Referat de marketing. Managementul proiectelor

Constantin OPRAN Sergiu STAN Prof. univ. Dr. MSc. ing. Asist.univ.drd. Managementul proiectelor Bucuresti, 2005 SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice "David Ogilvy" Strada Povernei 68, Bucuresti Cuprins PREFATA........................................................................................................................................... 7 PREFACE......................................................................................................................................... 11 CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor nationale si internationale ................................................................ 14 1.1. Cooperarea si parteneriatul international .................................................................................... 14 1.2. Proiectele internationale conditie de existenta in cadrul sistemului economic concurential globalizat .................................................................................................................................... 16 1.3. Initierea proiectelor nationale si internationale........................................................................... 19 1.3.1. Conditionarea proiectelor.................................................................................................. 19 1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor in cadrul proiectelor....................................... 20 1.3.3. Importanta managementului de proiect............................................................................. 22 1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? ....................................................................... 23 1.5. Analiza necesitatilor si stabilirea obiectivelor proiectului.......................................................... 23 1.6. Identificarea proiectelor potentiale ............................................................................................. 24 1.7. Analiza proiectelor..................................................................................................................... 25 1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.................................................................................... 25 1.9. Consultarea partilor interesate .................................................................................................... 25 1.10. Indicatori de success si insucces in cadrul proiectelor internationale....................................... 26 1.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania ............................................................................ 28 1.12. Programe comunitare ................................................................................................................ 30 CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ................................................................................................................. 33 2.1. Proiect ....................................................................................................................................... 33 2.1.1. Conceptul de proiect ......................................................................................................... 33 2.1.2. Ciclu de viata al unui proiect ............................................................................................ 34 2.1.3. Elementele componente ale ciclului de viata al proiectului............................................. 35 2.1.4. Studii de caz privind ciclu de viata al proiectului............................................................. 37 2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect....................................................................................... 37 2.2. Management............................................................................................................................... 48 2.2.1. Caracterizare management................................................................................................ 48 2.2.2.Caracterizarea sistemului de management......................................................................... 50 2.2.3. Relatiile de management................................................................................................... 51 2.2.4. Manager ............................................................................................................................ 52 2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului .................................................... 54 2.3.1. Schimbarea managementului............................................................................................ 54 2.3.2. Modernizarea managementului ........................................................................................ 56 2.3.3. Reproiectarea managementului ........................................................................................ 57 2.4. Manangementul proiectului ........................................................................................................ 59 2.4.1. Caracterizare ..................................................................................................................... 59 2.4.2. Studiu de fezabilitate ........................................................................................................ 62 2.4.2.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 62 2.4.2.2. Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate................................................ 62 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate ........................................................................... 64 2.4.3. Planul de afaceri ............................................................................................................... 65 2.4.3.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 65 2.4.3.2. Analiza financiara si economica............................................................................. 68 2.4.3.3. Achizitia si prelucrarea datelor ............................................................................... 77 2.4.3.4. Formularea concluziilor.......................................................................................... 78 2.5. Managementul prin proiecte ....................................................................................................... 78 2.5.1.Caracterizare management prin proiecte ........................................................................... 78 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect ....................................................... 79 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte ............................................................................. 81 2.5.4. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte ......................................................... 82 2.5.5. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte .................................................... 82 2.6. Autoevaluarea si evaluarea proiectului ....................................................................................... 83 2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea ................................................................... 83 2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte................................... 84 2.6.3.Criterii, mod de evaluare si selectare a propunerilor de proiecte ...................................... 86 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare................................................................................... 86 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare .................................................................................. 86 2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte ........................................................ 87 2.7. Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului ...................................................................... 89 2.7.1. Controlul si monitorizarea proiectului.............................................................................. 89 2.7.2. Finalizarea proiectului ...................................................................................................... 96 2.7.3. Planul de implementare tehnologica................................................................................. 98 2.7.4. Beneficii aduse partenerilor si societatii......................................................................... 101 2.7.5. Avantaje ale produsului obtinut in cadrul proiectului. Impactul social si ecologic........ 103 2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului incheiat .................................................. 104 CAPITOLUL 3 Managementul administrarii resurselor materiale in cadrul unui proiect ........................................ 106 3.1. Resursele materiale in cadrul proiectelor. Notiuni generale .................................................... 106 3.2. Importanta managementului administrarii resurselor materiale (mangementul aprovizionarii)................................................................................................... 109 3.3 Strategii manageriale utilizate in administrarea resurselor materiale ale proiectului ................ 109 3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale............................................... 109 3.3.1.1. Planificarea aprovizionarii.................................................................................... 110 3.3.1.2. Planificarea solicitarii ........................................................................................... 111 3.3.1.3 Solicitarea .............................................................................................................. 112 3.3.1.4 Selectia sursei ........................................................................................................ 112 3.3.1.5. Administrarea contractului ................................................................................... 113 3.3.1.6. Finalizarea contractului ........................................................................................ 114 3.4. Managementul stocurilor de materiale in cadrul proiectelor .................................................... 114 3.4.1 Interventia din partea managerului de proiect ................................................................. 114 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale in proiecte ....................... 115 3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte .............................................................................. 117 CAPITOLUL 4 Managementul riscului proiectului .................................................................................................. 119 4.1. Elemente de principiu privind riscul......................................................................................... 119 4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului ............................................................. 129 4.3. Manager de risc caracterizare ................................................................................................ 132 4.4. Psihologia riscurilor .................................................................................................................. 135 4.4.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 135 4.4.2. Riscuri legate de structura comportamentala a decidentilor........................................... 137 4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale .................................... 140 4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consortiului de proiect si in interiorul structurilor organizatorice .............................................................................. 142 4.4.5. Perceptia riscului ........................................................................................................... 144 4.5. Managementul conflictelor ....................................................................................................... 144 4.5.1. Elemente de principiu ..................................................................................................... 144 4.5.2. Caracteristicile rezolvarii conflictelor ............................................................................ 145 4.5.3. Managementul conflictelor in cadrul proiectelor ........................................................... 146 4.5.4. Analiza situatiilor de criza in cadrul consortiilor de proiect........................................... 147 4.5.5. Evolutia conflictelor si a modalitatiilor de solutionare a lor in cadrul proiectelor......... 149 4.6. Managementul riscului operational........................................................................................... 152 4.6.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 152 4.6.2. Rolul personalului in managementul riscului operational .............................................. 155 4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului in proiecte ........................................... 156 4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului ................................................................ 161 4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare ....................................... 175 4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definitie si practici curente................................... 176 4.9.2. Posibilitati noi pentru managementul riscurilor financiare ............................................ 177 4.9.3. Noi modele ale afcerilor financiare ................................................................................ 179 4.10. Analiza riscurilor financiare.............................................................................................. ......182 CAPITOLUL 5 Managementul calitatii proiectului...........................190 5.1.Elemente de principiu privind managementul calitatii.................190 5.2. Managementul calitatii totale (TQM)......................192 5.3. Procesul de management al calitatii proiectului ca fractal..............194 5.4. Legatura intre managementul calitatii totale si diverse standarde de calitate ISO.....196 5.5. Modele de management ale calitatii........................199 5.6. Managementul calitatii proiectului.......................202 5.6.1. Elemente de principiu............................202 5.6.2. Planificarea calitatii proiectului........................205 5.6.3. Asigurarea calitatii proiectului..........................207 5.6.4. Controlul calitatii proiectului.........................207 CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului.......................210 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect.......................210 6.2. Relatia dintre metodele de management si costul global al proiectului.........211 6.3. Responsabilitatile partenerilor proiectului....................213 6.4. Managementul costului proiectului.........................214 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului........................217 6.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine...............217 6.4.1.2. Estimarea practica a costurilor .........................218 6.5. Evaluarea financiara a proiectului........................221 6.6. Finanatarea proiectului.............................223 6.6.1. Surse de finanatare ale proiectului......................223 6.6.1.1. Surse interne de finanatare ale proiectului....................223 6.6.1.2. Surse externe de finantare a proiectului.....................224 6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia......................225 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului.....................226 6.6.2.1. Contractul de finantare..........................226 6.6.2.2. Contractul de parteneriat..........................227 6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru.......................227 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal.........................231 6.6.2.5. Esalonarea platilor..............................232 6.6.3. Decontarea cheltuielilor............................232 6.6.4. Eligibilitatea costurilor.............................232 6.6.5. Auditul financiar..............................233 Bibliografie...................................235 indrumar apentru elaborarea unei propuneri de proiect...................242 Lexicon managementul proiectelor..........................256 Contributia autorilor Constantin Opran Cap. 1 total Cap. 2 total Cap. 3 in colaborare Cap. 4 total Cap. 5 in colaborare Cap. 6 total Sergiu STAN Cap. 3 in colaborare Cap. 5 in colaborare 7 Prefata Managementul proiectelor a aparut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare si control al activitatilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale si politice moderne. Orice activitate moderna este privita ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune noua incepand cu analiza necesitatilor proiectului si terminand cu reutilizarea eficienta a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic si politic concurential al lumii industrializate, competitivitatea dintre producatori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunastarea celor care formeaza forta de munca a proiectului si implicit pentru costul acestei forte de munca au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaza ceea ce clientul doreste este castigator si va supravietui in cadrul acestui sistem concurential. Solutia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performanta inseamna o investitie intr-un proiect performant, cu activitati previzibile si planificate. in acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe o piata previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor. Principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas in necunoscut, pandit de riscuri si incertitudini. Nu exista doua proiecte perfect identice si chiar un proiect care se repeta va fi de fiecare data diferit intr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, unicat, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul are drept carcteristica, o actiune unica, specifica si noua, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente cu caracter inovational de natura diferita, realizate intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avand puncte de plecare si puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obtinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. in toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi esecuri grave si costisitoare. De aici a aparut necesitatea de a intelege cum pot fi ameliorate cunostintele si practica atunci cand este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespunda necesitatilor exprimate intrucat nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde decat ceea ce clientul / utilizatorul doreste. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare si control al fazelor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea si controlul tuturor aspectelor unui proiect si motivarea tuturor celor implicati pentru a realiza in siguranta obiectivele proiectului, in limita timpului, costului si criteriilor de performanta stabilite. Contine totalitatea sarcinilor, tehnicilor si masurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaza extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfata legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanta. Necesitatile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi intelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie sa tina cont, totodata si de impactul pe care il va avea produsul / serviciul asupra colectivitatii. Aceasta lege este valabila pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consortiu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie sa gestioneze toti parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum si relatiile dintre acestia. Se are in vedere impactul asupra actiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de productie si de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe notiunea de serviciu asteptat de utilizator, produsul nefiind decat suportul acestuia. Astfel, satisfactia este masurata mai mult sub raportul serviciului oferit decat asupra produsului realizat in cadrul proiectului. Pentru ca notiunea de calitate totala in cadrul proiectului sa-si pastreze sensul adevarat, trebuie avuta in vedere importanta relatiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, clientManagementul proiectelor 8 colectivitate, utilizator-colectivitate si obligatoriu relatia partener partener in cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relatii duce la falimentul proiectului si al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba drept caracterisitici definitorii competenta profesionala si manageriala, capacitatea de a lucra in echipa, pragmatismul, claritatea si simplitatea in actiuni, respectul fata de client si parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai buna informatie si o utilizeaza in cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane numite executanti sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupandu-se cu problemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorice si general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu de proiect, etc.). Managerul trebuie sa rentabilizeze activitatea celor care il platesc. in scopul dominarii consortiului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompetenti creeaza in mod deliberat si rau intentionat situatii conflictuale artificiale precis directionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste actiuni conduc la stapanirea structurii respective intr-un mod fortat, despotic, dar conduc si la falimentul dezastruos al acestei structuri. Proceduri tipice utilizate in acest caz de falimentare sunt: denigrarea competentei unor persoane remarcabile profesional si recunoscute in acest sens; supraestimarea competentei unei persoane cu rezultate si competente reale foarte slabe; acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel incat deciziile lor sunt directionate si conduse din exteriorul structurii; instalarea in functii de conducere a unor persoane fara experienta si competenta profesionala in detrimentul celor cu capacitati reale si dovedite; santajul si coruptia persoanelor / structurilor de conducere; crearea de activitati / posturi fictive si speciale in folosul anumitor persoane, dar in dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice; - crearea si dezvoltarea continua a unor stari conflictuale virtuale. Riscul este un partener normal si de nedespartit al oricarei activitati avand efecte directe si puternice asupra rezultatelor activitatii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. in fiecare zi structura organizatorica din care facem parte este abordata direct sau indirect de diverse riscuri. Riscul se defineste drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectind variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective, avand efecte posibil pagubitoare si ireversibile. Managementul riscului (MR) se defineste drept gestionarea evenimentelor incerte in scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se defineste drept totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in cadrul unui proiect in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. Cistiga cel care isi asuma riscuri calculate. intr-un mediu din ce in ce mai concurential, asa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu iti permiti sa intirzii unele decizii pe seama unei prudente exagerate sau sa eviti inovatia produse noi, piete noi, etc., din acelasi motiv. Este in natura managementului sa iti asumi riscuri, mari sau mici. insa trebuie sa ne asiguram ca stim ce inseamna aceste riscuri, care este costul potential al insuiccesului si pana cand sa asteptam succesul. O afacere performanta inseamna o investitie intr-un proiect performant, cu activitati previzibile si planificate. Se are in vedere ca o structura organizatorica de succes desfasoara o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura solutie de existenta in cadrul sistemului economic concurential globalizat cu activitati avind un grad inalt de imprevizibilitate. in acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe o piata previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor. Managementul proiectelor 9 inainte de a incepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nu exista proiecte fara obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificatia. Aceasta este definita ca expresie cuantificabila a caracteristicilor la care trebuie sa raspunda produsul / serviciul, fiind traducerea in limbajul specialistului a necesitatilor calitative si cantitative furnizate de utilizator. in sens strict, specificatia este un document care prescrie, in termeni tehnici, exigentele pe care produsul realizat trebuie sa le satisfaca. Specificatia arata o solicitare actuala a unui client sau poate fi o previziune pentru potentiali clienti cuprinzand desene, modele, planuri, instructiuni ori o documentatie scrisa care descrie obiectivul proiectului. Fig. 1.1. Raporturile dintre cerinte, specificatii si realizarea unui produs / serviciu. Aceasta constatare antreneaza doua observatii: Pentru client, cererea sa este specificatia sa adica ceea ce asteapta el de la produsul realizat. Aceasta cerere este exprimata cu vocabularul sau. Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesara o specificatie de substitutie, care acopera cererea clientului, dar si ansamblul constrangerilor indispensabile pentru asigurarea ca va raspunde la aceasta cerere. Ea este exprimata cu vocabularul specialistului. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare. Specificatia tehnica precizeaza termenele, costurile si metodele de realizare a produsului. 1 = Calitate conforma 2 = Necesitatea specificata, ceruta, dar nerealizata, arata existenta unor slabiciuni ale proiectului (defecte ale produsului). 3 = Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are nevoie, reprezinta supracalitate (calitate inutila). 4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, si raspunde nevoilor utilizatorului, reprezinta un plus de calitate (calitate in exces). 5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat, reprezinta o dubla iluzie (calitate pretinsa de proiect dar care nu este necesara utilizatorului). 6 = Necesitatea specificata, dar nerealizata, provoaca o insatisfactie (cerinte nesatisfacute) daca utilizatorul astepta mai mult de la cererea sa, sau reprezinta o sursa de inovare, pentru satisfacerea unor cerinte potentiale. 7 = Ceea ce este realizat, dar nu este nici specificat si nici cerut, reprezinta risipa de calitate. 6 4 7 2 3 1 5 Specificatii Realizari Necesitati Managementul proiectelor 10 Raporturile intre cerintele utilizatorului, specificatiile produsului si ceea ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate in Fig. 1.1. Diagrama atinge o forma ideala atunci cand cele trei cercuri se suprapun. Zonele 1 si 2 caracterizeaza cererea de produs / serviciu, adica nevoia explicita; zona 6, cea a insatisfactiei, este zona necesitatii implicite; zona 5 este cea a supraspecificatiilor. Delimitarea acestor zone ajuta partenerii implicati in realizarea proiectului sa stabileasca cat mai corect cerintele clientului si sa se asigure ca specificatiile raspund asteptarilor acestuia. Zonele 1 si 3 cuprind conformitatea realizarii si a specificatiilor; zonele 2 si 5 cuprind neconformitatea realizarii fata de specificatii; zona 6 este zona de alunecare, adica proiectul poate castiga prin realizarea sa. Zonele 1 si 4 definesc zonele calitatii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie sa dezvolte aceasta intersectie a calitatii reale si sa controleze cat mai bine zona de risipa pentru a o transforma in inovare. Nu este conform decat un produs / serviciu care raspunde unei necesitati a clientului / utilizatorului. Acest lucru implica: ajutarea clientului sa-ti formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa; stabilirea specificatiei clientului, care sa se apropie cat mai mult de cererea formulata. Este, de fapt, o negociere intre furnizorul de produs / serviciu si client. Cand este vorba de specificatie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil si asupra caruia se poate pune de acord. Se pun in evidenta lucruri precise precum: cantitati, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc. Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de solutii tehnice si logistice. Pot exista diferente considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceeasi specificatie a unui client. Singura solutie care se promoveaza este cea aleasa de client sau care se presupune ca va satisface un potential client tinand cont ca angajamentul proiectului nu se limiteaza doar la detalii tehnice, ci cuprinde si indeplinirea tuturor conditiilor sociale, politice, economice, culturale si comerciale specifice. Realizarea si implementarea proiectului are drept scop castigarea unei piete-tinta prin oferirea unei solutii eficiente cerute de piata si de catre clientul potrivit. Clientul care beneficiaza de produsul proiectului trebuie sa aiba incredere in produsul proiectului, consortiul proiectului si sa fie convins ca cei care au realizat produsul de care beneficiaza vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are. O data negociata, specificatia se respecta, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificatiile au drept scop principal suprimarea insatisfactiei prin respectarea calitatii si eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea si diminuarea costurilor. Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare si fiabilitate mai mare, diminuand costurile de intretinere si de posesie va duce la cresterea satisfactiei utilizatorului, furnizandu-i acestuia prestatii mai bune. Totodata se va facilita utilizarea unui produs / serviciu, care sa confere dorinta de utilizare si creste increderea in furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea in acest caz cresteri semnificative economico-financiare, iar bunastarea angajatilor furnizorului va creste. Vor creste, de asemenea, si performantele structurii socio-economice, politice si statale din care face parte furnizorul. Obtinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine directionate, cu un management de proiect performant. Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaza specialistilor din domeniul managementului proiectelor nationale / internationale si celor care vor sa propuna sau sa desfasoare proiecte, cautand sa satisfaca cerintele absolut obligatorii unui om modern in cadrul unei tari moderne, cu o economie si politica capabile sa faca fata concurentei tot mai dure la nivel globalizat. Cei care vor lua in considerare tematica abordata si o vor aplica, vor avea cele mai mari sanse sa faca parte dintre castigatorii competitiei economico-industriale globalizate. 11 Preface Project management appeared as an instrument of planning, co-coordinating, achieving and controlling of complex activities related to industrial, commercial, social, cultural and political modern projects. Any modern activity is regarded as a modern project, with a complex character, which demands a new vision beginning with the analysis of the project necessities and ending with efficient continuity of the project results. Pressures of the globalize economical and political competitive system of the industrialized world, competition between producers, a bigger consideration for the wealth and for the welfare of those who represent the working force of project and, naturally, for the cost of this working force, led to the development of a new managerial technique of the projects. The first who gives what the customer wants is a winner and he will survive in the competitive environment system. The key to success is to accomplish performer projects with a performer project management. The main characteristic, which defines a project, is its novelty. A project is a step into the unknown, surrounded by risks and uncertainties. There is no such thing as two identical projects and not aspects of a project are identical even one or more commercial, administrative, social, political or geographical. In all domains some projects proved to be serious and expensive failure. This is how there came into being the necessity to understand how we can improved the knowledge and expertise when we think to design and develop a project. Project management has as a target the fabrication of a product/service which fulfils the expressed necessity. You cannot produce anything for selling, because you can sell only what the customer wants. Necessities being expressed by the customer, it is a must for the supplier of the product/service to understand it, who also must consider the impact upon society. This rule must be related to any kind of projects, no matter what the target type of the project is. For reaching this target, partners of the project designing, who create a project consortium, the manufacturers of the product/service, must administrate all the technical, economical, social, political, cultural parameters which influence the project fulfillment and also the connection between them. It has been taken into consideration the impact upon the future actions, even more upon the technological and exploitation process of the product/service. You must concentrate upon the notion of customers requests, the product being only the result of it. In this way the satisfaction is measured much more upon the result as a whole rather then upon the manufactured product in the project environment. In order that the total quality notion in project environment should keep the real meaning, you have to take into consideration importance of the relations between fabricator-customer, supplier-fabricator, supplier-community and the compulsory relation between partner-partner in the projects environment. Ignoring these relations lead to the failure of the project and the organization structure to which the project partners belong. Before starting the project management its target must be pointed very clear. There is no such thing as projects without target. The way to establish the target is its specification. Specification is defined as a countable expression of the characteristics that must satisfy the product/service, being the translation in the specialized language of the qualitative and quantitative necessities requested by the customer. Specification is strictly a document, which prescribe in technical terms, the exacting demands that the product must fulfil. Specification shows a present request of a client, or can be a prevision for potential clients which contains drawings, models, plans, instructions or a written documentation which describes project target. From there facts appear two remarks: - for the client, his request is his specification that is what he expects from the fabricated product; this request is expressed through his vocabulary; - for the supplier of the product/service, it is necessary an intermediate specification, which cover not only the client requests but also the assembly of the indispensable constrains necessary to guarantee that it will fulfil these requests; this is expressed through the specialized vocabulary; 12 To achieve what is demanded, a project needs materials, human and financial support. Technical specifications show terms, costs and methods of fabrication of the product. The relations between customer requests, specifications of the product and what it can effectively offer are shown in Fig.1 .The diagram is rich the ideal form when those three circles are overlapped. Areas 1 and 2 characterize the necessary of product/service, that is explicit needs; area 6, the unfulfilled one, it is the area of the implicit necessities; area 5 is the over specifications one. The limits between these areas help the partners involved in accomplishing the project to better establish the clients requirements and to be sure that the specification needs its expectation. Areas 1 and 3 contain corresponding between specifications and achievements; areas 2 and 5 contain unconformity between achievements and specifications. The 1st and 4th area define the real quality areas of the product/service accomplished by the project. The project must develop this intersection between real quality and control as well as possible the area of waste and transform it in innovation. It is concordant only a product/service which the answers a clients necessity. These facts involve: - helping the client to express himself, to form the necessity in order to establish his requests; - set clients specification, which get as it is possible to the formulated request; It is actually, a negotiation between the supplier of the product/service and the client. When we talk about specification, we talk about all it is countable, verifiable upon which you can make an agreement. The agreement contains elements such as: quantities, terms, financial aspects, technical, esthetical, social, political, economical characteristics. Fig.1. Relations between demands, specifications and realizations of the product/service. 6 4 7 2 3 1 5 Specifications Necessities Realizations 1 = Corresponding quality. 2 = Necessity specified, asked, but unachieved, shows existence of some weaknesses of the project (products-project defects/flaws). 3 = What has been specified, achieved, but the customer doesnt need, represents an over quality (useless quality). 4 = What hasnt been specified, but achieved, and answers to the need of the customer, represents a plus of quality (quality in excess). 5 = What has been neither asked, nor realized, but specified, represents a double illusion (quality asked by the project, but which isnt useful for the consumer). 6 = Necessity specificity, but unrealizable, provokes an in satisfaction (discomfort request) if the consumer expected something more from its request, or represents an innovation source for the fulfillment of the potential demands. 7 = What is realized, but is neither specified nor asked, represents quality waste. 13 The final product of the project can be realized trough many technical and logistical solutions. Big differences can occur between two or more proposals of projects for the same specifications of one client. The only way which is developed is that chosen by the client, or that which is supposed to satisfy a potential client, taking into account that the project engagement is not limited only to the technical details, but includes the fulfillment of all the social, political, economical, cultural and commercial specific conditions. When negotiation is completed, specifications must be followed, being a contractual matter with juridical characteristics. Specifications have as a main purpose to eliminate dissatisfaction by fulfilling the quality and suppress the defects, respecting the terms of delivering, respecting and decreasing of the costs. Adding to the product/service a new characteristic leads to a superior ability and bigger reliability, decreasing maintenance and possession costs, which leads to increasing consumer satisfaction, supplying him with better performance. At the same time it must facilitate consuming of one product/service which grants the desire to use and increasing trust in the supplier, which leads to the use of future products of this supplier. In this case the supplier will have significant economical financial increasing, and the welfare of the supplier employees. Also, social performance, economical, political and state structure will be increased in the country where the supplier is. Obtaining this status can be made only by accomplishing some good projects well directed with a modern management project. This book has a declared practical purpose, it is addressed to the specialists in management of the national and international projects environment, searching to satisfy the absolutely compulsory demands of a modern person in a modern country with an economy and political capable to deal with an even harder competition on the global level. Those who will considered the tackled themes and will accomplish there will have the biggest chances to belong to the winners of economical-industrial globalize competition. 14 CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor nationale si internationale 1.1. Cooperarea si parteneriatul international Multilateralizarea relatiilor economice internationale decurge, din necesitatea rezolvarii problemelor globale cu care se confrunta omenirea. Problemele la scara planetara precum datoriile externe, alimentatia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumba solutii globale a caror transpunere in practica presupune angajarea si conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor in vederea unei actiuni eficiente. Fata de relatiile internationale bilaterale clasice, multilateralismul ofera, in principiu, noi posibilitati de conlucrare reciproc avantajoase, introducand mai multa stabilitate in relatiile interstatale si mai ales, reduce considerabil riscul confruntarilor. Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau dimpotriva, se conditioneaza reciproc? Practica de pana acum a relatiilor economice internationale arata ca raspunsul la aceasta intrebare depinde de masura in care in relatiile dintre state se respecta principiile dreptului international. Daca este bazat pe cooperare, in adevaratul sens al cuvantului, pe respectarea independentei si suveranitatii nationale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ofera sanse egale de dezvoltare fiecarui stat. Asa stand lucrurile, el nu poate sa insemne pierderea identitatii nationale, sa determine, in mod automat, aparitia unor formatiuni politice de genul "comunitatii globale dupa viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multilateralism, astfel conceput este chemat sa asigure exercitarea deplina a drepturilor suverane ale fiecarui stat printre care si acela de a subscrie la relatiile bilaterale. De altfel, acestea din urma, axate pe acelasi principiu, constituie fundamentul dezvoltarii unor relatii multilaterale; intr-adevar, stadiul multilateralismului presupune existenta prealabila a unui climat de incredere reciproca in relatiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate intre multilateralism si bilateralism, despre o interdependenta profitabila pentru toate statele lumii atata timp cat principiile dreptului international sunt respectate cu strictete. Cooperarea economica internationala reprezinta cea mai moderna si cea mai echitabila forma a schimbului reciproc de activitati dintre state. Amploarea deosebita pe care o cunoaste aceasta in perioada postbelica se explica printr-un sir de factori, printre care trebuie retinuti urmatorii: Dezvoltarea fortelor de productie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializarii internationale in productie, in conditiile revolutiei stiintifico-tehnice. Toate acestea au determinat o crestere considerabila a interdependentelor pe plan economic si, ca urmare, o tendinta de apropiere a diversilor producatori la scara internationala. Cresterea rolului organizatiilor internationale in viata economica si politica internationala. Se creeaza astfel cadrul institutional adecvat pentru dezvoltarea cooperarii multilaterale. Raportata la fluxurile economice internationale "clasice cooperarea internationala prezinta o serie de trasaturi care o particularizeaza in cadrul circuitului economic mondial si anume: 1. Cooperarea si comertul international nu se suprapun. Prin intermediul actiunilor de cooperare, schimbul reciproc de activitati dintre diversi agenti economici nu se mai limiteaza la sfera comer15 ciala, la acte de vanzare-cumparare, ci se extind asupra unor domenii esentiale ale vietii economice. Altfel spus, cooperarea economica internationala reprezinta un complex de fluxuri (de investitii, de cunostinte tehnice, de produse). 2. Spre deosebire de comertul international, care a avut si are inca, in anumite situatii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economica internationala, prin natura sa, exclude inechitatea in relatiile dintre state. 3. Daca investitiile externe de capital au condus, in anumite situatii, la incalcarea independentei si suveranitatii nationale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriva, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului international. 4. Cooperare, prin continutul sau, introduce un element de continuitate in relatiile dintre tari, de stabilitate in relatiile economice internationale. Se creeaza, astfel, conditii pentru limitarea influentei negative a factorilor conjuncturali, pentru cresterea importantei factorului constient. 5. Bazata pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toti partenerii, indiferent de oranduirea sociala sau de gradul de dezvoltare economica, cooperarea internationala contribuie la lichidarea decalajelor existente astazi in lume. 6. Pe masura ce se dezvolta, cooperarea economica internationala nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor. Cooperarea si parteneriatul international se bazeaza pe urmatoarele principii: a) complementaritatea colaborarii internationale cu programele nationale; b) abordarea colaborarii internationale in cadrul de cooperare internationala cu cel mai mare impact asupra economiei nationale; c) existenta unui avantaj stiintific, tehnologic, economic sau comercial reciproc si comensurabil; d) integrarea in retele performante nationale, pe plan european si international; e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe si valorificarea externa a rezultatelor nationale, inclusiv in tari in curs de dezvoltare. Scopul principal al activitatilor de cooperare si parteneriat international, precum si al masurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romaneasca in comunitatea internationala si in primul rand europeana prin: cresterea nivelului de excelenta; armonizarea tendintelor nationale de dezvoltare a potentialului stiintific, tehnologic de productie si servicii cu tendintele inregistrate pe plan international; cresterea eficientei si eficacitatii activitatilor de cercetare-dezvoltare si inovare, productie si servicii prin insusirea unor tehnici moderne in managementul proiectelor internationale. Principalele obiective ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt: a) intarirea capacitatii nationale de cercetare-dezvoltare productie si servicii si cresterea eficientei utilizarii potentialului stiintific si tehnologic si a aplicabilitatii rezultatelor obtinute; b) obtinerea excelentei stiintifice si tehnologice pe plan national, in contextul globalizarii; c) realizarea unor contributii semnificative in indeplinirea unor obiective de politica specifica, in anumite sectoare ale economiei nationale in domeniul politicii externe; d) stimularea participarii specialistilor straini in programele nationale de cercetare-dezvoltare, productie si servicii; e) cresterea nivelului educational si a nivelului de trai national; f) stimularea participarii specialistilor din Romania in programe internationale; Principalele obiective strategice ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt: a) promovarea cooperarii intre intreprinderi si organizatii in cadrul unor parteneriate realizate la nivel european si euro-atlantic, cu scopul de a obtine beneficii semnificative pentru participanti; b) formarea si desfasurarea de practici in conformitate cu reglementarile in vigoare in domeniul drepturilor de proprietate intelectuala si industriala; c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu si la centre de cercetare din intreprinderi cu realizari stiintifice si tehnologice de prestigiu, in scopul obtinerii unor cunostinte de nivel stiintific si tehnologic mondial sau european si utilizarea acestora in proiecte de interes national; d) stabilizarea si intarirea potentialului national la nivel international; e) instituirea unor concepte moderne de organizare si management in productie, servicii, cercetare-dezvoltare, inovare si integrarea acestora in economia de piata. 