depinde in mod hotarator elaborarea si implementarea unei strategii motivationale adecvate. De aceea, se impune ca aceasta sa fie realizata de specialisti bine pregatiti, din care sa nu lipseasca psihologi si sociologi. Este de preferat sa se atraga in acest proces persoane din afara societatii, care au mai participat la realizarea unor activitati similare. Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele, observatiile directe. Este de preferat ca aceste analize sa se extinda si la nivelul familiilor angajatilor, deoarece, de multe ori acestea exercita o presiune de demotivare a salariatului, datorita neindeplinirii unor nevoi specifice. Dupa identificarea cauzala a starii de satisfactie a angajatilor, respectiv stabilirea si ierarhizarea nevoilor, specialistii formuleaza o serie de recomandari pentru eliminarea cauzelor generatoare de insatisfactii, generalizarea celor care duc la cresterea satisfactiei si introducerea unor noi instrumente de motivare. 3. intocmirea unei documentatii cu privire la instrumentele motivationale care sunt cele mai eficiente in cazul firmei respective, prezentarea modului si conditiilor de aplicare a acestora; 4. evaluarea cheltuielilor si avantajelor generate de aplicarea diferitelor instrumente motivationale; 5. elaborarea politicii generale de motivare; Dupa parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creeaza o imagine clara cu privire la deficientele actualului sistem motivational si cauzele acestora. Sunt evidentiate instrumentele motivationale care ar trebui aplicate si modul de punere in practica. Mai mult se face o evaluare cost-beneficiu pentru fiecare instrument. Pornind de la aceasta evaluare se selecteaza acele instrumente al caror cost de operare poate fi suportat de firma si care pot aduce cele mai bune rezultate. 6. aprobarea politicii motivationale de catre managementul de nivel superior; 7. pregatirea personalului pentru implementarea politicii; Se realizeaza in primul rand informarea si instruirea managerilor cu privire la modul si conditiile de aplicare a diferitelor instrumente motivationale. Dupa aceasta, atat managerii cat si specialistii in managementul resurselor umane prezinta personalului politica motivationala, avantajele generate de acestea la nivelul fiecarui angajat si performantele care trebuie realizate pentru a beneficia de instrumentele motivationale respective. 8. aplicarea politicii motivationale; 9. evaluarea acesteia; 10. reproiectarea in functie de rezultatele evaluarii si schimbarile survenite in mediul intern si extern al societatii. Functia de control-evaluare specifica managementului resurselor umane urmareste sa evalueze performantele angajatilor in calitate de titulari de poturi, prin compararea obiectivelor individuale cu rezultatele obtinute, sa controleze modul de aplicare a metodologiei de motivare si respectarea drepturilor si obligatiilor salariatilor. in functie de rezultatul evaluarii se aplica diferitele instrumente motivationale. Evaluarea angajatilor se realizeaza si atunci cand se doreste promovarea pe un post aflat pe un nivel ierarhic superior. in aceste conditii, pe langa analiza rezultatelor obtinute se evalueaza compatibilitatea dintre cunostintele, calitatile si aptitudinile angajatului cu sarcinile, competentele si responsabilitatile noului post. Este necesara evaluarea angajatilor din perspectiva caracteristicilor specifice postului care urmeaza sa fie ocupat, deoarece acestia pot avea performante foarte bune pe postul detinut, dar sa nu intruneasca cerintele postului vacant. O atentie deosebita se impune sa se acorde controlarii modului in care sunt respectate drepturile salariatilor. in felul acesta se evita o serie de disfunctionalitati si tensiuni in cadrul firmei si totodata se creeaza premisele crearii unui climat motivational adecvat. Spre exemplu in tara noastra a devenit o practica sa se incarce in mod exagerat posturile cu sarcini, astfel incat, de cele mai multe ori titularul de post nu reuseste sa le realizeze in timpul normal de lucru de opt ore. Ca urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, fara ca salariatul respectiv sa fie platit suplimentar. in tarile dezvoltate, unde functia de control a managementului resurselor umane se realizeaza in mod corespunzator, in astfel de situatii intervin specialistii in resurse umane si evalueaza daca depasirea orelor de program se datoreaza incompetentei angajatului sau supraincarcarii postului. in situatia in care cauza este incompetenta salariatului se urmareste instruirea si cresterea specializarii acestuia. Daca nici dupa instruire salariatul nu face fata la cerintele postului, atunci, acesta este trecut pe un post cu cerinte mai reduse. Daca insa se constata ca depasirea orelor de program se datoreaza supraincarcarii postului cu sarcini, se urmareste redimensionarea acestora astfel incat angajatul sa le poata realiza in timpul normal de lucru. Concepte si notiuni cheie: management al resurselor umane,functiile managementului resurselor umane, recrutarea, selectia, incadrarea, evaluarea, motivarea resurselor umane, instrumente de motivare. intrebari de evaluare a cunostintelor 1. Ce este managementul resurselor umane? 2. Care sunt functiile specifice managementului resurselor umane? 3. Ce activitati presupun fiecare functie a managementului resurselor umane? 4. Ce intelegeti prin recrutare, selectie, incadrare, evaluare a personalului? 5. Care sunt avantajele outsourcing-ului in procesul de recrutare a personalului? 6. Care sunt etapele specifice procesului de elaborare si implementare a politicilor motivationale? 