16 1.2. Proiectele internationale, conditie de existenta in cadrul sistemului economic concurential globalizat Globalizarea economica este rezultatul a doi factori diferiti, dar complementari: reducerea costului transporturilor si a comunicatiilor; liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii si a fortei de munca. La o limita, o economie globala va fi economia in care nu vor mai exista distante. La cealalta limita, globalizarea economica inseamna renuntarea la orice bariera vamala. Aceste caracteristici demonstreaza ca economia mondiala este inca departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare. Globalizarea economica este privita de catre unii ca o amenintare in timp ce altii vad in acest proces o oportunitate de dezvoltare si crestere economica. Cu toate acestea, globalizarea economica reprezinta pentru orice economie o forta de neoprit. Societatile economice din diverse sectoare se asociaza sub diferite forme pentru a reuni capacitatile de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica, capacitatile de productie sau desfacere si servicii in scopul obtinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societati care activeaza in aceleasi sectoare sau sectoare adiacente, in consortii de cercetare, productie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care sa rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolva si interese locale sau nationale. Rezolvarea tematicilor corespunzatoare datorita complexitatii tehnice si financiare nu poate fi realizata de fiecare companie in parte. Numai asa se poate face fata concurentei in sistemul economic globalizat. Beneficiile obtinute contribuie la cresterea economica a societatilor consortiului, tarilor din care fac parte societatile respective sau a uniunilor statale corespunzatoare. Totodata are loc o crestere a bunastarii oamenilor care fac parte din asocierile respective. in acest context, se contureaza faptul ca nici un stat, oricat de puternic este, nu mai poate face fata singur problemelor dezvoltarii contemporane, nu mai poate sustine de unul singur competitia tehnologica. Rezulta eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea Europeana, Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc. Accentul se pune pe elaborarea si implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare si organizare in termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consortii internationale in care managementul proiectelor transformat in managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune in evidenta o specializare bine definita si de importanta deosebita: "Managementul proiectelor internationale. Pentru desfasurarea activitatilor de organizare si planificare a proiectelor internationale se va tine cont de sistemul organizatiilor guvernamentale internationale, distributia geografica a organizatiilor partenere consortiului cu caracteristicile lor politice si cultural-educative cat si de structura companiilor internationale cu specificatiile economico-financiare respective. Trebuie avuta in vedere obtinerea de eficienta economica cu profituri maximale pentru membrii consortiului in conditiile respectarii normelor si legilor nationale si internationale. (Fig. 1.2) Succesul economic este influentat de cresterea valorii adaugate, prin cercetare stiintifica utilizand tehnologia managementului in competitia globalizata. in acest caz, succesul in mediu economic depinde de formarea echipelor transnationale in cadrul carora sunt depasite barierele de timp, spatiu, cele culturale sau lingvistice. Performanta unei organizatii nu se mai masoara doar dupa soliditatea organizatiei, ci si dupa gradul de adaptabilitate al organizatiei la proiecte. Viitorul va apartine organizatiei centrate pe proiecte care nu mai este compusa din departamente ce lucreza pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Dezvoltarea productiei si sustinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii in cadrul consortiului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performanta in realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consortiului, utilizand sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale in cadrul consortiului, fiecare companie din cadrul consortiului devine mai competitiva pe domeniul ei de activitate. Supravietuirea unei asemenea 17 companii depinde de capacitatea si eficienta ei de a colabora la afacerea respectiva in cadrul consortiului. Competitivitatea consortiului industrial este data de capacitatea acestuia de a actiona rapid la oportunitatile si schimbarile rapide impuse de economia globalizata. Scopurile de micsorare a timpului de raspuns la cerintele pietei cu un cost scazut de fabricare si crestere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cecetare stiintifica si dezvoltare tehnologica internationale. Fig. 1.2. Componentele macromediului si interactiunea lor cu micromediul de piata al proiectului. Ca urmare, participarea la proiecte in cadrul programelor internationale este o conditie de existenta a unei natiuni in cadrul sistemului economic concurential globalizat. Aceasta participare trebuie sa fie facuta prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor nationale in cadrul programelor internationale cu incadrarea in tematicile corespunzatoare internationale si rezolvarea unor probleme nationale. La elaborarea si desfasurarea proiectelor nationale si internationale trebuie sa se tina cont de mediul strategic al proiectelor nationale si internationale, conform figurii 1.3. MEDIUL JURIDIC Tipul sistemului juridic Cadrul legislativ al comertului exterior Regimul de arbitraj Protectia dreptului de proprietate industriala si de autor Acorduri pentru evitarea dublei impuneri MEDIUL ECONOMIC Situatie economica de ansamblu (rata cresterii economice, inflatie, somaj) Tendinta balantei de plati Situatia afacerilor economice internationale (export/import, datorie externa, investitii directe) Participarea la angajamente economice de cooperare Bariere tarifare si netarifare Riscuri financiare Tendinte economice locale MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC Conditiile geografice Conditiile climatice Accesibilitatea resurselor locale Bariere fizice pentru transport Infrastructura rutiera, feroviara, fluviala telecomunicatii MEDIUL TEHNIC SI DE AFACERI Gradul de inzestrare tehnologica Nivelul folosirii tehnologiilor Abilitatea de a absorbi schimbarile tehnologice Gradul de inzestrare cu bunuri (automobile, TV, telefoane etc.) Rolul afacerilor in societate Tipul si marimea afacerilor MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC Evolutia/trendul demografic Structura populatiei pe varste, sexe, mediu de viata, stare familiala, proportia adulti/copii in familie, nivelul de venituri, nivel de instruire Clase si paturi sociale Grupuri de referinta MICROMEDIUL DE PIATA AL PROIECTULUI 18 CERERE CLIENT PIATA SEGMENTE OFERTA CLIENT Transformarea resurselor Obiective Resurse Oameni Capital Tehnologie Studii si Cercetari Produse Distributie Comunicare Pret SOCIETATE COMERCIALA MARKETING STRATEGIC CONCURENTA Studii de potential Analiza, raspuns si adaptarea ofertei conform cetintelor clientului Raspuns piata CONSTRaNGERI Mediul national, international, regional, local OPORTUNITATI Substrat socio-economico-cultural ELEMENTE VARIABILE Economic, cultural, religios ELEMENTE NECONTROLABILE Geografic, infrastructuri MEDIU Politic, juridic, demigrafic, climatic Fig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor internationale. LEGATURI iN AMONTE CU MEDIUL 19 1.3. Initierea proiectelor nationale si internationale 1.3.1. Conditionarea proiectelor "Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaza ca de 20 de ani s-au redus la jumatate structurile de conducere si au mai ramas o treime din manageri. Datorita structurii lor avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunostintele sunt detinute de oamenii foarte bine pregatiti. Restul sunt doar ajutori care in majoritatea cazurilor fac acelasi lucru sau executa ceea ce li se spune. in companiile de astazi bazate pe informatie, stiinta va fi in permanenta la nivelul de baza, in minitile specialistilor care fac diferite munci si fara nici un ajutor. [13] Proiectele nationale au toate un puternic caracter international pentru ca sunt puternic influentate de mediul strategic international datorita sistemului economic globalizat concurential. Singura activitate constanta este schimbarea adaptabila intr-un mediu economic globalizat si concurential caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabila genereaza nevoia de proiecte. Companiile trebuie sa se adapteze pietei dezvoltand noi produse / servicii in cadrul unor aliante cu alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse in cadrul noilor aliante prin crearea de noi consortii de proiect. Ca urmare, abilitatile de management de proiect transcend limitele companiilor si corporatiilor in crearea de cariere orientate. Profesionistii in toate domeniile sunt atrasi de schimbare, iar schimbarea inseamna proiecte. Cunostintele vor fi o sursa cheie a societatii, iar cunoasterea circula mai eficient decat banii. Pentru ca nu toti pot fi invingatori, viitorul va f foarte competitiv. Angajatii care se bazeaza pe cunoastere nu vor mai fi simpli subordonati, ci specialisti, profesionisti. Impactul asupra proiectului, consortiului si respectiv asupra companiilor va fi acela ca productivitatea structurii se va baza pe cunoastintele acestor specialisti. Acest tip nou de angajati va sti intr-o prima faza scopurile structurii respective pentru ca apoi sa realizeze aceste scopuri prin abilitati caracterizate de o serie de procese profesionale si personale in contrast cu angajatii de tip vechi care vor sa li se spuna ce au de facut. Cuvintele-cheie pentru acesti specialisti sunt startegia si competenta profesionala. Atata timp cat companiile se vor schimba, oamenii trebuie sa se adapteze, iar cei care nu pot, pleaca. Cei care raman vor fi siliti sa-si restructureze activitatea datorita necesitatii de a lucra in echipa in cadrul unui proiet. Acesti oameni sunt in permanenta responsabili de: strangerea informatiilor necesare; diseminarea informatiilor; dezvoltarea mecanismelor de control in cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse. Daca esti o astfel de persoana, trebuie sa-ti schimbi din obiceiurile vechi si sa imprumuti altele noi. Pentru a fi mai specific, vei invata o serie de noi lucruri ce iti vor deschide orizonturile. Managementul proiectelor va deveni ceva imens in deceniul urmator fiind valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee al carei timp a sosit, iar viitorul este unul promitator. Interesul si accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolta in tot mai multe sectoare industriale si de afaceri. Managementul proiectelor s-a dezvoltat in ultimii 50 de ani datorita eforturilor academicienilor si a practicantilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate in ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfectiona, imbunatati metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole si sutele de carti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum si alti profesionisti trebuie sa indeplineasca patru cerinte: 1. stiinta, intelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor si a practicilor; 2. iscusinta, capacitatea de a utiliza tehnicile si metodele acestei profesiuni pentru a obtine rezultatele scontate; 3. abilitatea, capacitatea de a integra si folosi stiinta si iscusinta in diferite maniere; 20 4. motivatia, capacitatea de a mentine la nivelele dorite valorile, atitudinile si aspiratiile care ajuta toti participantii la proiect sa lucreze impreuna pentru finalizarea proiectului. Deci, un proiect national sau international reprezinta vointa de a realiza o lucrare comuna intre toti partenerii (intreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitatilor in termeni cuantificati, aceasta implicand: 1. obiective; 2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare); 3. competenta intreprinderii; 4. metode de conducere; 5. actiuni precise si coordonate; 6. evaluarea rezultatelor. in concordanta cu aceasta se pot da urmatoarele caracteristici ale proiectului: a) necesitatile pot fi exprimate sau potentiale; b) beneficiarii sunt particulari, intreprinderi, servicii publice; c) termenii tehnici privesc aplicatiile cunostintelor teoretice si / sau empirice in domeniul conceptiei, in general; d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pretul de referinta, pierderile, beneficiile, previziunile si angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc; e) posibilitatile tehnice pot fi industriale, agricole, dar si cele referitoare la ansamblul activitatilor umane; f) obiectivul trebuie sa corespunda satisfacerii beneficiarilor, in termenii raportului calitate / pret; acest principiu trebuie pastrat constant in minte de catre managerul de proiect pe toata durata proiectului, incat sa asigure in permanenta mentinerea directiei necesare de catre echipa. Satisfactia este data de ceea ce se presupune a fi cunoscut inainte de cumparare: caracteristici, performante, cost de achizitionare, primire, prezentare, estetica etc. De asemenea, este cauzata de ceea ce se descopera dupa cumparare sau in timpul utilizarii, aceste elemente participand la formarea imaginii de marca: fiabilitate, durabilitate, mentinere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie. 1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor in cadrul proiectelor Trebuie constatat ca in orice activitate, experienta duce la aparitia relatiilor de ordin spatial, in sensul interdependentei temporale. Relatiile socio-economice si politice fiind de ordin structural, structura respectiva se modifica prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care antreneaza modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai indepartate. intotdeauna relatiile dintre componente formeaza structura, iar dinamismul structurilor este in primul rand temporal. Efectele spatiale depind de mediul inconjurator si sunt observabile la un moment dat, o data cu rezervele precedente. Imediat dupa observare se adauga efectul timpului, care poate avea adesea o importanta deloc neglijabila la scara umana. Pentru obiectul "zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil daca este de fildes. Dimpotriva, o lucrare de arta din metal va rezista efectului timpului in natura; pentru a-l ocroti, omul ia o serie de masuri de precautie si asa se explica faptul ca Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori de la inaugurare (din 1889, o data la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone. inaintea oricarei activitati este indispensabila evaluarea a priori a riscurilor legate de spatiu (utilizare si mediu inconjurator) si de timp. Previziunea este actiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor, luand in considerare posibilitatile, organizand dinainte, luand decizii pentru viitor. Scolile si tehnicile noastre ne-au invatat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, 21 ci mai ales pe extrapolarea trecutului in viitor, in acest sens utilizat termenul "probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adica, ceva care poate fi adevarat, care se poate realiza, care poate sa existe sau sa nu existe. Daca desemnam ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cautam si posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile si cele posibile. inseamna ca am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, in general, o problema a specialistilor, metodele si uneltele utilizate fiind de ordin stiintific. Cu toate acestea, chiar si nonspecialistii sunt capabili sa faca previziuni, insa, fondate pe experienta lor anterioara, metodele utilizate fiind de ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua in considerare / in calcule aceste informatii inregistrate in memoria nonspecialistilor. [74] Pentru a evita orice disputa intre stiintifici si empirici, cum se intampla adesea, sa reamintim ca aceste doua ansambluri sunt utile si complementare, dupa cum vom arata in continuare: metodele stiintifice faciliteaza previziunile si permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitatii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, daca este necesara, si furnizarea datelor necesare acestor modele. A prevedea inseamna a decide ceea ce se va putea intampla, dar noi nu suntem stapinii evenimentelor in momentul luarii deciziei. Daca ceea ce ignoram poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia consta in a ierarhiza solutiile, deci, a determina consecintele fiecareia, este o "pseudo-concluzie. Din pacate, nu este mereu la fel de simplu in realitate, iar viitorul este intotdeauna nesigur prin definitie, ba chiar ostil uneori. Este dificil sa relationam din nou probabilitatile cu posibilele stari viitoare, adica rezultatele. "Deciziile rationale nu permit intotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea si calculul riscurilor fiind functii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu. Intram in al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, incepem cu prevenirea prospectiva; trebuie depasit domeniul rational pentru a patrunde in cel al irationalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra in previziune (obiectivitate), va fi vizata, luata in considerare, analizata si confruntata cu realitatea. in acest stadiu putem spune ca o echipa beneficiaza de o experienta bogata si debordeaza de idei. Nonspecialistii, naivii isi vor putea etala bogatia creativitatii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialisti, sunt a priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor care sunt total sau partial imprevizibile. Pe de alta parte, vom putea, mai degraba, sa adaugam decat sa prevenim, adica sa prevedem imprevizibilul sau sa extragem din previziuni toate elementele identificabile si care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obisnuite cu rationalul, nu au inca acest reflex, dar il pot dobandi. in economie, aceste evenimente sunt denumite "efecte perverse. Nu se intampla ceea ce era prevazut, ci aproape inversul: "acest surub nu se poate rupe, spune specialistul; "dar daca se va rupe, ce se va intampla?, replica naivul. Stingatoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie sa le suprimam sau, dimpotriva, sa le intretinem? in fata unui proiect, niciodata sa nu fii categoric, bazandu-te doar pe previziuni, ci, din contra, sa banuiesti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. in concluzie, previziunile si prevenirile sunt inseparabile in cadrul unui proiect. Atunci cand riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse in conformitate cu obiectivul, este din ce in ce mai necesar, o data cu evolutia complexitatii in toate domeniile, sa simulezi a priori deficientele, cauzele lor, sa analizezi efectele in vederea eliminarii consecintelor catastrofale pe plan tehnic, economic si uman. Este mai bine sa se tina seama de parerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei si initiative decat cei cativa specialisti care au constientizat obiectul utilizarii lor. Prevenirea activa este aceea care priveste derularea proiectului incepand cu dezvoltarea lui. Obiectul sau il reprezinta prevenirea deviatiilor sau a variatiilor periculoase in raport cu obiectivul. 22 1.3.3. Importanta managementului de proiect Managementul proiectelor isi propune sa raspunda exigentelor previziunilor si prevenirilor. Numeroase exemple vor ilustra importanta acestora. De exemplu, in domeniul economic, crahul de la 24 octombrie 1987. Dupa lovitura, este posibila reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utilizand metodele previziunii si ale prevenirii, ar fi fost posibila evitarea acestui "neasteptat economic, care a facut ca o actiune bursiera sa piarda un sfert din valoarea ei in cursul unei singure zi, peste tot in lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a actiunilor bursiere; dupa principiul inertiei tehnice, cum este posibil sa dispara o intreprindere, oricat de amarata ar fi ea, intr-un timp atat de scurt? in domeniul energetic, marea pana de curent din New York de acum cativa ani. in domeniul medico-social: pana in prezent, Franta s-a aratat foarte dezinteresata de politica de prevenire a bolii, ceea ce risca sa o coste sistemul de protectie sociala, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planeta. Cea mai buna metoda de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultatie si de consumatie medicamentoasa? incep sa fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun in aplicare metode care obisnuiesc organismul cu autoapararea, actionand asupra cauzelor raului si nu asupra efectului sau, ceea ce evita orice vatamare adusa de unele medicamente si astfel scuteste niste cheltuieli, consumatia medicamentoasa, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate. Prevenirea ar trebui sa-si gaseasca locul alaturi de alte economii posibile. Accidentele de strada au costat colectivitatea franceza aproximativ 20 de miliarde de franci, in anii 90, iar autoritatile publice reactioneaza pentru a reduce aceasta cheltuiala. SIDA este implicata si va fi implicata din ce in ce mai mult in cresterea deficitului. Totusi, este mult mai usor sa previi decat sa vindeci, locul acordat prevenirii este din ce in ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem ca este singura solutie pentru a imbunatati viata dinainte si, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al securitatii sociale, alimentatia si medicina naturista nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne putem opune anumitor conceptii medicale, care-si pot gasi locul lor. Dar noi doar credem ca prevenirea trebuie sa detina primul loc intr-o perioada in care informatia circula atat de usor si din abundenta. De altfel, este singurul mod in care se poate salva un sistem perfectionat de protectie sociala, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit. Ca urmare, in cadrul oricarui proiect va trebui sa se ia urmatoarele masuri: previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil sa se intample; preveniri pentru a impiedica producerea catastrofelor; inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate si sa se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, in cazul in care se vor produce evenimentele. Din pacate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, in ciuda accidentelor care sunt in egala masura si avertismente, sunt numeroase intreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactele negative asupra mediului inconjurator. De fapt, ele au greutati in a alege ceva bun. Un bun manager de proiect trebuie sa cunoasca si sa stapaneasca factorii critici care pot transforma proiectul intr-un succes: relatii de colaborare stransa intre membrii echipei de proiect, clienti si management; plan al proiectului care sa configureze directia de urmat, responsabilitati clare si indicatori specifici pentru masurarea progresului in executarea proiectului; comunicare constanta si eficienta intre toti cei implicati in proiect; controlul competentelor; suport managerial. 23 1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? Contrar ideii des raspandite, nu exista, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, constructia unei uzine etc.) si, pe de alta parte, micile proiecte, in general, nerecunoscute ca atare (un fier de calcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de productie etc.). A face dintr-un strat de gradina un loc inflorit, a implanta o instalatie horticola, a-ti crea propria intreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt exceptionale, dar, pentru ca functioneaza, nimeni nu vorbeste despre ele. Astfel de proiecte sunt: o intreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea intreaga; un sobolan cu o anumita ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la varsta de 29 de zile, total ferit de orice microb si orice afectiune in SUA. Aceste cazuri sunt dezbatute in fiecare zi, de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceasta intreprindere, fiecare comanda reprezinta un proiect pe care-l administreaza; salvarea celor sase platforme petroliere ale Ekofiskului, in 1987; acestea erau scufundate 4 m in mare, cu riscul de a fi maturate de catre "valul centenar, de 24 m inaltime. O intreprindere a reusit sa le inalte cu 6m, fiecare platforma avand in total 40.000 de tone de otel. noua numerotare telefonica din Franta; schimbarea, realizata pe 25 octombrie 1985, la ora 23:00 si care privea 23 de milioane de abonati, nu a intrerupt nici o secunda serviciul telefonic. Aceasta schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Frantei metropolitane, departamentele si teritoriile din Outre-Mer. Exista si cazuri contrare: punerea in circulatie, in 1986, a noii monede de 10 franci, batuta in zeci de milioane de exemplare; aceasta semana foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel incat, in mai putin de 15 zile, operatiunea a fost urgent oprita. Responsabilul acestei operatiuni nu a stiut sa-si conduca proiectul. Costul acestui esec: 500 de milioane de franci. pierderea controlului asupra productiei de lapte la nivel european: in 1988, stocul european de lapte praf a scazut de la 760.000 la 40.000 de tone intr-un an, din cauza instaurarii cotelor si a programului accelerat de subventionare. in aceste conditii, s-au realizat pierderi si mai mari pana in 1991. Pe de o parte, dupa cum am mentionat mai sus, inainte de orice actiune, in cadrul unei intreprinderi, al unei asociatii, al unei familii, remunerata sau benevola, trebuie sa ne gandim intotdeauna ca ea trebuie desfasurata utilizand managementul de proiect. Pe de alta parte, obiectivul oricarui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi multumit doar daca produsul si serviciile asociate corespund asteptarilor sale. 1.5. Analiza necesitatilor si stabilirea obiectivelor proiectului Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arata ca proiectul trebuie sa porneasca, in principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solutii financiare exista diferite proceduri: obiectivele sunt stabilite de factori externi; adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate in termeni financiari, iar bugetul este mai degraba o constrangere decat un obiectiv (adica se pune problema sa se realizeze cat mai multe cu un buget dat, si nu sa se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cat mai mici). 24 De regula, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii / celelalte resurse si calitatea / specificatiile tehnice. in multe proiecte comerciale, specificatiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrazi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrangere (se vor plati penalizari daca autostrada nu este terminata la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie sa fie pus in functie inainte de inceperea noului an fiscal etc.), deci principala problema manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l mentine la un nivel cat mai redus, respectand in acelasi timp specificatiile stabilite si constrangerea factorului timp. De regula, bugetul nu poate fi modificat (in orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrangere foarte importanta. Prin urmare, stabilirea specificatiilor si a obiectivelor este extrem de importanta, intrucat acestea sunt componenta flexibila a sistemului. Daca obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienta va avea de suferit. Pentru a identifica problemele trebuie sa fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Daca obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrari poate fi atribuita unui consultant colaborator, iar participarea institutiei beneficiare este neimportanta. Daca, insa, obiectivele sunt dezvoltarea institutionala si autonomia, este important ca institutia beneficiara sa fie implicata in proiect de la inceput. De regula, in aceasta etapa, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de catre beneficiarii potentiali, care vor cauta in primul rand sa-si protejeze interesele. Este important sa se cunoasca urmatoarele: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect in documentele de planificare si documentele conexe; care sunt indicatiile cuprinse in documentatia finantatorului; care sunt obiectivele cheie in acest sector; care este politica guvernamentala declarata pentru acest sector si care sunt obiectivele declarate ale guvernului. in cadrul acestei analize trebuie remarcat ca exista diferite tipuri de obiective, avand in vedere ca: obiectivele cantitative difera de cele calitative; obiectivele pe termen lung (extinse) difera de obiectivele pe termen scurt (imediate). De regula, proiectele au o combinatie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui sa fie masurate separat. Astfel: un obiectiv extins inseamna orientarea globala catre dezvoltare, la care trebuie sa contribuie programul; un obiectiv imediat inseamna impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni; rezultatele sunt produsele concrete si / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate in mod direct; o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definita ca fiind valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada de timp; o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici. 1.6. Identificarea proiectelor potentiale Adesea, problema cu care se confrunta o companie, un beneficiar, consta in numarul mare de proiecte potentiale, si nu in insuficienta acestora. Chiar si intr-o astfel de situatie, merita sa se cerceteze daca trebuie luate in considerare si alte proiecte inainte de a trece la stabilirea prioritatilor si selectia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele cai de realizare ale aceluiasi obiectiv sa fie considerate proiecte diferite: in aceasta etapa nu trebuie stabilita metoda de implementare. Ideile si schitele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care: 25 sponsorii proiectului (caz in care se pune intrebarea cine va avea de castigat: sponsorul sau beneficiarii finali?); guvernul si ministerele (in acest caz, proiectul are o importanta reala sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia ca se face ceva?); experti straini (in acest caz, proiectul este adecvat necesitatilor si situatiei din tara de origine sau numai in contextul altor tari?); analiza necesitatilor dintr-un anumit sector, analiza care poate constitui ea insasi un intreg proiect. 1.7. Analiza proiectelor Dupa ce au fost identificate proiectele potentiale si a fost castigat un anumit proiect, acesta trebuie analizat in profunzime inainte de a fi adoptat. in continuare vom prezenta cateva sugestii asupra modului in care se face aceasta analiza. intrucat ar fi imposibil sa se intreprinda cercetari adecvate si consultari in legatura cu toate problemele posibile si toate proiectele aparute, este necesara o stabilire a prioritatilor. Aceasta se va face tinand cont de urmatoarele criterii: masura in care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei; eficienta proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici macar nu pretind ca aduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lasate la urma); marimea bugetului comparativ cu resursele disponibile. 1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor Trebuie aflat daca proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual in alta tara. Ce s-a intreprins in alte tari / regiuni / sectoare si ce se poate afla despre experienta acestora? Aveti la dispozitie date statistice referitoare la problema pe care o abordati? Daca nu, ce aprecieri puteti face? Este important mai ales sa estimati resursele necesare si marimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie sa clarifice in ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient sa se spuna "Compania X are probleme financiare, deci trebuie sa sprijinim deschiderea unei linii de credit. Problema trebuie precizata mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiente, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem sa rezolvam o problema temporara sau una institutionala, a sistemului bancar?) si trebuie cuantificata cat mai precis (Cate companii au planuri de afaceri viabile pe care bancile nu vor sa le finanteze? Cate dintre acestea ar apela la o schema sponsorizata de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv asteptat (Daca se acorda un imprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la imbunatatirea situatiei financiare a patronului?). 1.9. Consultarea partilor interesate Dupa ce s-a efectuat informarea generala, trebuie mers la principalii beneficiari si la principalele parti interesate in proiect pentru a determina care sunt, in opinia lor, cele mai importante probleme si cele mai eficiente solutii. 26 Este vorba despre un proiect? inainte de a trece la conceptia detaliata si asamblarea proiectelor, este important de lamurit daca ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o noua organizatie sau institutie. De regula, un proiect este necesar pentru: a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu); a promova ceva nou; a rezolva o problema concreta (instruirea unui anumit numar de persoane, privatizarea / restructurarea unei companii, construirea unui drum). Pe de alta parte, o institutie este necesara pentru: a oferi servicii regulate (a intretine un drum); a intreprinde o activitate in mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.). Sa ne intoarcem la caracteristicile unui proiect si sa analizam: are o data clar definita de inceput si, respectiv, de sfarsit? are un buget bine definit si suficient? actiunile se vor repeta in viitor? persoanele implicate vor avea atributii temporare sau permanente? proiectul are un ciclu de viata propriu-zis sau are o viata proprie? 1.10. Indicatorii de succes si insucces in cadrul proiectelor Este foarte important sa avem posibilitatea de a anticipa cand un proiect este de succes sau cand un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determina prin masurile aplicate in urma evaluarilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele "succes sau "insucces asemeni cuvantului "frumos sunt in ochii si urechile beneficiarului. in contextul managementului de proiecte, cuvintul "succes defineste atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit si, nu in ultimul rand, functionalitatea acestuia sa se potriveasca misiunii obiectivelor si scopurilor companiei. Cuvantul "insucces descrie conditia sau starile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor si rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cand rezultatele planificate nu au fost livrate conform asteptarilor. Cu toate acestea, daca rezultatele proiectului sunt acceptate de catre beneficiar, atunci depasirile de cost si intarzierile in planificare trebuie sa fie tolerabile. Determinarea succesului sau a insuccesului este ceruta de standardele de performanta care sunt dezvoltate in cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de catre participantii la proiect: un proiect care a depasit costurile precum si obiectivele planificate, dar ofera beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de catre acesta; un membru al echipei de proiect care castiga experienta prin derularea proiectului poate considera ca proiectul a fost cu succes; un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera ca proiectul a fost de succes; un contractor care a inregistrat o anumita pierdere lucrand in cadrul proiectului poate considera ca acesta a fost un insucces; datorita ambiguitatii proiectului, determinarea relativitatii de succes sau insucces poate fi dificil de realizat; determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiva a acesteia, poate determina aparitia masurilor obiective de succes sau insucces; nuanta de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzand de perioada din ciclul de viata al proiectului in care a fost realizata determinarea. 27 Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dupa care se poate masura succesul sau insuccesul unui proiect: Factori determinanti ai succesului unui proiect: pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate in timp conform bugetului; rezultatele generale ale proiectului au fost indeplinite in timp si conform bugetului; rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le considera a fi apropiate de misiunea, obiectivele si scopurile companiei; actionarii proiectului sunt satisfacuti de modul in care proiectul a fost desfasurat si de rezultatele obtinute; membrii echipei de proiect considera ca participarea in echipa a fost un castig real de experienta si o valoare adaugata in cariera lor viitoare; munca depusa in cadrul proiectului a realizat o serie de noutati tehnologice care creeaza beneficiarului premiza competitivitatii pe piata in viitor; Factori indirecti care contribuie la succesul unui proiect: supraveghere adecvata din partea factorilor de decizie; o planificare riguroasa a timpului; proiectarea unei scheme organizationale adecvate; delegarea de responsabilitati si autoritate; furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare si control in ceea ce priveste utilizarea resurselor proiectului; implicarea tuturor membrilor care participa in proiect in realizarea si executia deciziilor din cadrul proiectului; planificarea realista a obiectivelor si costurilor; contributia beneficiarului in implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continua si adecvata; implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performanta tehnica, buget, planificare temporala si, nu in ultimul rand, utilizarea celor mai performante concepte si procese de management; utilizarea unui sistem de management informational adecvat. Factori determinanti ai insuccesului unui proiect: proiectul a depasit planificarea temporala si costurile; proiectul nu se apropie de necesitatile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii, obiectivelor si scopurilor companiei; proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele asteptate de catre beneficiar; utilizarea in cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate; proiectarea defectuoasa a standardelor de performanta tehnica; actionarii (finantatorii) proiectului sunt nesatisfacuti de progresele realizate in cadrul proiectului sau de rezultatele obtinute; managementul proiectului nu a reusit sa sustina proiectul; folosirea de personal necalificat in cadrul echipei de proiect; proiectul atinge scopurile, dar nu rezolva necesitatea de afacere a beneficiarului. Factori indirecti care contribuie la insuccesul unui proiect: rapoarte de faza si de pachet de lucru neadecvate si nerealiste; supravegherea factorilor de decizie insuficienta si / sau neadecvata; incompetenta managerului de proiect prin neintelegerea proceselor tehnologice, a abilitatilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii si imposibilitatea de a se detasa si delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan); legaturi defectuoase intre finantatori si / sau beneficiar; implicarea defectuoasa a echipei de proiect in luarea si executia deciziilor; lipsa spiritului de echipa; utilizarea de resurse neadecvate; 28 utilizarea ineficienta a resurselor; planificare nerealista; opinie publica nefavorabila; depasirea duratei planificate a proiectului; slaba sustinere a factorilor de decizie; imposibilitatea sau insuficienta in informare a factorilor de decizie; slaba definire a autoritatii si responsabilitatii in cadrul echipei de proiect; slaba implicare a membrilor echipei de proiect. in determinarea factorilor de succes sau insucces in cadrul proiectelor apar o serie de factori indirecti al caror rezultat poate afecta in diferite moduri rezultatele finale. Acestia nu trebuie priviti ca fiind exclusivisti, deoarece fiecare proiect tinde sa fie unic. Din acest motiv pot aparea si alti factori aditionali. Este foarte important de inteles faptul ca determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscandu-le, sansele ca un proiect sa fie de succes este mai mare decit de a ajunge la concluzia insucces. 1.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania Asistenta financiara din partea Uniunii Europene oferita Romaniei poate fi impartita in trei categorii: A. Fonduri accesul la acestea presupune urmatorii pasi: - Lansarea publica a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) in cadrul careia sunt definite: grupurile tinta eligibile pentru finantare (ONG, IMM, autoritati locale etc.); termen limita si locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente aditionale, precum: plan de afaceri pentru programele care sprijina dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.) - Evaluarea proiectelor depuse in functie de criteriile publicate o data cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organizatiei respective intr-un domeniu anume, relevanta proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiara etc.) - Selectia celor mai bune proiecte - Anuntarea publica a proiectelor selectate - Semnarea contractelor de finantare B. Investitii publice categorie care include, in cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructura pentru transport si mediul inconjurator. Prioritatile de finantare sunt stabilite impreuna cu Guvernul Romaniei, iar proiectele sunt propuse de catre autoritatile locale / centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte consta in contractarea de servicii / lucrari necesare pentru implementarea proiectelor si implica urmatorii pasi: - anuntarea licitatiei publice (in presa nationala si pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/ tender_en.html) - evaluarea ofertelor pentru lucrari publice / servicii - selectia celei mai bune oferte, atat din punct de vedere tehnic, cat si financiar - semnarea contractului pentru lucrari publice / servicii cu castigatorul licitatiei C. Sprijin institutional direct prioritatile de finantare sunt stabilite in urma unui proces de negociere intre Guvernul Romaniei si Comisia Europeana. Sprijinul consta de obicei in asistenta tehnica si echipamente oferite institutiilor publice beneficiare (ministere, agentii etc.), iar contractarea acestor activitati urmeaza aceiasi pasi mentionati la punctul B. 29 Se pun in evidenta urmatoarele programe: I. PHARE PHARE (Polonia, Ungaria Asistenta pentru Reconstructie Economica) este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea Europeana pentru a sprijini Europa Centrala si de Est in evolutia catre o societate democratica si o economie de piata. infiintat la inceputul anului 1989 pentru Polonia si Ungaria (primele doua tari in care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democratie, de unde si acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluzand in prezent 13 tari partenere din regiune. Zece dintre aceste tari, printre care si Romania, au depus cererea de aderarea la Uniunea Europeana. Ca urmare a acestor evolutii, sfera de activitate a programului PHARE s-a largit, acesta adresandu-se in prezent dezvoltarii economice pe termen lung si investitiilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaza asupra a doua aspecte: - Dezvoltare institutionala, sprijinirea administratiilor tarilor candidate in implementarea legislatiei comunitare; - Investitii, sprijinirea tarilor candidate in efortul de a-si alinia industria si infrastructura la standardele UE, prin mobilizarea investitiilor solicitate. intre 1990 si 2000, Romania a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 20002006, sumele alocate prin PHARE se ridica la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romania fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. in prezent, PHARE se concentreaza in Romania asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regionala, dezvoltare institutionala si sprijinirea investitiilor in vederea implementarii legislatiei comunitare. II. ISPA ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea tarilor candidate in procesul de aderare la Uniunea Europeana. ISPA ofera sprijin financiar pentru investitii in domeniul transporturilor si al protectiei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislatiei tarilor candidate cu normele europene in aceste doua sectoare. Romania va beneficia de sume cuprinse intre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. in sectorul transporturilor, se acorda prioritate investitiilor destinate integrarii sistemului romanesc de transport in cel al Uniunii Europene, precum si viitoarei Retele Transeuropene. De asemenea, se acorda o importanta deosebita imbunatatirii legaturilor cu alte state candidate in domeniul transporturilor, precum si imbunatatirii sistemului national de transport prin eliminarea structurilor lipsa. Principala prioritate a programului ISPA in domeniul protectiei mediului este sprijinirea Romaniei in procesul de adoptare a legislatiei europene. O atentie speciala este acordata apei potabile, tratarii apelor uzate si evacuarii reziduurilor menajere. III. SAPARD SAPARD (Asistenta de Pre-Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini tarile candidate in reforma structurala in sectorul agricol si al dezvoltarii rurale, precum si in implementarea legislatiei comunitare referitor la Politica Agricola Comuna si a legislatiei aferente. in perioada 2000-2006, Romania urmeaza sa primeasca $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. La aceasta suma, se va adauga contributia de 50 milioane Euro a Guvernului Romaniei. SAPARD finanteaza proiecte majore din domeniul agricol si al dezvoltarii rurale. Romania a identificat patru domenii care urmeaza sa fie finantate cu prioritate in cadrul acestui program: - imbunatatirea activitatilor de prelucrare si comercializare a produselor agricole si piscicole; - dezvoltarea si imbunatatirea infrastructurii rurale; - dezvoltarea economiei rurale (investitii in companiile cu profil agricol; diversificare economica; silvicultura); 30 - dezvoltarea resurselor umane (imbunatatirea formarii profesionale; asistenta tehnica, inclusiv studii menite sa sprijine pregatirea si monitorizarea programului, campanii de informare si publicitate). 1.12. Programe comunitare Programele comunitare au fost concepute de Uniunea Europeana (UE) pentru a promova cooperarea dintre Statele Membre in diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioada bine definita, de cativa ani. Aceste programe au fost extinse si asupra statelor candidate pentru a le sprijini in procesul de pregatire pentru aderare, ca o completare adusa celor trei instrumente financiare care le sunt destinate in exclusivitate (PHARE, ISPA si SAPARD). Aceste programe sunt caracterizate de urmatoarele principii: - aceleasi conditii si criterii de selectie a proiectelor se aplica atat statelor membre cat si tarilor candidate; - participarea la programele comunitare implica o contributie financiara din partea tarii participante, precum si compatibilitate legislativa in sectorul respectiv. Romania participa la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 si 6 de cercetare si dezvoltare tehnologica, LIFE pentru protectia mediului, Leonardo da Vinci, in domeniul perfectionarii continue, Socrates-Minerva-Grundwig si Youth in domeniul educatiei si Cultura 2000, in sectorul cultural. Fiecare tara participanta plateste anual o taxa de membru pentru fiecare program, taxa ce poate fi recuperata prin proiecte castigate in competitia proiectelor la respectivul program. a) Programul Cadru 6 pentru Cercetare si Dezvoltare Tehnologica al Uniunii Europene 2003-2006 Programul Cardu 6 (FP 6) este alcatuit din activitati specifice care sunt impartite pe domenii de proiecte de cercetare si dezvoltare tehnologica avand drept scop cresterea competitivitatii tarilor membre ale UE, cat si cresterea calitatii vietii in general. Se pun in evidenta urmatoarele tipuri de activitati: 1. Realizarea unei structuri integrate a comunitatii de cercetare, avand urmatoarele directii de cercetare prioritare: biotehnologie si genomica pentru sanatate; tehnologia societatii informationale; nanotehnologii si nanostiinte; aeronautica si spatiu cosmic; calitatea si siguranta alimentatiei; dezvoltarea continua, schimbari globale si ecosisteme; cetatenii si guvernarea in societatea cunoasterii. 2. Activitati specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind: politici de sustinere si anticipare a cerintelor tehnologice; cercetare pentru intreprinderi mici si mijlocii; activitati specifice pentru cooperarea internationala. 3. Activitati caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre JRC) ale Comisiei Europene. 4. Realizarea unei zone de cercetare europeana (European Research Area ERA) cu scopul de a crea o structura si conditii mai bune pentru desfasurarea cercetarii in Europa. Aceasta activitate este considerata drept o prioritate a Comisiei Europene, avand urmatoarele aspecte: 31 crearea unei retele de centre de cercetare folosind tehnologia informatiei prin realizarea de structuri virtuale; apropierea de necesitatile si metodele de finantare a structurilor largite europene; o mai buna legatura intre centrele de cercetare nationale, necesitatile nationale, necesitatile europene si cooperarea tehnologica europeana; utilizarea optima a instrumentelor de cercetare in cadrul structurii Uniunii Europene; politici de cercetare avand drept baza structuri comune; utilizarea optima a resurselor umane; coeziunea europeana si regional-europeana; atragerea in ERA a structurilor si din alte zone ale lumii; promovarea principiilor de conduita si etica profesionala, morala si sociala in activitatea de cercetare. 5. Cercetarea si perfectionarea in domeniul tehnologiei nucleare, avand in vedere prioritatile tematice de fusiune nucleara, ecologie si siguranta nucleara. Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor si activitatilor de mai sus, se preconizeaza urmatoarele: a) proiecte integrate, avand 10 pana la 20 de parteneri, care sa cuprinda structuri de cercetare si specialisti in domeniile de cercetare necesare UE; b) retele de excelenta, avand 15 pana la 20 de parteneri, care sa cuprinda structuri de cercetare de performanta pe domeniile de cercetare prioritare ale UE. b) SOCRATES II Programul Socrates-Minerva-Grundwing isi propune: sa intareasca sistemul educational la toate nivelele si sa faciliteze accesul la resursele educationale in Europa; sa promoveze cooperarea si mobilitatea prin schimburi intre institutii, sa dezvolte schimbul de informatie; sa incurajeze invatamantul deschis si la distanta, sa favorizeze recunoasterea diplomelor si a duratei studiilor in strainatate. in cadrul programului SOCRATES exista doua tipuri principale de actiuni: - centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selectie si contractare sunt efectuate de catre Comisie. in general, in cazul fiecarui proiect una dintre institutii are rolul de coordonator si este responsabila pentru proiect in fata Comisiei; - descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selectie si contractare sunt efectuate de autoritatile nationale din tarile participante, asistate de Agentiile Nationale. in general, fiecare institutie implicata are o relatie directa cu Agentia Nationala din tara unde este situata. Activitatile care implica mobilitate individuala (pentru profesori, elevi, studenti etc.) sunt administrate de Agentia Nationala, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin institutiile de invatamant la care persoanele respective lucreaza / studiaza. c) TINERET Programul YOUTH (TINERET) promoveaza mobilitatea, initiativa, relatiile interculturale si solidaritatea tinerilor din Europa. "Tineri pentru Europa se adreseaza tinerilor cu varste cuprinse intre 15 si 25 de ani si isi propune sa le ofere acestora o experienta concreta a statutului de cetatean european, incurajandu-i astfel sa devina mai activi. d) LEONARDO DA VINCI II Programul promoveaza: - dezvoltarea abilitatilor si competentelor tinerilor angajati in procesul de pregatire si instruire profesionala; - imbunatatirea calitatii si acces sporit la instruire permanenta, pentru a dezvolta capacitatea de adaptare si a face fata schimbarilor tehnologice si organizationale; - marirea contributiei pe care o are instruirea profesionala la inovatie, imbunatatind astfel nivelul de competitivitate si spiritul antreprenorial, in scopul crearii de noi locuri de munca; 32 cooperare intre institutiile de instruire profesionala, inclusiv universitati si companii, in special IMM. e) LIFE III Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementarii si dezvoltarii politicilor de mediu si legislatiei UE, in special integrarea politicii de protectie a mediului in cadrul altor politici si dezvoltarea durabila in cadrul UE. Prin cele doua componente ale sale, LIFE-Mediu si LIFENatura, programul finanteaza masuri de protectie a mediului si de conservare a habitatelor naturale si a faunei si florei salbatice. 33 CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 2.1. Proiectul 2.1.1. Conceptul de proiect Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune unica, specifica, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente coordonate si controlate, cu caracter inovational de natura diferita, realizat intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avind constrangeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. in anumite proiecte, obiectivele se pot perfectiona si, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc si adapteaza progresiv pe parcursul desfasurarii proiectului. Un proiect individual poate face parte dintr-o structura de proiect mai ampla. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui in activitati dupa metoda "Work Breakdown Structure (WBS). Activitatile (Work Elements) se grupeaza in multimi logice "Subprograme / Pachete de lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecaruia in "Activitati / Faze (Fik) (Task Tik). Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale: - rol bine determinat; - consuma resurse fizice si umane in timp bine determinat; - un moment de inceput si un moment de incheiere. Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii care se creaza doar pe durata existentei proiectului. Organizatia nou creata se numeste "consortiu. Performanta consortiului se masoara in functie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta in cadrul consortiului este viteza cu care angajatii consortiului isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi solutiile la realizarea obiectivelor proiectului. O data realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale in domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiintarea consortiului proiectului respectiv si regruparea membrilor consortiului pentru noi proiecte. Flexibilitatea si adaptabilitatea care caracterizeaza un consortiu, permite permanent regruparea si recombinarea resurselor umane, fizice si informationale in scopul realizarii obiectivelor. Membrii consortiului fac parte din organizatii de tip societati, intreprinderi etc. bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza in jurul proiectelor. Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor in schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune ca un produs rezultat al 34 unui proiect se poate concepe in Uniunea Europeana, se produce in Asia si se vinde in SUA prin ecommerce. in cazul in care proiectul se desfasoara intr-o singura societate / organizatie, aceasta trebuie sa aiba capacitatea de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice. Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale in care membrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu a oamenilor si a resurselor. Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar in cadrul unor proiecte cu consortii in care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii sau organizatii diferite. Consortiul proiectului ca organizatie virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiind inlocuita cu o retea de puncte nodale, intre care nu exista conexiuni rigide. Organizatia virtuala nu mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns in favoarea eficientei si a calitatii pentru un anumit obiectiv. 2.1.2. Ciclul de viata al unui proiect Propunerea si lansarea unui proiect necesita, inainte de orice, cunoasterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe intreaga lor durata de viata, tinind cont de mediul extern al proiectului in care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune in primul rind o interactiune corecta intre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute in vedere o buna analiza a vitezei de lucru in cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele importante in timpul derularii proiectului. Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp in care are loc desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, castigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata. Variante de realizare ale proiectului in cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de lucru si rapiditatea cu care se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului in subprograme / pachete de lucru si activitati / faze cu studierea de la inceput, in fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea proiectului in activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin in numar de trei si anume: varianta normala; varianta de risc; varianta de retragere si relansare. Metode si instrumente pentru conducerea corecta a unui proiect Tinand cont de ciclul de viata al unui proiect, se au in vedere urmatoarele metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect: 35 a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea cit mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) in specificatii de performanta (valori calitative si cantitative); b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum.) avind ca obiectiv verificarea si impartirea valorilor specificate intre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie; simulari si calcule de fiabilitate; simulari si calcule ale costului global al proiectului; c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vinzarea, distributia si instalarea produsului; e) utilizarea ale carei obiective sunt: masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulati si calculati in faza de conceptie si dezvoltare; masura satisfacerii nevoilor prin anchete; Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite intr-o perioada bine definita. Activitatile sint / pot fi in interdependenta; b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza si caracterizeaza evolutia in timp a proiectului. Daca o activitate / faza se opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri; c) Evenimentul este un moment in timpul caruia proiectul este oprit voluntar. intreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta in raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic; sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, in functie de rezultatele obtinute in legatura cu: - directia impusa de proiect; - precizia fata de aceasta directie, tinind cont de faza de avansare; - studiul necesar prevenirii prospective; - realizarea conform obiectivului stabilit; - studiul necesar prevenirii active; auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa in conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta. 2.1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectului Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape: 1. Identificare, Analiza, Formulare; 2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare; 3. Implementare, Monitorizare, Raportare; 4. Evaluare finala. 36 1. Identificare, Analiza, Formulare Cuprinde urmatoarele: - Stabilirea obiectivelor generale; - Analiza situatiei existente; - Identificarea necesitatilor; - Analiza necesitatilor; - Stabilirea prioritatii acestor necesitati; - Decizia in privinta oportunitatii proiectului; - Definirea idei proiectului; - Consultarea cu potentiarii beneficiari 2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urmatoarele: - Specificarea obiectivelor si rezultatelor; - Identificarea resurselor necesare pentru proiect; - Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; - Distributia proiectului pe activitati; - Conceperea formei finale si planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urmatoarele: - Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv; - Marketingul proiectului comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora in timpul implementarii proiectului; furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia; adaptarea conceperii si implementarii proiectului in functie de asteptarile potentialilor beneficiari; - Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management corespunzator); - Identificarea problemelor; - Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere, inlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, in cazuri extreme, prin oprirea proiectului); - Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. 