7. Care sunt principalele instrumente motivationale? ANEXA 1 Elaborarea si implementarea planului strategic general I Fundamentarea planului strategic Studii de diagnosticare Analiza si evaluarea strategiilor Starea actuala a Analiza strategiilor si societatii politicilor nationale si la nivel de ramura Realizarea si/sau identificarea unor prognoze economice, politice, tehnice si tehnologice, demografice, etc. Efectuarea unor studii de marketing Efectuarea unor studii ecologice Analizarea strategiilor si politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizatie Analizarea tendintelor pe plan mondial in ramura respectiva Fundamentarea planului strategic II Elaborarea planului strategic Formularea sistemului de misiuni ale organizatiei Formularea misiunii organizatiei Formularea misiunii unitatilor organizatiei Formularea misiunii functiunilor unitatilor Formularea sistemului de obiective strategice Formularea obiectivelor strategice ale organizatiei Formularea obiectivelor strategice ale unitatilor organizatiei Formularea obiectivelor strategice ale functiunilor unitatilor Stabilirea optiunilor strategice Stabilirea optiunilor strategice la nivel de organizatie Stabilirea optiunilor strategice la nivelul unitatilor organizatiei Stabilirea optiunilor strategice la nivelul functiunilor unitatilor Determinarea resurselor necesare Determinarea resurselor necesare la nivel de organizatie Determinarea resurselor necesare la nivelul unitatilor organizatiei Determinarea resurselor necesare la nivelul functiunilor unitatilor Fixarea termenelor initiale si finale de implementare a optiunilor Formularea termsetnrealtoerg liac en ivel de organizatie Formularea termenelor la nivelul unitatilor organizatiei Formularea termenelor la nivelul functiunilor unitatilor Realizarea sinergiei la nivel de functiuni, la nivel de unitati si la nivelul organizatiei Stabilirea avantajului competitiv la nivel de functiuni, la nivel de unitati si la nivelul organizatiei Articularea strategiilor la nivel de organizatie, unitati si functiuni III Implementarea planului strategic general Elaborarea politicilor si programelor Elaborarea politicilor si programelor la nivel de organizatie Elaborarea politicilor si programelor la nivel de unitati Elaborarea politicilor si programelor la nivel de functiuni Pregatirea implementarii politicilor si programelor Implementarea politicilor si programelor si evaluarea rezultatelor Realizarea unor modificari in functie de rezultatul evaluarii BIBLIOGRAFIE - ALLAIRE, Y., FARSIROTU, M. - Managementul strategic, Editura Economica, Bucuresti 2000 - ALVARES, K.M. - The business of human resources, Human Resource Management 36 (1), 9-16, 1997 - ANDERSON, R.V. - The Future of Human Resources: Forging ahead or falling behind, Human Resource Management, 36(1), 17-22, 1997 - ANDRONICEANU, A. - Managementul schimbarilor, Editura All, Bucuresti 1998 - ANSSOF, I. - Stratgie de l`entreprise; les Editions d`Organisations, Paris 1989 - BACANU, B. - Management strategic, Editura Teora, Bucuresti 1997 - BaLOIU, L. - Managementul inovatiei, Editura Eficient, Bucuresti 1995 - BARBULESCU, C., MOLDOVEANU, G., s.a.- Conducerea, organizarea si planificarea unitatilor economice, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1981 - BARBULESCU, C. - Managementul productiei industriale, vol. IIII, Editura Sylvi, Bucuresti 1997 - BEATTY, R.W., SCHNEIER, C E. - New HR Roles to Impact Organisational Performance: From Partners to Players, Human Resource Management, 36(1), 29-38, 1997 - BRATIANU, C. - Management strategic, Editura Ceres, Bucuresti 2000 - BOAR, H.B. - Strategic thinking for information technology, John Wiley and Sons, New York 1997 - BOURGEOIS, L.J. - Strategic management: form concept to implementation, Dryden Press, Fort Worth 1996 - CAPRARESCU, G. - Organizarea structurala a firmei, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1992 - CARRELL, M.R.; ELBERT, N.F., HATFIELD, R.D. - Human Bibliografie 213 Resource Management: Global strategies for managing a diverse work force, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995 - COWLEY, M., DOMB, E. - Beyond strategic vision, Butterworth Heinemann, Oxford 1997 - DAVID, F.R. - Strategic management, Merril 1989 - DRUCKER, P.F. - Inovare si spirit intreprinzator, Editura Teora, Bucuresti 2000 - GENUS, A. - Flexible strategic management, Chapman and Hall, London 1996 - HAMMER, M., CHAMPY, J. - Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, London 1999 - HERZBERG, F., MANSON, B., SNYDERMAN, B. - The motivation to work, Wiley, New York, 1959 - HUNGER, J.D., WHEELER, T.L. - Essential of strategic management, Addison-Wesley, Reading Massachusetts 1997 - HOONTZ, H., O`DONNEL, C., WEIHRICH, H. - Management, 8th ed. McGraw Hill Book Companz, New Zork 1984 - JOHNS, G. - Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti 1998 - KOTLER, Ph. - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti 1997 - LEVINSON, J.C. - Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press, Bucuresti 1996 - MINTZBERG, H., QUINN, J.B. - The strategz proces. Concepts, contexts, cases, Prentice Hall, New Zork 1996 - MOLDOVEANU, G. - Analiza organizationala, Editura Economica, Bucuresti 1998 - MOLDOVEANU, G., PRICOP, M. - Management, Editura Secorex, Bucuresti 1992 - MOLDOVEANU, G. - Managementul operational al productiei, ed. a II-a, Editura Economica, Bucuresti 1999. - NICOLESCU, O., VERBONCU, I. - Management, Editura Economica, Bucuresti 1999. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 214 - NICOLESCU, O., (coord.) - Ghidul managerului eficient, Editura Tehnica, Bucuresti 1994 - NICOLESCU, O., (coord.) - Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti 1994 - OHMAE, K. - The mind of the strategist, Penguin Book, 1983 - PINTILIE, C. - Conducerea intreprinderilor, vol. I, Lito A.S.E., Bucuresti 1981 - PRICOP, M., TANtaU, A. - Globalizarea si strategia firmei, Editura Eficient, Bucuresti 2001 - PRICOP, M., TANtaU, A. - Tendinte in managementul international. Strategii globale in aprovizionare, Economia, A.S.E. Bucuresti 1998 - QUINN, J.B. - Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood 1980 - RADACEANU, E. - Metode decizionale in conducerea sistemelor complexe, Editura Militara, Bucuresti 1985 - ROMANOVSCHI, C., POPESCU, I. - Management, Editura INI, Bucuresti 2000 - RUSSU, C. - Management strategic, Editura All, Bucuresti 1999 - RUSSU, C. - Management, Editura Expert, Bucuresti 1993 - TOFFLER, A. - Corporatia adaptabila, Editura Antet, 1996 - TOFFLER, A. - Socul viitorului, Editura Politica, Bucuresti, 1973 - URSACHI, I., BURDUS, E. - Conducerea si organizarea unitatilor economice, A.S.E., Bucuresti 1986 - VADUVA, F. - Managementul firmei, Editura Titu Maiorescu, Bucuresti 2003 - VERBONCU, I. - Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti 2000 - VERBONCU, I. - Diagnosticarea firmei, Editura Tehnica, Bucuresti 2001 - VERBONCU, I. - Tabloul de bord, Editura Tehnica, Bucuresti 2000 - ZORLENtAN, T., BURDUS, E., CAPRARESCU, G. - Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 1998.

Textul de mai sus reprezinta un extras din "CURS MANAGEMENT: MANAGEMENTUL STRATETIC AL FIRMEI". Pentru versiunea completa a documentului apasa butonul Download si descarca fisierul pe calculatorul tau. Prin descarcarea prezentei lucrari stiintifice, orice utilizator al site-ului www.studentie.ro declara si garanteaza ca este de acord cu utilizarile permise ale acesteia, in conformitate cu prevederile legale ablicabile in domeniul proprietatii intelectuale si in domeniul educatiei din legislatia in vigoare.

In cazul in care intampini probleme la descarcarea fisierului sau documentul nu este nici pe departe ceea ce se doreste a fi te rugam sa ne anunti. Raporteaza o eroare

Important!

Referatele si lucrarile oferite de Studentie.ro au scop educativ si orientativ pentru cercetare academica.

Iti recomandam ca referatele pe care le downloadezi de pe site sa le utilizezi doar ca sursa de inspiratie sau ca resurse educationale pentru conceperea unui referat nou, propriu si original.

Sutien Triumph Julia Light Beige Sutien Triumph Julia Light Beige Sutien bej deschis cu detalii din dantela, armatura si bretele ajustabile. 48% poliamida, 44%...
Chiloti Triumph Anna Dark Blue Chiloti Triumph Anna Dark Blue .. 82% poliamida, 18% elastan
Chiloti Triumph Erin Dark Beige Chiloti Triumph Erin Dark Beige .. 82% poliamida, 18% elastan