4. Evaluare finala Cuprinde urmatoarele: - Evaluarea indeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor incredintate (se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta); - Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei castigate; - Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are in vedere corectarea aprecierii acestora in functie de suficienta sau insuficienta acestora in proiectul desfasurat); - Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare. 37 2.1.4. Studii de caz privind ciclul de viata al proiectului ? Studiu de caz 1 Planificarea si definirea bugetului Stabilirea Terminarea estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului Ciclul de viata al proiectului cu sase etape necesar pentru a da suficiente informatii privind procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate in mod radical, astfel incat ele trebuie redefinite si replanificate. ? Studiu de caz 2 Echipa de lucru si Definire Planificare conducere Executie Terminarea proiectului Ciclul de viata al proiectului cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o echipa de lucru si conducere speciala pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare. ? Studiu de caz 3 Initiere Executie Terminarea proiectului Ciclul de viata al proiectului atunci cand definirea si planificarea pot fi facute in mod rapid, iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente. 2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect Se considera un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea si predarea catre contractor a unei propuneri de proiect, consortiul fiind constituit, urmeaza atribuirea rolului participantilor in consortiu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant. Pentru inceperea proiectului este de importanta deosebita managementul elaborarii preliminare a propunerii de proiect care impune urmatoarele etape: A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina si sa cuprinda urmatoarele capitole importante: A.1) titlul proiectulu (maxim 150 de caractere)i; A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere); 38 A.3) cuvinte cheie; maxim cinci; A.4) durata proiectului (exprimata in luni); A.5) programul / domeniul in care se inscrie proiectul; A.6) scop proiect; A.7) justificarea necesitatii proiectului; A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international; A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale care pot avea la rindul lor alte sub-obiective secundar; functie de tipul programului si proiectului se pot evidentia obiective generale / specifice si obiective pe termen scurt / lung ; A.10) activitatile principale de desfasurat in cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului; A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizarii proiectului; A.12) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului; A.13) impactul si eficienta economica estimata pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului; A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii); A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accepta proiecte care conduc la deteriorare ecologica); A.16) costuri estimate: totale, posibilitati de finantare, contribute finantator, autofinantare; B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie sa defineasca intr-un mod concis si sintetic, sub forma grafica, principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre ele pe o singura pagina. C. Membrii consortiului preliminar fiecare partener cu posibile pozitii in cadrul consortiului si cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e-mail, URL, persoana de contact etc.; o singura pagina. D. intrunirile de lucru in cadrul etapei de elaborare a proiectului si in timpul desfasurarii proiectului Reprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie sa desfasoare de principiu intalniri saptamanale sau ori de cite ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste intalniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). in cadrul acestor intilniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza indeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pana la intrunirea viitoare si / sau pentru toata activitatea de elaborare a propunerii de proiect. E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta in tematica pe care o abordeaza proiectul cit si in management de proiect. Finantarea proiectului se va face atit cu fonduri externe din partea finantatorului cit si cu fonduri din autofinantare. Proiectul trebuie sa fie castigator in cadrul competitiei la care participa, pentru acordarea finantarii externe corespunzatoare. Rolurile participantilor in consortiul de parteneri: ? COORDONATOR (CO) realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, mentine legatura cu Finantatorul si inainteaza rapoartele periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul 39 asupra transferurilor intre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%); ? CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul de semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea proiectului pe intreaga perioada de desfasurare, are drepturi complete asupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, in cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului; ? CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizata in mod specific in anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului; ? SUBCONTRACTANT (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu se mentioneaza) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), indeplineste doar o sarcina precisa pe o durata determinata. Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dupa cum urmeaza: a) Formularele A se completeaza de catre coordonator si de catre fiecare partener pe baza ghidului pentru completarea formularelor A si anexelor. Aceste formulare contin: A0 informatii asupra propunerii, acronim, identificator de apel; A1 informatii administrative privind coordonatorul proiectului; A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii (max. 2.000 caractere), rezultate asteptate si repere in contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere); A3 profilul fiecarui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv "cod participant, se accepta semnaturi in copie fax; A4 scurta prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli si pentru fiecare partener. b) Formularele B se completeaza de catre coordonator, nu au un format impus si contin descrierea tehnico-stiintifica a proiectului. Partea B este anonima nici o referinta privind numele participantilor , se folosesc numai codurile participantilor date in A3. Aceasta parte este specifica fiecarui program tematic. Contin urmatoarele: B1 pagina titlu; B2 pagina de continut a formularului B; B3 rezumat prezentare clara si succinta a propunerii tinand cont de criteriile de evaluare, similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini / 4.000 caractere; B4 obiectivele tehnico-stiintifice si inovare max. 4 pag.; B5 planul de lucru max. 5 pag. plus tabele si diagrame cerute in anexe distributia pachetelor de lucru in cadrul proiectului organigrama de dependenta a proiectului (grafic PERT) programarea activitatilor la desfasurarea proiectului (grafic GANT) structura de management a proiectului analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagina. analiza subprogramului / pachetului de lucru "Managementul Proiectului, prezentat pe 1 pagina Fiecare Subprogram / "Pachet de lucru (WP) din cadrul proiectului are urmatoarele caracteristici: n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn) 1. Definirea 2. Conducatorul subprogramului / pachetului de lucru 3. Obiective 4. Descrierea Activitatilor / Fazelor n.1. Activitate / Faza Nr.n1 n.1.1. Intrari in activitatea / faza respectiva n.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lor 40 n.1.3. Activitati desfasurate in activitatea / faza respectiva n.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii / fazei a. Perioada de derulare: de la luna "Ki la luna "Kj b. Durata: (j-i) luni c. Efortul total: "P Om / Luna d. Parteneri inclusi in activitate e. Activitati caracteristice partenerilor f. Efortul caracteristic de om / luna g. Raportarile "R.n.1. Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa etc.) Nivelul de raspindire: Confidential; Restrictiv; Public Timpul necesar "T luni Titlul Continutul Responsabil n.1.5. Iesirile catre Activitatea / Faza nij; Activitatea / Faza ml; WPni+1;; WPni+2 Continutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) "Managementul Proiectului este urmatorul; 1. Capacitatea de management a Coordonatorului 2. Organizarea si structura de management a proiectului 3. Metodologia folosita 4. Estimarile contributiilor tehnice 5. Comitetul de decizie 6. Rezolvarea conflictelor 7. Conducatorii de subprograme / pachete de lucru 8. Urmarirea activitatilor 9. Evaluarea activitatilor - Strategia de evaluare - Criterii pentru evaluarea succesului proiectului - Strategia de diseminare - Descrierea produsului de diseminat - Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiul si finantatorul - Avantajele produsului obtinut - Exploatarea rezultatelor - Utilizarea rezultatelor de catre partenerii consortiului - Utilizarea rezultatelor de catre terti parteneri 10. Metode de monitorizare si raportare 11. Activitatile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru "Managementul Proiectului care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare dar integrata perfect in proiect c) Partea C este specifica fiecarui program tematic si nu este anonima. Partea C contine: C1 pagina titlu; C2 pagina de continut a formularului C; C3 contributia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.; C4 valoarea adaugata europeana si contributia la politica structurii din care face parte consortiul si finantatorul; C5 contributia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consortiul si finantatorul 2- 3 pag.; C6 dezvoltarea economica si perspectivele tehnico-stiintifice, 3 pag.; C7 consortiu; 41 C8 management; C9 proiecte corelate, participarea propunerii in alte programe, 1 pag. Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz in parte. De obicei se face o finantare partiala, fiind o co-finantare din partea partenerilor consortiului. Costuri eligibile pentru proiecte: Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si diurna, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, alte cheltuieli specifice proiectului. Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, inchirieri, apa, energie electrica, asigurarea securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asistenta etc.), cheltuieli cu posta, telefon, fax. Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vanzare, reclame, dobanzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte. Ca urmare, se poate prezenta in Fig. 2.1. o schema de principiu privind planificarea proiectului. in cadrul fiecarui proiect se gaseste in mod obligatoriu un tabel care da distributia subproiectelor / activitatilor asa cum este dat in Fig. 2.2. Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitatilor proiectului (Fig. 2.3.) si PERT de dependenta dintre activitatile proiectului (Fig. 2.4.) care pot fi realizate utilizand unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management obtinand schemele GANT (Fig. 2.5.) si PERT (Fig. 2.6). 42 Fig. 2.1. Planificarea proiectului model detaliat. Preplanificare Managementul riscului Etapa 1 Dezvoltarea unei diviziuni a muncii Etapa 2 Urmarirea fazelor Etapa 4 Planificare preliminara Etapa 3 Estimarea pachetelor de lucru Etapa 5 Acordarea si ierarhizarea resurselor Managementul riscului Metode de realizare Etapa 6 Dezvoltarea bugetului Diagrama fazelor Estimari de durata a activitatilor Costuri fixe Necesar de echipamente Obiective si pregatire profesionala intermediare Elemente critice Constrangeri cauzate de resurse Program de lucru realist Previziuni ale resureslor Costuri materiale conform specificatiilor de produs Planul de Proiect - Program de lucru - Responsabilitati - Buget - Previziuni ale resurselor - Tintele proiectului Toate fazele proiectului Reguli de proiect PLANIFICARE Scop si rezultate Definirea 43 Subproiect / Pachet de lucru/ Activitate Denumire subproiect / Pachet de lucru/ Activitate Responsabilitati / Participanti Necesar om / luna De lapina la Raportare Data Nivel diseminare Subproiect 1 Stadiu actual Conducator Partener 1 10 luna1- luna 5 R-1 luna 5 Public Activitate 1.1 Analiza stadiului actual Partener 1- Cond. 3 luna 1- luna 3 R. 1.1 luna 3 Public Activitate 1.2 ... Partener 2 .. .. . Restrictiv Activitate 1.3 .... Partener 3 . . . Confidential Activitate 1.4 .... Partener 2 . . . . Subproiect 2 Definirea sistemului nou Conducator Partener 3 . . . . Activitate 2.1 ... Partener 3 . . . . Activitate 2.2 ... Partener 2 . . . . Activitate 2.3 ... Partener 4 . . . . Activitate 2.4 .... Partener 5 . . . . Activitate 2.5 ... Partener 1 . . . . Subproiect 3 Proiectarea sistemului nou Conducator Partener 6 . . . . Activitate 3.1 ... Partener 4 . . . . Activitate 3.2 ... Partener 6 . . . . Activitate 3.3 .. Partener 6 . . . . Activitate 3.4 .. Partener 5 . . . . Subproiect 4 Realizarea sistemului nou Conducator Partener 4 . . . . Activitate 4.1 .. Partener 4 . . . . Activitate 4.2 .. Partener 6 . . . . Activitate 4.3 .. Partener 5 . . . . Subproiect 5 Implementarea sistemului nou Conducator Partener 6 . . . .. Activitate 5.1 ... Partener 5 . . . . Activitate 5.2 Testarea sistemului nou Partener 4 . . . . Activitate 5.3 Diseminarea sistemului realizat Partener 2 . . . . Subproiect 6 Management proiect Coordonator proiect .. .. toata durata proiectului Confidential Fig. 2.2. Distributia subproiectelor si activitatilor in cadrul unui proiect (model demonstrativ). 44 PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT SP / ACT AN I AN II 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SP 1 Act. 1.1 Act. 1.2 Act. 1.3 Act. 1.4 SP 2 Act. 2.1 Act. 2.2 Act. 2.3 Act. 2.4 Act. 2.5 Act. 2.6 Act. 2.7 SP 3 Act. 3.1 Act. 3.2 Act. 3.3 Act. 3.4 Act. 3.5 Act. 3.6 Act. 3.7 Act. 3.8 SP 4 Act. 4.1 Act. 4.2 Act. 4.3 Act. 4.4 SP 5 Act. 5.1 Act. 5.2 Act. 5.3 Act. 5.4 Act. 5.5 Act. 5.6 Act. 5.7 SP 6 Fig. 2.3. Grafic GANT de planificare a activitatilor proiectului (model demonstrativ). (luna "0 se considera de pregatire a activitatilor proiectului care va incepe efectiv cu luna "1) 45 Nota: model demonstrativ SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului SP 6 = subproiect privind managementul proiectului Fig. 2.4. Organigrama de dependenta a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ). Act. 1.1 Act. 1.2 Act. 1.3 Act. 1.4 SP 1 Act. 2.1 Act. 2.4 Act. 2.3 Act. 2.5 Act. 2.2 Act. 2.6 Act. 2.7 SP 2 Act. 3.1 Act. 3.3 Act. 3.4 Act. 3.5 Act. 3.2 Act. 3.6 Act. 3.7 Act. 3.8 SP 3 Act. 4.1 Act. 4.3 Act. 4.2 Act. 4.4 SP 4 Act. 5.1 Act. 5.2 Act. 5.3 Act. 5.4 Act. 5.5 Act. 5.6 Act. 5.7 SP 5 SP 6 46 ID Task Name Duration 1 Scope 3.5 days 2 Determine project scope 4 hrs 3 Secure project sponsorship 1 day 4 Define preliminary resources 1 day 5 Secure core resources 1 day 6 Scope complete 0 days 7 Analysis/Software Requirements 14 days 8 Conduct needs analysis 5 days 9 Draft preliminary software specif 3 days 10 Develop preliminary budget 2 days 11 Review software specifications/b 4 hrs 12 Incorporate feedback on softwar 1 day 13 Develop delivery timeline 1 day 14 Obtain approvals to proceed (co 4 hrs 15 Secure required resources 1 day 16 Analysis complete 0 days 17 Design 14.5 days 18 Review preliminary software spe 2 days 19 Develop functional specifications 5 days 20 Develop prototype based on fun 4 days 21 Review functional specifications 2 days 22 Incorporate feedback into functio 1 day 23 Obtain approval to proceed 4 hrs 24 Design complete 0 days 25 Development 21.75 days 26 Review functional specifications 1 day 27 Identify modular/tiered design pa 1 day 28 Assign development staff 1 day 29 Develop code 15 days Management Management Project Manager Project Manager 1/6 Analyst Analyst Project Manager Project Manager,Analyst Analyst Project Manager Management,Project Manager Project Manager 1/26 Analyst Analyst Ana M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F n 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00 Fig. 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ). Develop training spec Start: 2/16/ ID: 49 Finish: 2/18/ Dur: 3 days Res: Trainers Develop training spec Start: 2/16/ ID: 50 Finish: 2/18/ Dur: 3 days Res: Trainers Identify training deliv Start: 2/16/ ID: 51 Finish: 2/17/ Dur: 2 days Res: Trainers Develop training mate Start: 3/16/ ID: 52 Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks Res: Trainers Conduct training usa Start: 4/6/0 ID: 53 Finish: 4/12/ Dur: 4 days Res: Trainers Develop Help specific Start: 2/16/ ID: 58 Finish: 2/16/ Dur: 1 day Res: Technical Commun Develop Help system Start: 3/1/0 ID: 59 Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Res: Technical Commun Review Help docume Start: 3/22/ ID: 60 Finish: 3/27/ Dur: 3 days Res: Technical Commun Develop user manual Start: 2/16/ ID: 62 Finish: 2/17/ Dur: 2 days Res: Technical Commun Develop user manual Start: 3/1/0 ID: 63 Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Res: Technical Commun Review all user docu Start: 3/22/ ID: 64 Finish: 3/24/ Dur: 2 days Res: Technical Commun Training Start: 2/16/ ID: 48 Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d Comp: 0% Documentation Start: 2/16/ ID: 57 Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da Comp: 0% Fig. 2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ). 47 in cadrul proiectului se va gasi exemplificarea structurii de management conform Fig. 2.7. Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ) Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor si activitatii este data conform matricei logice a proiectului ca in Fig. 2.8. Operatia logica Indicatori de performanta verificabili in mod obiectiv Surse si mijloace de verificare Ipoteze Obiective generale Care este obiectivul general la care va contribui proiectul? Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general? Care sunt sursele de informare pentru acesti indicatori? Care este pozitia obiectivelor proiectului fata de mediu strategic al proiectului? Consortiul proiectului poate realiza obiectivele propuse? Scopul proiectului Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul? Care sunt indicatorii cantitativi si calitativi care sa indice daca si in ce masura obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate? Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obtinerea acestor informatii? Care sunt factorii si conditiile care nu sunt direct controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate in considerare? PARTENERI Raportari periodice financiare Contributie Finantator Informatii privind rezultate, progrese Organizarea etc. intrunirilor, Raport Faza / Raport privind desfasurarea proiect / Noutati Rapoarte tehnice; Rapoarte financiare Invitatii la intruniri; Raportarile intrunirilor FINANTATOR PROIECT Manager Proiect Administrator Proiect (activitati tehnice si administrative) Departamentul Financiar Manager cu exploatarea rezultatelor Rezultate privind competitivitatea COORDONATOR (P1) P2 P3 P4 P5 P6 P7 . Pn Responsabil SP/PL Informari privind decizile luate Comitetul Decizional Deparamentul Managementul Riscului 48 Operatia logica Indicatori de performanta verificabili in mod obiectiv Surse si mijloace de verificare Ipoteze Rezultate preconizate Care sunt rezultatele concrete prin care se vizeaza atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele si beneficiile preconizate ale proiectului? Ce imbunatatiri si modificari va produce proiectul? Care sunt indicatorii care masoara daca si in ce masura proiectul atinge rezultatele si efectele preconizate? Care sunt sursele de informare pentru acesti indicatori? Care sunt factorii externi si ce conditii trebuie indeplinite pentru a obtine rezultatele preconizate conform planificarii proiectului? Activitati Care sunt activitatile cheie care vor fi derulate si in ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate? Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activitati (ex. personal, echipament, perfectionare, studii, aprovizionari, facilitati operationale etc.) Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului? Care sunt conditiile solicitate inainte de inceperea proiectului? Ce conditii, aflate in afara controlului direct al proiectului, trebuie indeplinite pentru implementarea activitatilor planificate? Fig. 2.8. Matricea logica a proiectului. 2.2. Management 2.2.1. Caracterizare management Managementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau organizatii. Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitati de previziune, organizare, directionare, coordonare si control in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor economice si politico-sociale. Managementul are drept scop realizarea planului si obiectivelor de performanta a unei structuri organizatorice sau proiect prin modificarea si punerea tuturor resurselor umane, intelectuale si fizice, cat si a celor materiale in serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv. Managementul studiaza procesele de management si relatiile de management in vederea descoperirii de principii si legitati care le guverneaza si a conceperii de instrumente manageriale care sa permita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta. Functiile managementului Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului (activitate / organizatie) si are urmatoarele functii / caracteristici: 1) Previziune determina starea viitoare a sistemului Componente: a) prognoza studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului b) strategie ansamblu de reguli care determina drumul ce va fi urmat 49 c) planificare elaborarea unui plan de actiune 2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului Componente: a) structura un sistem de elemente b) proces succesiune de activitati 3) Directionare reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului Componente: a) antrenarea insusirea unor operatii specifice b) motivare crearea dorintei de actiune c) comanda ordinul ce declanseaza actiunea 4) Coordonare reprezinta introducerea unor comenzi suplimentare Componente: a) armonizare eliminarea contradictiilor b) sincronizare pastrarea ritmului c) echilibrare gasirea unor noi proportii 5) Control reprezinta stadiul realizarii obiectivelor Componente: a) preventiv identificarea unor simptome in cadrul procesului b) operativ realizarea obiectivelor c) audit un control indirect asupra obiectivelor societatii 6) Evaluare a activitatilor desfasurate in raport cu obiectivele stabilite initial Componente: a) masurarea realizarilor b) compararea realizarilor cu obietivele initiale c) determinarea cauzelor perturbatoare d) efectuarea corecturilor pentru indepartarea cauzelor negative Functia trebuie sa aiba un caracter corectiv, dar cu o masura cat mai mare un caracter preventiv cu o adaptabilitate crescuta. Managementul unei organizatii Avind in vedere ca societatile / organizatiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitatile desfasurate in timpul derularii unui proiect in cadrul unei societati / organizatii se pot caracteriza ca procese de munca. Procesele de munca se realizeaza in orice societate / organizatie in care sunt angajati factori de productie, materiali si nemateriali. in functie de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele de munca sunt: a. procese de executie b. procese de management a. Procesele de executie sint caracterizate prin actiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice produse, servicii, informatii, lucrari etc., ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii / organizatiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante in economia unei societati comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management sint cele mai importante intrucat orienteaza si fac derularea proceselor de executie. Constau in actiunea unei parti a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul, evaluarea activitatilor. Acestea impreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de pozitia ierarhica pe care acesta o ocupa in configuratia structurala a societatii / organizatiei. 50 2.2.2. Caracterizarea sistemului de management Sistemul de management al unei societati este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit din elemente de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, psihosociologica, motivationala etc. si din relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate in special de managerii individuali si de grup situati la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societatii. Modernizarea managementului societatii se concretizeaza in principal prin modificarea parametrilor constructivi si functionali ai sistemului de management si ai componentelor sale, astfel incat valorificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international sa se situeze la cote indicate, iar atitudinea fata de mediu sa fie una constructiva si agresiva in sens pozitiv. Ca urmare a dezvoltarii activitatilor unei societati si datorita competitivitatii globalizate, in cadrul unei societati mari se pot pune in vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dupa cum urmeaza: sistem de management al calitatii sistem de management de mediu sistem de management al riscului sistem de management al sanatatii si securitatii etc. Pentru desfasurarea unor activitati cu caracter integrat in cadrul unor sisteme integrate se pot pune in evidenta sisteme de management integrate, incluzand cel mai adesea managementul calitatii si managementul de mediu. Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, practicile, procedurile, procedeele si resursele pentru elaborarea, punerea in practica, realizarea, monitorizarea si mentinerea politicii de mediu. Calitatea si eficacitatea managementului unei societati sunt asigurate de perfectionarile aduse sistemului de management si componentelor acestuia. Modernizarea managementului trebuie ca constituie o preocupare majora a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelata cu perfectionarile economice, tehnice si tehnologice ale societatii la deverse nivele organizatorice. O data efectuate aceste perfectionari este necesara intretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competitivitate astfel incit managementul societatii organizate pe proiecte sa fie un element principal al eficientei economico-sociale. Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informational d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente si relatii specifice intre ele. a) Subsistemul metodologic Solutioneaza problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si prin elementele metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b) Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice si mecanismelor de fundamentare si adaptare ale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a societatii si a subsistemelor sale precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor. 51 c) Subsistemul informational Asigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii de decizii si initierii de actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua a bazei de date si informatii existenta la nivelul societatii. d) Subsistemul organizatoric Constituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formala, data de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare si functionare, fise de post etc. si organizarea informationala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societatii in cadrul unor anumite proiecte. 2.2.3. Relatiile de management Desfasurarea proceselor de management genereaza intre componentii unui consortiu, angajatii unei societati sau angajatii diferitelor societati relatii de management. Acestea reprezinta raporturile dintre componentii unui consortiu, ale unei societati sau dintre acestia si componentii altor sisteme socio-economice in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controleducarea. Caracteristicile relatiilor de management Particularitatile constructiv-fuctionale ale societatii comerciale si ale managementului caracteristic le imprima relatiilor de management trei caracteristici de baza: a) dimensiunea socio-economica data de natura proprietatii si de natura relatiilor economice; au particularitati specifice societatilor comerciale, regiilor autonome, societatilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic; b) dimensiunea tehnico-economica asigurata de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de productie, de particularitatile unor factori materiali de productie (materii prime, materiale etc.); au particularitati specifice societatilor din sectorul primar, secundar sau tertiar sau al societatilor din acelasi sector; c) dimensiunea umana evidentiata de competenta profesionala si manageriala a personalului societatii, de cultura organizationala a acestuia; de cele mai multe ori, aceasta determinare este decisiva in diferentierea societatilor din punctul de vedere al profitabilitatii si competitivitatii. Relatiile de management au drept scop obtinerea unui succes economic deosebit pentru consortiul / societatea care le utilizeaza. Activitatea de succes impune in mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informatiei intr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obtine doar intr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informatiei. Se pun in evidenta urmatoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informatiei in realizarea obiectivelor consortiului / societatii in cadrul unui proiect: 1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune in mod obligatoriu realizarea inainte a unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare in domeniul respectiv. 2. Succesul economic este influentat de succesul in cercetarea stiintifica care la randul lui creeaza succesul tehnologic, existand o relatie exacta de interdependenta intre acestea. 3. Tehnologia modeleaza cultura afacerii. 4. Investitia in tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele afacerilor si tehnologiile avansate de fabricare. 5. Un prim obiectiv al tehnologiei informatiei este integrarea structurilor puternic fragmentate in cadrul societatii / consortiului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese si definiri. Pentru asigurarea succesului in integrarea tehnologiei informatiei cu relatiile de management se pun in evidenta urmatoarele elemente decizionale: 52 1. Crearea si dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba si adopta elementele care dau directia afacerii si obiectivele tehnice. 2. Tratarea schimbarii din punct de vedere tehnic, organizatoric si uman ca factori intrinseci ce necesita o conducere unitara. 3. Stabilirea de obiective clare in cazul factorilor uman si organizatoric ai dezvoltarii tehnologiei informatiei, incluzand oportunitati pentru perfectionare si inovatii continue. 4. Evaluarea in mod constant a progresului. 5. Implicarea utilizatorilor in toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare si folosire. 6. Luarea in considerare a factorilor uman si organizatoric, folosind implementarea detaliata a sistemului si planuri de beneficii. 7. Evaluarea in mod curent a modului in care este gandita si organizata activitatea, aceasta fiind intr-o continua schimbare, pentru a garanta o crestere continua a productivitatii. 8. Gruparea si antrenarea tuturor celor afectati de schimbarile tehnice si organizationale astfel incat acestia sa beneficieze la maximum de noul sistem. 9. Alocarea de resurse pentru indeplinirea tuturor activitatilor de mai sus. Ca urmare a celor de mai sus, se pune in evidenta conform Fig. 2.9 analiza managementului unei societati / organizatii sub aspectul resuselor de care dispune. RESURSE CAPITAL RESURSELE UMANE TEHNOLOGIE PIATA MUNCII CALIFICARE CARIERA STABILITATE PROPRIU EXTERN AUTOFINANTARE iNCASARI/PLATI INTERNA - DISPONIBILA EXTERNA - CUMPARABILA EXTERNA DIN DOCUMENTARE COMPETENTE MANAGERIALE COMPETENTE PROFESIONALE CALITATEA SI CANTITATEA INFORMATIILOR MIJLOACE TEHNICE Fig. 2.9. Managementul unei societati / organizatii in functie de resurse. 2.2.4. Manager Managerul se defineste ca persoana care, in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane numite executanti sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupandu-se cu problemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorice si general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu de proiect etc.). 53 Managerul de proiect este apreciat in egala masura atit dupa succesul din punct de vedere tehnic al proiectului cit si dupa contributia pe care o aduce la realizarea scopurilor financiare ale companiei din care face parte. Managerul de proiect trebuie sa dispuna de cunostintele economice si de afaceri necesare pentru a lua decizii legate de proiectul respectiv care sa conduca la succesul companiei. Astfel el trebuie sa posede pregatire in domeniul conceptelor de baza in afaceri precum: crearea de valoare noua; contabilitate; strategie; marketing. Acete concepte sint puse in strinsa legatura cu decizilepe care managerul de proiect le ia in fiecare zi in asa fel incit solutiile propuse sa fie usor aplicabile in cadrul proiectului. Managerul trbuie sa inteleaga evolutia si functionarea mediului extern si problemele cu care se confrunta structurile organizatorice fiind un bun administrator de criza cu initiativa in conducerea procesului de schimbare continua adaptabila. Managerul trebuie sa rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat si de care este platit. Calitatile si atributiile managerului de proiect sunt urmatoarele: 1. Previziunea unei structuri de proiect 2. Calitatea realista si pragmatica a previziunilor 3. Atitudinea netimorata in fata riscurilor si a erorilor 4. Capacitatea de a asculta inainte de a trece la actiune 5. Disponibilitatea si adaptabilitatea pentru nou 6. Atitudinea de a trezi interesul si entuziastmul partenerilor / subalternilor 7. Determina asumarea de responsabilitati de catre parteneri / subalterni incat acestia sa fie convinsi de importanta rezolvarii sarcinilor ce le revin 8. Recunoasterea performantelor consortiului / proiectului cat si a concurentei 9. Dovedeste stima partenerilor / subalternilor 10. Alocarea de timp raporturilor umane cu intelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor 11. Capacitatea de a formula clar mesajele si exprimarea lor in mod convingator. 12. incurajarea schimbarii continue adaptabile capacitatea de a lucra in echipa cu oamenii si motivarea lor, promovarea lucrului in echipa, rezolvarea conflictelor, incurajarea celor care merita, capacitatea de invatare din esecuri, capacitatea de asumare a riscurilor cu rezolvarea lor si responsabilitate. 13. Construirea capacitatii de a actiona rapid si eficient la schimbarile de mediu, deschiderea, creativitatea, abordarea pozitiva a procesului de invatare. 14. inbunatatirea gandirii globale si pretuirea concurentei. 15. insusirea responsabilitatii sociale. 16. Activitatea cu eficienta si pragmatism in cadrul unei echipe cu distributia corespunzatoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern 17. Informeaza structura interna si externa a proiectului de activitatile desfasurate in cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectuala Rolul managerului in cadrul unui consortiu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.10. Activitatile managerului in cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.11. VREA SA FACA FORMEAZA COORDONEAZA / DELEAGA STIE SA FACA NU STIE SA FACA ? FALIMENT sau TREBUIE SA FACA MOTIVEAZA NU VREA SA FACA Fig. 2.10. Rolul managerului in cadrul unui consortiu / echipe de proiect 54 ORGANIZEAZA ACTIVITATEA DEZVOLTA RELATII INTERNE SI EXTERNE REALIZEAZA INFORMARI SI INFORMEAZA DESFASOARA ACTIVITATI SPECIFICE PROIECTULUI iMPARTASESTE CUNOSTINTELE, EXPERIENTA MOTIVEAZA SUBALTERNII MANAGER APLANEAZA CONFLICTELE Fig. 2.11. Activitatile managerului in cadrul proiectului 2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului 2.3.1. Schimbarea managementului I. Definirea schimbarii Schimbarea reprezinta orice modificare, transformare sau transpunere in forma si / sau continut a unui obiect, proces, activitate, actiune, sistem etc. avand ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Schimbarea managementului poate fi definita ca adaptarea managementului unei societati, organizatii sau proiect la schimbarile intervenite in structura socio-economica a respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii. II. Factorii care genereaza schimbarea Modificarile economice, sociale, politice si climatice produse in structura mediul ambiant global fac ca atitudinea acestuia fata de societati si organizatii sa se realizeze prin intermediul unor oportunitati ce se cer valorificate si al unor restrictii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate. Factorii principali care genereaza schimbarea managementului in cadrul unei societati sau organizatii sunt urmatorii: [39] a) dezvoltarea cunostintelor, generata de: cresterea numarului de informatii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; formarea si perfectionarea permanenta a personalului; investitiile crescande in fonduri fixe care sa permita cresterea competitivitatii; b) progresul tehnic si economic, concretizat prin: aparitia si dezvoltarea de noi tehnologii in toate domeniile de activitate; dezvoltarea tehnologiei informatiilor; transformarile rapide calitative si cantitative la nivel de produse si servicii; schimbarile de principiu produse in domeniul managementului si economiei societatii sau organizatiei folosind managementul prin proiecte; 55 c) aparitia de noi valori, concretizata prin: dezvoltarea conditiilor de munca in asa fel incit salariatii au mai multa libertate decizionala si operationala; dezvoltarea si diversificarea intreprinderilor mici si mijlocii (IMM) acestea avand un rol tot mai mare in structura economica a unei tari sau a uniunilor statale; aparitia si dezvoltarea unor zone autonome de productie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelenta, zone libere vamale; manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fata de unele valori, respectiv fata de locul de munca astfel incat mobilitatea este tot mai mult inlocuita cu stabilitatea locului de munca; aceasta necesita o competenta crescuta intr-un mediu concurential. aparitia si consolidarea unor noi valori precum egalitatea sociala, protectia consumatorului, protectia mediului. d) globalizarea sistemului economic, manifestata prin diverse forme precum: cresterea competitivitatii produselor la nivel international; cresterea gradului de colaborare productiva si comerciala a sistemelor economice nationale; aparitia si dezvoltarea societatilor multinationale; aparitia si dezvoltarea de noi factori economici importanti la scara mondiala precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; dezvoltarea de grupari regionale puternice la nivel international; valorificarea acestor factori este posibila prin elaborarea si aplicarea de strategii manageriale utilizand managementul prin proiecte al societatii sau organizatiei care sa anticipeze schimbarea si sa asigure raporturi optime intre adaptarea la mediul ambiant si eficacitatea organizationala. III. Factori care sustin schimbarea Se pun in evidenta urmatorii factori care sustin schimbarea: atitudinea fata de nou a managerilor si executantilor; capacitatea creativ-inovativa a personalului angajat; influentele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concurenta, competenta, calitate; nivelul superior al cunostintelor manageriale pe care le poseda cei care conduc activitatea in cadrul societatii sau organizatiei. IV. Factori de rezistenta la schimbare Se pun in evidenta urmatorii factori de rezistenta la schimbare: frica fata de necunoscut; teama de a pierde ceea ce posezi; reconsiderarea competentei profesionale si manageriale, cu prioritate a cunostintelor; preferinta pentru stabilitate; bunastarea si siguranta economica a individului; organizarea necorespunzatoare a schimbarii; V. Aspecte ale rezistentei la schimbare Rezistenta la schimbare se manifesta prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate dupa cum urmeaza: [55] a) caracteristica directa " Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva "Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea b) caracteristica de amanare "Sa formam o comisie de studiu "Sa punem dosarul la Probleme c) caracteristica de exagerare "Este o schimbare prea radicala pentru noi "Nu avem timpul necesar pentru aceasta d) caracteristica de automultumire "Ne-am descurcat foarte bine si fara aceasta "De ce sa schimbam daca merge bine si asa e) caracteristica de prudenta "A incercat cineva pana acum? "Unde este prevazuta schimbarea in legislatie? 56 2.3.2. Modernizarea managementului Modernizarea managementului reprezinta o activitate de schimbare absolut necesara prin introducerea unor noi metode administrative si de conducere la nivelul unei societati in scopul asigurarii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- si macroeconomice de management care au drept rezultat o crestere a competitivitatii societatii respective. [39] Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectarea managementului societatii. Astfel, nu exista societati eficiente si ineficiente, ci societati bine conduse sau prost conduse, modernizarea manageriala devenind un leitmotiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote inalte de performanta, intr-un mediu ambiant complex si instabil. Elementele care sustin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmatoarele: a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati in activitatea managementului si a componentelor sale. in categoria acestora mai semnificative sunt: lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si structurale in obiective fundamentale (specifice si individuale); acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza; insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor. Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, micsorarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice; existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament "agresiv in sens pozitiv, al societatii fata de mediul ambiant, national si international; utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post; insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice; derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala, si pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere; caracterul predominant curent al activitatilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme de rutina, datorita unor relatii economice deficitare intre societati. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei. lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational; necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora manageri si executanti situatie ce provoaca adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informatii inutile avand un grad scazut calitativ; numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate respectiv sedinta, delegarea, elemente ale diagnosticarii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete si managementul prin proiecte; insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii in utilizarea acestor metode si tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul in exercitarea proceselor de management. 57 b) multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international schimbari in structura economica,politica si social nationala; cresterea rolului globalizarii economice c) multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta societatile care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata. caracteristicile unei piete instabile foarte sensibile la variatile economice, politice si sociale internationale; necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe piata; 2.3.3. Reproiectarea managementului O prima etapa a reproiectari managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a firmei ce urmareste evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, iar pe aceasta baza, formularea de recomandari axata pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative. [37] O practica obisnuita o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar, studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefateaza modificari constructive si functionale de amploare la nivelul societatii si componenetelor sale procesuale ori structuralorganizatorice. Scopul este punerea in evidenta in mod cauzal a disfunctionalitatii si punctelor forte, consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a societatii si subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode si tehnici adecvate precum: chestionarul, interviul si analiza unor situatii informationale cu caracter sintetic si analitic (bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare, organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame de flux etc.); analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor s.a. Diagnosticarea este succedata in scenariul de remodelare manageriala de proiectia viitorului societatii, respectiv elaborarea si fundamentarea strategiei acesteia. Citeva aspecte sunt relevante pentru aceasta a doua etapa. Primul aspect vizeaza volumul si structura informatiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel putin trei surse informationale: a) studiile de diagnosticare prin disfunctionalitatile si oportunitatile abordate cauzal si prin recomandarile formulate pe baza acestora; b) studiile de piata, ce evidentiaza o serie de necesitati si oportunitati ale mediului ambiant, national si international, ce urmeaza a fi valorificate prin proiectiile strategice; c) studiile de prognoza, elaborate la nivel de economie nationala, ramuri si subramuri ce furnizeaza principalele optiuni economice la care dinamica activitatilor trebuie sa raspunda. Cel de-al doilea aspect are in vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea si-l alege in functie de anumite criterii si de potentialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, este recomandabil sa se opteze pentru o strategie globala sau partiala, care sa tina cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare daca se pleaca de la dinamica obiectivelor s.a.m.d.). in final, este necesara elaborarea strategiei dupa o metoda adecvata, din care sa nu lipseasca: precizarea locului si a rolului societatii in sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora (a optiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate pentru realizarea obiectivelor si stabilirea termenelor intermediare si finale. Pentru elaborarea strategiei este necesar sa se porneasca de la ipoteza ca societatea este un sistem economico-social deschis, ca actioneaza intr-un mediu concurential puternic si diversificat si ca adaptarea la acest mediu aflat intr-o continua schimbare, precum si influentarea sa reclama existenta si valorificarea unei game variate de informatii. Creste, asadar, rolul specialistilor, al agentilor manageriali, dar si al consultantilor in management in derularea unor procese strategice ample, pe 58 fondul imprimarii unei dimensiuni pronuntat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei. Etapa cea mai consistenta, dar si cea mai dificila a remodelarii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zisa a acestuia, ce se recomanda a fi realizata intr-o anumita ordine, dictata de rolul si locul fiecarei componente manageriale si de legaturile dintre acestea in cadrul sistemului de management. Debutul reproiectarii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil in exercitarea proceselor de management si a functiilor sale, precum si din elementele metodologice si de remodelare a celorlalte componente ale managementului conform schemei de mai jos. Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fara apelarea la serviciile acestora, dupa cum modernizarea subsistemelor manageriale si a managementului in ansamblul sau solicita scenarii metodologice specifice, fara de care succesul este compromis. De aici rezulta locul si rolul aparte pe care subsistemul metodologic il indeplineste in economia societatii si a managementului ei. in primul rand, ofera un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale, pentru a functiona in conditii de eficacitate si eficienta. O serie de metode si tehnici de management au patruns atat de adanc in perimetrul organizarii structural-informationale ori in cel al proceselor decizionale, incat au o utilizare exclusiva la nivelul si in cadrul acestora. in al doilea rand, pune in valoare cunostintele, calitatile si aptitudinile, personale si mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozitia lor ierarhica in cadrul societatii. Raspunsul la intrebarea "cum conducem? este dat, intr-o proportie apreciabila, de modul de utilizare a instrumentului managerial. in al treilea rand nu trebuie omis faptul ca reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta punctul de pornire, elementul declansator al remodelarii propriu-zise a managementului microeconomic. Plecand de la aceste aspecte, rezulta ca modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu imbogatirea acestuia cu noi metode reprezinta un demers pe cat de complex, pe atit de dificil de realizat, in conditiile actuale. Continutul reproiectarii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul proiectelor este in Fig. 2.12. Reproiectarea subsitemului metodologic experimental Promovareade noi sistemesi tehnici de management Modernizarea instrumentarului managerial utilizat Concepereasi utilizareade metodologiispecificede rationalizare/perfectionare a componentelormanageriale Fig. 2.12. Continutul reproiectarii sistemului metodologico-managerial. 59 2.4. Managementul proiectului 2.4.1. Caracterizare Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si conducere a activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini obiective bine definite care au in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Activitatea se defineste ca o actiune caracterizata prin parametrii de inceput si de sfarsit. indeplinirea activitatilor este importanta pentru indeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activitati ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizate pentru realizarea activitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului. Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luate in considerare si indeplinite ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa includa cel putin urmatorele elemente masurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului sau cresterea clitatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface. Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de management, structura echipei de management si optiunile de urmarire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracterisitic comune precum descompunerea proiectului in activitati usor de condus, urmarirea activitatilor, comunicarea in cadrul echipei de proiect si desfasurarea activitatilor in scopul realizarii progresive a proiectului. Toate proiectele au de obicei trei etape majore: 1) conceptia planului proiectului; 2) desfasurarea si managementul proiectului; 3) finalizare proiectului. Cu cat aceste trei etape sunt de succes, cu atat creste sansa ca proiectul sa fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea maniera incat sa mentina, in orice moment, echilibrul dintre exigentele (specificatiile), de regula contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget si termen de realizare (Fig. 2.13) tinand cont de resurse, de performantele cu tehnologia necesara in cadrul unor relatii foarte bune cu clientii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului inseamna realizarea unui produs / serviciu performant, in conditii de eficienta (costuri reduse), care sa fie oferit clientului in cat mai scurt timp (termen scurt de raspuns). Fig. 2.13. Elementele de baza ale activitatii de management al proiectului. Calitate Proiect echilibrat Buget Termen 60 Apropierea de unul dintre poli conduce la indepartarea obligatorie de ceilalti, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode si tehnici care permit managerului sa indeplinesca misiunea realizarii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultana a celor trei conditii. Sagetile de pe fiecare axa indica sensul de actiune a masurilor de imbunatatire a gestiunii proiectului. Termenul reprezinta perioada de timp necesara pentru realizarea proiectului, reflectat in programarea proiectului. Programarea si, respectiv, urmarirea proiectului sunt date de perioada de timp si de succesiunea activitatilor in cadrul proiectului (grafic GANTT), dependenta activitatilor (grafic PERT), informatii privind orientarea catre termen a proiectului. Bugetul reprezinta costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificarii de baza a proiectului, luand in considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru indeplinirea activitatilor proiectului si, respectiv, a intregului proiect. Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentand obiectivele si activitatile proiectului, cat si cantitatea de munca necesara pentru indeplinirea lor. Cantitatea de munca este masurata de obicei pentru resurse umane in om/ora necesar pentru indeplinirea uneia sau a mai multor activitati. Pentru resurse fizice se considera ca numarul de ore atribuite resursei drespective pentru indeplinirea unei a sau a mai multor activitati. Cantitatea de munca atribuita unei resurse difera de durata unei activitati. Relatia dintre cele trei elemente este diferita pentru fiecare proiect si determina tipul de probleme si solutiile care trebuie luate in considerare la realizarea proiectului. Stiind care sunt elementele de restrictie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai usoara planificare si conducerea proiectului. Dificultatile intalnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultati antreneaza, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitatii. Aceste dificultati sunt cu atat mai frecvente si mai importante, cu cat proiectul este mai mare, cu cat iese mai mult din domeniul obisnuit de activitate al responsabililor de proiect si cu cat numarul participantilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constata ca: - produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; - costurile si termenele cresc incontrolabil pe durata de viata a proiectului si intra in domeniul aleatoriului; - apar conflicte in cursul realizarii proiectului. Aceste conflicte pot fi: - intre specificatiile tehnice, - generate de gestiunea proasta a nivelului de calitate propus, - neintelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, - intre membrii echipei de proiect, pentru ca nu a fost realizata coeziunea echipei inainte de inceperea proiectului. Mai mult, aceste dificultati sunt asociate: - unui mare numar de reuniuni introductive - unor actiuni dezordonate si contradictorii - confuziei legate de misiunea si responsabilitatile fiecarui partener - absentei motivatiei si responsabilitatii participantilor. Managementul proiectului se face de obicei in cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere a proiectului. Functiile comitetului de conducere a proiectului sunt urmatoarele: A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat in cadrul proiectului Decizii privind activitatile viitoare in cadrul proiectului 61 B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consortiului Alegerea personalului care activeaza in cadrul proiectului Organizarea structurii consortiului legatura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activitatile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea si delegarea sarcinilor Coordonarea activitatilor Sa se informeze si sa informeze E. CONTROLUL Monitorizarea interna a proiectului Controlul continuu al activitatilor Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare si monitorizare a proiectului Autoevaluarea activitatilor Actiuni de remediere si decizii ca urmare a controlului, evaluarii si monitorizarii Pentru ca un proiect sa devina un succes, managerul de proiect si comitetul decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie sa aplice urmatoarele principii privind managementul proiectului: 1) adaptarea dupa o analiza corespunzatoare a unei metodologii privind managementul proiectului si utilizarea ei cu consecventa; 2) implementarea unei filozofii de proiect care sa conduca consortiul proiectului catre un management de proiect performant si comunicarea ei catre toti cei care au acest drept; 3) elaborarea unui plan de proiect corespunzator, la inceputul fiecarui proiect; 4) minimizarea modificarilor scopului proiectului in timpul desfasurarii lui, prin adoptarea de obiective realiste; 5) recunoasterea faptului ca programarea si urmarirea proiectului sunt strans legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile; 6) alegerea persoanei corespunzatoare drept manager de proiect care sa aiba competente profesionale in domeniul proiectului, competente manageriale, cat si capacitatea de a lucra in echipa; 7) diseminarea de informatii restrictive privind proiectul si nu informatii detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect; 8) sustinerea si implicarea totala a managementului de proiect adoptat; 9) directionarea atentiei in mod predominant catre realizarea activitatilor si a rapoartelor de activitate programate in raport cu resursele alocate care trebuie sa fie adapatabile cerintelor; 10) adoptarea comunicarii efective, a cooperarii si a increderii reciproce in cadrul proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant; 11) recunoasterea faptului ca succesul unui proiect se datoreaza contributiei intregului colectiv de proiect si managementului de proiect adoptat; 12) eliminarea activitatilor si intrunirilor care nu sunt eficiente; 13) directionarea atentiei catre identificarea si rezolvarea problememlor cat mai devreme cu putinta, rapid si cu un cost efectiv minim; 14) masurarea periodica a progresului realizat in cadrul proiectului; 15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru si nu pentru inlocuirea planificarii si urmaririi efective a activitatilor sau substituirea capacitatilor personale de management; 16) realizarea unei perfectionari continue a intregului personal anagajat in proiect prin activitati periodice de pregatire bazate pe insusirea de noi calitati profesionale si manageriale in cadrul unor cursuri si aplicatii privind noutatile din domeniu. Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate si a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru finantare sau in curs de realizare. in cele ce urmeaza, se vor prezenta pe larg aceste elemente. [11] 62 2.4.2. Studiu de fezabilitate 2.4.2.1. Elemente de principiu Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanenta contrapunere intre dorintele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese si nivelul limitat al resurselor existente. Conditiile existentei unei piete concurentiale globalizate in corelare cu cresterea economica impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect in diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune in mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate si a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. in acest scop se definesc urmatoarele elemente caracteristice: a) resursele se considera ca intrari in activitatile generatoare de bunuri sau de servicii si pot fi structurate sub forma de teren, capital, forta de munca. b) terenul include ca notiune sau sens economic rezultatele exploatarii de suprafata si subterane, ca "daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar si suportul pe care se construieste si pe care se desfasoara celelalte activitati umane. c) capitalul se refera la cladirile, echipamentele si materialele utilizate in procesele productive, fiind urmare a unei activitati umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum. d) capitalul financiar se refera la active de tipul actiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante in acumularea capitalului propriu-zis. e) forta de munca se refera la talentele fizice si mentale ale omului, utilizate in productia de bunuri si servicii; o componenta importanta o constituie abilitatea antreprenoriala ce poate fi descrisa prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri si servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, innoirea cunostintelor si proceselor tehnologice (inovare). f) cresterea economica, principala sursa de satisfacere a dorintelor si necesitatilor tot mai mari si sofisticate ale omenirii, poate fi asigurata pe trei cai principale, si anume: imbunatatirea tehnologica, cresterea acumularii de bunuri de material, cresterea fortei de munca (cantitativa si calitativa). Oricare dintre aceste directii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste directii se suprapun sau se succed, astfel incat cresterea economica trebuie, in conditiile resurselor limitate, descrisa, evaluata, optimizata si administrata corespunzator. Pornind de la aceste principii generale, in realizarea oricarei activitati destinate cresterii economice este necesar a se realiza estimarea eficientei cheltuirii resurselor atat fata de necesarul de alocat initial, cat si comparativ cu alte activitati ce s-ar putea realiza cu aceleasi resurse. La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le detine, se face pe baza unor documentatii (prognoze, studii, evaluari, planuri) destinate convingerii detinatorilor de resurse sa nu le consume imediat, ci sa le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioara. 2.4.2.2. Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiu de fezabilitate trebuie sa ofere o baza tehnica, economica si financiara pentru o astfel de decizie. intr-un astfel de studiu, se definesc si se analizeaza elementele critice legate de realizarea unui produs dat, impreuna cu variante de abordare ale acestuia. Studiul de fezabilitate trebuie sa se concretizeze intr-un proiect privind o capacitate de productie data, pe un amplasament deja ales, folosind o anumita tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investitie si productie determinate si cu venituri care sa asigure o rentabilitate corespunzatoare a investitiei. Ideea care sta la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot mentiona: - un proces inovativ care are la baza un proiect de cercetare stiintifica si / sau de dezvoltare tehnologica, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulata anterior sau care precede 63 lansarea proiectului, fiind parte a acestuia si ca urmare, propusa pentru finantare in cadrul proiectului; - prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinte generale sau particulare, in domenii cum ar fi: stiinta si tehnologia, piata si comercializarea, legislatia, nivelul de trai etc.; - o cerere de piata, exprimata clar si pe termen lung, urmare a unei tendinte credibile si cu certitudine ridicata in materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie sa ajunga la concluzii definitive privind toate rezultatele de baza ale proiectului, dupa luarea in considerare a mai multor variante. Necesitatea elaborarii unui studiu de fezabilitate apare in urmatoarele cazuri: implementarea pe scara larga a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; in general, acest caz este rezultatul activitatii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaza a se finaliza in cadrul proiectului, dupa cum s-a aratat anterior; extinderea unei intreprinderi, ca urmare fie a diversitatii productiei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a cresterii cererii pe piata a produselor curente; si in acest caz, componenta de dezvoltare tehnologica este esentiala in crearea unor capacitati de productie de nivel tehnologic competitiv; infiintarea de noi unitati de productie sau sevicii; este un proces complex ce implica multiple activitati, incluzand cercetarea si dezvoltarea; extinderea pietei unui / unor produse in interiorul / inafara tarii de origine, fapt care reprezinta un proiect mai degraba comercial, decat tehnologic. Pornind de la ipoteza ca orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratata ca o extindere a activitatii unei societati comerciale si, ca urmare, implica o componenta de dezvoltare tehnologica si de cercetare stiintifica orientata, principalele actiuni specifice destinate extinderii unei societati comerciale pot fi considerate urmatoarele: modernizarea: asigura cresterea valorii de intrebuintare a mijloacelor fixe prin modificari constructive sau / si adaugiri de noi echipamente care asigura diminuarea uzurii morale; reutilarea (reinoirea): inlocuirea partiala sau totala a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei parti din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstructia: refacerea partiala sau totala a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentara a spatiilor construite si prin construirea de noi sectii si ateliere in aceeasi incinta; re-ingineria: ansamblu de procedee si actiuni care genereaza o schimbare completa a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste actiuni au la baza, asa cum s-a mai precizat, impulsul initial oferit de progresul tehnic si tehnologic, de studiul pietei si al fenomenelor sociale, de evolutia economiilor nationale, internationale si a mediului strategic al economiei internationale. Pozitia studiului de fezabilitate in ciclul unui proiect de dezvoltare este data de urmatoarele faze: I) Faza preinvestitionala Identificarea oportunitatii investitiei (ideile proiectului) Selectia preliminara (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investitie (raportul de evaluare) II) Faza investitionala Negocierea si contractarea Proiectarea Construirea Punerea in functiune III) Faza operationala 64 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel si cea a planului de afaceri, trebuie conceputa in scopul de a reflecta cat mai favorabil punctele tari ale proiectului si de a indica masurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixa, aceasta necesitand adaptari care sa tina cont de preponderenta unor factori speciali. Este evident ca structura unui studiu care are la baza implementarea unui proiect inovativ va fi diferita de a unui proiect de investitii sau ca structura unui proiect de investitii in infrastructura nationala va diferi de un proiect de tip comercial. Totusi, nu trebuie omis ca aceste proiecte vor fi prezentate unor finantisti si ca, pentru a permite o selectare corecta, se cuvine a se prezenta intr-o structura ce poate fi recunoscuta cu usurinta. Pentru a rezolva aceasta contradictie aparenta, este util a cunoaste forma cea mai complexa de prezentare, urmand ca, in limitele acesteia, elaboratorul studiului sa-si aleaga structura cea mai potrivita. Forma cea mai complexa identificata in lucrarile de specialitate, prezentata in continuare, se refera la investitii complexe de infrastructura. A. Introducere A.1. Evolutia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetarii stiintifice si dezvoltarii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectoriala) A.2. Initiatorul proiectului A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigatii, concluzii) A.4. Autori, participanti la proiect A.5. Costul studiilor pregatitoare si al investigatiilor, incluzand, dupa caz, si costurile de cercetare dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. B. Capacitatea pietei si a producatorului B.1. Studiul cererii si ofertei B.2. Previzionarea vanzarii si marketingul produselor principale si secundare B.3. Programul de productie B.4. Capacitatea producatorului C. Resursele materiale C. 1. Caracteristicile resurselor materiale C. 2. Programul de aprovizionare D. Localizare si amplasare D.1. Localizare (date si variante, selectarea localizarii, descrierea, principii de alegere a localizarii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, conditii locale, infrastructura, mediul socio-economic) D.2. Amplasarea (date si variante, descrierea amplasarii, consideratii costul terenului, infrastructura, pregatirea terenului, particularitati, costuri de investitie si de intretinere) D.3. Conditii locale (unitati, forta de munca, legislatie, facilitati, conditii de locuire D.4. Influente asupra mediului (populatie, infrastructura, aspecte ecologice) E. Aspecte tehnice ale proiectului E.1. Planul general al proiectului (programul de productie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrarile de constructii, conditii locale variante) E.2. Scopul proiectului E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobandire, variante, costuri de achizitie si de exploatare, capacitatea de reinoire a produselor si tehnologiilor pe durata de viata a proiectului) E.4. Echipamentul (date si variante, selectare, costuri investitie, productie, auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb) E.5. Lucrarile de constructii (date si variante, selectare, costuri de investitie si de exploatare) F. Organizarea producatorului si costurile indirecte F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de productie si capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri) 65 F.2. Costuri indirecte (selectarea si gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere si costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri) G. Forta de munca G.1. Forta de munca (organigrama, strategii si obiective manageriale, cerinte de calificare si de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forta de munca, criterii de selectare, costuri cu forta de munca productiva si neproductiva) G.2. Personalul de conducere (structura, strategii si obiective, cerinte de calificare, disponibilul de personal de conducere) H. Graficul de realizare a proiectului H.1. Date si activitati (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionarii-furnizarii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrarilor de constructii, reglementarea finantarii, perioada de realizare, succesiunea logica, constituirea administratiei, asigurarea fortei de munca, reglementarea aprovizionarii, obtinerea avizelor, cheltuieli preliminare) H. 2. Selectarea graficelor de realizare si a graficelor de timp (descrierea detaliata, argumentarea) H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului I. Analiza financiara si economica J. Concluzii si recomandari Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face in cadrul unor etape dupa cum urmeaza: Organizarea ideilor proiectului Culegerea informatiilor tehnice si financiare necesare Plasarea lor intr-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfasura numai intr-o echipa multidisciplinara, in care informatiile solicitate in continut sa fie orientate de specialisti. Alaturi de organizare, foarte importante sunt insa si structurarea informatiei, procesarea adecvata a datelor si modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregatite pentru a desfasura activitati de analiza economica si de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect in sine. Responsabilitatea revine managerului / conducatorului de proiect sau consortiu / echipa multidisciplinara, care trebuie sa detina o minima experienta in aceste activitati. 2.4.3. Planul de afaceri 2.4.3.1. Elemente de principiu Avand ca obiect de lucru un proiect concret, definit si pregatit pentru implementare, "Planul de afaceri are de obicei, o structura simplificata, necesitand un volum mai redus de date si de analize. Minimal, urmatoarele aspecte trebuie precizate: CONTINUT (orientativ) 1. Rezumatul 2. Istoricul si prezentul companiei 3. Produsele si serviciile 4. Analiza pietei 5. Strategia si planul de marketing 6. Planul de cercetare-dezvoltare 7. Management si organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente si unitati tehnologice 10. Planul de finantare 66 ANEXE (uzual) CurriculumVitae pentru manager si principalele persoane implicate Planul tehnologic Planul privind piata Tabele de calcul in continuare, sunt prezentate, in detaliu, referirile care trebuie facute la fiecare capitol. 1. Rezumatul Denumit uneori "Rezumat si concluzii (unele organizatii financiare il denumesc prospect, deoarece nu trebuie sa contina mai mult de 3-4 pagini si trebuie sa prezinte un continut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri, cu accent pe urmatoarele aspecte: a) Descrierea afacerii (pe venit) activitati principale data infiintarii proprietarii / autorii afacerii pozitionarea pe piata obiective b) Produse si servicii produse, tehnologii, servicii avantaje fata de competitori c) Oportunitati de piata si de afaceri piata tinta marimea si structura pietei semnalarea oportunitatilor d) Aspecte financiare semnificative (proiectii) vanzari profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investitie si sursele de asigurare alte oportunitati financiare 2. Istoricul si prezentul companiei Atunci cand in proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independenta de cercetare-dezvoltare si un aplicator industrial, in centrul prezentarii va fi situata compania care primeste finantarea, deoarece aceasta este aceea care va raspunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, si prezentarea celuilalt partener este la fel de importanta. in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: a) Prezentarea societatii Istoricul afacerii si acum s-a reusit Situatia prezenta Cine / ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei Proprietarii companiei / acestei afaceri Pozitia financiara Tinta afacerilor b) Afacerea curenta descriere obiective produse piete tinta 67 consumatori importanti pozitia pe piata procent de piata alte avantaje c) Proprietari activitate trecuta si actualitati d) Pozitie actuala veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani e) Obiectivele afacerii (masurabile) tinte: nivelul vanzarilor rata de crestere profitabilitati cota de piata 3. Produsele si serviciile in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum raspund nevoilor pietei (cererea pietei, avantajele ofertei) descriere si specificatii (descriere generala, trasaturi principale, specificatii, utilizare) cost de productie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) produse concurente (lista produselor concurente in prezent si in viitor, grupate dupa diversi parametri: pret, mod de utilizare, marime, greutate, perioada de garantie, timp de interventie) 4. Analiza pietei in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: principalele caracteristici ale pietei interne (descriere generala, oportunitati, segmentare, marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pietei externe (descriere generala, oportunitati, segmentare, marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri) 5. Strategia si planul de marketing in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: a) Planul de punere pe piata, pretul / costul, volumul vanzarilor b) Strategia pietele tinta si segmentele vizate strategia de desfacere politica de pret promovare si reclama aliante strategice pozitia de adoptat fata de competitori organizarea activitatii de marketing c) Puncte tari si puncte sabe - Tehnologie: Performanta, Calitate, Unicitate - Marketing: Cota de piata, Distributia, Pretul, Imaginea - Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri - Politica de firma: Marime, Angajati, Aliante posibile 6. Planul de cercetare-dezvoltare in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: Scop si obiective Descriere sumara Principalele activitati si agenda de lucru 68 Riscuri si planuri de rezerva Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare 7. Management si organizare in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: a) Scurta prezentare a echipei pozitie responsabilitati experienta educatie b) Organizatia structura compartimente linii de productie comunicare si relatii c) Organigrama a consortiului / echipei proiectului 8. Planul de lucru in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: a) Productie structurarea procesarea necesar de echipamente si consumuri de utilitati principalele colaborari furnizori b) Servicii structura organizatorica servicii si activitati utilitati si echipamente furnizori 9. Utilitati si echipamente in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: echipamente, alte dotari si investitii costurile de achizitie si exploatare graficul de asigurare cu investitiile / dotarile necesare 10. Planul de finantare in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: - valoarea totala a investitiei si a altor resurse necesare proiectului - sursa financiara - momentul alocarii resurselor - modalitatea de rambursare a resurselor - remunerarea corespunzatoare a riscului asumat de resurse Pentru realizarea "Studiului de prefezabilitate, a "Studiului de fezabilitate sau a "Planului de afaceri este necesara efectuarea unei analize financiare si economice care impune o achizitie si prelucrare a datelor respective, iar, la sfirsit, formularea concluziilor. in cele ce urmeaza sint prezentate modalitatile de rezolvare a celor de mai sus. 2.4.3.2. Analiza financiara si economica A. Setul de indicatori Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este sa furnizeze factorilor de decizie informatiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc sa-l finanteze. Pentru un initiator care doreste sa-si investeasca capitalul de risc in proiectul propus, 69 obiectivul de baza al analizei financiare este sa determine daca investitia ii va genera un canal de venit pe viitor, care sa egaleze sau sa depaseasca costul de substitutie al capitalului (gradul de valorificare in cea mai buna alternativa). Obiectivele analizei financiare sunt urmatoarele: determinarea celei mai atragatoare variante, dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune; intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecarei etape de executie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile in timpul desfasurarii operatiunilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor, serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare (serviciul datoriei, in special); sa verifice daca vor rezulta niveluri corespunzatoare de profit si de recopensare a investitorilor pentru riscul asumat. Aprecierea viabilitatii unui proiect se poate face pe mai multe planuri si anume: pe baza ratei interne de rentabilitate financiara; pe baza de indicatori financiari; pe baza analizei pragului de rentabilitate; pe baza analizei impactului economic general; alte metode de analiza a riscului. De obicei, anumiti indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata interna de rentabilitate a) Definitie, mod de calcul Viabilitatea financiara a unui proiect poate fi apreciata prin calculul urmatorilor parametri: 1. venitului net actualizat (VNA) 2. rata interna de rentabilitate financiara (RIRF) 1. Venitul net actualizat Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Un exemplu este prezentat in tabelul de mai jos. Se definesc urmatoarele: - Rata de actualizare folosita este costul de substitutie al capitalului, exprimat in procente din valoarea capitalului. - Costul de substitutie al capitalului reprezinta rentabilitatea potentiala a investitiei la care s-a renuntat, prin angajarea capitalului in proiectul prezent. Se mai numeste si productivitatea marginala a capitalului. Se foloseste ca o rata limita in luarea deciziei de investitie. - Rata limita este rata de rentabilitate sub nivelul careia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondiala recomanda o rata limita de 10%. Formula de calcul a VNA este: S ( ) S ( ) = = + + - + = D t 1 t D t 1 t 1 i It Ct 1 i VNA Vt unde: Vt = venitul net in anul t It = costul de investitie Ct = cheltuielile de exploatare i = rata de actualizare (uzual, intre 9 si 15%, putand avea valori pana la 20-22%) D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, formata din anii t = 1, 2, ., D Interpretare: Daca VNA > 0, se estimeaza ca proiectul poate fi acceptat. 70 Limite: VNA reflecta rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investitiei necesare. De aceea, pot exista situatii cand doua proiecte cu acelasi VNA pot necesita sume de investitii diferite. Depinzand de rata de actualizare (i) aleasa exogen, clasificarea proiectelor in ordinea rentabilitatii lor se poate modifica. Aplicatie exemplu de calcul al VNA: Unitate de masura: milioane unitati valorice (ROL, EURO, USD etc.), preturi constante Anul Cost de investitie Cheltuieli de exploatare Total Total venituri Flux de venituri nete Venit net actualizat (VNA) i=20% 0 1 2 3 4 5 6 1 3662 - 3662 - -3662 -3052 2 - 3516 3515 4539 +1023 +710 3 - 3516 3516 4667 +1151 +666 4 - 3516 3516 4795 +1279 +617 5 - 3516 3516 4795 +1279 +514 6 - 3516 3516 4795 +1279 +428 7 - 3516 3516 4795 +1279 +357 Total 3662 21096 24758 28386 3628 +240 VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta. 2. Rata interna de rentabilitate financiara Cea mai folosita metoda pentru aprecierea viabilitatii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiara (RIRF). Definitie: RIRF reprezinta acea rata de actualizare pentru care VNA = 0 Rezolvarea ecuatiei urmatoare, avand necunoscuta factorul de actualizare i, ne ofera valoarea RIRF. Rezolvarea ecuatiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin incercari. S ( ) S ( ) = = = + + - + D t 1 t t t D t 1 0 I 1 It Ct 1 i V Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar daca: RIRF = cu costul de substitutie al capitalului (rentabilitatea marginala). Mecanismul actualizarii fluxului de venituri nete: se alege o rata de actualizare arbitrara (ex: 10%), care se aplica tuturor valorilor cuprinse in fluxul de venituri nete; daca suma valorilor actualizate este pozitiva, se alege o rata de actualizare mai mare si se repeta operatiunea pana cand VNA devine negativ; dupa 4-5 incercari se poate obtine acea rata de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai aproape de zero). Observatii: exista tabele cu factori de actualizare care usureaza mult calculele de actualizare; de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF; pot exista cazuri cand VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; in aceste situatii se ia in considerare valoarea cea mai mica a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero. O aplicatie in acest sens este data mai jos: 71 Unitate de masura: milioane unitati valorice (ROL, EURO, USD etc.), preturi constante Anul Flux de venituri nete VN actualizat cu i = 10% VN actualizat cu i = 20% VN actualizat cu i = 23% VN actualizat cu i = 24% 0 1 2 3 4 5 1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953 2 +1023 +845 +710 +677 +664 3 +1151 +865 +666 +619 +603 4 +1279 +874 +617 +559 +542 5 +1279 +794 +514 +454 +437 6 +1279 +722 +428 +370 +351 7 +1279 +657 +357 +300 +284 Total +1428 +240 +2 -72 Mod de calcul: 3329 1,10 3,662 100 1 10 3,662 1 = - = - ?? ? ?? ? + - 710 1,44 1023 100 1 20 1023 2 = + = + ?? ? ?? ? + Comentariu: RIRF se situeaza intre 23% si 24%, deci proiectul poate fi acceptat daca costul de substitutie al capitalului pentru proiecte din aceeasi categorie de risc este egal sau mai mic decat aceasta valoare. Dupa calcularea RIRF, de obicei se aplica un test / o analiza de sensibilitate majoritatii variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influentelor pe care modificarea ipotezelor privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de invatare, variabile de timp) le exercita asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectata viabilitatea proiectului de diferite scenarii. Pe baza acestui test, analistul va putea sa determine gradul de risc al proiectului pe baza unor ipoteze diferite. El va putea sa determine destul de exact punctele tari si slabe ale unui proiect de investitie, testand cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile. C. Analiza pe baza de indicatori financiari Indicatorii financiari sunt frecvent folositi, fiind calculati la inceputul analizei financiare, in scopul facilitarii acesteia. Ei se calculeaza pe baza Bilantului, Bugetului de venituri si cheltuieli si a Fluxului de fonduri. Indicatorii financiari se impart in 4 categorii, conform recomandarilor Bancii Mondiale: I indicatori de lichiditate II indicatori de solvabilitate III indicatori de gestiune IV indicatori de rentabilitate Formule de calcul, interpretare: I. Indicatori de lichiditate: 1) Rata lichiditatii generale (Current Ratio) (RL) Pasive curente R Active curente circulante L = / 72 unde: Active curente / circulante cuprind: numerar (disponibilitati banesti); sume debitoare (creante); stocuri Pasive curente cuprind: sume creditoare (conturi de platit) imprumuturi pe termen scurt Lichiditatea exprima capacitatea unei organizatii de a face fata datoriilor pe termen scurt din activele curente. Interpretare: Pentru functionarul bancar, rata lichiditatii generale indica marja pe care o are firma pentru activele sale curente, pana in momentul in care apar dificultati in respectarea obligatiilor curente. Regula empirica: RL = 2:1 2) Testul acid (Rata lichiditatii reduse Quick Ratio) (RTA) Pasive curente RTA = Active curente - Stocuri Interpretare: Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizari (nu pot fi transformate rapid in numerar); numaratorul reprezinta disponibilitati banesti; numitorul reprezinta disponibilitati pe termen scurt. Aceasta rata este folosita de bancile comerciale. Daca este prea mica, este un semn de nesiguranta pentru bancile care confera creditul. Regula empirica: RTA = 1. Totusi 1:1 este prea conservator intr-un mediu afectat de inflatie. Se agreaza, de obicei, o valoare de 1.5. II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD) Total active RD= Total datorii unde: Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe + active regularizoare Solvabilitatea exprima capacitatea unei organizatii de a-si onora obligatiile fata de terti din activele sale. Interpretare: RD < 1 4) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (RS) 100 Capital social imprumut pe termen lung RS = unde: Capital social = Capital subscris + Profit retinut RTA RD 73 Interpretare: Cand se exprima sub forma de coeficient, indica ponderea datoriei pe termen lung in capital total. 5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA) RAA indica de cate ori valoarea activelor fixe nete acopera suma imprumuturilor la termen. imprumuturi pe termen lung RAA = Active fixe nete unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare 6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA) Este singurul indicator care trateaza solvabilitatea proiectelor. Indica de cate ori incasarile din operatiunile firmei, inainte de plata dobanzilor, acopera serviciul datoriei (ratele anuale ale imprumuturilor + plata dobanzilor aferente). RDA poate fi calculata: a) inainte de impozitare b) dupa impozitare Venit net din functionare inainte de plata impozitelor si a dobanzii a) RDA = Dobanzi + Rata de rambursare a imprumuturilor pe termen lung Venit net din functionare dupa plata impozitelor si a dobanzii b) RDA = Dobanzi + Rata de rambursare a imprumuturilor pe termen lung Interpretare: O tendinta descrescatoare a RDA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni prea optimiste. III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vanzarilor (Average Collection Period) (Vv) Vv se exprima in zile si se calculeaza cu formul ade mai jos, dupa cum urmeaza: Sume debitoare / creante VV = Vanzari medii zilnice / cifra de afaceri Acest indicator reflecta: eficienta conducerii din punct de vedere al platii si incasarii datoriilor; politica de creditare a companiei fata de clienti tinand cont de durata medie de incasari a creantelor Interpretare Daca VV > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de catre societate este critica, deci s-ar putea ca societatea sa fie nevoita sa apeleze la imprumuturi suplimentare. RAA 74 8) Viteza de rotatie a stocurilor (Inventory Tournover) (RS) RS exprima viteza cu care o societate isi roteste stocurile necesare, pentru a sustine un nivel dat de eficienta: Exista 2 formule de calcul: Vanzari a) RS = Stocuri Valoarea marfurilor vandute b) RS = Stocul la sfarsitul anului 9) Durata medie de stocare (Sz) Indica numarul mediu de zile de stocare Stocuri Sz = Vanzari medii zilnice (VMZ) unde: Valoarea marfurilor vandute anual VMZ = 360 10) Viteza de rotatie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA) Vanzari RA = Total active 11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA) Total cheltuieli administrative de vanzare si generale CCA = Valoarea vanzarilor Interpretare: Cheltuielile administrative, de vanzare si generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vanzari de 10%, cheltuielile administrative trebuie sa creasca, de regula, doar cu 4%. IV. Indicatori de rentabilitate 12) Marja de profit (Rentabilitatea vanzarilor) (MP) (Profit Margin on Sales) 100 Vanzari MP = Profit net 13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (RCS). 75 Este unul din cei mai importanti indicatori folositi de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investitie. Profit net RCS = x 100 Capital social (sau capital total) 14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets): 100 Total active R = Profit inainte de impozitare si plata dobanzilor AT Exemplu: Pe baza cifrelor din bilant, bugetul de venituri si cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societati, se calculeaza indicatorii financiari prezentati anterior. Exemplu de calcul al indicatorilor Indicatori financiari: I. Indicatori de lichiditate 1) Rata lichiditatii 2,1ori 200 RL 420 = = 3,2 ori 172 RL 546 = = generale 2) Test acid 1,2 ori 200 RTA 420 180 = - = 1,9 ori 172 RTA 546 226 = - = II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor 0,44 ori 1260 RD 200 360 = + = 0,36 ori 1316 RD 172 300 = + = 4) Rata de solvabilitate 100 51,4% 700 RS 360 = = 100 35,5% 844 RS 300 = = 5) Rata de acoperire a activelor fixe nete 2,3 ori 360 RAA 840 = = 2,6 ori 300 RAA 770 = = 6) Rata de acoperire a serviciului datoriei a) inainte de impozitare 2,5 ori 50 60 RDA 280 = + = 3,6 ori 54 60 RDA 414 = + = b) dupa impozitare 2,3 ori 50 60 RDA 140 60 50 = + + + = 2,8 ori 54 60 RDA 194 70 54 = + + + = III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vanzarilor 67 zile 360 zile 700.000 VV 130.000 = = 60 zile 360 zile 900.000 VV 150.000 = = 76 8) Viteza de rotatie a stocurilor 1,8 ori 160 RS 320 = = 1,6 ori 226 RS 320 = = 9) Durata medie de stocare 202 zile 360 zile 320.000 SZ 180.000 = = 222 zile 360 zile 366.000 SZ 226.000 = = 10) Rotatia activelor totale 0,6 ori 1260 RA 700 = = 0,7 ori 1316 RA 900 = = 11) Controlul cheltuielilor administrative 14% 700 CCA 100 = = 13% 900 CCA 120 = = IV. Indicatori de rentabilitate 12) Marja de profit 100 20% 700 Mp = 140 = 100 22% 900 Mp = 194 = 13) Rentabilitatea capitalului social 20% 500 200 RCS 140 = + = 23% 500 344 RCS 194 = + = 14) Rentabilitatea activelor totale 17% 1260 RAT 220 = = 20% 1316 RAT 344 = = D. Analiza economica Analiza economica reprezinta evaluarea proiectelor din perspectiva economiei nationale, spre deosebire de analiza financiara, care este in fapt tot o analiza economica, dar din punct de vedere al initiatorului proiectului. Rezultatele analizei economice trebuie sa ofere raspunsuri la trei intrebari: Proiectul se afla intr-un sector prioritar al economiei? Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv? Proiectul ofera avantaje economice suficiente care sa justifice alocarea unor resurse financiare deosebite ale finantatorului, respectiv ale economiei? Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie sa contribuie, per ansamblu, la cresterea venitului net actualizat, contributie masurata cel mai frecvent pe baza indicatorului rata interna de rentabilitate economica (RIRE). Conditia acceptarii proiectului este ca RIRE sa fie mai mare decat costul de substitutie al capitalului din sectorul economic respectiv. in unele cazuri, indicatorii eficientei economice pot fi abordati prin comparatie cu indicatorii macroeconomici, ca de exemplu: gradul de utilizare a mijloacelor fixe cifra de afaceri raportata la investitie productivitatea medie per angajat venitul net per angajat consumul mediu de materii prime sau de utilitati pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri emisia de factori poluanti pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri 77 E. Stabilitatea proiectului la variatia factorilor de mediu Analiza stabilitatii (sensibilitatii) proiectului se poate realiza prin inlocuirea valorilor unor indicatori in formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase si tinand cont de profitul obtinut ca rezultat net al exercitiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaza in ipoteza urmatoarelor variatii: scaderea incasarilor; reducerea comenzilor; cresterea costurilor de operare; cresterea costurilor de investitie; efecte combinate. 2.4.3.3. Achizitia si prelucrarea datelor 1. Date si surse Datele si sursele de baza care pregatesc si fundamenteaza studiul de fezabilitate / planul de afaceri pot fi considerate urmatoarele: factor de actualizare, inflatie, preturi din publicatiile de statistica, presa, publicatii de specialitate; capacitatea pietei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurenta din publicatiile de statistica, presa, publicatii de specialitate, studii de ramura, studii specializate, rapoarte de societate, cotatii bursiere, materiale promotionale de societate, firma etc.; programe de productie, capacitatea producatorului diagrame si planuri ale proiectului in functie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete); costuri de productie si pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare; costuri de investitie (oferte ale furnizorilor, comparatii, asimilari, devize); durata de viata a proiectului estimari, diagrame etc.; bilantul, situatia veniturilor si cheltuielilor, fluxul de venituri nete (in forme diferite de cele din Legea contabilitatii in vigoare). Deosebit de importanta pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de buna calitate este existenta unor studii preliminare cum ar fi: studiu de piata, studii de impact, studiu de mediu, evaluari ale activelor existente etc. Obtinerea finantarii depinde intr-o mare masura si de asigurarea unor elemente de protejare a finantatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguranta contractelor comerciale. Aceste elemente, chiar daca nu apar distinct in lucrare, constituie elemente ale dosarului de finantare. in cazul finantarii publice nerambursabile, masurile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinantarea, competitie publica deschisa, o monitorizare mai stransa, controale post-finantare. 2. Procesare Utilizarea eficienta a datelor impune procesarea in sensul concentrarii informatiilor continute, dar si a facilitarii prezentarii si analizei. in acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmatoarele tabele de prezentare vor fi incluse in studiu: costul de investitie, structurat pe categorii de cheltuieli si pe perioada angajarii acestora cheltuielile de exploatare, pe structura si evolutie structura capitalului circulant planul de finantare bilantul (simplificat) bugetul de venituri si cheltuieli (simplificat) 78 fluxul de fonduri (simplificat) 3.Interpretare Interpretarea va trebui facuta in sensul evidentierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta sirurile de valori pe care sunt construite rationamentele. Termenii de comparatie alesi vor fi, pe cat posibil, din sfera informatiilor publice, verificabile. 2.4.3.4. Formularea concluziilor Formularea concluziilor se va face intr-o forma concisa, dar suficient acoperita informational. Se recomanda ca structura capitolului in care se formuleaza concluziile sa permita citirea independenta. in acest sens, continutul minimal poate fi urmatorul: natura proiectului de afaceri locul unde se aplica si in folosul cui cine il aplica si cu ce resurse conditiile tehnice si tehnologice favorizante aspecte esentiale privind piata si comercializarea estimari ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investitii etc.) evaluarea riscurilor si principalele masuri de prevenire propunerea privind valorificarea proiectului, incluzand prezentarea riscurilor principale si recuperarea de catre finantator a investitiilor. 2.5. Managementul prin proiecte 2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte Cresterea rolului produselor, tehnologiilor si serviciilor noi in asigurarea unor activitati economice profitabile, reflectata in amplificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare din societati comerciale si alte structuri organizatorice, impune o serie de cerinte noi in fata managementului acestora. Ca urmare, in conceperea si realizarea procesului de management intervin modificari menite sa asigure conceperea si asimilarea rapida de noi produse, tehnologii, servicii etc. intre elementele nou aparute se detaseaza sistemul managementului prin proiecte, modalitate specifica de adaptare a conducerii la amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-stiintific si competitiei globalizate. [38] Managementul prin proiecte se defineste ca un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea citiva ani, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiasi structuri organizatorice, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma, paralela cu structura organizatorica formala. Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat. Caracteristicile esentiale ale unui proiect in cazul in care intr-o structura organizatorica se utilizeaza managementul prin proiect sunt urmatoarele: - rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia de masa sau de serie mare caracterizata prin cantitati apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la productie de masa sau serie mare cu anumite adaptari specifice; - in general, nu exista decit un cumparator si un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect, situatie radical deosebita de cea existenta in cadrul productiei de 79 masa, serie mare, mijlocie sau mica; ulterior produsul rezultat al proiectului poate capata o dezvoltare la scara larga cu adaptarile cuvenite. - materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezulta necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in ansamblul proiectului in curs de realizare; - diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective; - spre deosebire de productia curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, un obiectiv major reprezentindu-l insasi reducerea la maximum a duratei de realizare si implementare cat mai rapid pe piata a produsului sau serviciului care rezulta din proiect; - data fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate in realizarea proiectului este necesara stabilirea cat mai detaliata, in avans, a operatiunilor si termenelor de executare; noutatea si diversitatea problemelor, evolutia dinamica si intensa a pietei, dificultatile si restrictiile temporale fac extrem de dificila intocmirea de planuri si programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflecta si in necesitatea adaptarii lor in functie de evolutia realizarii proiectului; - proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel cu structura organizatorica de baza a intreprinderii. 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte Variantele organizatorice cu care lucreaza managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dupa cum urmeaza: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numarul si potentialul personalului societatii sau structurii organizatorice; distributia specialistilor in subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munca; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei conditionari a organizarii managementului prin proiecte o reprezinta variatele modalitati organizatorice adaptabile. in functie de caracteristicile organizationale principale, acestea se pot diviza in trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu structura mixta. Oricare din aceste variante organizatorice implica existenta si functionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatorica formala a societatii respective, situatie ce da consistenta organizarii de tip matriceal. Aceasta structura organizatorica paralela are o durata de viata limitata, ce coincide cu perioada solicitata de realizare a proiectului. a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuala Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prin atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura intreaga munca de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijina pe responsabilii desemnati pentru efectuarea actiunilor implicate in compartimentele societatii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezinta avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul si folosirea experientei lucratorilor si specialistilor societatii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala are si dezavantaje majore. Personalul pus la dispozitie de compartimente nu este intotdeauna de calitate corespun80 zatoare, cunoscuta fiind tendinta ca persoanele de conducere sa se dispenseze cu prioritate de cadrele mai putin pregatite sau insuficient de sarguincioase. Alt dezavantaj consta in nedegrevarea corespunzatoare a personalului implicat in realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde si probabilitatea apreciabila a neglijarii executarii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit intr-o proportie mai redusa, de obicei cand exista un personal foarte bun in intreprindere, care a mai participat si la realizarea altor proiecte. b. Management prin proiecte cu stat major in cazul acestei modalitati organizatorice, dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurata de managerul de proiect, in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema, denumit colectiv de decizie-conducere. De retinut ca membrii colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte actiuni se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele societatii, desemnati in prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obtinute depinde intr-o masura apreciabila de competenta colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca in colectiv sa fie atrase cadre atat din societate, cat si din afara ei. Specialistii din structura organizatorica cunosc mai bine problemele si potentialul unitatii, insa este posibil sa fie mai subiectivi in munca depusa, mai dispusi pentru latura de rutina a activitatii si mai putin pentru latura inovationala. Specialistii din afara unitatii prezinta avantajele unei abordari obiective, posedarii altor experiente, sensibilitatii sporite pentru inovatie, dat fiind noul context in care actioneaza. c. Management prin proiecte cu structura mixta Aceasta varianta organizatorica consta in existenta conducatorului de proiect si a colectivului de proiect, precum si intr-o retea organizatorica specifica. Reprezinta o imbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumuland intr-o anumita masura atat avantajele, cat si dezavantajele acestora. La fel ca si precedenta modalitate organizatorica, managementul prin proiecte cu structura mixta este utilizat cu o frecventa ridicata. Pentru a realiza structura organizatorica a managementului prin proiecte se recomanda urmatoarele: colectivul de proiect conlucreaza cu specialistii din compartimentele functionale si operationale ale societatii; conducatorul de proiect conlucreaza cu conducatorii compartimentelor functionale si operationale carora le sunt subordonati nemijlocit specialistii implicati in realizarea proiectului; definirea generala a proiectului, ceea ce include in principal, precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea amplorii proiectului si subdiviziunilor organizatorice implicate in realizarea sa, evidentierea zonelor delicate unde trebuie actionat cu prudenta si formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale; definirea organizatorica a proiectului, ce se refera la stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati pentru managerul proiectului si componentii echipei de proiect, stabilirea marimii si componentei statului major etc.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilitatilor subcolectivelor componente si a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului; pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem si a avantajelor sale tuturor componentilor compartimentelor implicate; o atentie majora se acorda discutarii cu sefii subdiviziunilor organizatorice ale intreprinderii in vederea convingerii lor de utilitatea proiectului si de necesitatea realizarii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevazute si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor participantilor la proiect; 81 stabilirea modalitatilor de control ce urmeaza a fi utilizate pe parcursul realizarii proiectului diferentiat, pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale. 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte Avand in vedere particularitatile prezentate mai sus, se pun in evidenta urmatoarele etape de desfasurare a managementului prin proiecte: I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natura inovationala, se defineste din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (posturi, compartimente functionale si operationale etc.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conducatorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si manageriala, in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentele societatii si din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea proiectului, de unde necesitatea implicarii nemijlocite a conducatorului de proiect in constituirea sa. Componentii acestuia trebuie sa faca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economisti, sociologi, alte tipuri de specialisti necesari, in functie de tipul proiectului, tehnicieni, maistri si muncitori, insistandu-se la inceputul proiectului pe aportul specialistilor in cercetare-proiectare si, spre finalizarea acestuia, pe contributia practicienilor. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaza in functie de: - amploarea proiectului; - intensitatea inovationala a acestuia; - durata de realizare; - volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate; - volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate; - competenta profesionala si manageriala a personalului societatii; V. Precizarea modalitatilor de control Pe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la urmatoarele modalitati de control: - controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare; - controlul economic (incadrarea in costuri); - controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa in care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizarii proiectului, in contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitudinile managerului de proiect, cat si ale specialistilor colectivului de proiect. VII. Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect in final se evalueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor 82 implicati nemijlocit in derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfasurarea unor activitati viitoare in cadrul societatii si in cadrul altor proiecte. Dupa aceasta, colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluandu-si locul in structura organizatorica a societatii. 2.5.4. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte Sistemul de management pe baza de proiecte prezinta multiple avantaje, in special raportate la problemele cu un tot mai pronuntat caracter complex si inovational cu care organizatiile contemporane se confrunta. Experienta a demonstrat ca managementul pe baza de proiecte reprezinta cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordarilor de management de tip clasic. Nu intamplator, acest sistem a fost conceput si utilizat pentru prima oara de NASA in realizarea rachetei spatiale pentru misiunea APOLO. Se pun in evidenta urmatoarele avantaje: posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei organizationale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) intre componentii echipei de proiect si intre acestia si ceilalti specialisti ai societatii respective si ale altor societati; crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionisti. Managementul prin proiecte reprezinta un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici, competenti si adaptabili cerintelor unei piete concurentiale dinamice si globalizate. 2.5.5. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte Se pun in evidenta urmatoarele: dificultatea selectiei managerilor de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile impuse de proiect, cat si a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati in realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal; aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; aparitia de situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale se manifesta in legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivului de proiect, precum si cu raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului intre structura organizatorica formala si structura organizatorica a societatii virtuale care utilizeaza managementul prin proiecte. 83 2.6. Autoevaluarea si evaluarea proiectului 2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminara de catre consortiul proiectului a indeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat in stare de propunere sa fie eligibil si sa sa indeplineasca conditiile pentru a fi analizat de catre structura finantatoare. Se prezinta mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Daca la o singura intrebare este un raspuns negativ, propunerea de proiect nu indeplineste conditiile minimale si trebuie refacuta la domeniul respectiv. a) Obiective - Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat in proiect (obiective, rezultate anuale)? DA NU b) Planul de lucru - Sunt pachetele de lucru si fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? DA NU - Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetele de lucru si faze? DA NU - Sunt raportarile prezentate in concordanta cu planul de lucru al proiectului? DA NU - Sunt raportarile prevazute in concordanta cu efortul implicat in cadrul proiectului (cel putin un raport pentru fiecare faza)? DA NU - Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea clara a rezultatelor de obtinut? DA NU - Sunt luate in considerare in mod suficient rezultatele altor proiecte nationale / internationale in curs de derulare sau terminate? DA NU - Activitatile prevazute sunt in conformitate cu normativele europene si internationale existente sau care sunt prevazute a se dezvolta? DA NU - Daca activitatile prevazute in cadrul proiectului vor afecta puternic conditiile de munca, mediul social si ecologic, sunt aceste probleme luate destul in considerare? DA NU - Sunt prezentate organigramele PERT si GANNT? DA NU - Este prezentata matricea logica a proiectului? DA NU - Este prezentata matricea riscurilor proiectului? DA NU c) Managementul Proiectului - Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru proiect? DA NU - Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si au responsabilitati bine definite? DA NU - Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelor implicate in managementul proiectului? DA NU - Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite in mod realist (max. 8%) ? DA NU 84 - Sunt analizate aspecte de etica profesionala, manageriala si sociala? DA NU - Este prezentat managementul riscului proiectului ? DA NU d) Exploatarea rezultatelor - Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata de produsele existente, obiectivele produsului de realizat in proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului si sansele lor de succes pe pietele tinta? DA NU - Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a concurentilor (scheme statistice, analiza de piata etc.)? DA NU - Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pe canalele de distributie ale partenerilor? DA NU - Expliciteaza clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor proiectului in cadrul strategiei companiilor consortiului utilizand un plan tehnologic de implementare? DA NU - Sunt luate in considerare in mod adecvat drepturile de proprietate intelectuala asupra rezultatelor proiectului? DA NU e) Diseminarea informatiilor - Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor (metode folosite, cai de diseminare, evenimente stiintifice, publicatii, tehnologia informatiei, transfer tehnologic etc.)? DA NU 2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importanta, intrucat de ea depinde existenta proiectului si trecerea lui din faza de propunere de proiect in faza de proiect castigat, deci care se va derula. in decursul etapei de evaluare se studiaza aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun in evidenta urmatoarele etape ale evaluarii unui proiect: a) autoevaluarea inainte de inceperea propunerii de proiect daca proiectul abordeaza in mod structural o tema care poate fi cistigatoare (consortiul proiectului) b) autoevaluarea dupa intocmirea propunerii de proiect (consortiul proiectului) c) evaluarea prepropunerii proiectului (finantator) d) evaluarea eligibilitatii proiectului; conditii minimale de admitere (finantator, experti independenti) e) evaluarea tehnica a propunerilor de proiect eligibile (finantator, experti independenti) f) rapoarte de evaluare (finantator, experti independenti) g) evaluarea financiara a propunerilor de proiect eligibile (finantator, experti independenti) h) rapoarte de evaluare (finantator, experti independenti) i) selectarea propunerilor de proiect castigatoare (finantator) j) negocierea si contractarea proiectelor (finantator consortiu proiect) Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci, institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti etc.). Propunerile de proiecte se evalueaza de catre 3 experti independenti selectati din baza de date a finantatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile si procedura de evaluare sunt detaliate de obicei in documentele prezentate pe pagina web a finantatorului. Rezultatele evaluarii vor fi comunicate de catre finantator dupa aproximativ 3 luni de la termenul limita de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate in considerare urmatoarele 5 criterii de principiu: 85 1. Calitatea stiintifica si tehnica si inovarea. 2. Valoarea adaugata si contributia la politicile structurii finantatoare. 3. Contributia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economica si perspectivele stiintifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat si management. in manualul de evaluare a programului si subprogramului exista o grila de evaluare specifica pentru fiecare subprogram in parte si pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie sa acopere de obicei sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar si organizatoric. in domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile analizate si propuse de utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr-o forma definitiva, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiza se face si in faza pregatirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si stabilirea relatiei optime a proiectului cu programul global (national, al Comunitatii Europene etc.) de dezvoltare, mai exact, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate ridicata in dezvoltarea economica a tarii sau a structurii interstatale respective. Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. in acest caz, se studiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare-cumparare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime, forta de munca etc. Vinzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze: localizarea pietei de desfacere, competitivitatea anticipata tinand seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini, veniturile din vanzarile anuale estimate din produse si servicii, costurile anuale estimate din promovarea vanzarilor si din comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial, el comportand doua laturi distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii in care poate fi acoperita cu imprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru finantator, daca se obtine profit. Evaluarea financiara se face in doua etape: Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara sumara, ce se face cu ocazia identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare. Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, in urma compararii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, inainte de a se introduce obligatiile financiare si fiscale. A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitand resursele proprii de cele imprumutate. De data aceasta se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. in analiza gestiunii se au in vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum si competenta societatii in structura careia se afla echipa de proiect. in analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentru administrarea afacerii. Dupa terminarea evaluarii, comisia de evaluare intocmeste raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoana cu o buna reputatie care: a) A obtinut o calificare corespunzatoare de la o institutie de invatamant / instruire recunoscuta sau o calificare universitara echivalenta; b) Are o experienta corespunzatoare si este competent sa evalueze proiectul in domeniul sau de activitate. in afara acestor conditii care asigura intrarea libera in cadrul profesiei, evaluator poate fi: 86 o persoana care este membru deplin al unei asociatii profesionale recunoscute, ce se ocupa cu evaluarea proiectelor; o persoana nominalizata de o autoritate cu statut echivalent. Standardele profesionale recunosc urmatoarele pozitii ale evaluatorului, in raport cu consortiul unui proiect: consultant este cea mai intalnita situatie si anume cand un partener angajat intr-un proiect solicita o opinie calificata din partea unei societati sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care sa constituie baza de negociere. in acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiva intrucat evaluatorul ar putea sa tina cont de interesele consortiului / clientului sau. arbitru atunci cand evaluatorul este solicitat simultan, pe aceasta pozitie, de toti participantii la proiect. in acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiva, in sensul ca evaluatorul va tine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar daca acestea sunt contradictorii. expert neutru (independent) atunci cand evaluatorul este solicitat de o instanta judecatoreasca sau alta institutie cu statut echivalent (autoritate financiara finantatoare, o structura organizatorica de directionare a cecetarii si dezvoltarii, autoritate fiscala) sa evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare-dezvoltare. in acest caz, rezultatul va fi o evaluare independenta, in sensul ca evaluatorul nu va tine cont de interesele niciuneia din parti. 2.6.3. Criterii, mod de evaluare si selectare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt: criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte. 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare 1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie 2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica, manageriala; organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare; claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea intre parteneri; metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor; Competenta echipei de lucru: nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului; Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului: partenerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentru realizarea proiectului; partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii economice si / sau institutii; credibilitatea financiara a unitatilor participante. 3. Analiza si evaluarea costurilor Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc. Eficienta costurilor / rezultate. 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare 1) Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse; 87 caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale / europene conexe (corelarea / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finantare din fonduri publice nationale / europene); contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate; caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse in proiect; gradul de noutate / originalitate a solutiilor, metodelor si instrumentelor de lucru propuse; nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse; gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor corespunzatoare de nivel european sau internatoinal (calitate, mediu, risc etc.); planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor. 2) Beneficii economice directe estimate pentru agentii economici participanti (potentialii producatori / utilizatori): contributia previzibila la imbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor economice participante; contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor economice participante; cresterea cifrei de afaceri si a profitului; cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs; dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii; dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a personalului; modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare si utilizare a resurselor umane si materiale; atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu. 3) Impactul economic, social si asupra mediului 4) Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul, optional in functie de finantator) proiect de mare complexitate; valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior; realizarea proiectului in termen cat mai scurt; participarea in asociere a colectivelor de cercetare din institute si universitati; atragerea in proiect a tinerilor cercetatori si specialisti; existenta si promovarea colaborarilor internationale in sprijinul realizarii obiectivelor proiectului. 5) Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale in scopul realizarii obiectivelor proiectelor: optimizarea schimbului de observatii intre participantii la program; identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale; corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate in program. 6) Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic stimularea formarii de nuclee / retele de competenta stiintifica si tehnologica; perspectiva de dezvoltare in continuare a cercetarii in domeniu; cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor. 7) Perspectiva formarii de noi parteneriate 8) Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite 9) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului 10) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan international) 2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale si specifice stabilite. Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fisei de evaluare specifica fiecarui tip de proiect, data ca model demonstrativ in Tabelul 2.1. Selectarea propunerilor se face in ordinea punctajului obtinut pe baza criteriilor de evaluare. 88 Punctaj maxim 1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie 5 2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului 20 Calitatea managementului de proiect 8 experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica, manageriala 2 organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare 2 organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea intre parteneri 2 metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor 2 Competenta echipei de lucru 6 nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului: 6 dotare (baza materiala) necesara pentru realizarea proiectului; 2 acces la alte baze materiale, la alte organizatii economice si / sau institutii 2 credibilitatea financiara a unitatilor participante: bonitate, resurse financiare pentru proiect 2 3. Analiza si evaluarea costurilor 5 Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc. 2 Eficienta costuri / rezultate 3 4. Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii 30 gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse 3 caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale / europene conexe (corelare / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finantare din fonduri publice nationale / europene 5 contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate 3 caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse in proiect 3 gradul de noutate / originalitate al solutiilor, metodelor, instrumentelor de lucru propuse 3 nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse 5 gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor corespunzatoare de nivel european sau international (calitate, mediu, risc etc.) 5 planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor 3 5. Beneficii directe estimate pentru participanti 30 contributia previzibila la imbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor economice participante 10 contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor economice participante 20 cresterea cifrei de afaceri si a profitului 2 dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii 4 dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a personalului 4 modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare si utilizare a resurselor umane si materiale 3 atingerea standardelor inernationale de calitate si de mediu 3 6. Impactul economic, social si asupra mediului 10 efecte in acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economica si sociala 5 sustinerea politicilor de mediu 5 Total 100 Tabelul 2.1. Fisa de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ). 89 2.7. Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului 2.7.1. Controlul si monitorizarea proiectului Din punct de vedere al managementului proiectului, informatia este acea data care aduce un plus de cunoastere si serveste pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin actiunile care urmeaza a fi realizate. Informatia de control are capacitatea: - de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasa pentru realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) cauta sa adune, sa prelucreze, sa opreasca informatia din trecutul indepartat, apropiat sau imediat. Informatia tratata va crea cunostintele care vor sta la baza noilor scenarii; - de a influenta decizia si consecintele ei; - de a asigura evidenta consumurilor si costurilor ocazionate de desfasurarea activitatilor. Pentru a asigura adaptarea si perfectionarea continua a metodelor si procedeelor de management este necesar ca informatiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor sa se intoarca la organul emitent, cu alte cuvinte, sa se asigure o bucla cu circuit inchis a fiecarei activitati a proiectului. Nu trebuie sa se intreprinda nici o actiune fara posibilitate de control. Mai mult, criteriile dupa care se efectueaza controlul trebuie sa fie stabilite inca de la inceputul proiectului. Informatiile de control trebuie sa ajunga direct la persoanele responsabile pentru ca acestea sa poata aprecia eficacitatea metodelor utilizate si sa propuna masurile menite sa duca la imbunatatirea lor. Lansarea informatiei trebuie facuta pe baza unei strategii coerente care trebuie sa aiba in vedere cel putin urmatoarele elemente: a. De ce se cer informatii si cu cine se obtin? intr-o succesiune de etape ale proiectului, iesirea unei etape devine intrare pentru etapa urmatoare, setul de resurse si activitati aflate in interactiune transforma intrarile in rezultate. Gestiunea necorespunzatoare a informatiei provoaca pierderi de timp si de bani, precum si incidente negative asupra productivitatii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvati si includerea lor in planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica si corecta abaterile, in acest fel punandu-se bazele perfectionarii permanente a proiectului. Exista numeroase surse de costuri inutile si unul din obiective este de a le gestiona astfel incat ele sa fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt: - lipsa de informatii relativ la preturile pieselor, materialelor, serviciilor; - proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitatilor tind sa aplice prima solutie valabila, indiferent care ii este pretul. Spiritul creativ nu este pus in totalitate la contributie pentru a cauta solutii care s-ar putea dovedi de calitate mai buna la un pret mai mic; - elaborarea de solutii grabite (precipitate) pentru a remedia o problema de moment sau o dificultate particulara si nerevenirea asupra corectarii solutiei; - erorile specialistilor. Specializarea prea accentuata duce la alegerea de solutii irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe si dificil de achizitionat). b. in cit timp? Pentru ca proiectul sa avanseze, minimizand riscurile care pot aparea pe parcursul derularii lui, este necesara identificarea clara a costurilor angajate in proiect. Unul din instrumentele de asigurare a controlului fiecarei activitati este reprezentat de "regula buclajelor, asa cum arata Fig. 2.14. Managerul proiectului trebuie: - sa faca analize, plecand de la rezultatele obtinute pe fiecare activitate din cadrul etapei si sa le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferente si pentru eliminarea cauzelor lor; ?? 90 Aceste actiuni intra in categoria masurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se intelege: actiuni intreprinse pentru inlaturarea cauzelor unor neconformitati posibile (situatii nedorite), in scopul prevenirii producerii acestora. Masurile preventive pot fi privite sub doua aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformitati, deci independent de defectele depistate deja, pe de alta perte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru inlaturarea cauzelor neconformitatilor deja produse. Masurile preventive nu se refera numai la produse / servicii, ci si la proceduri, procese, management. - sa decida ce actiuni trebuie intreprinse pentru a reduce diferentele, in vederea eliminarii riscurilor ce ar impiedica realizarea obiectivelor; ?? Aceste actiuni intra in categoria masurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se intelege: actiuni intreprinse pentru inlaturarea cauzelor unor neconformitati produse (situatii nedorite), in scopul prevenirii repetarii acestora. - sa evalueze pentru activitatile restante performantele asteptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; ?? - sa verifice daca toate documentele sunt la zi; ?? - sa verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni si sa determine noi modele. ?? De exemplu, informatiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeza o importanta banca de date, pe baza careia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, in special pentru inregistrarile privitoare la numarul de ore/om. La inceputul proiectului (Fig. 2.15) nu exista decat previziuni preveniri prospective si la sfarsitul proiectului nu sunt decat observatii: intre cele doua, cuplul previziune prevenire prospectiva dispare progresiv pentru a lasa din ce in ce mai mult locul observatiei si prevenirii active in vederea tratarii si completarii informatiilor. in aceasta figura: Previziunea permite sa te asiguri ca proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge obiectivul; este momentul estimarii costurilor. Prevenirea prospectiva permite simularea a ceea ce se va intampla daca un accident sau o eroare, prevazuta sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare. Realizarea permite sa te asiguri ca produsul este conform cu previziunile si, in consecinta, cu obiectivul stabilit; Prevenirea activa permite sa controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va intampla in cazul unui defect sau slabiciune in perioada de productie si comercializare. in ameliorarea permanenta a proiectului, vom avea astfel logica urmatoare: Prevenire = a impiedica fenomenul sa se produca; Protectie = pentru cazul in care nu il putem impiedica sa se produca; Interventie = in cazul in care fenomenul se produce; Reparatie = repunerea in functiune dupa accident. Indiferent daca e vorba de adoptarea masurilor corective sau a celor preventive, se impune intocmirea unui plan de masuri. Acesta trebuie sa includa cel putin urmatoarele puncte: problema reala sau potentiala masura corectiva sau preventiva (ce) responsabilitatea (cine) termenul (pana cand) monitorizarea (cine, cum) stabilirea eficacitatii (cine, cum) 91 Fig. 2.14. Realizarea activitatilor: "regula buclajelor". stabilirea obiectivelor planificarea resurselor *OBV *RESS optimizate *OBV *REZ stabilirea obiectivelor planificarea resurselor conservarea unor informatii PLANIFICARE REALIZARE ARHIVARE peviziune masurare justificarea finala a activitatii experienta acumulata pentru activitati viitoare justificarea decalajului dintre obiective si resurse justificarea optimizarii obiectivelor si resurselor ?? ?? ?? BUCLAJ PREVENTIV (previziune prevenire prospectiva) BUCLAJ CORECTIV (realizare prevenire corectiva) BUCLAJ ISTORIC (observatii) OBV = obiectivele activitatii (performanta, cost, termen); RESS = resursele activitatii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente); REZ = rezultatele activitatii (produse, informatii, servicii performanta, cost, termen). 92 Fig. 2.15. Schema generala de gestiune a proiectului Se are in vedere urmatorul principiu filozofic: "Cine comite o eroare fara a inlatura apoi cauzele ei, a comis deja si o a doua eroare." (Confucius) Dintre tehnicile de analiza si control ale gestiunii proiectului, enumeram conform Tab. 2.2: Tehnici corective Tehnici preventive Analiza liniei vizibilitatii Analiza liniei vizibilitatii Analiza frecventa-relevanta Analiza aparitiei si efectelor erorilor Diagrama cauza-efect (Ishikawa) Diagrama cauza-efect (Ishikawa) Analiza Pareto Cumparari test (Silent Shopper) Managementul propunerilor Managementul propunerilor Audit intern Audit intern Tabel. 2.2. Tehnici de analiza si control al gestiunii proiectului. c. Cu ce precizie? La realizarea proiectului trebuie controlati permanent urmatorii indicatori economici: - de pertinenta corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operationale) cu mijloacele angajate si, pe de alta parte, a restrictiilor interne ale proiectului cu cele externe. Exemplu: ?? Mijloacele financiare in raport cu nivelul resurselor ?? Mijloacele financiare in raport cu nevoile uzuale pe termen scurt ?? Mijloacele financiare in raport cu nevoile uzuale pe termen lung. - de eficacitate corelarea obiectivelor avute in vedere cu rezultatele obtinute. OBIECTIVUL PROIECTULUI Previziune Prevenire t t Observatie Utilizare Retur de informatie Realizare Prevenire activa Memorizarea informatiei pentru proiecte viitoare Directia aleasa pentru atingerea obiectivului Previziune Prevenire prospectiva 93 Exemplu: ?? Realizarile propriu-zise in unitati de masura fizice ?? Duratele, in unitati de timp de realizare ?? Costurile, in unitati monetare stabile - de eficienta modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului. Exemplu: ?? Mijloacele financiare in raport cu termenul de realizare ?? Resursele umane in raport cu termenul de realizare ?? Mijloacele financiare in raport cu rezultatele realizate d. Remarci preliminare - trebuie stabilite tipurile de informatii pe care vrem sa le tratam si in ce ordine; - trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat "mare cu "mic, "tare cu "slab; - trebuie eliminate mijloacele care pot crea influente false; - trebuie normalizate anumite reprezentari grafice; - trebuie reinventate metode de analiza si control. e. Cele 7 principii pentru informarea vizuala asupra proiectului Elementul cheie al transferului de informatie il reprezinta suportul pe care se transmite informatia. De aceea trebuie avute in vedere 7 principii de baza in transmiterea informatiei cu privire la activitatile proiectului: ?? A sti sa asociezi faptele de naturi diferite, in raport cu stilul destinatarului informarii; ?? A te asigura de coerenta scarii variabilelor pentru a evita deviatiile de interpretare vizuala; ?? Trebuie sa fii prudent in interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care mascheaza fenomene importante; ?? O vizualizare eficace arata clar oportunitatile de sesizat si vulnerabilitatile de depasit; ?? O vizualizare destinata unei luari de decizii trebuie sa fie incitativa. Ea trebuie sa influenteze receptorul mesajului; ?? O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii si la o incompleta vizualizare informativa asupra unui fenomen. Prin definitie, informatia trebuie sa fie neutra. Ea nu trebuie sa incerce sa orienteze intr-un sens sau in altul gandirea receptorului; ?? Importanta nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Rationamentul strategic intr-un proiect se fondeaza, in principal, pe valori relative si nu absolute. f. Cine vrea sa stie si ce vrea sa stie? Toate categoriile de participanti la implementarea proiectului doresc sa asiste, conform intereselor particulare, la derularea si controlul activitatilor. Principalii parteneri sunt: A Finantatorul (guvern sau organisme care dezvolta programe de cercetare-dezvoltare sau de alta natura). - poate stabili norme legislative specifice dupa care se va desfasura proiectul. - Poate cere un grad mare de control in implementarea proiectului pentru a se asigura ca el se realizeaza la timp si in standardele prevazute. - Pentru ca poate oferi facilitati prin concesionari, dezvoltari ulterioare, dupa terminarea proiectului, poate cere control monetar si de mediu pe termen lung. B Conducatorul de proiect - El este responsabil de securitatea financiara a proiectului, precum si de implementarea acestuia. Trebuie sa confere cele mai mari garantii pentru acoperirea riscurilor proiectului. C Sponsor - Sunt actionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementarii proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare. 94 D Actionar (partener) - Sunt direct interesati in strategia proiectului pentru ca din veniturile realizate de proiect isi acopera cheltuielile de investitie si obtin propriul profit. Ei isi asuma roluri si in managementul proiectului. E Banca - Acorda imprumuturi conducatorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constitui sursa rambursarii imprumutului. Controleaza termenele de realizare a etapelor proiectului precum si modalitatile de rambursare a imprumutului. - Sunt susceptibili la riscurile politice si economice, la fluctuatiile pietei nationale, la conditiile de securitate si de mediu oferite de proiect. F Consultant - Reprezinta interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului. - Pot fi specialisti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experienta in domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piata de capital, precum si institutiile financiare din tara sau structura statala in care se implementeaza acesta. G Subcontractant (furnizor) - Se prefera ca subcontractanti sponsori sau actionari pentru reducerea riscurilor proiectului. H Utilizator (client) - Sunt companii care vor incheia contracte ulterioare finalizarii proiectului sau vor fi beneficiarii directi ai rezultatelor acestuia. Diferentierea beneficiarilor informatiei este utila pentru a doza cantitatea si, mai ales, calitatea informatiei, astfel incat impactul estimat asupra sursei de receptare sa fie optim. Matricea din Fig. 2.16 reprezinta o metoda practica de clasificare a tipurilor de asistenta la realizarea proiectului in vederea stabilirii strategiei de implementare si de control ale activitatilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cand mai multi parteneri (A, B, C, D, E, F) intervin simultan intr-o activitate, cine participa, cine este consultat, cine este informat, cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate raspunde decat un singur decident, dar pot fi mai multi consultati, informati sau participanti. g. in ce masura rezultatele analizei informatiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finantatorilor, partenerilor)? Pornind de la premisa ca sistemul informational este o componenta a managementului proiectului, el se defineste ca fiind totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiei existente intr-un proiect, avand drept scop asigurarea prelucrarii informatiilor existente in vederea asumarii si indeplinirii obiectivelor programate. Experienta a dovedit ca reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face in timp real, folosind schimbul de date informatizat. 95 D Etape management de proiect Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ). Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare comunicare si control, si are rolul sa usureze trecerea de la informatica simpla la societatea informationala globala. El nu inlocuieste mijloacele existente de comunicare, ci completeaza arsenalul de utilitati legate de indeplinirea obiectivelor proiectelor internationale si de comunicare interna si externa. Tip de asistenta Informare Consultare Control Initiere proiect Control (monitorizare si evaluare) Executie (implementare) Planificare Finalizare proiect H H F D A C B A G E D H F E C A D 96 Acesta trebuie astfel conceput incat sa creeze fiecarui partener al proiectului posibilitatea de dialog, pastrandu-si in acelasi timp datele, confidentialitatea acestora si independenta. Pentru ca schimbul de date informatizat sa devina functional este necesar ca partenerii sa se inteleaga asupra codificarii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceasta intelegere cuprinde doua etape: - punerea de acord cu codurile internationale si incheierea de protocoale de comunicari, de schimburi de date, de fisiere si de mesagerie electronica; - stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii in cadrul proiectului. Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomanda in urmatoarele situatii: - cand schimbul de date este repetitiv; - cand se pot face previziuni privind evolutia proiectului si cand acestea au o tendinta favorabila folosirii lui. 2.7.2. Finalizarea proiectului a. Raportul final Raportul final de activitate are aceeasi structura ca si rapoartele intermediare (de etapa, trimestrial, anual) si este insotit de urmatoarele: - prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initierii proiectului si necesitatea temei; - analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele planificate (tematica, realizari, termene etc.); - analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget (incadrarea in valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, incadrarea in valorile propuse pentru etape etc.); - obiectivele realizate sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice; - planul de implementare al proiectului (etape, ani); - un acord de finalizare a proiectului, semnat si inregistrat de toti partenerii din proiect care va cuprinde: - produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; - responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor; - contributia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse umane, materiale si financiare, in fiecare etapa de realizare a proiectului; - modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuala, de productie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; - efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie, perfectionarea metodelor de organizare, cresterea competentei personalului) ale implementarii rezultatelor obtinute, intocmite in acord cu obligatiile contractuale asumate. b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuala ale consortiului si partenerilor. - Conceptul de proprietate intelectuala Proprietatea intelectuala cuprinde doua mari domenii de activitate si anume: - proprietatea literara, artistica si stiintifica: - proprietatea industriala. Notiunea de proprietate intelectuala indica proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (inventii etc.), opere stiintifice (descoperiri stiintifice etc.), ori opere literare si artistice, de catre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere. Prin proprietate intelectuala se inteleg drepturile referitoare la: - opere literare, artistice si stiintifice; 97 - interpretarile artistilor interpreti, executiile artistilor executanti, fonograme si emisiuni de radiodifuziune si televiziune, inventiile din toate domeniile activitatii umane; - descoperiri stiintifice; - desene si modele industriale; - marci de fabrica, de comert si de serviciu, precum si numele comerciale si denumirile comerciale; - protectia contra concurentei neloiale. Esenta dreptului de proprietate intelectuala consta in prerogativele titularului acordate pe un teritoriu si un timp limitat, de a realiza, produce si valorifica obiectul de proprietate intelectuala, precum si de a interzice tertilor reproducerea, fabricarea si valorificarea neautorizata a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectuala in favoarea titularului (persoana fizica sau juridica), drept limitat in timp si spatiu. Singura posibilitate de a transforma produsele si tehnologiile elaborate in marfuri, inca din faza de documentatii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete in tara si in alte state, in functie de interesele economice. Brevetul de inventie genereaza efecte: juridice drept de monopol de exploatare tehnice suportul transferului de tehnica si tehnologii economice transforma obiectul brevetului (produs sau tehnologie) in marfa inca din faza de documentatie tehnica informationale cea mai proaspata, mai urgenta si mai completa informatie tehnica cu referire la un nou produs sau tehnologie. Brevetul instituie un monopol de exploatare si constituie o protectie dinamica si de lunga durata. Daca se vinde un brevet, odata cu el se vand si toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea vanzari apar destul de rar intre companii. Mult mai curent se practica dreptul de a exploata o tehnologie, "acordul de licenta. O licenta vizeaza aspectele brevetabile si nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marca de firma etc. Un accord de licenta poate fi profitabil pentru toate partile daca ele este bine facut de la inceput. Fluxurile de bani care revin fiecarei parti sunt importante si se intind pe o perioada lunga de timp. Cel ce primeste licenta plateste initial o suma fixa de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului si o cota-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o "redeventa care reprezinta o cota-parte din beneficiile obtinute pe seama exploatarii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce ofera licenta isi pastreaza de regula dreptul de a o vinde si altcuiva, dar si obligatia de a o proteja (prin mentinerea validitatii brevetelor, prin actionare contra celor ce incearca sa "fure etc.). Din contra, cel ce primeste licenta nu are voie sa o vanda unui tert. O problema delicata apare atunci cand licenta se acorda asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferenta consta in aceea ca, daca licenta se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu ii este permis sa aduca imbunatatiri sau modificari tehnologiei initiale fara acordul furnizorului si cu atat mai putin sa iasa de sub licenta prin intermediul acestor modificari. in general, cel ce primeste licenta ar dori sa poata beneficia "de drept de perfectionarile pe care autorul initial le aduce brevetului, dar, pe de alta parte, ca propriile sale imbunatatiri sa ii apartina, ba mai mult, sa le si poata vinde la randul sau sub forma de licente. De asemenea, in contractul de atribuire a licentei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acorda licenta si eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului. Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licenta trebuie sa fie: - drepturile de proprietate intelectuala la care se da acces: - lista brevetelor; - elementele de cunostinte in domeniu; - obligatii ale furnizorului de licenta: 98 - furnizarea de materii prime, materiale si echipamente; - specificatii si metode de receptie si testare; - lista persoanelor care vor da asistenta tehnica la transferul de tehnologie sau produs; - continutul asistentei oferite; - obligatia (sau nu) de a pune la dispozitia beneficiarului imbunatatirile ulterioare ale produsului sau tehnologiei; - acceptul (sau nu) ca beneficiarul sa amelioreze tehnologia; - obligatii ale beneficiarului de licenta; - precizarea capacitatii de productie si de distributie; - clauze de calitate (pentru a nu pune in pericol renumele furnizorului licentei); - clauze privind volumul de productie; - obligatii comune de lupta impotriva incercarilor de copiere, furt; - clauze privind pastrarea secretului de fabricatie; - durata de valabiltate a contractului; - conditii financiare; - motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligatiile ce revin partilor in aceste conditii. c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala si intelectuala, de publicitate si confidentialitate Drepturile de proprietate intelectuala: ?? sunt proprietatea contractorilor care le-au obtinut si le-au coordonat; ?? atunci cand unii contractori au realizat brevete, vor decide ei insisi asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora; ?? daca un subcontractor reclama drepturi de proprietate, partenerii vor incheia contracte de stabilire si utilizare a acestor drepturi; ?? atunci cand un contractor transfera dreptul de proprietate, va incheia un contract prin care obligatiile rezultate sunt in concordanta cu interesele si obligatiile din contractul principal. Contractorul are obligatia sa informeze ceilalti parteneri asupra deciziei sale inainte de transferarea dreptului de proprietate; ?? atunci cand un contractor nu intentioneaza sa-si protejeze brevetul in tara specificata de finantator sau renunta la protectie, finantatorul poate introduce in contractul principal masuri de protectie pe care contractorul nu le poate refuza fara un motiv intemeiat. in acest caz, finantatorul isi asuma obligatia de protectie in locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate. 2.7.3. Planul de implementare tehnologica a rezultatelor proiectului de cercetare Diseminarea si exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt in interesul tuturor participantilor la proiect si servesc la obtinerea de beneficii economice, tehnologice si sociale ale consortiului proiectului si structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezinta primul pas spre o posibila comercializare, drept pentru care este necesara o planificare detaliata a posibilitatilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, structurile finantatoare obliga partenerii proiectului de cercetare sa intocmeasca "Planul de Implementare Tehnologica" (Technological Implementation Plan) la inceputul si la sfarsitul proiectului. Acesta reprezinta specificatia de exploatare a rezultatelor proiectului, asa cum propunerea de proiect si contractul de finantare au reprezentat specificatia pentru activitatea de cercetaredezvoltare. El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect si modalitatile de exploatare a 99 acestui potential (dezvoltare industriala, standarde, norme si reglementari, implicatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de munca, somajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture). Un "Plan de Implementare Tehnologica" bine intocmit este cea mai buna cale de a demonstra finantatorului si partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezinta un instrument standard care descrie si detaliaza activitatile planificate si rezultatele asteptate, precum si legaturile dintre acestea si obiectivele selectate. Daca o alta organizatie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie in diseminarea acestora (oferta tehnologica multi-media, publicatii scrise). Planul de Implementare Tehnologica nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat inca de la initierea proiectului si actualizat permanent. Crearea conditiilor pentru o dezvoltare socio-economica durabila si pentru imbunatatirea permanenta a calitatii vietii reprezinta adevarata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de catre partenerii proiectului, fie de catre alte organizatii, prin diseminare si publicare, este cea mai importanta obligatie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologica, intr-o forma clara, permite contractorilor sa arate cum isi onoreaza aceasta obligatie si permite finantatorului (Autoritatii Contractante) sa obtina informatiile necesare pentru a realiza evaluarile si comparatiile interne. Planul de Implementare Tehnologica contine patru parti: Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat intocmit de catre conducatorul de proiect; Partea 2: un rezumat confidential, intocmit de fiecare partener, in care sunt descrise modalitatile de exploatare a rezultatelor proiectului in interiorul organizatiei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pastrat de catre finantator. Partea 3: o descriere publicabila, intocmita de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile tertilor (rezultate ce pot fi "vazute, "atinse, "utilizate, "experimentate, "intelese). Informatiile sunt diseminate de catre finantator. Partea 4: un rezumat al efectelor obtinute (valoarea adaugata) prin proiect, ca intreg, intocmit de conducatorul de proiect (contributiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finantator, la dezvoltarea cooperarii internationale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitatii). Partile 1 si 4 sunt intocmite si centralizate de catre conducatorul de proiect. Partea 3 este intocmita, individual, de catre fiecare partener si centralizata de catre conducatorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, intocmita de fiecare partener, dar, fiind confidentiala, este centralizata de conducatorul de proiect sau trimisa direct de fiecare partener finantatorului. Partile 1 si 4 reprezinta, imperativ, rezumatul proiectului. Partile 2 si 3 sunt in concordanta cu rezultatele exploatabile generate de proiect si cu modalitatile de exploatare ale acestora de catre toti partenerii implicati in exploatarea acestor rezultate. Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie sa exploateze rezultatele proiectului (deliverables*, RTD results*), fie sa publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectuala pentru a fi exploatate de altii. Pentru partile 2 si 3, pentru publicarea fiecarui rezultat, trebuie incheiata o minima forma contractuala. Momentul in care se intocmeste "Planul de Implementare Tehnologica" este determinat de fiecare Autoritate Contractanta care finanteaza proiectul. Unii finantatori pot cere intocmirea planului chiar de la inceputul proiectului si, apoi, o revizuire la jumatatea derularii lui si la finalizarea acestuia sau conform obligatiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului. Se pun in evidenta urmatoarele precizari privind notiunile utilizate in cadrul Planul de Implementare Tehnologica conform Tabel 2.3. 100 Coordonator (Principal contractor) Persoana juridica care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si care are responsabilitatea de conducere a proiectului. Contractor asistent (Assistant contractor) Persoana juridica, alta decat principal contractor care participa la realizarea proiectului, care are aceleasi drepturi ca si principal contractor, mai putin responsabilitatea de conducere a proiectului si drepturile de acces la rezultatele acestuia. Protocol de colaborare (Consortium agreement) Conventie, protocol, contract incheiat intre partenerii proiectului, cu scopul de a preciza sau completa intre ei dispozitiile din contractul principal. Contract principal Contractul incheiat intre Principal contractor si Autoritatea contractanta. Parteneri (Partners) in mod uzual, reprezinta partenerii implicati in realizarea proiectului. Este utilizata si notiunea de "parteneri interni pentru a-i distinge de "partenerii externi, uneori participanti la diseminarea informatiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la utilizarea acestora. Exploatarea rezultatelor (Exploitation) Utilizarea rezultatelor disponibile de catre parteneri sau terti pentru a crea o piata a produsului sau a serviciului. Diseminare (Dissemination) Raspandirea cunostintelor acumulate prin proiect (altele decat cele publicabile), rezultate din patente, in vederea promovarii progresului stiintific si tehnic. Raportari (Deliverable) Tot ceea ce se produce pe parcursul executarii proiectului (pot fi: rapoarte, documente de plata, instructiuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde). Reprezinta iesirile de la o etapa finalizata si intrarile de la etapa urmatoare. Cunostinte (Knowledge) Rezultate, informatii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea intregului proiect. Informatii cunoscute (Pre-existening knowhow) Informatii, altele decat cunostintele detinute de parteneri inainte de incheierea contractului, necesare realizarii proiectului. Drept de utilizare (Access rights) Licente sau drepturi de utilizare in ceea ce priveste informatiile sau informatii cunoscute. Rezultate ale proiectului de cercetare-dezvoltare (RTD result) Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii si software rezultate din executia proiectului si care reprezinta sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables). Acestea pot fi confidentiale sau neconfidentiale, planificate pentru diseminare si utilizare. Iesiri ale proiectului (Project outputs) Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicatii, standarde. Consecinte (Impacts) Consecintele directe sau indirecte stiintifice, tehnice si socio-economice, datorate rezultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi masurate la sfarsitul proiectului si pe o perioada de 3-5 ani de la finalizarea acestuia. Categorii de rezultate (Categories) Rezultate care pot fi comercializate, transferate in productie. Exista patru categorii de rezultate, in functie de intentia de diseminare si utilizare: Categorie A rezultate cu utilizare restrictiva (Category A externally usable results) Informatii comerciale, sociale sau stiintifice de interes, pe care participantii la proiect nu intentioneaza sa le utilizeze in exclusivitate, sau pe care consortiul nu are resurse suficiente sa le utilizeze. Rezultate cu utilizare exclusiv interna Confidentiale (Category B: internally usable results) Informatii comerciale, sociale sau stiintifice de interes, pe care participantii la proiect le vor utiliza in exclusivitate. Planul de implementare al proiectului ii va ajuta pe parteneri sa clarifice, in detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finantatorul va avea astfel posibilitatea sa controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor proiectului. Categoria C rezultate cu utilizare publica (Category C nonusable results) Informatii ce pot interesa cercetatorii pentru identificarea cailor nefructificabile. Tabel 2.3. Principalele notiuni utilizate in cadrul "Planului de Implementare Tehnologica". 101 2.7.4. Beneficii aduse participantilor si societatii Conceptul de proiect international reflecta o orientare manageriala spre gruparea unor societati dintr-un domeniu de activitate, dupa anumite criterii, societati dispuse sa lucreze in comun. Motivatia pentru realizarea de parteneriate (consortii) pentru realizarea unui proiect se bazeaza, in principal, pe: - ameliorarea politicii concurentiale; - echilibrarea portofoliului de activitati; - intarirea competentelor proprii sau reciproce; - atractia catre aceleasi surse de profit; - adeziunea la un proiect comun; - nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice comune; - necesitatea de a reconsidera oportunitatea mentinerii vechilor tehnologii; - gruparea informatiilor privind piata mondiala. Aceste proiecte internationale au organizat, in timp, reconversia sectoarelor in declin, diversificarea productiilor, inovatia, ajutorarea firmelor noi. Principiul gruparii in parteneriate de proiect subliniaza puterea concurentei organizate, negociate, in care judecatile industriale, financiare sau politice se unesc, in loc sa rivalizeze si sa se excluda. Aceleasi firme partenere pot fi angajate in mai multe proiecte de cooperare si de alianta cu parteneri diferiti. Parteneriatele in cadrul proiectelor se dezvolta in mod frecvent la nivel european si international. Tendinta exprima o necesitate evidenta impusa de constructia europeana, adica o noua organizare a pietelor, deschisa la concurenta redusa la scara comunitara, precum si o lupta competitiva intre S.U.A., Japonia, noile tari industrializate si Uniunea Europeana. Beneficiile aduse de proiectele realizate in parteneriate internationale vizeaza toate planurile competitivitatii: ?? reducerea de costuri; ?? posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului; ?? inovatie si creativitate; ?? calitatea produselor; ?? posibilitati de utlizare a barierelor de intrare si iesire pe piata; ?? diferentierea produselor; ?? flexibilitate; ?? repartitia valorii adaugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de catre un singur partener ridica nivelul de risc); ?? eficacitate organizatorica ce permite o impartire a riscurilor, o limitare a incertitudinii si reducerea timpului. ?? intarirea de catre fiecare partener a capacitatii sale de riposta in fata concurentei; Aceasta provocare puternica la nivelul Uniunii Europene este prezentata in Fig. 2.17. Proiectele internationale asociaza diferiti producatori, producatori si distribuitori sau producatori si utilizatori, stimuleaza exigenta privind calitatea creand legaturi stranse intre toti cei care participa la crearea bogatiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internationale, exploatand facilitatile de comunicatie si de stabilire a acordurilor, permite sa se realizeze mai mult si mai bine cu mai multi si nu singur. 102 Fig. 2.17. Piata Uniunii Europene si logica proiectelor internationale pentru realizarea de beneficii ale participantilor si statelor componente. Piata Uniunii Europene Exigente impuse de cerere Exigente impuse de oferta Elemente cantitative: Largirea pietelor Elemente calitative: Mai multi consumatori si utilizatori intarirea concurentei Accentuarea unor competente distinctive Cresterea capacitatilor productive Cresterea creativitatii si a varietatii de bunuri si servicii Reducerea costurilor si preturilor Calitate si promovare Specializare, recentrare pe competente Investitii cu dominanta de capacitate Investitii cu dominanta de cercetaredezvoltare Investitii cu dominanta de rationalizare Investitii cu dominanta de inovatie Efort impus de rationalizarea si impartirea riscurilor 103 2.7.5. Avantajele produsului obtinut in cadrul proiectului. Impactul social si ecologic intre avantajele care se obtin in urma realizarii proiectului se pot retine urmatoarele aspecte: - Dezvoltarea sau macar pastrarea pozitiei pe piata a beneficiarului proiectului. - Diversificarea productiei, impusa de cererea pietei; majoritatea companiilor se preocupa de diversificare in domeniul pe care il stapanesc si doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. in general, companiile par tentate mai degraba sa isi diversifice produsele decat sa isi diversifice tehnologiile de realizare a acestora. - Alinierea la normativele impuse de guvern, legislatie, cerinte sociale; normele cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protectia mediului. Totodata, apar restrictii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile masuri de protectie a cumparatorului, care merg mult mai departe decat la stabilirea mai stricta a unor termene de garantie. - Stabilitate in fata unei scaderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba in primul rand de scumpirea energiei, care obliga companiile sa isi schimbe atat tehnologiile, cat si sa isi reproiecteze produsele. - Cresterea calitatii vietii. - Crearea de noi locuri de munca. - Realizarea suportului pentru dezvoltare durabila, inclusiv conservarea resurselor. Impactul asupra mediului este evidentiat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, in fiecare dintre etapele ciclului sau de viata, si anume din momentul conceptiei proiectarii, trecand prin aprovizionare cu materii prime si energie si, in continuare, prin etapele productiei, distributiei, utilizarii si post-utilizarii, etapa in care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui in natura. Cu prilejul analizei ciclului de viata pot fi luate in considerare urmatoarele elemente, in fiecare din etapele acestui ciclu: - Contributia la efectul de sera; - Impactul asupra stratului de ozon; - Contributia la ploile acide (prin emisii de SO2); - Utilizarea apei, poluarea apei din panzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizarii, sisteme de tratare, apa de racire; - Consumul de energie (electrica, gaze, petrol etc.); - Poluarea aerului, gaze toxice; - Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea padurilor; - Zgomot, vibratii; - Praf si particule; - Explozii, deversari, deseuri solide, deseuri periculoase. Marcarea ecologica a produselor si a serviciilor Marcarea ecologica isi propune sa ofere o modalitate recunoscuta international de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor si de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marcarii ecologice sta standardul ISO 14000, care defineste trei tipuri de marcare ecologica: ?? Marcare tip I, de catre o terta parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care stabileste criteriile de evaluare; ?? Marcare tip II, pe baza declaratiei pe propria raspundere a producatorilor, importatorilor, distribuitorilor sau altor parti interesate; ?? Marcare tip II, care include informatii cuantificabile despre produs, bazate pe indici predeterminati. Este necesar ca in elaborarea proiectului sa se tina seama de urmatoarele cerinte, care sa reflecte angajamentul participantilor la proiect privind prevenirea poluarii: 104 ?? Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie sa reprezinte o constrangere sau o piedica in realizarea obiectivelor fundamentale, ca si a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite luand in consideratie optiunile tehnologice, cerintele financiare, operationale, comerciale ale proiectului. ?? Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa tina seama de punctul de vedere al tuturor partilor interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitatilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului. ?? Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie formulate clar, pentru a fi intelese de toti partenerii si de partile interesate. ?? Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie cuantificabile, astfel incat sa existe posibilitatea masurarii lor (de ex: ponderea deseurilor reciclate, cantitatea de deseuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate). 2.7.6. Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului incheiat Noile servicii se dezvolta din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaza si se concretizeaza in noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare si o inovare permanenta sunt obligatii si nu capricii. Aceasta dezvoltare poate fi continua sau in salturi. Nu trebuie sa ne limitam numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci si la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii. Se pune in evidenta conform celor de mai jos urmatoarea metodologie analitica de cercetare si selectie a activitatilor noi pe baza proiectelor incheiate: 1. Din punct de vedere al dezvoltarii ?? Unicitatea produsului ?? Coeficientul de cerere-oferta ?? Gradul evolutiei tehnice ?? Posibilitati de export ?? Oportunitatea crearii unui serviciu de consultanta tehnica ?? Vanzari complementare ?? Incidente asupra politicii de personal ?? Incidente asupra politicii companiei 2. Din punct de vedere al cercetarii-dezvoltarii ?? Utilizarea cunostintelor actuale ?? Relatii cu programe de dezvoltare ?? Utlizarea echipamentului de laborator si de incercari ?? Disponibilitatea personalului de cercetare 3. Din punct de vedere al productiei ?? Utilizarea materialelor si tehnicilor familiare ?? Securitate ?? Disponibilitatea fortei de munca specializate ?? Servicii de intretinere specializate ?? Reciclarea deseurilor si rebuturilor ?? Utilizarea de subproduse 4. Din punct de vedere comercial ?? Relatii cu pietele existente ?? Notorietate in domenii invecinate ?? Posibilitati de extindere a pietei ?? Concurenta previzibila ?? Diversificarea modelelor 105 ?? Dezvoltarea de noi aplicatii 5. Din punct de vedere al stabilitatii ?? Stabilitatea pietei ?? Extinderea pietei ?? Efect asupra gamei de produse ?? Posibilitati de a castiga piete complementare ?? Dificultati pentru concurenta de a copia produsul ?? Stabilitatea produsului in caz de recesiune economica sau criza. Ca urmare a celor prezentate se pune in evidenta o schema de aplicatie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect incheiat conform Tabel 2.4. Realizatorul proiectului Oferta de produs Proiectarea unui nou serviciu Universitate Organizare de cursuri, semsinarii O noua specializare Spital Consultatii, operatii, tratament, terapie Noi metode de consultatii Consultanta de afaceri Organizare, consultanta in resurse umane, scolarizare Noi servicii de consultanta, de exemplu implementarea unui sistem de management al calitatii / sistem de management al mediului inconjurator Banca Credite, depozite, plati, hartii de valoare, afaceri de comert exterior, administrarea patrimoniului, intermediere imobiliara Activitati bancare folosind Internetul Laborator de incercare incercari de protectia mediului, controlul alimentelor, etalonarea mijloacelor de incercare Servicii de consultanta, seminarii, scolarizari Serviciu de protectie si paza Protectia personala, protectia unui obiectiv Transport de valori Hotel Cazare, organizare de festivitati Congrese Avocat Consultanta juridica, reprezentare juridica (de exemplu in dreptul familiei, dreptul muncii, legislatia patentelor, legislatia circulatiei etc.) Extinderea domeniilor in care se acorda consultanta, de exemplu in legislatia chiriilor Comert Vanzare de produse materiale si acordare de consultanta la cumparare (de exemplu in sanatate, igiena, constructii) Extinderea sortimentului cu produse electrice, seminarii pentru clienti din ciclul "serveste-te singur" Firme de transport si expediere Transport greu, de mobila, de materiale periculoase, carausie navala / aeriana Extinderea domeniului de transport / noi rute Servicii publice Plasarea fortei de munca, centru de calcul, aprovizionare cu apa, gaz, energie electrica, transport de persoane Recalificare / Programe de calificare pentru reintegrarea somerilor, instituirea unei linii telefonice pentru cetateni Producatori de programe de calculator (software) Software standard, software dedicat, service pentru software Un nou software Tabel 2.4. Aplicatie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect incheiat. 106 CAPITOLUL 3 Managementul administrarii resurselor materiale in cadrul unui proiect 3.1. Resursele materiale in cadrul proiectelor. Notiuni generale Unul dintre cele mai importante capitole in cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), il reprezinta prin insasi structura lor resursele materiale. Datorita multitudinii acestora, precum si a cerintelor complexe pe care trebuie sa le indeplineasca acestea, trebuie adoptata o strategie manageriala coerenta, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol. Managementul administrarii resurselor materiale nu reprezinta doar o insumare mecanica a diferitelor etape prin care se realizeaza un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o imbinare fructuoasa a activitatilor realizate de departamentul de aprovizionare. [15] Privita ca un mini-proiect, achizitionarea include o serie de activitati principale, asa cum rezulta si din diagrama urmatoare: Fig. 3.1. Ciclul de aprovizionare in cadrul unui proiect. Utilizator (cerere) Selectare Furnizor (pret, calitate) Expediere Receptia la magazie Pregatire comanda Livrare si facturare Departament Aprovizionare Receptie la furnizor Inspectie interna a produselor 107 Se pun in evidenta urmatoarele elemente componente ale activitatii de aprovizionare in cadrul unui proiect: a) Cererea de aprovizionare, formulata de catre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Initierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spatiilor de depozitare, o analiza a proiectelor tehnologice sau a controlului productiei, in functie de tipul produselor si organizarea firmei. O data identificat necesarul de materiale, se purcede la intocmirea unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicita reinnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o lista completa a necesarului de materiale, care sa cuprinda detalii referitoare la produsele ce vor fi achizitionate, cantitatile necesare, precum si o cerere de reinnoire a stocului. O atentie deosebita trebuie sa acorde achizitorul acelor produse care necesita un timp mai indelungat de achizitie si sa ia toate masurile necesare ca instructiunile de comandare sa fie predate departamentului de achizitii cat mai repede posibil. b) Selectarea furnizorului priveste cea de-a doua etapa a procesului de aprovizionare si presupune o alegere a sursei de achizitie bazata pe cotatii de preturi, conditii de livrare, reputatia privind standardele de calitate, performantele la livrare si situatia comerciala. Sursa de aprovizionare poate consta intr-un singur furnizor sau mai multi, in functie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat in ultima perioada un sistem japonez de aprovizionare si productie, constand in reducerea stocurilor la zero, bazandu-se pe furnizori care sa livreze marfurile direct la locul de munca si "exact la timpul potrivit. c) Emiterea comenzii de achizitie este partea cea mai rutinanta a unui proces de achizitie, constand ori in dactilografierea comenzii, semnarea si expedierea ei prin posta, ori in schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi in aceasta etapa privesc consumul de timp, in sensul ca aceasta activitate, desi simpla si obisnuita, poate dura cateva zile sau saptamani, ceea ce poate duce la o marire a timpului alocat proiectului. Se mai are in vedere si faptul ca orice comanda de achizitie defineste conditii comerciale, de regula standardizate si tiparite pe spatele formularelor de comanda, care il obliga pe achizitor sa accepte toate costurile necesare si implicatiile legale. Obligatiile comerciale prevazute de comanda de achizitie sunt in fapt obligatii contractuale referitoare la conditiile de plata, la pret, fixat pe durata contractului, nefiind supus cresterii din nici un motiv, daca nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea si descrierea produselor ce urmeaza a fi livrate, la modul de despagubire in cazul marfii necorespunzatoare din punct de vedere al proiectarii sau al executiei, proprietate intelectuala, pierdere sau deteriorare. O data contractat produsul, vanzatorul nu mai are nici un drept in a-l modifica sau a-l adaugi, decat printr-o autorizare explicita data de companie pe un formular oficial de modificare. in situatia in care sunt impuse anumite schimbari in orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda initiala, cu acordul prealabil al furnizorului, determinand efectele asupra pretului si livrarii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avand parte de aceeasi circulatie ca si comanda initiala careia ii corespunde. Daca insa amendamentul pericliteaza incheierea corespunzatoare a aprovizionarii oricarui alt articol din comanda pana la data de livrare stabilita, se recomanda emiterea unei noi comenzi de achizitie. Vanzatorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu conditia ca acestia sa fie cunoscuti de catre cumparator oricand doreste, si cu asigurarea accesului personalului care se ocupa de urgentarea aprovizionarii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de conditiile comerciale se refera la dreptul cumparatorului de a refuza produsele livrate invocand faptul ca acestea sunt necorespunzatoare sau daca vanzatorul comite o incalcare a comenzii. Orice disputa referitoare la contract se va solutiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul partilor, sau daca nu, in instanta. d) Confirmarea comenzii reprezinta raspunsul furnizorului la comanda de achizitie, in cazul in care el este pozitiv, inregistrandu-se un contract legal, supus legilor in vigoare. in aceasta etapa, revine furnizorului obligatia de a returna o confirmare a acceptarii conditiilor sau cel putin confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificatiile, pretul si conditiile de livrare. e) Urgentarea aprovizionarii este o masura preventiva prin care se incearca preintampinarea intarzierii livrarii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitand informarea din timp despre orice dificultati pe care le-ar putea intampina furnizorul. 108 Desi in unele organizatii mai mici achizitorul indeplineste si rolul celui ce urgenteaza aprovizionarea, regula este ca acest rol sa revina unei persoane special insarcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. O data plasate toate comenzile, achizitionarea la timp a marfurilor devine o problema primordiala. Urgentarea aprovizionarii nu reprezinta doar un proces de urmarire a marfurilor intarziate, ci mai degraba incearca sa prevada problemele ce apar pe parcursul productiei si livrarii, preintampinand intarzierea livrarii. Daca insa acest proces de rutina nu pare sa isi atinga scopul, persoana insarcinata cu urgentarea aprovizionarii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta marfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentarii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului. f) Expedierea inaintea parasirii locului de productie al furnizorului trebuie avut in vedere faptul ca transportul sa fie marcat corespunzator, prin aplicarea unei stampile usor de recunoscut a furnizorului pe lazile de ambalaj, astfel incat fiecare articol sa poata fi identificat in toate etapele calatoriei, precum si la destinatie. g) Livrare si facturare facturile insotesc actele de trimitere a marfurilor si se deconteaza de catre solicitantul marfii in momentul receptionarii acesteia. h) Inspectie interna a produselor realizata de catre factorii de control abilitati din interiorul organizatiei. i) Receptia produselor, este ultima etapa a ciclului aprovizionarii si consta intr-o examinare amanuntita pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greseli referitoare la natura marfurilor sau cantitatea solicitata. Daca marfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaza si la o evidenta a stocurilor.Apoi, dupa un timp, se pregateste un nou ciclu de aprovizionare. in cazul in care transportul nu este receptionat in conditii satisfacatoare, se poate cere respingerea acestuia, fiind returnat impreuna cu o nota de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor. (Exemplu demonstrativ) Data comenzii: Data de livrare: Ref. cotatia dvs: Va rugam furnizati urmatoarele, in conformitate cu conditiile generale de achizitie TVA, unde se aplica, nu este inclus in nici unul din preturile prezentate mai sus Articole Sarcina / Proiect si alocare Fig. 3.2. Exemplu de borderou de comanda de achizitie. MENTIONATI ACEST NUMAR DE COMANDA iN TOATA CORESPONDENTA .... Furnizor: Adresa de livrare (daca este diferita) Compania: Adresa: Tel: Fax: COMANDA DE ACHIZITIE intocmit de Aprobat de: Semnatura autorizata 109 3.2. Importanta managementului administrarii resurselor materiale Conceptualizarea notiunii de management al administrarii resurselor materiale ale unui proiect, ca teorie si practica a conducerii, vizeaza in primul rand o eficienta in aprovizionare, in ordinea evitarii intarzierilor, a achizitionarii bunurilor potrivite scopului urmarit, ca si incadrarea intr-un anumit buget. Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importantei managementului aprovizionarii, datorat in principal presiunii exercitate de progresul tehnic si tehnologic, caruia trebuie sa-i faca fata in mod corespunzator, determina profesionalizarea functiei de manager al aprovizionarii, determinata atat de aptitudinile si calitatile pe care le impune o asemenea functie, cat si de valoarea cunostintelor si deprinderilor pe care le reclama aplicarea ei cu rezultate de succes. Functia de management al aprovizionarii priveste capacitatea de a conduce, de a adopta decizii corecte, juste si performante, care se concretizeaza in practica in emiterea comenzilor de achizitie, asigurarea transportului, a depozitarii, ca si a tuturor aspectelor legate de formalitati comerciale, portuare si vamale in conditiile operatiunilor la nivel international. in adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut intotdeauna un rol preponderent, asa incat managerul unui proiect de aprovizionare trebuie sa aiba in vedere costurile bunurilor si serviciilor achizitionate, luand in considerare faptul ca acestea reprezinta peste jumatate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiva determina succesul financiar al unui proiect. Demersurile intreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, intr-o analiza a conditiilor concrete, interne si internationale, legate de problema plasamentelor capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizarii fiecarui obiectiv al proiectului si urmarirea sistematica a incadrarii cheltuielilor efective in nivelul planificat al costurilor. Importanta plasarii eficiente a capitalului rezida in faptul ca o gestionare adecvata a resurselor poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achizitie. Astfel, fondurile blocate prin achizitionari premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai mult, daca aceste fonduri provin din capital imprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaza cu o dobanda, sau cu niste cheltuieli fara acoperire. Pe de alta parte insa, intarzierile cauzate cu achizitionarea pot avea consecinte dezastruoase, provenind din faptul ca lipsa materialelor poate duce la intreruperea lucrului, determinand o depasire a numarului de ore estimat, in conditiile in care proiectul continua sa inregistreze salarii si costuri fara acoperire. Per ansamblu, intregul proiect are de suferit, punand in pericol profitabilitatea lui. 3.3. Strategii manageriale utilizate in administrarea resurselor materiale ale proiectului 3.3.1. Etapele procesului de administrare a resurselor materiale Managementul aprovizionarii in cadrul proiectelor include procedeele necesare in vederea achizitionarii de bunuri si servicii in vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt: [63] planificarea aprovizionarii include produsele ce vor fi procurate, precum si data la care vor intra in posesia solicitantului 110 planificarea solicitarii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achizitionate si identificarea potentialilor furnizori solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baza de pret, conditii de livrare, reputatie selectia sursei selectarea furnizorului dintre ofertanti administrarea contractului conditiile contractuale survenite intre solicitant si furnizorul de bunuri si servicii incheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende aparute pe parcursul derularii contractului Toate aceste procedee interactioneaza intre ele, creand un tot unitar, aprovizionarea functionand ca un serviciu centralizat. De retinut este faptul ca relatia vanzator-cumparator poate exista la mai multe niveluri in cadrul unui proiect. Fig. 3.3. Schema de principiu a managementului administrarii resurselor materiale. Toate aceste etape descrise succint in cadrul graficului precedent prezinta o desfasurare complexa in cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea continand: date de intrare, metode si tehnici particulare de abordare a fiecarui proces precum si rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma unor date de iesire. in continuare, prezentam in detaliu fiecare etapa in parte, analizate la nivelul componentelor constituente. 3.3.1.1. Planificarea aprovizionarii Este un proces al identificarii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea necesara, timpul de achizitie, precum si descoperirea primelor informatii vizavi de posibilii furnizori. in aceasta etapa, echipa manageriala poate intra in contact cu specialisti in contracte si aprovizionare, incluzandu-i apoi in echipa proiectului. Date de intrare: Scopul proiectului vizeaza o descriere a limitelor proiectului si furnizeaza o serie de informatii importante despre necesitatile proiectului si strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derularii lui. Descrierea produsului cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) a tuturor bunurilor ce urmeaza a fi achizitionate Resursele achizitionarii, ca si expertiza, trebuie sustinute de catre echipa proiectului Conditiile de piata se refera la o analiza a bunurilor si serviciilor existente pe piata in acel moment, care sunt produsele cele mai cautate, de unde se procura acestea si in ce conditii Planificarea aprovizionarii Planificarea solicitarii Solicitarea Selectia sursei Administrarea contractului Finalizarea contractului 111 Analiza proiectului priveste unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul banesc in cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau a personalului planificat Constrangerile sunt factorii ce limiteaza optiunile cumparatorului, una dintre cele mai cunoscute constrangeri pentru proiecte fiind disponibilitatile financiare. Presupunerile sunt factorii care in viziunea scopurilor planificate sunt considerati a fi adevarati, reali si siguri. Metode si tehnici pentru planul aprovizionarii Analiza producerii sau cumpararii este o tehnica manageriala prin care se definesc o serie de conditii financiare (atat costuri directe, cat si costuri indirecte) in vederea deciderii daca un anumit bun renteaza a fi produs sau cumparat. Parerea expertului va fi adesea necesara in cadrul unui proiect, fie ca este asigurata de un singur individ sau de un grup de persoane specializate, fie ca provine din surse diferite, cum ar fi: alte unitati din cadrul organizatiei, consultanti, asociati profesionali sau tehnici, grupuri industriale Alegerea tipului de contract se face in functie de nevoile proiectului, selectand pe acela care indeplineste scopurile urmarite. Principalele categorii de contracte sunt: contractul avand preturi fixe sau de tip lump sum aceasta categorie vizeaza fixarea unui pret total pentru un produs bine definit. Neindeplinirea acestei conditii duce la riscuri atat pentru cumparator, care nu primeste produsul dorit, cat si pentru vanzator, care suporta cheltuieli mai mari cu procurarea lui. contractul cu costuri rambursabile include pe langa costurile de productie ale unui bun si un profit al vanzatorului. Se are in vedere si faptul ca de obicei costurile sunt clasificate in costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, si costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, vizand salariile executivilor, largirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt "costurile de a incheia afaceri. contractul de tip timp si materiale este un gen de contract care reuneste preturile fixe cu costurile rambursabile Rezultate (date de iesire) Planul managerial de aprovizionare priveste modul in care vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare ramase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregatirea estimarilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relatiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale proiectului. Declaratia de lucru descrie in detaliu bunurile ce se doresc achizitionate, in vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura in conditiile cele mai avantajoase. Numarul sau caracteristicile detaliilor pot varia in functie de natura produselor, nevoile cumparatorului sau de forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revazute pe parcursul procesului de aprovizionare. in vederea receptionarii de catre furnizori, o asemenea declaratie ar trebui sa fie cat se poate de clara, completa sau concisa, cuprinzand si o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul performantelor sau suportul operational postproiect pentru produsul procurat. 3.3.1.2. Planificarea solicitarii Este procesul care implica o pregatire minutioasa a documentelor necesare pentru a sustine solicitarea. Date de intrare Planul managerial de aprovizionare descris anterior Declaratia de lucru descris anterior Alte date de iesire planificate cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite in planificarea aprovizionarii, care s-au modificat de la o etapa la alta, luate acum in considerare ca parte a solicitarii. Metode si tehnici Formele standard se refera la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei parti sau a intregului set de documente necesare. 112 Parerea expertului este necesara si in aceasta etapa a proiectului. Date de iesire Documentele aprovizionarii sunt folosite in vederea solicitarii propunerilor posibililor furnizori, selectati mai tarziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate in asemenea maniera incat sa faciliteze acuratetea raspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluzand descrierea formei dorite de raspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de contract Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experienta managerului de proiect, si fac adesea parte din documentele de achizitionare. in conditiile unor produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este pretul la performante echivalente, insa nu si cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaza intelegerea nevoilor, asa cum reiese din propunerea vanzatorului, costul per total, capabilitatile tehnice si cunostintele, abordarea manageriala, capacitatile financiare. Revizuirea unor declaratii de munca survine si pe parcursul planului de solicitare. 3.3.1.3. Solicitarea Solicitarea implica un proces de obtinere a ofertelor din partea furnizorilor ce vor fi analizate, concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate in alegerea celui sau celor mai buni furnizori, in conformitate cu obiectivele proiectului. Date de intrare Documentele aprovizionarii sunt trimise potentialilor furnizori Lista furnizorilor calificati contine informatii despre fiecare furnizor in parte, respectiv despre experienta acestuia, despre reputatia privind standardele de calitate, performante sau alte caracteristici specifice. Metode si tehnici pentru solicitare Conferinta vanzarii consta intr-o serie de intalniri la care participa toti potentialii furnizori in vederea stabilirii exacte a ofertelor, a conditiilor contractuale, a cerintelor tehnice etc. Publicitatea este un mod in care lista furnizorilor poate fi completata prin atragerea altora noi prin intermediul mass-media. Pentru unele produse, publicitatea este necesara, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale. Date de iesire Propunerile reprezinta raspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionarii, prin care acestia descriu abilitatile si conditiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri scrise pot fi secondate si de prezentari orale. 3.3.1.4. Selectia sursei Alegerea sursei implica receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, si in final decizia de a contracta cu cel mai in masura sa asigure necesitatile prevazute in proiect. Chiar daca pretul este un determinant de prim ordin, asta nu inseamna ca este si singurul temei al alegerii furnizorului, un exemplu concludent in acest sens fiind dat si de faptul ca cel mai mic pret propus sar putea sa nu fie si cel mai mic cost daca furnizorul se dovedeste a fi pus in situatia de a nu putea livra bunurile la timpul stabilit in contract, ceea ce duce la o intarziere a intregului proiect, provocand cresterea costurilor totale. Se are in vedere si natura bunurilor cerute, in functie de aceasta, putand fi selectati unul sau mai multi furnizori, semnand un contract standard sau unul negociat. Date de intrare Propunerile realizate in cadrul fazei anterioare Criterii de evaluare prezentarile scrise si orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate si de unele monstre ale produselor fabricate anterior, in vederea unei mai bune evaluari a calitatii si capabilitatilor 113 Politici organizationale practicate de catre conducerea organizatiei investigate Metode si tehnici Negocierea contractului reprezinta metoda care implica clarificarea clauzelor contractuale si a acordurilor tacite, structura contractului, drepturile si obligatiile partilor acoperind in general responsabilitatile si autoritatea, finantarea contractului, pretul etc. Sistemul de incarcare ce se determina in functie de caracteristicile produsului Sistemul scanarii presupune cerintele minimale de performanta pentru unul sau mai multe criterii de evaluare Estimari independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achizitie sa intocmeasca o evaluare independenta fata de cea propusa de potentialii furnizori, ca un mijloc de verificare Date de iesire Contractul este un acord de vointa, o intelegere legala care obliga furnizorul la procurarea produselor specificate in schimbul unui pret. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, in functie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui. 3.3.1.5. Administrarea contractului Administrarea contractului semnifica procesul prin care este asigurata concordanta dintre performantele furnizorului si intelegerea contractuala. Avand in vedere caracterul legal al relatiei contractuale, echipa manageriala trebuie sa cunoasca implicatiile asumate in administrarea unui contract. Administrarea contractului presupune si o aplicare a proceselor manageriale la relatia contractuala, cum ar fi: executia planului proiectului, raportarea performantei, controlul calitatii, controlul schimbarilor si integrarea acestora in managementul proiectului. Modalitatea si conditiile de plata trebuie de asemenea bine definite in cadrul unui contract, creand o balanta intre progresul realizat de vanzator si ratele de plata. Date de intrare Contract descris anterior Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de executie Modificari solicitate pe parcursul derularii contractului pot surveni diferite modificari legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alta modificare se refera la cazul in care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta nerespectandu-si obligatiile contractuale, munca acestuia fiind etichetata ca necorespunzatoare. Facturile vanzatorului furnizorul are dreptul si totodata obligatia ca din cand in cand sa emita facturi in vederea remunerarii muncii prestate pana la acel moment. Metode si tehnici manageriale Controlul sistemului de modificare a contractului defineste procesul prin care contractul poate fi modificat, incluzand birocratia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobarile necesare pentru autorizarea modificarii. Raportarea performantelor priveste modul in care furnizorul isi respecta clauzele contractuale. Sistemul de plata de regula, se utilizeaza sistemul platii prin conturi, insa la proiectele de mai mare anvergura se poate crea un nou sistem. Date de iesire Corespondenta termenii contractuali adesea solicita documentatie scrisa asupra unor aspecte ale comunicarii dintre cumparator si furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea nesatisfacatoare a produselor livrate, clarificari sau modificari ale contractului. Modificarile contractului descris anterior Plata se va face in conformitate cu prevederile contractului 114 3.3.1.6. Finalizarea contractului Receptia produselor cerute, verificarea lor, incasarea pretului, rezolvarea diferendelor, toate acestea duc la finalizarea contractului. Date de intrare Documentatia contractului include, dar nu se limiteaza la aceasta, insusi contractul, secondat de toate anexele sau notele explicative la modificarile facute contractului, documentatia tehnica realizata de catre furnizor, documentele financiare, statele de plata, facturile. Metode si tehnici pentru incheierea contractului Auditul aprovizionarii consta intr-o revizuire a procesului de achizitie incepand cu etapa planificarii solicitarii pana la administrarea contractului, in vederea identificarii succeselor, ca si a greselilor aparute pe parcurs. Date de iesire Dosarul contractului inainte de indosariere, toate documentele trebuie inseriate si numerotate, aranjate intr-o succesiune logica si usor de retinut, dupa numarul specificatiilor ori dupa numerele de cod ale proiectului. Acceptarea formala si inchiderea la incheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul are obligatia de a notifica in scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formala din partea furnizorului se face in modalitatea stipulata in contract. 3.4. Managementul stocurilor de materiale in cadrul proiectelor 3.4.1. Interventia din partea managerului de proiect in vederea urgentarii aprovizionarii, un rol determinant il poate avea managerul de proiect, care intervine in acest proces prin inaintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor masuri de urgenta, daca acestea par justificate. O alta problema intalnita in cadrul unui proiect se refera la crizele de materiale, aparute din cauza intarzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorarii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale stocurilor generale, solutia gasindu-se in emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerintele intocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul si cantitatea, furnizarea de informatii clare si precise persoanei responsabile de achizitie, indicarea gradului de urgenta, permiterea feed-back-ului informatiei. O data completata lista, ea este trimisa de urgenta achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil. Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat in cadrul tabelului urmator: 115 (Exemplu demonstrativ) LIPSA MATERIALELOR DEFICITARE in atentia managerului de aprovizionare Articolele sunt critice pentru desfasurarea productiei Rugam expediati si raportati de urgenta Proiect: Departament: Data emiterii: Emis de: Numarul comenzii de aprovizionare Descrierea materialelor sau echipamentelor Cantitatea necesara Cand este nevoie de ele Raspunsul managerului de aprovizionare Fig. 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare. Acest tabel ofera o trecere in revista a principalelor materiale deficitare implicat intr-un proces de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare. 3.4.2. Metode moderne de management al stocurilor de materiale in proiecte 1. Principiul Pareto si managementul stocurilor Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog si economist de origine italiana, a elaborat celebra teorie a distribuirii bogatiei in cadrul populatiei generale, care inainteaza ideea ca 80% din bogatia totala este distribuita de regula la numai 20% din populatie. Concluziile sale au dus la acceptarea si folosirea generala a "principiului Pareto, cunoscut si sub numele de "legea lui Pareto sau regula "80 / 20. De aici reiese si ipoteza ca dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul lor apartin doar la 20% din articole, denumite "putine, dar semnificative. Aplicand aceasta teorie la controlul stocurilor, rezulta ca 80% din articolele achizitionate sau tinute in stoc reprezinta probabil doar 20% din valoarea inventarului. 2. Varianta ABC Varianta cea mai utilizata in practica controlului managerial asupra stocurilor, denumita varianta ABC, priveste impartirea stocului in trei parti, denumind fiecare grupa de articole A, B si C, in care acestea se incadreaza astfel: in grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, in grupa B, 20% dintre articolele de valoare moderata, in grupa C produse cu valoare minora 70% dintre articole. Datorita faptului ca articolele din grupa A sunt si cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc trebuie autorizata in mod corespunzator, fiecare noua comanda de achizitie fiind vizata de un manager superior. in ceea ce priveste articolele din categoria B, comenzile de reinnoire a stocului se declanseaza in momentul in care inregistrarile arata ca stocul a scazut sub un nivel predeterminat, iar cantitatea care se comanda din nou este calculata pentru a restabili nivelul stocului la un maxim 116 predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din stoc este mai putin riguros controlata, reinnoindu-se comanda de achizitie la epuizarea unei anumite parti, de exemplu, jumatate. Exista situatii in care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fara a fi nevoie de un proiect special de achizitionare. Acest lucru se intalneste la companiile mari, capabile sa pastreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul ca un asemenea mod de aprovizionare din stoc atrage dupa sine costuri ridicate pentru companie pentru pastrarea lor in magazie, dar ofera avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect. Avantaje decurg si din faptul ca materialele se pot achizitiona in loturi economice, astfel incat costurile standard ale materialelor folosite in cadrul proiectului pot parea scazute. De asemenea, depozitarea materialelor nu mai constituie o problema. Cea mai mare parte a proiectelor vizeaza companii ce nu pastreaza stocuri de materiale in magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru prezinta o serie de avantaje incontestabile, insa si dezavantaje, asa cum ar fi situatia in care compania desfasoara mai multe proiecte in acelasi timp si in aceleasi ateliere, cand pentru procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preturi datorita cantitatilor relativ mici achizitionate. Unele achizitii pot duce la cresterea inventarului total al companiei, si implicit al costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai buna analiza a costurilor si a bugetului. De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaza a fi folosite intr-un proiect, realizata prin retragerea acestora din stocul general si plasarea intr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezinta unul dintre avantajele nete ale aprovizionarii pe proiect. Proiectele care implica siguranta nationala impun achizitionarea tuturor articolelor numai cu conditia certificarii conformitatii pentru utilizare, aplicabile atat materiilor prime, cat si produselor finite. in acest sens, se desemneaza un organism extern de inspectie care sa aprobe procedurile de calitate, atat la sediul antreprenorului, cat si la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se inmagazineaza in locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific lotului respectiv, eliberat de catre comisia de inspectie. Stocurile astfel infiintate sunt stocuri "rezervate in care sunt pastrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele pentru utilizari generale, constituind o metoda eficienta de prealocare. Pe langa faptul mentionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate in asemenea proiecte trebuie sa asigure si posibilitatea de "urmarire a acestora, care consta in identificarea sursei si a lotului din care provine un anume produs. Analizand aceste conditii, se ajunge la concluzia ca alegerea unuia dintre cele doua sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc nu este la latitudinea antreprenorului, ci achizitiile pe proiect devin in fapt o conditie contractuala. Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizica a marfurilor, care pot fi impartite in cateva categorii bine definite: spatiul vizeaza locul exact in care sunt depozitate materialele, fiind o resursa in proiect, in aceeasi masura ca si forta de munca; etichetarea este o conditie esentiala a depozitarii, in ordinea evitarii confuziilor. Se recomanda ca produsele depozitate sa primeasca numere sau coduri, respectiv coduri de culoare pentru materialele folosite frecvent; localizarea este o problema proportionala cu marimea depozitului si cu modul de amplasare a materialelor. Procedura uzuala in orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lada sa poarte o adresa de identificare, un simplu cod alfanumeric; conservarea se refera la anumite conditii de depozitare a materialelor predispuse in mod deosebit deteriorarii din cauza socurilor mecanice, caldurii, frigului, umiditatii, contaminarii reciproce. metodele si echipamentul de manipulare datorita fragilitatii, se recomanda ca unele materiale sa fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare asigurarea sanatatii si sigurantei realizate prin intermediul politicilor practicate de catre organizatia promotoare si managerul de proiect. 117 proceduri de birou de rutina vizeaza procedurile manuale sau pe cele informatizate securitatea se impune ca, in ordinea prevenirii furturilor si a reducerii la minim a iesirilor neregulamentare sau neinregistrate, accesul la depozitele de materiale sa fie permis doar personalului autorizat. De asemenea, este necesara o asigurare a pazei in afara orelor de program sisteme de inregistrare a stocurilor si sisteme informationale cuprind intrarile si iesirile materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrarile de materiale in depozit trebuie insotite de documente adecvate, iar iesirile, autorizate si insotite de comenzi de marfuri, liste de materiale, scheme de iesire din magazie sau liste de piese. 3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte Sistemul aprovizionarii pentru proiectele, desi respecta structura generala, se deosebeste de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o organizatie independenta, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de aprovizionare al clientului, sau o combinatie a acestor variante. in cadrul unui proiect international, seful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractarii cu antreprenori locali, ori, daca conditiile pietei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, in functie de rentabilitate, de amplasarea lor, de calitate etc. Materialele si echipamentele necesare derularii proiectului sunt controlate de catre inginerul de proiect in cadrul unui borderou de urmarire a achizitiilor, in vederea codificarii seriale a acestora. Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinzand si informatii referitoare la costuri si planificare. Pentru a simplifica controlul achizitiei fiecarui articol, borderoul ar trebui sa mentioneze fiecare etapa importanta si termenele la care se desfasoara ea. Din timp in timp se cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionarii pentru intregul proiect. La incheierea proiectului, borderourile se arhiveaza, ele fiind o parte integranta a documentatiei proiectului. Un manager competent cunoaste ca una dintre cheile succesului unui proiect este pregatirea documentatiei care sa cuprinda caracteristicile bunurilor ce se doresc achizitionate. in acest sens, in pregatirea specificatiilor de achizitie, se contureaza doua etape: - etapa cererii de oferta specificatia pentru cererea de oferta este depusa de catre posibilii furnizori - etapa de comanda de achizitie specificatiile pentru cererea de oferta sunt inlocuite cu specificatiile de achizitie dupa discutiile cu furnizorul ales. Companiile cu experienta in managementul de proiect stiu sa evite eforturile repetate si riscurile greselilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificatii ori prin pastrarea documentelor sub forma de fisiere in calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cate ori este nevoie sa se intocmeasca o noua specificatie. Producerea oricarui echipament care intra in componenta unui proiect reprezinta ea insasi un proiect de productie, impunand aceleasi tehnici manageriale ca si proiectul cadru, chiar daca la o scara mai mica. in ceea ce-l priveste pe agentul de achizitionare, perioada care urmeaza dupa emiterea unei comenzi de achizitie inseamna asteptare si trebuie sa conteze foarte mult pe faptul ca furnizorul isi va respecta obligatia. De aceea poate organiza vizite la locul de productie al furnizorului pentru a urmari stadiul si evolutia lucrarii. Agentul de aprovizionare are de regula obligatia de a-l tine la curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces. Dupa finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaza la transportul bunurilor achizitionate la depozitele cumparatorului si se face receptia marfii, incheindu-se astfel si proiectul. 118 Ceea ce au in comun toate proiectele si in domeniul administrarii resurselor materiale este aceeasi caracteristica: proiectarea ideilor si activitatilor si transformarea lor in noi realizari. Elementul de risc si de incertitudine mereu prezent arata ca evenimentele si sarcinile necesare pentru realizarea proiectului, deci si a administrarii resurselor materiale nu pot fi niciodata prevazute cu o acuratete absoluta. Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cat mai multe dintre pericolele si problemele ce apar si de a planifica, organiza si controla activitatile, astfel incat proiectul sa poata fi finalizat cat mai bine posibil, in pofida tuturor riscurilor existente. 119 CAPITOLUL 4 Managementul riscului proiectului 4.1. Elemente de principiu privind riscul Riscul este un partener normal si de nedespartit al oricarei activitati avand efecte directe si puternice asupra rezultatelor activitatii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. in fiecare zi structura organizatorica din care facem parte este abordata direct sau indirect de diverse riscuri. Totodata si noi ca persoane fizice, sintem supusi la diverse riscuri. Traim intr-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refera la bunurile care sint la dispozitia noastra, la partenerii cu care lucram, la mediul in care lucram. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice structura organizatorica cit si pentru o persoana fizica. Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie ca vrem sau nu, fie ca ne place sau nu? Probabil ca nu in intrgime, dar cu siguranta le putem atenua. Managementul riscului si managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes in afaceri si mai ales in cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunzatoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice si chiar umane.Multitudunea si complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de piata permite acoperirea oricarui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate usoara si ieftina acesti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic si practic, devenind o puternica industrie. Orice structura organizatorica de performanta are un departament de risc, o strategie de risc si obligatia de raporta operatiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfasoara. Un mediu inconjurator cu un risc complex in crestere avind un grad inalt de imprevizibilitate, o piata a asigurarilor complexa cu interdependente intre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gasirii de solutii corecte de management al riscului corespunzatoare cerintelor noastre de succes. Aici putem include si in ultimul timp crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi si educatii coflictuale care daca nu este cotrolata duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scapa de sub control avind urmari catastrofale. Utilizarea tot mai intensa a tehnologiei informatiei in managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive in managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii in timp real conducind la minimizarea efectelor negative ale riscului si monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive. Avand in vedere cele de mai sus se poate spune ca "Cel mai mare risc este sa nu fie nici un risc. Daca este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar daca nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie inteles ca fiind un element distrugator. Riscul poate conduce la oportunitati extraordinare pentru cei care stiu cum sa il foloseasca. Scopul este de a cunoaste riscul si al folosi pentru succesul nostru. Solutia nu este evitarea completa a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi intelese respectiv cotrolate si monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor ramase in scopul succesului. Existenta riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupa cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil daca riscul ar fi fost evitat. Realizarile de performanta au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigura catre esec. Un risc mai mare poate conduce la un cistig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaza pe un cistig de calitate prin evaluarea corecta si tot mai sofisticata a raportului dintre risc si cistig 120 utilizind tehnologia informatiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind cat de mult risc si ce fel de risc se acepta a fi asumat avand in vedere incertitudinea si logica in luarea deciziilor. Cu cit se utilizeaza proceduri mai sofisticate in managementul riscului cu atat se risca mai mult iar greselile au o influenta catastrofica. Riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea imbracand forme particulare, in functie de tipul, modul de manifestare si marimea acestora. Masurarea riscului se realizeaza prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de analiza financiara, sau prin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilor si a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specifica unei situatii particulare. Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare si ca urmare se face o clasificare a gravitatii riscurilor in functie de probabilitatea lor de realizare. Managementul financiar al riscului este in mod traditional domeniul bancilor si al institutiilor financiare. Datorita specificului acestei activitatii, institutiile sunt expuse in procente diferite riscului de piata, de credit, de lichiditate si operational, care, daca este gestionat corect, poate aduce profituri substantiale sau, din contra, in cazul unui management slab poate conduce la falimentul bancii sau institutiei financiare respective. Posibilitatea unui esec major combinata cu cerintele foarte ridicate ale regulatorilor pietelor respective au facut ca aceste institutii sa cheltuiasca sume importante pentru a achizitiona sisteme sofisticate prin care sa controleze riscul. Totul sau aproape totul depinde de cunoasterea la timp a starilor de fapt, proceselor si tendintelor economiei. Pentru o institutie financiara managementul riscului este procesul de identificare, masurare (cuantificare) si de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezulta din activitatea curenta a institutiei respective. Aceste riscuri se refera la riscul de piata, riscul de credit, riscul de lichiditate si cel operational precum si orice combinatie a riscurilor mentionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste institutii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care sa fie capabile sa ofere solutii in timp real si sa evalueze situatia intregului portofoliu detinut. Aceste sisteme sunt capabile sa faca fata aproape oricaror situatii, de la riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din detinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea aceste sisteme evalueaza situatia portofoliului bancii sau institutiei financiare pentru o anumita zona geografica si semnalizeza potentialul unei pierderi daca anumite praguri de referinta au fost depasite. Pentru o banca sau institutie financiara este extrem de important sa primeasca o evaluare in timp real a pierderii maxime potentiale sau a cistigului maxim potential care poate rezulta ca urmare a evolutiei imprevizibile pozitive sau negative a unei piete economice. Dintre procedurie de gestionarea financiara a riscului se mentioneaza: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luarea unei pozitii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractele futures, contractele cu optiuni; diversificarea reducerea riscului prin denerea unui portofoliu cit mai larg de active diferite si independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protectia impotriva unor posibile situatii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare. O afacere performanta inseamna o investitie intr-un proiect performant, cu activitati previzibile si planificate. Se are in vedere ca o structura organizatorica de succes desfasoara o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura solutie de existenta in cadrul sistemului economic concurential globalizat cu activitati avind un grad inalt de imprevizibilitate. in acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe o piata previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor. Riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea imbracand forme particulare, in functie de tipul, modul de manifestare si marimea acestora. O clasificare generala a riscurilor pe categorii se face conform Fig.4.1. 121 Fig. 4.1. Clasificare generala a riscurilor functie de marime, grad de cunostere si inerenta lor. O structurare pe tipuri de riscuri, se refera la identificare tipul riscurilor in functie de modul lor de producere conform Fig.4.2. Fig.4.2. Clasificarea riscurilor in functie de modul lor de producere in afara de categoriile majore prezentate in cadrul figurilor de mai sus se identifica si o alta sfera distincta a tipologiei a riscurilor, alcatuita in functie de marimea si evolutia acestora dupa cum urmeaza: Macroriscuri ce sunt rezultatul evolutiei sau conducerii intr-un anumit sens a unei institutii, structuri organizatorice sau al unui proiect. Microriscuri care sunt determinate de catre factori specifici sectorului de activitate a institutiei, structuri organizatorice sau a proiectului si/sau de insuficienta corelare intre particularitatile activitatii institutiei, structuri organizatorice sau a proiectului si limitele impuse de cadrul general al proiectului. in acceptiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul activitatilor socio-umane ale carui efecte sunt pagubitoare si ireversibile. Daca in acceptia data de Dictionarul explicativ al limbii romane, Editura Acdemiei, se defineste riscul drept "expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societatile de asigurari considera acest element drept "hazardul sau posibilitatea de a pierde. in cadrul teoriilor statistice avansate in evaluarea riscurilor, este prezentata o definire mult mai elaborata a riscurilor: "riscul reflecta variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea si valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaza in continuare ca: "masurarea riscului se realizeaza fie prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de bani, fie prin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilor si a pierderilor posibile pentru fiecare alegere particulara . Alte modaitati de a defini riscul sunt: RISCURI Mai mult sau mai putin cunoscute Mai mult sau mai putin grave Mai usor sau mai greu de evitat RISCURI PURE consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevazute (uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie, atentate etc.) SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau in cadrul unei companii, sau in cadrul unui proiect de investitii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de aparitie, depinzand in mare masura si de o serie de factori externi ce influenteaza aceste procese 122 Sansa de a pierde Posibilitatea de a pierde Incertitudinea care afecteaza rezultatul Dispersia actuala a rezultatelor asteptate Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifra. Avand in vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definitiile generate de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinenta) ca decidenti diferiti vor avea o conceptie diferita pentru aceeasi situatie. Cum putem avea, totusi, in acest context, o imagine unitara asupra riscului, daca exista atat de multe abordari diferite asupra aceluiasi concept? Solutia survine tocmai in identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definitii, acestea fiind: incertitudine (nedeterminare) si pierdere. in acest sens, putem preciza ca notiunea de incertitudine este prezenta in toate definitiile riscului, deoarece validarea existentei acesteia va conduce in permanenta catre existenta a doua rezultate posibile distincte. Vom considera, astfel, ca un eveniment nu este afectat de risc, daca se cunoaste cu certitudine ca indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediata ne releva practic faptul ca pentru nici un proces constient asumat ce se desfasoara in orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminata. in acest context se poate concluziona ca riscul si incertitudinea se intalnesc practic oriunde, combinate insa in proporti diferite. in situatii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile sa modifice fundamental configuratia datelor problemei, incertitudinea devenind ea insasi un potential factor de risc. Desi prezente in diverse combinatii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, intre aceste doua notiuni existand o serie de diferente semnificative dintre care cea mai importanta stipuleaza ca: "in timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cat si asupra probabilitatilor asociate producerii lor, in cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce si cu atat mai putin sa estimeze probabilitatea producerii lor. Ca urmare a celor de mai sus se face urmatoare definire a riscului: Riscul se defineste drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectind variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective avand efecte posibil pagubitoare si ireversibile. Masurarea riscului se realizeaza prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de analiza financiara, sau prin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilor si a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specifica unei situatii particulare. Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare si ca urmare se face o clasificare a gravitatii riscurilor in functie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente. (Fig.4.3.) Fig. 4.3. Clasificarea evenimentelor in functie de gravitatea pe care o implica realizarea lor Evenimente Foarte riscante cand probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare De risc mediu cand probabilitatea de realizare a acestora este foarte moderata De risc scazut cand probabilitatea de realizare a acestora este foarte scazuta 123 O clasificare a riscurilor este realizata in mod particular de catre managerii de risc ai companiilor, structurilor organizatorice sau a proiectelor. Acestia, in general isi dezvolta procedurile interne de evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc, monitorizarea si controlul riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizatiei. Astfel o clasificare realizata de catre manageri este de tipul : riscuri interne si riscuri externe companiei, structuri organizatorice, proiectului dintre care se pot identifica urmatoarele: A. RISCURI INTERNE: - Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritatilor. - Riscuri datorate incoerentei caietelor de sarcini. - Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilitati/activitati concrete in cadrul companiei, structuri organizatorice, proiectului. - Riscul tehnologic, de productie, inovatie-modernizre, tehnic: incompatibilitatea intre tehnologiile vechi si noi, aplicarea gresita a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare folosind tehnologia informatiei. Riscul tehnologic apare apare ca urmare a neindeplinirii modernizarilor, inovatiilor scontate in domeniul productiei. Vizeaza aspecte ca: fiabilitatea si estetica produselor sau tehnologiilor de fabricatie, eficacitatea sistemului informatic in productie. intr-o ancheta realizata de Mercury Interactive Corporation, [20] in SUA si Europa, 30% din intreprinderi estimeaza ca reusesc sa testeze convenabil calculatoarele inainte de folosire, iar 16% amelioreaza calitatea unei aplicatii si a serviciului caruia ii este atasata in timpul utilizarii sale. Principala prioritate este de a scadea costul general al infrastructurii cu 50% prevazand transformarea sistemului informatic aplicindu-i un model bazat pe servicii sau centrindu-l pe activitatile intreprinderii. Din declaratia a 83% dintre persoanele interogate reiese ca vor investi in versiuni noi ale aplicatiilor lor in urmatorii doi ani, iar 54% prevad cumpararea de noi aplicatii. in loc sa isi procure utilitati care corespund exact nevoilor activitatilor pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe piata. Riscul de productie are dept componente riscurile asociate utilizarii sau dezvoltarii de noi tehnologii. Riscul de productie vizeaza aspecte care concura la nerealizarea proiectului in termenii prevazuti in contracte, fiind transferat companiei care asigura contra cost prin contracte de service asistenta tehnica sau la alte companii prin asigurari suplimentare. Riscul de inovatie-modernizare poate aparea in urma transferului de tehnologii, prin inovatii brevetate, sau aplicatii astfel incit consortiul sa nu reuseasca sa ofere serviciile si produsele realizate sub licenta, programele web, la parametri proiectati, la nivelul tarilor dezvoltate. Riscul tehnic este foarte pregnant in domeniul tehnologiei informatiei unde reteaua internet poate da semne de risc tehnic: imputinarea adreselor disponibile, cai de rulare- cautare saturate, dificultati de instalare si de configuratie. Pentru securitatea comunicarii pe internet se poate incredinta unui operator de retea responsabilitatea securitatii sau consortiul isi protejeaza el insusi informatiile. - Riscuri in gestionarea resurselor umane - incompetenta; depasirea competentei; exces de putere; mentalitatea, cultura, educatia persoanelor implicate in proiect. Factorul general de educatie este cel mai puternic in ceea ce priveste expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale si sociale. Expunerea la informatie variaza in functie de virsta: creste atingind un maxim intre 30 si 40 de ani, pentru a descreste apoi. Doar persoanele cu un inalt nivel de educatie urmaresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregatiti sa perceapa. Stereotipurile desemneaza acele structuri mentale care selecteaza si stocheaza informatia, tiparele care prefigureaza raspunsul selectind ceea ce cultura noastra a defint pentru noi si percepem ceea ce cultura noastra, intr-o forma stereotipa, a ales pentru noi. Educatia formeaza deprinderea de a examina sursele de la care se obtin informatii conducind la selectarea lor cu evidentierea erorilor si a provenientei lor. Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare si descalificare a salariatilor. Fenomenul de descalificare consta in pierderea experientei de lucru care se produce odata cu informatizarea tuturor 124 meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informatii cu un proces de scanare a unei baze de date si se inlocuieste judecata si experienta cu proceduri de invatare sau cu modele si calcule. Scade capacitatea de expertiza a unei situatii si a cunoasterii provenite din experienta. Sistemele traditionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru insemnind management stiintific. Cunoasterea practicilor manageriale este mai importanta decit cunoasterea detaliata a fiecarui proces in parte. Responsabilitatea profesionala este o problema de educatie sociala si ea trebuie formata in procesul de instruire si desavirsita in primii ani de munca. Procesul de perfectionare si invatamant urmareste formarea unor specialisti cu o inalta tinuta etica si morala. - Riscul documentatiei documentatie de organizatie sau proiect cu erori sau omisiuni, semnata de oameni care nu aveau competenta sa o avizeze sau care nu respecta jurisdictia, legile tarii sau ale tarilor daca sunt documentatii in proiecte ce se desfasoara intre parteneri din mai multe tari. in domeniul tehnologiei informatiei toate paginile web trebuie sa respecte legile tarii in care este formata pagina respectiva de web. Controlul pagini web este de resortul justitiei, sesizata de particulari sau de puterile publice. Contractele avand masuri legale de protejarea dreptului intelectual si industrial.trebuie incheiate cu asistenta unui consilier juridic. - Riscuri in gestionarea resurselor materiale, aprovizionare si desfacere. - Riscuri de logistica- comunicatii interne si externe companiei. - Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidentia urmatoarele: riscul de pret, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit. Riscul de pret Riscul de pret apare datorita neconcordantei pretului in timp, intre momentul incheierii contractului si momentul incasarii sau al platii. De exemplu pretul stabilit in momentul incheierii contractului de cumparare de calculatoare de catre consortiu de la un furnizor, de exemplu, poate sa ajunga mai mare decit pretul la nivel mondial al calculatoarelor in momentul platii. Pretul extern poate ramane constant sau poate scadea in timp ce pretul intern creste datorita ridicarii pretului energiei electrice sau a materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales in cazul incheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare esalonata pe mai multi ani, daca pretul este fix. Consortiul de proiect poate castiga daca pretul extern creste in raport cu cel stabilit in contract. Riscul valutar Riscul valutar consta in posibilitatea inregistrarii unei pierderi in cadrul unei tranzactii fianciare ca urmare a modificarii cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, in intervalul dintre momentul incheiem contractului si data efectuarii platii in valuta. Riscul valutar apare, de exemplu, in momentul in care moneda de plata EURO are o putere de cumparare mai mare, iar partenerii consortiului vor avea de procurat o valuta mai scumpa in momentul platii decit in momentul incheierii contractului de cumparare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent in conditiile actuale ale economiei de piata in care cursurile monetare fluctueaza sub imperiul legii cererii si ofertei. Creste riscul valutar, vulnerabilitatea tarii in fata socurilor exteme daca populatia va tine banii in banci, in valuta. Acest lucru este posibil in urma schimbarii comportamentului de economisire al populatiei. Un alt comportament poate fi cel de a tine banii, tot in valuta, acasa. Fondurile care nu mai sunt atrase de banci pot influenta consumul, avand efect asupra cresterii preturilor. Riscul de transfer valutar Riscul de transfer valutar apare datorita unor conditii cu caracter economic, financiar, valutar sau politic care ar putea impiedica transferul valutei de catre partenerii consortiului. Acest risc apare frecvent cand sunt introduse restrictii pentru efectuarea transferului valutar sau cand taxele de transfer sunt majorate excesiv. intre riscurile de pret si cele valutare exista interconditionare. Pierderile datorate fluctuatiei monetare se reflecta in deteriorarea pretului real, iar schimbarea preturilor produselor si serviciilor influenteaza fluctuatiile cursurilor monetare. Dezvoltarea retelei globale de comunicatii intre calculatoare a permis introducerea si folosirea pe scara tot mai larga a 125 sistemelor electronice de plati. Acest gen de aplicatii pot fi vazute ca o latura a utilizarii calculatoarelor si retelelor in activitati financiare si comerciale la mare distanta. Risc de aplicare TVA Modul de aplicare al TVA-ului activitatilor de comert si in special la cele de comert electronic este de natura sa creeze distorsiuni in concurenta economica. TVA-ul comunitar nu trebuie dat daca beneficiarul serviciilor a contractat cu o intreprindere stabilita in afara Uniunii Europene. Daca un beneficiar belgian sau francez apeleaza la o societate americana pentru conceptia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, in timp ce daca este un contract cu o societate germana, ea va primi o factura mentionind TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat decit cu respectarea procedurii de rambursare (lung si greoi). Legile si reglementarile actuale favorizeaza intreprinderile americane in detrimentul societatilor stabilite in Uniunea Europeana prejudiciind in consecinta bugetul statelor membre ca si resursele comunitare care sunt constituite in mare parte din incasari TVA. in timpul fazei initiale a investitiei, consortiu de proiect poate fi pus in situatia de a inregistra TVA deductibil in exces, acesta putand solicita rambursarea TVA. Experiente diferite referitoare la rambursarile de TVA au demonstrat ca sunt posibile intarzieri substantiale in rambursare, aceasta ducand la pierderi monetare (afecteaza fluxurile de trezorerie) exacerbate de devalorizarea monedei nationale. E posibil teoretic a se solicita penalitati de la autoritatile fiscale pentru intarzierile in rambursarea de TVA. Se recomanda prudenta la estimarea impactului TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au in vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea prevederilor legii privind investitiile directe respectiv a amanarii de TVA ca in cazul contractelor de constructie. Risc de impozit Impozitul reprezinta unul din principalele elemente de cost si risc intr-un contract de parteneriat public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important sa intelegem costurile si riscurile aferente impozitelor, sa controlam costurile si riscurile aferente impozitelor, sa alocam costurile si riscurile aferente impozitelor. Referitor la sistemul de impozitare si evolutia acestuia in proiecte- public- privat se au in vedere: -cota de impozit pe profit (16%) -pierderea fiscala e deductibila pentru urmatorii 5 ani -tendinta e de scadere a impozitului pe profit si de crestere a impozitului pe dividende -impozitul cu retinere la sursa (10%) la dobanda ce se plateste nerezidentilor care acorda imprumut, dar acest impozit este subiect al conventiilor pentru evitarea dublei impuneri si al altor posibile reduceri sau scutiri. -conform contabilitatii romanesti, modificarile valorilor in LEI rezultate din reevaluarea imprumuturilor in EUR sau USD, conduc la pierderi sau castiguri din curs valutar -pierderile din curs valutar aferente imprumuturilor in EUR/USD sunt deductibile (dar limitate de restricitiile "thin capitalization) -castigurile din diferente de curs valutar la imprumuturile in EUR/USD sunt impozabile Modalitati de evitare a riscurilor de impozit in PPP: -thin capitalization lobby pentru schimbari in lege sau negociere de scutiri aplicabile companiilor cu un scop special. -costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentru eventualele modificari ale impozitelor care ar influenta si costurile sectorului public. -recunoasterea activelor in cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare) -investitia in activul ce face obiectul contractului poate fi inregistrata ca activ fix intangibil, supus amortizarii fiscale conform drepturilor companiei de proiect din contractul PPP -daca prin contractul PPP se acorda dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate fi recunoscut ca si un activ financiar, pentru considerente contabile si fiscale (similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de vanzare cu plata in rate) -diferente semnificative si tratamente potential complexe referitoare la TVA si impozitul pe profit apar in functie de tipul de activ recunoscut. 126 Este important a obtine intai clarificari din partea consultantilor si a autoritatilor fiscale. - Riscul de firma/companie Riscul operational, concurential, de implantare, risc conjunctural se combina producind riscul de firma/companie. Exista o contradictie aparenta intre nevoia de comunicatii si conectivitate, pe de o parte si necesitatea asigurarii confidentialitatii si autentificarii datelor la calculatoare si retele, pe de alta parte. Viteza si eficienta pe care o aduc comunicatiile instantanee de documente si mesaje (posta electronica, mesagerie electronica, transfer electronic de fonduri, etc) actului decizional al managerilor care actioneaza intr-o economie puternic concurentiala, conduc la un fel de euforie a utilizarii retelelor, bazata pe un sentiment fals de securitate a comunicatiilor, care poate transforma potentialele cistiguri generate de accesul la informatii, in pierderi majore cauzate de furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate. Riscul operational Studierea riscului operational se afla intr-un stadiu de evolutie. Au fost, identificate trei abordari diferite cu grade de sofisticare crescatoare (indicatorul de baza, standardizat si intern). Abordarea indicatorului de baza utilizeaza un singur indicator al riscului operational pentru intreaga activitate a institutiei financiare sau bancii. Abordarea standardizata specifica indicatori diferiti pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne de masurare cer bancilor sa utilizeze informatiile interne privitoare la posibile pierderi pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exista cerinte de capital doar in termeni de risc de credit (principalul risc pentru banci), cu toate ca cerintele de ansamblu privind capitalul (rata minima de 8%) are scopul sa acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile la riscul de piata au fost eliminate, atribuinduli-se cote separate in capitalul de risc. incercand sa creasca sensibilitatea la risc, structurile financiare si bancare a colaborat cu reprezentantii agentilor economici in scopul dezvoltari unei formuli convenabile pentru determinarea riscului operational (de exemplu, riscul blocarii sistemului informational, al depistarii de fraude etc.). Multe banci mari aloca acum aproximativ 20% din capitalul intern pentru diminuarea riscului operational. Riscul operational poate fi dat de: -suprapreciere, -abundenta de informatii si viteza lor, -timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt, -supravegherea continua, -dependenta de sisteme automate, -dependenta de specialistii in calculatoare care schimbat cultura locului de munca; sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a invata cum sa se descurce in situatii critice. Volumul crescut al tranzactiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau inlocui experienta de piata, defectiunile sistemelor tehnice, senzatia inutilitatii, iluzia comenzii fara a avea autoritatea necesara, lipsa unei generatii de tranzitie in domeniul finantelor. Riscul concurential Avand in vedere ca frontierele nationale nu au bariere pentru ca activitatea pe internet are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolta impetuos si aliantele strategice se pot schimba. Astfel este incerta prevederea competitiei cu concurenta ca urmare a prezentarilor date utilizind tehnologia informatiei. Pot apare oricind noi structuri concurentiale ca urmare a noi aliante si dezvoltari tehnologice in parteneriate informatice. Riscul de implantare Desi intreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate nu constientizeaza amploarea riscului. Un studiu recent [20] arata ca: 81 % din intreprinderile europene interogate sunt constiente de importanta unei retele de securitate pentru intreprindere; 19% din ele se- gindesc la importanta datelor; 14% au in vedere confidentialitatea informatiilor; 14% au in vedere riscurile intruziunii unui tert neautorizat (hacker, virus); 32% din intreprinderile europene apeleaza pentru politica lor de securitate la un sustinator exterior. 127 in Europa, o intreprindere din cinci estimeaza ca minim impactul unei brese in sistemul informatic asupra activitatii organizatiei. Nu este suficient sa cumpere echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru ca aceasta inseamna doar inceputul punerii in practica a politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe dar mai ales avind deficit de informatii un numar mare de intreprinderi minimizeaza riscurile stiind care sunt problemele. Riscul conjunctural Riscul conjunctural apare in conditiile pietei utilizind in special tehnologia informatiei si proceduri juridice, in afara sferei de control a partenerilor consortiului. Tipuri de probleme: - nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influenteaza aprovizionarea si constituie riscuri in gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate sau intarziate. - grupuri de presiune neoneste pot afecta in mod negativ imaginea publica a partenerilor consortiului sau a activitatii lui. - Riscuri datorate contractelor incheiate si intirziate sau neonorate. B. RISCURI EXTERNE - Riscuri politice schimbari frecvente ale regimului politic si ale structurii guvernului fapt care duce la nesiguranta in afaceri; neindeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare profesionala, de cultura tehnologica la nivelul celor care iau decizii politice; aparitia unor puternici factori de risc in momentul in care decalajul dintre "imaginea ghid" si efectul in plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se loveste de inertii de mentalitate sau de actiune, de diferenta dintre dorinta oamenilor de afaceri de a pune in practica politica si legislatia privind dezvoltarea afacerilor si societatea reala. - Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate, embargouri, blocade economice - Riscuri comunitare intreruperea serviciilor esentiale apa, electricitate - Riscuri de reglementare interdictii la transferuri valutare, anulari de autorizatii de import - Riscuri de mediu conditii climatice grave: canicula, valuri de frig, furtuni, cutremure. - Riscuri legate de relatiile cu subcontractanti si parteneri - Riscuri sociale conflicte sociale in tara; incertitudinea imbunatatirii semnificative a educatiei populatiei privind combaterea criminalitatii economice; reticenta de a anunta organele abilitate sa efectueze cercetarea, pentru ca numai o informatie din partea victimei permite investigarea faptei comise, urmarirea si arestarea infractorului. Elementul esential este constientizarea schimbarilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurential globalizat, urmat de schimbarea mentalitatilor. Tendintele sunt influentate de marirea sentimentului de nesiguranta al oamenilor, care se indreapta catre servicii, produse si cumportamente care sa le ofere o anumita siguranta cumparand produse de aparare si prevenire, de la arme profesionale pina la aparatele de filtrare a apei. - Riscuri juridice legislatie nercorespunzatoare care permite dezvoltarea ascunsa a infractionalitatii globale. Riscul juridic in tehnologia informatiei este dat de absenta legilor pentru criminalitatea informatica sau adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea acestor legi este, in general, aceea ca vin in sprijinul organelor de ancheta, al aparatului judiciar sau al organizatiilor pentru combaterea terorismului in sensul de a scurta timpul de acces la informatii si, implicit, de a grabi rezolvarea situatiilor critice. incalcarea masurilor de securitate a informatiilor de catre un angajat este infractiune ce poate fi incadrata in dispozitiile penale ale legii privind comertul electronic. Daca un angajatul fura informatiile firmei la care lucreaza poate fi pedepsit pentru furt intelectual privind drepturile de autor. in acelati timp tehnologiile informationale si de comunicatii au favorizat aparitia unor noi moduri de munca, telewok, sau ework, o activitate flexibila in timp si la distanta fata de o organizatie pentru care lucreaza salariatul. Problemele legislative care trebuie solutionate sunt cele legate de asigurarea securitatii 128 muncii si partajarea costurilor. - Riscul penal (criminal risk) cuprinde: - daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intentie, - furtul de piese, de secrete de serviciu, - cheltuirea peste bugetul planificat, - spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis poate copia informatii de serviciu pe un sistem electronic si le poate utiliza la noul loc de munca, - nerespectarea aspectului confidential al negocierilor, al actelor, - ascultarea convorbirilor fara mandatul procuraturii, - mesaje postale mincinoase referitoare la numele domeniului in internet, - coruptia angajatilor, a politistilor, a judecatorilor, - controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate in urma actiunii angajatilor consortiului, - falsificarea semnaturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale. - Riscul privind terorismul de inalta tehnicitate a devenit un factor de risc extrem de important. in conditiile in care terorismul international utilizeaza agenti chimici si bacteriologici precum gazele paralizante sau agentii patogeni. Bioterorismul este inlesnit de accesul usor, prin internet, la formulele chimice importante si de sprijinul unor specialisti in substante toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de razboi. Terorismul vizeaza producerea angoasei, fricii si obtinerea unui tip de control politic, economic sau de alta natura. Contra terorismului sunt prevazute reglementari juridice la nivel de stat si de organizatii internationale. Nici un stat nu poate controla singur criminalitatea informatica (cybercrime). Statele aplica masuri preventive prin care serviciile speciale statale au in vedere urmarirea si distrugerea celulelor teroriste internationale. - Riscul economic influentat de riscul financiar, inflatie si de transfer financiar. Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligatiilor asumate prin contract de catre parteneri si furnizori sau beneficiarii serviciilor consortiului de proiect daca beneficiarii nu ar mai fi in masura sa isi respecte obligatiile contractuale, sau daca furnizorii nu ar mai avea interes economic real pentru beneficiar respectiv consortiu de proiect. Schimbarile in economia internationala influenteaza frecventa riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune in fata politicului. Se pot pune in evidenta urmatorii factori de risc economic: - conflicte intre intreprinderi din tari diferite. - subminarea relatiilor de cooperare:. - folosirea unor organizatii destabilizatoare, - ocuparea unor pozitii monetare dominante. - raporturi de schimb inechitabile: - protectionism insotit de discurs liberal, - expansiune comerciala obtinuta prin mijloace ilegale. - actiuni desfasurate de firme straine care vor sa acapareze piata interna prin eliminarea produselor romanesti. vor sa preia controlul unor domenii cu caracter strategic. - spionaj economic. tehnico-stiintific. - lipsa fondurilor necesare investitiilor. - subventii uneori nedeclarate, preturi de dumping. - lipsa unor piete de desfacere. Este foarte dificil de a distinge clar intre razboiul economic si militar ascuns utilizind tehnologia informatiei pentru ca este aceeasi ambitie hegemonica de a face interactive schimburile comerciale si militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice si cele militare este determinant in asigurarea unui nivel ridicat de securitate nationala. Una din cele sapte forme de baza ale desfasurarii razboiului informational este razboiul informatiilor economice in cadrul caruia se 129 utilizeaza blocajul sau centralizarea informatiilor, embargoul, izolarea cu scopul de a obtine dominatia economica si de a forta luarea anumitor decizii politice. Razboiul economic este permanent se desfasoara si in conditii de pace. Prin intermediul parghiei economico-financiare externe se pot influenta deciziile politice interne ale unei tari, evolutia vietii sale economico-sociale. - Riscul in utilizarea tehnologiei informatiei un risc sistemic global va fi strategia viitoare a razboiului informatiei, un razboi electronico-economic declarat la nivelul concurentei economice globale. Riscul sistemic al unei reactii in lant de falimente pe piata financiara arata ca acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra natiunilor reticente la liberul schimb generalizat. - Riscul de tara riscurile aditionale inerente in tranzactiile cu un stat; riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri in strainatate; risc dat de instabilitatea legislatiei; regimul neclar al investitiilor, modificari frecvente ale structurilor statale si conditiilor social politice in care se desfasoara activitatile unui proiect. Pentru fiecare tara se iau in considerare: - riscul politic incluzind schimbarea controlului si restrictiile privind repatrierea sau remiterea profitului capitalului sau al altor plati, - stabilitatea sociala si economica, - practici comerciale, taxe vamale, impozite, conventii internationale la care statul respectiv este parte, obiceiuri si reguli de etica, - lipsa aplicarii efective a legilor comerciale, - intarzieri in trimiterea, plata banilor, -restrictii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de straini. - Riscul psihosocial si acceptarea lui de catre populatie care depinde de: -de cine este controlat riscul, publicul expunindu-se riscului pe care crede ca-l controleaza. (exemplu conducerea autovehicolului) -daca este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai usor acceptat, -daca riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat, -daca riscul este obisnuit sau exotic. oamenii temindu-se de necunoscut de tehnologiile noi, -daca riscul este memorabil sau nu, populatia vrand sa uite crizele, -daca riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri catastrofale decat de cele cronice ca fumatul, -daca riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calma daca se convinge singura de prezenta pericolului, ferindu-se de incertitudine, -daca riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare putind fi zero de exemplu pentru omoruri, copii molestati. - Riscul de razboi in mod evident, in functie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baza de clasificare, se pot genera un numar semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentari fiind numai acela de a le identifica si trece in revista pe cele majore, detalierea urmand a se face functie de fiecare caz in parte. Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentata mai sus, este una complexa, fiind uneori mai greu de aplicat in cadrul unor organizatii mai mici datorita acestui considerent dar obligatorie de luat in seama pentru obtinerea de succese. 4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului Managementul riscului (MR) se defineste drept gestionarea evenimentelor incerte in scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristica totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in scopul indeplinirii obiectivelor descrise in cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. 130 Cuvantul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale evenimentului de analizat, poate conduce la un control eficient asupra activitatilor evenimentului si la reducerea factorior de risc. Managementul riscului necesita utilizarea si sintetizarea informatiilor din mai multe domenii precum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho- social. Managementul riscului utilizeaza urmatoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscului, planificarea raspunsului la factorii de risc, monitorizarea si controlul riscurilor. - Evaluarea riscurilor Cautarea sistematica a factorilor de risc in interiorul evenimentului de realizat. - Planificarea raspunsului la factorii de risc Identificarea fiecarui risc in functie de tipul si gradul sau de gravitate pentru evenimentul analizat si gasirea unei strategi adecvate de raspuns pentru fiecare caz in parte. Strategiile de raspuns contin schimbari in ceea ce priveste responsabilitatile in cadrul evenimentului, a cailor de comunicare intre elementele componente, a modificarii scopurilor evenimentului sau a specificatiilor ce intervin asupra rezultelor finale stabilite. - Monitorizarea si controlul riscurilor Implementarea strategiilor de raspuns si monitorizarea efectelor pe care aceste schimbari le pot aduce in cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuiesc insa ajustate in functie de efectele pe care le produc, avand grija ca toate partile implicate in derularea evenimentului sa fie de acord cu aceste modificari. Evenimentul care urmeaza sa se analizeze se trateaza ca un proiect separat tinind cont de faptul ca orice activitate moderna de succes ca un element component al unui proiect se abordeaza ca un proiect separat cu metodologia de management de proiect avand rigurozitatea si flexibilitatea necesara obtinerii unui succes. Se are in vedere urmarirea pas cu pas a fiecarui eveniment component a proiectului, respectiv a subproiectului, activitatii, actiunii, incepand cu utilizarea elementelor de baza si abordand elemente sofisticate atit cit este necesar pentru fiecate proiect specific. Managementul riscului si managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes in afaceri si mai ales in cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunzatoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice si chiar umane. Multitudunea si complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de piata permite acoperirea oricarui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate usoara si ieftina acesti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic si practic, devenind o puternica industrie. Orice structura organizatorica de performanta are un departament de risc, o strategie de risc si obligatia de raporta operatiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfasoara. Un mediu inconjurator cu un risc complex in crestere avind un grad inalt de imprevizibilitate, o piata a asigurarilor complexa cu interdependente intre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gasirii de solutii corecte de management al riscului corespunzatoare cerintelor noastre de succes. Aici putem include si in ultimul timp crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi si educatii coflictuale care daca nu este cotrolata duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scapa de sub control avind urmari catastrofale. Utilizarea tot mai intensa a tehnologiei informatiei in managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive in managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii in timp real conducind la minimizarea efectelor negative ale riscului si monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive. Avand in vedere cele de mai sus se poate spune ca "Cel mai mare risc este sa nu fie nici un risc. Daca este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar daca nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie inteles ca fiind un element distrugator. Riscul poate conduce la oportunitati extraordinare pentru cei care stiu cum sa il foloseasca. Scopul este de a cunoaste riscul si al folosi pentru succesul nostru. Solutia 131 nu este evitarea completa a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi intelese respectiv cotrolate si monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor ramase in scopul succesului. Existenta riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupa cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil daca riscul ar fi fost evitat. Realizarile de performanta au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigura catre esec. Un risc mai mare poate conduce la un cistig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaza pe un cistig de calitate prin evaluarea corecta si tot mai sofisticata a raportului dintre risc si cistig utilizind tehnologia informatiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind cat de mult risc si ce fel de risc se acepta a fi asumat avand in vedere incertitudinea si logica in luarea deciziilor. Cu cit se utilizeaza proceduri mai sofisticate in managementul riscului cu atat se risca mai mult iar greselile au o influenta catastrofica. Dintre procedurie de gestionare a riscului se mentioneaza: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luarea unei pozitii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractele futures, contractele cu optiuni; diversificarea reducerea riscului prin denerea unui portofoliu cit mai larg de active diferite si independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protectia impotriva unor posibile situatii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare. Strategiile si procedurile de management al riscului se aplica functie de fiecare caz in parte si de fiecare structura organizatorica functie de profilul ei si evenimentele de realizat. In cadrul actualei lucrari se vor dezvolta in capitolul 2 strategiile si procedurile de management al riscului pentru structuri organizatorice ce desfasoara activitati prin proiecte. Primul pas in dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent. Utilizand metode cantitative si calitative, evaluarea include atat examinarea riscurilor financiare cat si a celor operationale.[20, 40, 59, 104] Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rata a dobanzii, de schimb valutar, de lichiditate si de re-investitie. Riscurile operationale includ riscul de personal, tehnologic, de distributie, politic si de reglementare. Riscurile ar trebui descrise cat mai amanuntit posibil, luand in considerare aspecte precum: - Factori cauzali si consecinte - Fixarea intervalului de timp pe care se desfasoara strategia - Corelarea cu alte riscuri, cu atentie particulara asupra metodelor de influentare reciproca a acestora si, foarte important, observarea corelarilor negative intre anumite riscuri care reprezinta astfel "hedging-uri naturale unul pentru altul - Strategiile curente de diminuare a riscului si gradul lor curent de eficacitate - Date statistice sau evaluari ale impactului riscului asupra performantei financiare, intocmite de experti Procesul implica o combinatie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente, analizare a informatiilor despre structurile organizatorice, tehnologice si culturale care intra in constitutia afacerii. Exista cateva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metoda simpla este crearea unor tabele in care fiecare linie sa reprezinte un anumit risc, iar informatiile referitore la risc sa fie organizate pe coloane. O metoda alternativa este sa se intocmeasca anumite harti ale riscului care sa ilustreze grafic cauzele si consecintele fiecarui risc. in urma unor clasificari ulterioare (riscuri "gestionabile si "strategice), managerii pot decide care riscuri necesita cea mai mare atentie. [59, 104] Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizatia le poate aborda facand uz de propriile mijloace. In aceasta categorie poate fi inclusa planificarea deficitara a accesibilitatii mijloacelor critice de functionare. Raspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a capacitatilor organizationale existente la diferite nivele insarcinate pentru cu diminuarea acestora. Factorii de risc strategic, pe de alta parte, sunt aceia care trebui tratati prin efectuarea de cheltuieli substantiale si/sau schimbare in directia strategica. Aceasta situatie poate surveni, de exemplu, cand o companie efectueaza schimbari majore in structura sa in urma unei achizitii, a intrarii unui nou concurent important pe piata sau a schimbarii preferintelor consumatorilor. 132 Riscurile strategice necesita un model de analiza mai detaliat. Modelele reprezinta incertitudinea asociata cu fiecare factor strategic de risc care indica cum si care este gradul de influenta ponderata. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazandu-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazadu-se aproape integral pe experienta cumulata. in fiecare din cele doua cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitatii de distributie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc atat imput-uri cantitative cat si calitative ofera cel mai mare potential de modelare a riscurilor la care structura organizatorica/compania ar putea fi expusa cel putin pana cand abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizeaza. 4.3. Manager de risc caracterizare Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generala de aversiune fata de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinta umana optand prin structura sa spre obtinerea cu certitudine a unui rezultat,in dauna unei optiuni fara o certitudine sigura ce ar putea conduce catre aceeasi finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaza ca atitudinea in raport cu factorii de risc, este o caracteristica stabila a fiecarui individ , legata de dezvoltarea personalitatii , precum si de cultura acestuia. Datorita insa complexitatii fenomenului, precum si a multitudinii de teorii vehiculate in domeniul riscului, opiniile cercetatorilor nu sunt in permenenta in corelatie in privinta diferitelor aspecte caracteristice implicate in acest proces. Astfel, daca pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialistii au cazut de acord ca acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trasaturi particulare ale personalitatii individului decident, in ceea ce priveste diferentierea pe baze stiintifice a amatorilor de risc de ceilalti membrii ai aceleiasi culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaza acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordante intre teroriile oamenilor de stiinta sunt insa in mare parte pe deplin fundamentate, deoarece daca gustul riscului este considerat de catre specialisti un element stabil al personalitatii, atitudinea fata de risc precum si perceptia acestuia de catre indivizi, este dependenta de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitatii, umor etc. Daca aceaste caracteristici le intalnim la nivel decizonal general, o nota particulrara o reprezinta situatia managerilor sau a persoanelor implicate in conducerea unor societati comerciale, companii etc. in concordanta cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum si al complexitatii acestora, societatea respectiva poseda sau nu un departament specializat in domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea si minimizarea factorilor de risc,structura condusa de catre un manager de risc. Acesta trebuie sa posede o inalta calificare in domeniu, fiind in permanent contact cu ultimele noutati si descoperiri stiintifice referitoare la strategiile de combatere sau/si de diminuare a riscurilor. Pentru societatile sau companaiile mai mici, care nu poseda astfel de departamente specializate, activitatile de management de risc sunt preluate de catre managerul general al firmei, care va include in mod obligatoriu in cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activitati. Indiferent insa de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arata ca asumarea riscului este in acelasi timp o necesitate si o placere in cadrul functiilor de conducere, reliefand totodata faptul ca aceasta masura are mai de graba o motivatie personala decat una incitativa. De asemeni teoriile moderne, aprecieaza existenta a trei motivatii esentiale in asumarea factorilor de risc calculati: - Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri - Factorii de risc reprezinta pentru manageri elemente obligatorii de luat in consideratie, asumarea acestora tinand mai mult de natura profesionala decat de inclinatia personala a individului spre acest capitol - Asumarea factorilor de risc de catre manageri, implica un continut emotional deosebit, datorita anxietatii, fricii, excitarii si bucuriei, dar si a pericolului pe care il resimte persoana decidenta 133 Alaturi de aceste trei motivatii esentiale, trebuie tinut cont in mod evident de variatiile inregistrate datorita diferentelor de context, atitudinea managerilor fata de risc depinzand in ultima instanta de relatia dintre pozitia inregistrata la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referinta: niveul profitului, marimea lichiditatilor si a vanzarilor la un anumit nivel in urma implementarii proiectului, pozitia actuala a organizatiei precum si evolutia ei ulterioara. Studiile de baza demonstraeza ca indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, managerii sunt mai degraba tentati de a respinge riscul decat a-l accepta, aceasta deoarece ei reactioneaza in general rapid la informatii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, in loc de a anticipa evenimentele viitoare. in acesta optica, principala forma de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguranta generata de instabilitatea Pietei si a mediului economic. Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon si Wehrung, au observat ca una dintre modalitatile practicate de catre conductorii unor institutii in raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumarii acestora si intarzierea adoptarii deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitatile specifice manageriale.Alte pareri in acest domeniu, arata ca managerii evita sa infrunte riscul deoarece il considera un element controlabil, neacceptand ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. in acest sens Keyes arata cum oamenii cu spirit antreprenorial si gustul riscului cauta sa stapanesca mai degraba incertitudinile destinului, in loc sa accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercetarile pe o alta directie de studiu, Adler stabileste o distinctie clara intre managerii care evita riscurile, intre cei care si le asuma si cei care le domina, precizand ca acestia din urma nu se multumesc doar cu asumarea lor, incercand in permanenta sa le stapanesca si sa le modifice. Acelasi grup de specialisti sunt insa de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor in raport cu elementele de prognoza. Studiile arata ca analizand o optiune ce reprezinta un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investitii, dar care prezinta insa un grad de pericol inacceptabil, pozitia managerilor este in general de gasi metode de a reduce pericolul si de pastra in acelasi timp beneficiul.De cele mai multe ori ei incearca sa modifice acesta situatie, in special prin refacerea estimarilor. Una din cele mai frecvente greseli manageriale intalnite la acest nivel este de a considera ca de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar si dupa refacerea estimarilor, conducatorii de institutii sau proiecte considerand ca experienta pe care o poseda le confera sufieciente motive spre a "simti mai bine situatia in ciuda tuturor calculelor efectuate. in completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai buna intelegere a procesului de asumare a deciziei de catre conducatorii de institutii sau proiecte de finantare, trebuie sa evidentiem existenta a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fata de conceptiile clasice aplicate in teoria riscului: credibilitatea redusa in estimarile probabilistice, importanta preferintelor manageriale in asumarea riscului si asumarea diferentiata a riscului de catre manageri. 1) Credibilitatea redusa in estimarile probabilistice are la baza neincrederea managerilor in estimarile probabilistice, pe care nu le inteleg sau pe care practic nu le utilizeaza. in general aceasta categorie de manageri se prevaleaza de caracterul statistic al previziunilor si de determinare grosiera a probabilitatilor, ca pretext in favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.Gresala fundamentala care apare in cadrul acestei abordari, consta tocmai in ignorarea rezultatelor posibile a caror probabilitate de realizare este foarte slaba, fara a se tine cont de evolutia ulterioara a acestora. Astfel cand o probabilitate slaba initiala se combina cu evenimente ce prezinta consecinte importante, se poate ajunge in situatii de criza pentru institutii sau proiectele care se deruleaza, de multe ori cu consecinte catrastofale.La polul opus se afla supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazanduse pe propria experienta sau observatiile personale asupra evolutiei Pietei de profil, cei mai multi dintre manageri utilizeaza notiunea de "risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simti in cel mai bun sau in cel mai rau dintre cazuri. in afara faptului ca notiunea de "a simti difera de 134 la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimari grosiere poate conduce la maximizarea notiunii de risc si implicit la respingerea asumarii unei decizii ce implica o politica sau o investitie pe termen lung, datorita temerii inregistrate in ceea ce priveste gradul ridicat de pericol al acestei optiuni. 2) Importanta preferintelor manageriale in asumarea riscurilor rezulta din studiile de specialitate efectuate in domeniu, prin care se evidentiaza in mod evident ca preferintele in materie de asumare a riscului variaza in functie de context, alegerea unei optiuni riscante de catre decident depinzand de relatia dintre pericolele si oportunitatile pe care le prezinta optiunea pe de-o parte si obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alta parte. in cadrul acestei abordari manageriale se considera ca decidentul isi concentreaza atentia in mod exclusiv pe o valoare critica, de exemplu pe pragul care separa reusita subiectiva de esecul subiectiv. Termenii cei mai des utilizati de catre managerii de risc in aceste situatii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) si un nivel de supravietuire, fiecare dintre aceste puncte de referinta cuprinzand trei stari posibile: reusita, esec si disparitie. Esenta acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atentia fiind concentrata in aceasta situatie doar asupra pericolului iminent, oportunitatile de castig trecand pe cel de-al doilea plan. in acesta situatie dorinta de a ajunge deasupra pragului ii impinge deseori pe manageri in acceptarea factorilor de risc tocmai pentru ca aceasta limita este privita prin prisma uneia de supravietuire pentru societatea respectiva. Deoarece insusi acest prag este perceput si stabilit in mod arbitrar de catre fiecare manager de risc, poate rezulta in mod implict si relativa utilizare a acestei teorii in activitatile decizionale. 3) Asumarea diferentiata a riscului de catre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datoria permanentei preocupari a persoanelor din conducere de a-si pastra reputatia nestirbita in domeniu. in fond, asumarea unor decizii de catre manageri prezinta conotatii si interpretari diferite in functie de personalitatea si experienta in doemniu a fiecaruia dintre decidenti. Este bine cunoscut faptul ca un bun manager este cel care isi asuma riscuri in mod constient si nu joaca la ruleta norocului.in fond managerii competenti sunt capabili sa aleaga riscurile bune (a caror adoptare conduce catre succesul proiectului) si sa evite riscurile rele (ce conduc catre esec al investitiei) in conditii de incertitudine, putand astfel sa rezolve in mod anumita incoerenta a normelor sociale care cer in paralel asumarea riscurilor si reusita asigurata. Abordarea de pe pozitii diferite a acestor realitati, poate conduce la o atitudine mangeriala diferentiata in ceea ce priveste politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident si nu in ultimul rand cultura sa manageriala (cu precadere in domeniul gestionarii riscurilor), il va conduce pe acesta in ipostaza de a accepta intr-o mai mica sau semnificativa masura ideea ca este posibil ca in momentul decizional sa faca foarte bine diferenta intre ricurile cu rezolvare favorabila si cele a caror rezolvare va fi nefavorabila. intr-un anumit sens se poate spune ca intalnim o atitudine usor vanitoasa, in care managerii cred ca pot stapani cu succes riscurile si ca pot creste cu certitudine sansele de reusita ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaza in general acest tip de manageri, este ca deciziile pe care le adopta datorita experientei sau flerului personal vor conduce in mod categoric catre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul in care este implicata o astfel de persoana. Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale in fata factorilor de risc, ne reliefeaza dificultatea asumarii actului decizional de catre persoanele aflate in functii de conducere. Arta asumarii unor decizii manageriale corecte se sprijina pe combinarea intr-un mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan in calcul: - personalitatea proprie individului care trebuie sa se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei si nu pentru satisfacerea vanitatii personale - increderea in importanta estimarilor probabilistice si adoptarea lor in cadrul deciziei manageriale 135 - evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pret peste un "prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contand in acest sens doar obiectivul final si nu riscurile la care expune aceasta abordare - asumarea in mod constient a riscurilor si selectarea lor in functie de efectele pe care le-ar putea produce (abordarea pe cat posibil a riscurilor "bune in dauna celor "rele ce prezinta demulte ori efecte devastatoare pentru proiect) Analizand toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importantei asumarii riscurilor in mod rational si utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie practic cheia reusitei unui proiect de investitii, social, tehnic, sau chiar politic cit si a planului de dezvoltare a unei societati sau structuri organizatorice. 4.4. Psihologia riscurilor 4.4.1. Elemente de principiu Abordarea psihologica a riscului demonstreaza ca acesta se manifesta printr-un comportament decizional, subiectul decident trebuind sa aleaga intre doua sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguranta sau elemente de aleatoriu. Deoarece in cadrul activitatii manageriale si in special in mangementul de risc elementul decizional este prezent intr-o proportie determinanta, este foarte important studiul psihologiei riscurilor. Atitudinea individului in raport cu factorii de risc a fost studiata din cele mai vechi timpuri, marturie a acestora fiind pildele traditionale referitoare la risc si lucrul in echipa: - Uita-te bine inainte de a sari DAR cel care ezita este pierdut. - Mai bine in siguranta decat sa-ti para rau DAR cine nu risca nu castiga. - Absenta face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vad se uita. - Mai multe maini fac munca mai usoara DAR prea multi bucatari dau ciorba in foc. - Doua minti judeca mai bine decat una singura DAR daca vrei sa faci ceva, fa-o singur. Analizind aceste proverbe rezulta ca un manager de risc trebuie sa decida corect cand va aplica unele dintre proverbe si cand pe altele in cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv in cadrul echipei de proiect a. Ce determina opiniile incorecte? Motivele provin din natura si calitatea experientelor directe si indirecte asupra structurilor organizatorice. Acestea se structureaza astfel: - Supergeneralizarea - Practica organizationala - Atentia mediilor de informare - Judecatile de valoare b. Proceduri de perfectionare pentru comportament decizional Cercetarea este o cale de a invata despre lume prin colectarea obiectiva si sistematica de informatii. in acest caz cuvintele cheie sunt obiectiva si sistematica . Autoconducerea Este utilizata pentru a determina modul in care organizatiile sau managerii, pot utiliza principiile invatate pentru a dirija comportamentul membrilor organizatiei. Procesul de baza in autoconducere implica observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard si autocompensarea in situatia in care comportamentul atinge standardul. Un exemplu in acest sens ar pute fi situatia unui manager care constata ca isi ia prea mult de lucru acasa in weekend, din acest motiv inregistrand probleme mari cu propria familie. 136 Solutiile care s-ar putea oferi in rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care se adreseaza in mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitatile pe solutionare a problemei mai sus evidentiate, sugereaza managerului: - Sa colecteze date prin observatie proprie: sa tina o evidenta asupra intreruperilor de program si sa identifice cauzele care le genereaza pe acestea (vorbeste mult la telefon, etc.) - Sa observe modele sa-si examineze colegii si abilitatile acestora legate de managementul timpului si sa utilizeze drept model cazurile de succes. - Sa-si stabileasca clar obiectivele managerul ar putea sa stabileasca obiectivele specifice pe termen scurt, pentru a intrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe saptamana si nu mai mult de jumatate de zi in weekend alocate lucrului pentru servici. - Sa faca repetitii managerul ar putea sa-si anunte colegii in legatura cu disponibilitatea sa mai redusa. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui sa faca repetii de explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii. - Sa se autoconsolideze managerul si-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reusi sa-si atiga obiectivele legate de reducerea supraincarcarii cu teme in week-end acasa. c. Personalitatea Actul decizional al unui individ in general si a unui manager in particular, depinde intr-o mare masura de personalitatea acestuia, acest fapt implicind abordarea psihologica a acestei probleme. Personalitatea reprezinta setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenteaza modul in care individul interactioneaza cu mediul sau. Teoriile moderne arata ca personalitatea prezinta cinci mari dimensiuni distincte : 1.Extroversiunea reprezinta gradul in care cineva este sociabil in opozitie cu cineva care este timid. Extrovertitii se simt bine in situatii sociale in timp ce introvertitii le evita. 2.Stabilitatea emotionala este masura in care o persoana are un nivel corespunzator de control emotional. Oamenii cu stabilitate emotionala buna sunt puternic increzatori in fortele proprii si au o puternica consideratie in raport cu ei insisi. Cei cu o stabilitate emotionala redusa tind spre indoiala de sine sau spre deprimare. in situatiile de criza si mai ales in managementul riscului o buna stabilitate emotionala este esentiala. 3.Gradul de agreare - masura in care o persoana este prietenoasa si aborabila. Oamenii mai abordabili sunt calzi si grijulii. Oamenii mai putin agreabili tind sa fie mai reci si distanti. 4. Consticiozitatea gradul in care o persoana este responsabila si orientata spre realizari. Sunt oameni de nedajde si motivati pozitiv . Oamenii mai putin constiinciosi sunt mai putin deschisi si nu sunt de incredere. 5. Deschiderea la nou masura in care o persoana gandeste flexiibil si este receptiva la idei noi. Oamenii mai deschisi tind spre creativitate si inovare d. Perceptia persoanei si aprecierea rezultatelor Datorita dificultatilor pe care le prezinta indicatorii de performanta obiectivi, companiile trebuie adesa sa se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitatii, de obicei concepute de catre manageri. Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului : - Blandete -Tendinta de a percepe activitatea celor apreciati, ca fiind in mod special buna. - Asprime Tendinta de a percepe activitatea celor apreciati ca fiind in mod special necorespunzatoare. - Tendinta de nivelare tendinta de a include majoritatea celor apreciati in categorii de performanta de nivel mediu. Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendinte de apreciere, este in parte dependenta de tendinta de experienta personala a evaluatorului. in cadrul diagramei prezentate in figura 4.4. sunt aratate erorile evaluatorului privind blandetea, asprimea si tendinta de nivelare. 137 Grad de apreciere Activitate Necorespunzatoare Medie Buna Fig.4.4. Perceptia performantelor de catre evaluatori O alta eroare perceptuala comisa de catre manageri in calitate de evaluatori ai calitatii performantei angajatilor este aceea a efectului de hallo. Efectul de hallo apare atunci cand observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau trasaturi, tinzind sa denatureze evaluarile pentru alte trasaturi sau caracteristici. Astfel daca simpatia mangerului in raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performantele lui la locul de munca, in mod contrar intarzierea sistematica a unui salariat la locul de muinca poate fi apeciata drept o masura a neseriozitatii si dezinteresului sau fata de acel loc de munca si in principiu poate conduce in mod frecvent la subevaluarea performantelor sale. in cadrul primului angajat se contureaza ideea ca a fi placut este o calitate suficient de importanta, iar an al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate. Copierea personalitatii proprii este o alta eroare a evaluarii manageriale avind drept principiu efectul " la fel ca mine", prin care un evaluator tinde sa faca aprecieri favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregatirii sau atitudinilor. 4.4.2. Riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor Asumarea unei decizii manageriale in conditii de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a decidentilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercetatori de prestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de rationalitate limitata si L. Festinger, promotorul teoriilor legate de comportamentul organizational. Avand in vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional in conditii de risc, se evidentiaza in continuare cateva riscuri rezultate din maniera in care elementele decidente, fie ca sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri in cadrul Consortiului,etc., isi asuma deciziile de actiune sau de implicare in proiect. in acest sens, printre cele mai intalnite riscuri se mentioneaza: - Absenta luarii deciziei sau de intarziere a comunicarii deciziei adoptate - apare atunci cand persoana implicata in actul decizional constientizeaza uneori in mod excesiv importanta luarii unei hotarari, in acest sens amanad pe cat este de mult posibil asumarea unei responsabilitati. Acest tip de comportament se explica din perspectiva psihologica si sociologica, printr-un Asprime Tendinta de nivelare Blandete Adevarata performanta 138 complex de factori ce actioneaza de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse. Dintre cei mai importanti astfel de factori, se mentioneaza: insuficienta incredere in sine a persoanei ce isi asuma decizia, experienta profesionala redusa in domeniu, nivelul de exigente foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivatii personale deosebite, obligativitatea justificarii in mod sistematic a deciziilor adoptate fata de conducerea societatii sau a organizatiei. Se considera faptul ca este mai grav de a nu lua o decizie decit a lua o decizie gresita, sau partial gresita care ulterior se pot corecta sau adpta. - Analiza incompleta a situatiilor decizionale se manifesta cu precadere atunci cand elementele decizionale nu cunosc indeajuns de bine detaliile problemei, au informatii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispozitie timpul efectiv necesar efectuarii unei analize riguroase. in aceste situatii persoana decidenta nu poate avea la indemana intreaga descriere a situatiei propuse, de cele mai multe ori adoptand decizii eronate sau partiale cu un posibil impact negativ in derularea ulterioara a proiectului. - Neconstientizarea consecintelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului se cunoaste faptul ca deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate in conditii de neglijare a circumstantelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arata in fapt ca nu exista o decizie manageriala care sa nu implice intr-un mod mai mult sau mai putin direct, modificari asupra costurilor, intarzierilor in derularea activitatilor sau asupra specificatiilor de ordin tehnic.Spre exemplu intarzierea in realizarea unor pachete de lucru in cadrul unui proiect se datoreaza unui decizii luate de catre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situatii ne conduce cu gandul spre abordarea unor solutii pertinente, capabile sa ofere o coerenta globala pe parcursul intregii derulari a proiectului. - Cautarea de solutii la nivel local acest tip de situatie apare atunci cand persoana decidenta (managerul de proiect, responsabilul de faza sau de pachet de lucru,etc.) are tendinta de a actiona in spiritul unei logici locale , fara a tine cont de consecintele ce pot aparea in cadrul unor alte directii implicate in cadrul proiectului, sau la nivelul coerentei cu strategia globala a institutiei din care acesta face parte. Astfel de situatii sunt intalnite de obicei in cadrul deciziilor luate de catre expertii tehnici, care considera de obicei ca solutia gasita de catre ei este optima, minimizandu-i pe cat este este posibil aspectele negative ale aplicarii acesteia din punct de vedere al costurilor si alsituatiei sociale. Ceea ce rezulta de obicei in final in urma abordarii unei astfel de strategii, este un amalgam de solutii partiale, care risca de a se creste gradul incoerentei decizionale la nivel global al proiectului. - Lipsa de concentrare si de cautare a consensului cu toate ca in majoritatea situatiilor managerii de proiect afiseaza imaginea unei conlucrari perfecte si a unei coerente de idei intre factorii decizionali implicati in derularea unui proiect, exista si situatii particulare (asa cum este situatia intalnita in cadrul acestei categorii de riscuri), cand aceste afirmatii sunt prezente doar la nivel declamativ. in aceste situatii majoritatea deciziilor sunt luate in general in urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fara a incerca de a obtine o convergenta de idei cu toti factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial in care o persoana decidenta actioneaza fara a consulta vointa majoritatii, conducand in general in randul participantilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne-adeziune la deciziile adoptate, putand directiona la aparitia de situatii tensionate, ce vor face mai dificila implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului. - Limitarea numarului de solutii vizate in general majoritatea decidentilor nu iau in calcul toate variantele de scenarii posibile ce pot aparea in derularea unei activitati sau la nivelul global al intregului proiect. Chiar daca in cadrul acestei categorii de situatii se tine cont de convergenta ideilor sau de consens, se poate intampla ca judecata sa fie realizata intr-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obtindu-se in final o solutie 139 care pare la prima vedere satisfacatoare. Aceasta insa nu a fost obtinuta pe baza compararii cu alte scenarii, pentru a putea discerne in urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerata optima in aceasta situatie. De cele mai multe ori cand este prezentata ulterior o alta posiba cale, sau scenariu posibil care ar conduce catre rezultate superioare, acesta varianta fiind privita cu multa suspiciozitate, urmandu-se de obicei calea adoptata in prima faza. O astfel de abordare a problemelor bazata pe o adoptare a unor strategii initiale imuabile, conduce de cele mai multe ori catre probleme deosebite in derularea ulterioara a proiectului, deoarece greselile sau inexactitatile se vor amplifica pe principiul bulgarului de zapada insumand in dezvoltarea lor si toate aspectele colaterale cu potential negativ pentru proiect, ce nu au fost luate in calcul in faza initiala. - Lipsa de solidaritate in raport cu deciziile adoptate Apare in general atunci cand nu este obtinut consensul sau convergenta de opinii a majoritatii factorilor decidenti in abordarea unor probleme legate de derularea proiectului De obicei reactia factorilor de decizie ce nu au fost consultati apriori in rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoastere a celor adoptate. O astfel de categorie de situatii in care exista o lipsa de solidaritate in raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape in mod inevitabil la esuarea implementarii deciziilor unilaterale adoptate. - Conflictul de interese se regaseste preponderent in organizatiile in cadrul carora principalii factori de decizie au obiective sau orientari diferite, puncte de vedere incompatibile, interese in alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la aparitia unor stari si situatii tensionate in cadrul proiectului. - Punerea sub semnul intrebarii in mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai putin legate intre ele prin relatii de cauzalitate, in functie de tipul pe care acestea il ocupa in cadrul proiectului. De aici poate aparea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat in derularea proiectului, asupra validitatii unor decizii anterioare, ce pot permite prin relatiile de conditionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare in lant a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greseli anterioare, este in anumite limite fireasca si chiar benefica procesului decizional. in faze acute insa poate aparea punere la indoiala a intregului algoritm decizional ce poate conduce in mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementarii activitatilor. - Slaba implicare a Conducerii - in rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau in ceea ce priveste politica de arbitraj. O astfel de situatie este in general intalnita in cadrul situatiilor in care persoane cu inalte responsabilitati in cadrul proiectului neglijeaza sau amana luarea unor decizii, lasand totul spre rezolvare subordonatilor. Gravitatea unor astfel de scenarii consta in faptul ca in derularea unui proiect apar diferite situatii particulare, in care elementul decident nu poate fi decat managerul de proiect, sau o persoana cu rang ierarhic superior in cadrul institutiei sau organizatiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situatii se recomanda cutivarea unei culturi ale organizatiei, in cadrul careia se va pune accent pe descentralizare si responsabilitate decizionala adecvata la toate nivelele de conducere. - Slaba capacitate de conducere "lidership- elementele cu putere decizionala au o personalitate firava, fiind incapabili de a motiva pe ceilalti subordonati in cadrul implementarii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil sa gestioneza eficient situatiile de criza ce pot aparea in cadrul proiectului, pot conduce adesea catre accente de insubordonare din partea celorlati participanti in cadrul proiectului, ce se pot transforma in functie de gravitatea lor in conflicte deschise ce afecteaza derularea activitatilor propuse. - Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei in cadrul structurilor ce beneficieza in general de o organizare precara, atat la nivel ierarhic, cat si la cel al definirii atributiilor individuale. in astfel de situatii fiecare responsabil din cadrul proiectului va actiona conform bunului plac, stabilind propriile principii si obiective ceea ce va conduce in mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional 140 - Recurgerea la trafic de influenta sau coruptia din partea persoanelor din structura ierarhica superioara a proiectului in sensul abordarii a intregului proiect sau a unei parti a acestuia in interes personal. in aceasta situatie obiectivele convenite in faza initiala sau mai avansata in cadrul derularii proiectului sunt viciate de influenta si jocul de interese dictat de persoana decidenta ce organizeaza un astfel de tip de activitate. Pentru un astfel de scenariu, este clar ca obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizatiei promotoare, rezultand un conflict de interese major ale caror efecte pot avea un efect distructiv atat pentru proiect cat si pentru organizatie. in concluzie putem preciza ca riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor prezinta o multitudine de forme si moduri de manifestare avand evident efecte sau consecinte diferite asupra proiectului. Este important de mentionat faptul ca desi riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor prezinta o abordare individuala, acestea sunt puternic interdependente prin relatii de interconditionare de riscurile privind punerea in practica a elementelor decizionale. 4.4.3. Riscurile legate de punerea in practica a elementelor decizionale Managementul unui proiect impune pe langa identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea in evidenta a categoriilor de riscuri ce intervin atunci cand sunt puse in practica elementele decizionale. Datorita complexitatii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate in special de supraincarcarea retelelor decizionale, adoptarea unor solutii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus in timp util in practica, etc. Aceste riscuri sunt strins legate de: - Absenta standardizarii proceselor in cadrul actului decizional si a mecanismelor de luare a deciziei datorita absentei documentatiei sau a cadrului coerent care sa poata oferi o descriere precisa a succesiunii tuturor etapelor implicate in actul decizional, acesta va inregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente in derularea ulterioara a proiectului. De obicei insasi regulile de procedura decizionala privind punerea in practica a unor activitati nu sunt intotdeauna clar definite. Totusi cand acestea exista, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operationale), precum si evidentierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate. - Segmentarea prea mare a procesului decizional procesul decizional raspunde de cele mai multe ori unei logici secventiale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitand in final posibilitatea de raspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvente pentru fiecare proces poate conduce la o supraincarcare cu informatii a factorului decizional, care in acest tip de situatii cade prada efectelor abordarii mult prea in detaliu a unui scenariu. - Lipsa de coordonare intre centrele decizionale- apare de obicei atunci cand intr-un proiect exista mai multe centre decizionale, in cadrul carora sunt adoptate un numar important de decizii, fara ca acestea sa fi fost inainte corelate. in astfel de situatii lipsa de coordonare conduce catre incoerenta si eficacitate scazuta in implementarea activitatilor. - Numarul prea mare de nivele ierarhice este frecvant intalnit in cazul structurilor organizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost in mod detaliat constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezinta inertie mare, datorita numeroaselor verigi ce trebuiesc implicate in derularea efectiva a unei activitati, ducand in general la intarzierea activitatilor in cadrul termenelor limita alocate initial. - Multitudinea de persoane implicate in procesul de luare a deciziei sunt strans legate de organizatiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Numarul foarte mare de decidenti la toate nivelele, se comporta intocmai ca un lant de intermediari in derularea unui proiect, fiind pusa in principiu nu numai problema eficientei uni astfel de sistem, cat si a justificarii costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate intr-un sistem supradimensionat. 141 - Ambiguitatea asupra centrelor de decizie apare datorita faptului ca in general structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezinta in fapt o multitudine de decidenti) si prezinta o identificare clara si riguroasa a rolului centrelor de decizie in procesul decizional. De obicei in cadul unor astfel de structuri nu este precizat in mod concret nivelul de responsabilitate, precum si gradul de libertate lasat la discretia fiecarui responsabil de centru. in astfel de situatii o multitudine de sarcini nu sunt precis directionate, ele fiind de multe ori atribuite unor persoane fara atributii particulare in acest domeniu. - Inexistenta structurilor sau a procedurilor de arbitraj desfasurarea unui proiect impune datorita complexitatii sale crearea unor instante de arbitraj ce au drept principali participanti conducerea proiectului, membrii consortiului, responsabilii de subproiecte sau activitati, pentru a facilita punerea in practica a deciziilor adoptate. Existenta unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apritie a conflictelor si minimizarea riscurilor, lipsa lor conducand la ingreunarea implementarii deciziilor respectiv blocarea intregului proiect. in cadrul unei structuri organizatorice respectiv a unui consortiu de proiect un astfel de departament exista intitulat ca departament de arbitraj sau curtea de arbitraj uneori denumita sub diverse alte forme : comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj ,etc. - Absenta sau slaba capitalizare a know how ului inainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizionala trebuie sa-si insuseasca informatiile si competentele necesare derularii cu succes a activitatilor preconizate, deoarece know how ul este un factor esential in toate procesele decizionale. Exista anumite situatii si conjuncturi cand tehnicile de know how nu pot fi receptate din cadrul organizatiei, ele trebuind sa se regaseasca in experienta manageriala a persoanelor responsabile. Rezulta ca absenta sau slaba capitalizare a know how ului, va conduce in mod inevitabil catre atribuirea unor decizii manageriale eronate si la falimentul structurii organizatorice sau proiectului. - Ineficienta comunicarii si slabul schimb de informatii un aspect esential de luat in calcul dupa luarea unei decizii il constituie comunicarea acesteia catre partenerii din cadrul consortiului sau catre responsabili de subproiecte sau activitati. Daca fluxul informational nu este corect canalizat, informatiile nu pot ajunge in timp util la nivelul adecvat, in consecinta neputand fi realizate si interpretate la parametrii stabiliti initial. De regula in cadrul unor astfel de sisteme in care exista un slab nivel de informare, mecanismele de punere in practica a diferitelor activitati nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermitand persoanelor minoritare de a-si putea face cunoscut punctul de vedere. - Ineficienta sau lipsa diponibilitatii asupra unor informatii complexe de cele mai multe ori in cadrul organizatiilor in care exista un slab flux informational, deciziile manageriale nu sunt urmate de instructiuni detaliate de punere a acestora in practica mai ales din punct de vedere tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. in aceste conditii decidentii din esaloanele ierarhice inferioare beneficiaza de informatii partiale, incomplete sau trunchiate, fiind in acest context necesara o analiza individuala asupra abordarii acestora, precum si a modului de implementare a activitatilor ce decurg din respectivele directive. Interpretarea intr-o maniera personala a unor decizii de catre elementele decidente din esaloanele inferioare, va conduce catre indepartarea catastrofala in raport cu conditiile si obiectivele initiale ale proiectului, generand mari intarziri sau chiar blocarea intregului proiect. - Lipsa descentralizarii in cadrul procesului decizional poate conduce catre aplicarea in mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorita lipsei unui sitem flexibil si coerent de conducere, ceea ce va crea situatii tensionate in cadrul echipei de proiect, neintelegeri asupra executarii ordinelor dispuse, sau esuarea proiectului. - Dificultatile legate de mecanismele de pregatire ale deciziilor realitatea demonstreaza in mod practic existenta unor rezultate slabe in ceea ce priveste utilizarea mecanismelor specifice de pregatire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare si grafice, matrice structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. Studiile statistice efectuate pe un esantion reprezentativ format din manageri de proiect si persoane de pe diferite nivele 142 ierarhice, cu responsabilitati in cadrul unui proiect, ararta utilizarea analizelor sintetice si matricelor in principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor si nu in sensul lor propriu de instrumente de prospectie. Pe de alta parte grupurile de lucru, insarcinate cu analiza decizionala si propunerea de solutii constructive, sunt privite in general prin prisma unor structuri greoaie, cu inertie mare. - Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte important implicat in realizarea obiectivelor si a reusitei globale a unui proiect. Probleme mari apar in cazul cand managerul de proiect nu poseda o larga deschidere decizionala, caracteristica pozitiei ierarhice pe care acesta o poseda, rolul sau limitandu-se in astfel de conditii la controlul si monitorizarea deciziilor luate.in aceste situatii, magerul de proiect nu dispune de totala incredere a esaloanelor superioare de conducere din cadrul organizatiei, dar si a celor ierarhic subordonate in cadrul proiectului, vorbind in aceasta situatie de o diminuare a autoritatii de conducere. Dupa acesta analiza succinta asupra riscurilor implicate de structura comportamentala a elementelor decidente, precum si a riscurilor legate de punerea in practica a elementelor decizionale, urmeaza evidentierea unei alte categorii de riscuri foarte importante si anume acelea legate de diferentele culturale inregistrate atat intre membrii Consortiului de proiect cat si in interiorul organizatiilor. 4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membrii consortiului de proiect si in interiorul structurilor organizatorice A. Aspecte generale Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea in cadrul proiectelor internationale, o reprezinta abordare diferita a rolului si perceptiei culturale de catre diverse grupuri de indivizi sau extrapoland de catre natiuni. in functie de tipul diferentelor culturale, acestea pot fi diferentiate pe mai multe dimensiuni : A1. Diferenta de putere- gradul in care membrii societatii accepta o distributie inegala a puterii, incluzandu-i pe cei care detin o putere mai mare ca si pe cei care detin una mai mica.in culturile cu diferenta mica fata de putere, inegalitatea este minimizata, superiorii sunt accesibili si diferentelor de putere nu li se atribuie o importanta prea mare. in societatile cu diferenta mare de putere, inegalitatea este acceptata ca fiind naturala, superiorii sunt inaccesibili si diferentele de putere sunt subliniate. Printre societatile cu diferenta mica de putere, gasim Danemarca, Noua Zeelanda, Israel si Austria. Grupa societatilor su diferente mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela si Mexic. Dintr-un grup de 40 de societati, Canada si Statele Unite se claseaza pe locurile 14, respectiv 15, ramand la mica diferenta de putere in timp ce media este de 20. A2. Evitarea incertitudinii se refera la gradul in care oamenii se simt neconfortabil in situatiile ambigu si nesigure. Culturile cu o evitare slaba a incertitudinii sunt mai putin preocupate de reguli, conformitate si securitate, iar munca din greu nu este privita ca o virtute (Sigapore, Danemarca si Suedia). La polul opus, culturile cu o evitare puternica a incertitudinii cuprind: Japonia, Grecia si Portugalia. A3.) Cultura si sexele Culturile predominant masculine, diferentiaza clar rolul sexelor, sprijina dominatia barbatilor si subliniaza performanta economica. Culturile predominant femninine apreciaza rolurile mai adaptabile ale persoanelor din punct de vedere masculin si femenin, sublinieaza egalitatea persoanelor femenine si masculine accentuind calitatea vietii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de stiinta danez Greet Hofstende, studiu efectuat pe un esantion format din 116000 de angajati ai IBM, localizati in 40 de tari ale lumii, a rezultat ca Japonia este cea mai masculina societate, urmata de Austria, Mexic si Venezuela. Tarile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaza aproape la mijloc, in timp ce Statele Unite sunt intr-o oarecare masura masculine, aflandu-se la jumatatea distantei dintre Japonia si Canada. 143 A4. Individualism/Colectivism sunt societati care tind sa sublinieze independenta, initiativa individuala si intimitatea. Societatile mai colectiviste favorizeaza interdependenta si loialitatea fata de familie sau echipa. Statele Unite, Australia, Marea Britanie si Canada sunt privite drept cele mai individualiste societati, in timp ce Venezuea, Columbia si Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situandu-se la mijloc. B. Ciocnirea culturilor perceputa in cadrul proiectelor internationale in afara celor prezentate mai sus, care evidentiaza diferentele culturale inregistrate la nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investitii exista particularitati distincte ale ciocnirilor culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte de cunoaste cateva elemente de baza ale culturii managerilor de proiecte, evaluatorilor, monitorilor si responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiteri de proiecte ai Comisiei Europene - CE). B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte 1. Cum isi apreciaza succesul managerii de proiecte : - Managementul superior practicat in cadrul proiectelor conduse - Recunoasterea si aprecierea activitatii lor de catre : beneficiarii directi ai rezultatelor proiectului, responsabili CE, oameni de stiinta (in proiectele de cercetare dezvoltare) - Executarea lucrarilor planificate in cadrul termenelor stabilite - Respectarea termenelor limita pentru rezultate finale si finalizarea proiectului 2. Ce nu apreciaza managerii de proiecte : - Lipsa informatiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activitati manageriale defectuoase - Haosul administrativ - Suprizele ce pot aparea in ultima clipa in cadrul derularii proiectului - Neaprecierea muncii lor de catre echipa de proiect, beneficiari, responsabili CE etc. 3. De ce le este teama managerilor de proiecte : - Tensiuni si neintelegeri contractuale in interiorul Consortiului proiectului - incalcarea normelor si prevederilor de confidentiale convenite contractual intre partenerii proiectului Daca acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trasaturi ale culturii promotorilor de proiecte, consideram in continuare interesant de a prezenta trasaturile definitorii ale responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiterii de proiecte), tocmai in sensul de a identifica ciocnirea culturii acestor doua categorii. B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiterilor de proiecte) 1. Cum isi apreciaza succesul responsabililor de monitorizarea proiectelor: - Lipsa problemelor contractuale in cadrul proiectelor pe care le gestioneaza - Proiecte si rapoarte executate de managerii de proiect asa cum sunt solicitate - inregistrarea de succese reale in cadrul proiectelor: inregistratea de progrese stiintifice remarcabile, acordarea unor premii internationale (in general oamenilor de stiinta participanti in cadrul proiectelor de cercetare - dezvoltare), publicarea de cati si tratate de referinta pe baza rezultatelor proiectelor incheiate - intelegerea sistemului de evaluare al acestora de catre managerii de proiect (ierarhie, formalitati necesare depunerii proiectelor, termene limita, etc) 2.Ce nu apreciaza responsabililor de monitorizarea proiectelor: - Problemele dificile sau fara solutionare ce pot interveni in cadrul derularii si/sau implementarii proiectului - Surprizele neprevazute in derularea proiectelor - Neclaritati in derularea proiectelor 3.De ce le este teama responsabililor de monitorizarea proiectelor: - Probleme contractuale dificile sau insurmontabile - intarzieri in cadrul activitatilor preconizate sau a finalizarii proiectelor 144 intelegand aceste elemente culturale definitorii atat ale managerilor de proiecte, cat si ale responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de investitii, poate sa isi organizeze actiunile intr-o astfel de masura incat sa fie capabil sa minimizeze intr-un mod semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus. 4.4.5. Perceptia riscului Perceptia riscului de catre public este influentata de catre emotii. Perceptia sociala se bazeaza pe date observate si pe cunostintele pe care le avem despre persoanele ce apartin acelui grup. Exista patru imagini ale riscului care apar in perceptia publicului. [7, 20, 16] A.. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES ) Riscul este considerat o amenintare care poate lovi in orice moment si poate determina un dezastru, sursa de risc fiind artificiala. Pericolul consta in imposibilitatea de a prevedea momentul accidentului. Exemplu: perceptia publicului ca centralele nucleare pot provoca in orice clipa catastrofe. B. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS" ) Riscul este o amenintare invizibila la sanatatea sau bunastarea publicului . Efectele apar cu intirziere si nu sunt de natura catastrofala. Publicul nu are acces direct la informatia, depinde de surse exteme Credibilitatea sursei de informare este cruciala. Risc minor, dar tendinta de invinovatire a celor implicati este puternica. Exemplu: conservanti, aditivi alimentari, legume supuse ingineri ei genetice C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANTA ATENEI") Publicul percepe riscul ca diferenta dintre ceea ce cistiga si ceea ce pierde . Perceptia a riscului este limitata la cistiguri sau pierderi financiare. in aceste situatii functioneaza gindirea probabilistica. Exemplu: jocuri de noroc D. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI HERCULE) Riscul este dorit si exploatat in mod activ, expunerea la risc fiind voluntara. Exista perceptia ca subiectul poate controla riscul cu ajutorul indeminarii. Consecintele nu sunt catastrofale Exemplu: sporturi mai mult sau mai putin extreme. 4.5. Managementul conflictelor 4.5.1. Elemente de principiu Conflictul este o situatie de forta majora care apare intre doua sau mai multe parti, respectiv in cazul proiectelor parteneri de proiect, in cursul caruia, fiecare partener cauta sa impuna celuilalt in mod impulsiv punctul sau de vedere si vointa sa intr-un anumit domeniu. Conflictul poate deveni un element de risc major in elaborarea, realizarea si finalizarea proiectului. Nu toate situatiile negative sunt conflicte si nu toate conflictele sunt, neaparat negative. Relatiile dintre membrii unei echipe se consolideaza din conflictele pozitiv directionate, depasite si lichidate. [7, 9, 16]. Contextul profesional conduce la aparitia de situatii in care raportul de forte, relatii de putere, de autoritate si de dependenta ierarhica creeaza dezechilibre in interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorita opozitiei comportamentale a interlocutorului in momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificultati in comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultand o disfunctionalitate a consortiului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei informatii care se efectueaza simbolic intre cele doua parti, ori de perceperea in mod diferit a acestui schimb. Aceasta diferenta de reprezentare a relatiei de schimb (care este 145 reprezentata in fond prin munca), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului si lichidarea amplificarii acestuia, convingandu-l pe interlocutor ca a fost ascultat si ca punctul lui de vedere a fost inteles. Managementul unui conflict in cadrul unui proiect impune urmatoarele: ?? Aducerea interlocutorului in situatia de a-si defini pozotia. ?? Acceptarea pozitiei lui si confirmarea acesteia. ?? Reformularea aspectului negativ sub o forma constructiva, cautand punctele de consens. intotdeauna managerul unui proiect trebuie sa reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ, folosind acelasi limbaj ca si interlocutorul sau cu conditia respectarii unui limbaj decent si al respectului reciproc. intr-un conflict latent in cadrul unui proiect, managerul prefera asteptarea si tacerea, temporizarea in vederea scaderii tensiunilor. Daca este implicat, trebuie sa adopte o atitudine pozitiva pentru rezolvarea conflictului. in situatia in care nu este implicat trebuie sa adopte o pozitie neutra. Negocierea conflictului este un eveniment important in cadrul managementului riscului in desfasurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care rezolva in totalitate conflictul: este imposibil de negociat si de rezolvat, in mod durabil un conflict, daca cele doua parti in opzitie nu doresc acest lucru si nu sunt decise sa adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie sa fie facuta de catre o persoana neimplicata direct. Etapele de negociere a conflictelor sunt urmatoarele: [7, 9, 16] ?? Calmarea conflictului si detensionarea lui ?? Definirea cadrului de discutare a conflictului ?? Rediscutarea problemelor, obiectiv, fara judecata definitiva sau opinie preconceputa ?? Cautarea si sublinierea punctelor comune ?? Cautarea intereselor comune ?? Reformularea in scris a revendicarilor fiecareia dintre parti ?? Cautarea impreuna de catre partile implicate a unor solutii amiabile ?? Reformularea solutiilor si evaluarea importantei lor ?? Concluzionare prin alegerea unei solutii, eventual declarata provizorie Este foarte important ca adversarii sa iasa din conflict cu sentimentul ca nu au pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evita declararea unui castigator sau a unui perdant, primul temandu-se tot timpul de frustrarile celui de-al doilea. Cea mai buna solutie consta in respectarea adversarului sau adversarilor, cautand cu adevarat solutii profitabile pentru toti, care sa conduca la realizarea optima a proiectului. 4.5.2. Caracteristicile rezolvarii conflictelor in functie de tipul de existenta al conflictelor caracteristicile rezolvarii conflictelor sint: I) Conflicte intre superior si subordonat a) Autoritar: Nu exista conflict posibil, altfel inseamna excluderea subordonatului. b) Paternalist: Conflictul este de negandit. Este de ordinul atacului moralei. c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingand subordonatul ca nu are dreptate. Exista totusi o discutie. d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate si nici recunoscute ca atare. e) ingaduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate si nici recunoscute ca atare. f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevaratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exista nici un sistem de rezolvare a conflictelor si acestea persista. II) Conflicte intre subordonati in cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant intalnite sunt: 146 a) Autoritar: Se imparte vina intre subordonati si este pedepsita toata lumea b) Paternalist: Cel mai mare are intotdeauna dreptate c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de catre subordonati intre ei d) Participativ: Superiorul arbitreaza conflictele si faciliteaza negocierile e) ingaduitor: Subordonatii se descurca singuri f) Pervers: Conflictele sunt intretinute cu grija 4.5.3. Managementul conflictelor in cadrul proiectelor Participarea institutiilor publice sau private in cadrul proiectelor internationale se face prin alcatuirea unui consortiu de proiect format din parteneri cu personalitate juridica, avand drepturi si obligatii foarte bine definite in cadrul derularii si implementarii proiectului. Numarul de parteneri in cadrul consortiului este in general corelat cu posibilitatea realizarii optime a obiectivelor descrise in structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului. Datorita multitudinii de tipuri de programe europene si de colaborare internationala, finantate din surse diferite ( PHARE, UE, BERD, FMI, etc.), regulile de participare ale institutiilor promotoare in cadrul unor astfel de programe, difera structural in functie de cerintele specifice de aplicare ale fiecarui program. Astfel, daca in cadrul unor tipuri de programe de finantare, in general pentru cele ce au aplicabilitate in domeniul educational si social, este posibil in anumite situatii sa nu fie necesara constituirea de consortii in cadrul proiectelor propuse, institutia promotoare a proiectului fiind unica participanta in cadrul proiectului, eventual subcontractand o parte din activitatile sale catre terti, pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate in activitati de cercetare & dezvoltare, infrastructura, infiintarea de retele de colaborare transfrontaliere, etc. este practic imposibila relizarea activitatilor prognozate de catre o singura societate. Pentru a intari semnificatia parteneriatului in cadrul Consortiilor, multe programe de finantare impun prin conditiile de eligibilitate adresate propunatorilor de proiecte si numarul minim de parteneri constituienti ai Consortiului de proiect. Exemplu in cadrul programului de finantare X, conditiile de eligibiltate stipuleaza ca numarul minim de parteneri participanti in cadrul consortiului este de 3, primul partener fiind considerat institutia promotoare a proiectului, pentru ceilalti doi stipulandu-se in mod expres ca cel putin unul dintre acestia trebuie sa faca parte dintr-o tara membra a U.E Neindeplinirea acestor conditii de eligibilitate expres prevazute in cadrul programului respectiv de finantare va conduce automat catre respingerea proiectului de investitii propus. Acesta este primul risc la care se poate expune institutia promotoare a proiectului ce rezulta tocmai din nerespectarea fidela a conditiilor exprese stipulate in cadrul acestui program. intr-o prima apreciere putem aprecia acesta conditie drept una cantitativa, fiind referitoare strict la numarul de componeti ai consortiului. Cel de-al doilea risc la care se poate expune institutia promotoare a proiectului in demersurile intreprinse pentru a realiza un proiect de investitii castigator, il reprezinta calitatea institutiilor constituente ale consortiului. Este extrem de important ca toti constituentii consortiului sa fie eligibili din punctul de vedere al participarii in cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A, S.R.L, O.N.G, etc.) cat si al domeniului de activitate al acesteia care trebuie sa fie perfect compatibil atat cu domeniile expres prevazute in cadrul programului de investitii, acolo unde este cazul, precum si cu activitatile pe care aceasta ar trebui sa le realizeze in cadrul pachetelor de lucru stabilite in proiect. Un alt aspect semnificativ, care desi nu reprezinta o conditie obligatorie, este deosebit de apreciat de catre evaluatori si evaluatorii de proiect, avand alocate in acest sens si in structura proiectului intrebari specifice, iar in cadrul grilei de evaluare un punctaj special, il reprezinta experienta relevanta a partenerilor membrii ai consortiului in derularea unor proiecte internationale similare aprobate. 147 Se apreciaza astfel pozitiv, experienta relevanta a membrilor consortiului in domeniu implemntarii proiectelor internationale, acest aspect putand reprezenta si unul din criteriile de selectie a institutiilor partenere pentru managerul de proiect. Pentru a intelege mai profund semnificatia aspecvtelor mai sus semnalate va propunem spre analiza urmatoarele aspecte: Exemplu: Un manager de proiect a fost desemnat de catre directorul general al structurii organizatorice in care lucreaza sa participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investitii pentru modernizarea unui sector al respectivei organizatii. in calitate de manager al proiectului a pornit la alcatuirea consortiului, focalizandu-se pe experienta relevanta a partenerilor in scopul executarii activitatilor din cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre acestia. Proiectul a fost depus in termen cu toate anexe necesare completate conform cerintelor programului de finantare. Totusi in urma evaluarii de catre experti acesta a fost respins. Motivul? Desi activitatile proiectului erau descrise in mod detaliat si corect, totusi managerul de proiect nu a tinut cont de faptul ca unul dintre partenerii consortiului era un ONG si nu avea drept de participare in cadrul proiectului respectiv. in acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consortiului conduce la anularea muncii pentru intreaga propunere de proiect. Toate aceste situatii conduc la crearea unor stari conflictuale in cadrul colectivelor de proiect si la blocarea unor colaborari viitoare. Analizand toate aceste aspecte se dau urmatoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte in scopul evitarii riscurilor majore si conflictelor la alcatuirea unui consortiu de proiect: - Creati un parteneriat stabil in cadrul consortiului cu o structura echilibrata, capabil sa raspunda atat dezvoltarii tehnologice dar si cerintelor pietei. in acest mod veti evita riscul de a fi neperformanti sau neprofitabili. - Asigurati pe cat posibil complementaritatea activitatilor indeplinite de catre partenerii dumneavoastra in cadrul unui proiect si evitati suprapunerea sarcinilor si obligatiilor acestora, ce pot conduce la blocarea proiectului. - Stabiliti pe baza de acord consensual obiective proiectului, precum si implicarea fiecaruia dintre parteneri in cadrul activitatilor stabilite. Asigurati-va de fiecare data ca partenerii dumneavoastra au inteles perfect ce au de facut in cadrul proiectului si verificati de fiecare data calitatea lucrarilor si serviciilor executate de catre acestia. - Interesati-va foarte bine inainte de a stabili o relatie de parteneriat in cadrul consortiului de reputatia fiecarui institutii participante in cadrul proiectului cit si de a a reprezentantilor acesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect si a proiectului. Numai astfel puteti evita riscul de a ajunge in situatia managerului dat in exemplul de mai sus si de a va fi respins proiectul. Totodata se evita si alte situatii conflictuale ulterioare. 4.5.4. Analiza situatiilor de criza in cadrul consortiilor de proiect Este evident ca elementele conflictuale in cadrul consortiilor imbraca diferite forme si prezinta diferite intensitati de manifestare in functie de conditiile particulare ce pot fi indeplinite la un anumit moment dat. Se prezinta principali factori ce conduc la aparitia situatiilor de criza in cadrul Consortiilor de proiect: - Parasirea Consortiului de catre unul dintre participantii in cadrul proiectului Solutii manageriale: - contactarea imediata a Finantatorului si a institutiilor responsabile de implementarea proiectului in scopul aducerii la cunostinta a acestei situatii - informarea restului de parteneri din cadrul consortiului si stabilirea unor masuri adecvate de comun acord 148 - inlocuirea partenerului si redistribuirea sarcinilor in cadrul pachetelor de lucru - ajustarea in mod corespunzator a contractelor si eventual a bugetului, acolo unde este cazul. - Schimbari in cadrul conducerii unei organizatii partenere din consortiu. Solutii manageriale: - contactarea imediata a Finantatorului. - informarea consortiului si stabilirea unor masuri adecvate de comun acord - construirea de rapoarte in scopul explicarii si prognozarii posibilelor intarzieri ale executarii activitatilor sau aparitiei rezultatelor proiectului - pastrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect - incetarea respectarii obligatiilor contractuale de catre unul sau mai multi parteneri din consortiu Solutii manageriale: - informarea imediata a Finantatorului. - gasirea unor solutii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din consortiu - derularea procedurilor referitoare la situatiile de nerespectare a clauzelor contrectuale de cel putin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului si plata daunelor datorate de catre partea responsabila - intarzieri in derularea activitatilor de catre unul sau mai multi parteneri din consortiu Solutii manageriale: - notificarea catre Finantator si intocmirea unui raport explicativ - gasirea unei solutii consensuale intre parteneri de solutionare a problemei - negocierea cu Finantator a majorarii temenelor de finalizare a lucrarilor - eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual in afara de evidentierea principalilor factori ce pot conduce la aparitia unor stari conflictuale in cadrul unui consortiu, este deopotriva important de realizat o analiza introspectiva asupra principalelor motive ce stau la baza dezvoltarii acestor tipuri de factori. Aceste tipuri de stari conflictuale consortiului au la baza diferentele semnificative de ordin: - cultural (ciocnirea culturilor in cadrul membrilor consortiului) - diferente valorice in domeniul competentelor profesionale - interese proprii divergente - perceptia diferita a unor probleme stabilite - afinitati diferite in cadrul proiectului Aceste diferente semnificative ce au ca baza motivele mai sus enumerate, pot conduce catre instalarea germenilor starilor conflictuele, ce se vor manifesta in faza incipienta prin: - lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitatii de putere in cadrul Consortiilor - conflicte asupra impartirii rolurilor si responsabilitatilor in cadrul proiectului - conflicte generate de acuzarea de incompetenta profesionala sau decizionala a unor participanti in cadrul proiectului - conflicte generate de neparticiparea in cadrul actelor decizionale - conflicte generate de diferentele de obiective a membrilor consortiului Avand in vedere cele mai sus prezentate se concluzioneaza ca aparitia a diferite surse de conflicte de intensitati diferite in cadrul unui proiect, depind deopotriva de personalul responsabil de faze/pachete de lucru, personalul intern de executie al proiectului, de managerul general si structura de conducere a proiectului, dar si de catre membrii consortiului, sau personalul auxiliar. in acest sens vom prezenta in urmatorul grafic relatia dintre principalele surse de conflicte/risc ce apar in cadrul unui proeict si nivelul de intensitate a surselor de conflict in functie de partile implicate. (Tab.4.1).[9, 15, 36] 149 Dupa cum se poate observa conflictele de magnitudine mare in cadrul Consortiilor apar asupra prioritatilor si obiectivelor proiectului, exigentelor de ordin tehnic si in special in domeniul conflictelor individuale si interpersonale. Este lesne de inteles ca atributia detensionarii acestor stari conflictuale in cadrul consortiului revin managerului de proiect, care prin experienta acumulata dar si prin tehnicile de know how abordate sa poate conduce catre rezolvarea eficienta din stadiu incipient a unor astfel de probleme. Studiile arata ca reusita globala a unui proiect se bazeaza in mare masura pe conlucrarea armonioasa a tuturor factorilor decizionali implicati in derularea sau implementarea unor activitati si stabilirea unei relatii de parteriat solide si eficiente intre membrii consortiului. Datorita evolutiei continue a managementului riscului ca stiinta dar si a diversificarii tipurilor de relatii interumane, sursele de conflict in cadrul proiectelor au inregistrat o puternica evolutie si continua diversificare, fiind necesara in acest sens o analiza specifica. Parti implicate in conflict Responsabili de pachete/ faze de lucru Personal de excutie pachete/ faze de lucru Membrii ai consortiului sau ai echipei de proiect Manager General Person al auxilia r Planificare ? ? Prioritati si obiective ? ? ? Alocarea de resurse umane ? ? Exigente tehnice ? ? ? Proceduri administrative ? ? ? ? Surse de conflicte/risc in proiecte Conflicte individuale si interpersonale ? ? ? ? ? Respectarea costurilor si a bugetului ? ? ? Tab.4.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflict 4.5.5. Evolutia conflictelor si a modalitatilor de solutionare a lor in cadrul proiectelor Fiind considerata drept una dintre cele mai importante teme de studiu de catre catre specialistii implicati in analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor in cadrul proiectelor a cunoscut mai multe abordari acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de catre H.J Thamhain si D.L Wilemon in 1975, culminand cu studiul intreprins de catre D.S Keszbom in 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict in proiecte. [15, 20, 36] Astfel in studiul intreprins in 1975 de catre H.J Thamhain si D.L Wilemon asupra unui esantion reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord americani, au reiesit drept principale surse de risc major de conflict in proiecte, in ordinea importantei de producere a acestora: - riscurile asupra planificarii 150 - riscurile asupra prioritatilor si obiectivelor - riscurile asupra alocarii de resurse umane - riscurile asupra exigentelor de ordin tehnic - riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ - riscurile asupra conflictelor individuale si interpersonale - riscurile asupra costurilor si bugetului Toate acestea erau pozitionate pe o scala de magnitudine a riscurilor de la risc slab (caruia ii era atribuita valoarea 0) la risc ridicat(caruia ii era atribuita valoarea 3). Pentru fiecare dintre sursele de risc mentionate, fiecare manager de risc sau persoana decidenta cu responsabilitati similare, trebuia sa determine importanta relativa a factorilor de risc raportandu-le in cadrul a cinci categorii distincte dupa cum urmeaza: - conflicte referitoare la functionarea departamentelor - conflicte cu persoanele delegate - conflicte intre membrii echipei de proiect - conflicte cu esaloanele ierarhice superioare - conflicte cu subordonatii Faza urmatoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus mentionate. in acest sens intensitatea medie era calculata, facand media celor cinci note atribuite. Acesta clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmatoarele aspecte, ca potentiale surse de conflict: - Majoritatea atributiilor in cadrul proiectului sunt ambigue - Prea marea diversificare a competentelor pentru fiecare dintre persoanele implicate in activitati - intelegearea deplina a ordinelor ierarhice superioare de catre subordonati, genereaza riscuri scazute - Autoritate ierarhica excesiva, indreptata spre aspecte punitive nejustificate asupra responsabililor de activitati in cadrul proiectelor, constituie o sursa sigura de risc. - intelegerea partiala sau neintelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de catre diferite persoane cu responsabilitati diferite in cadrul proiectului, conduc catre surse de conflicte majore in interiorul organizatiei. Analizand modelul propus de catre H.J. Thamhain si D.L. Wilemon in 1975 si tinand cont de continua diversificare a surselor de conflict in interiorul unui proiect, D.S. Kezbom intreprindea un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui esantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din esaloane ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar si asupra magnitudinii de manifestare a acestora. Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce intervin in derularea unui proiect, valorizand in premiera insa si examinarea pozitiei ierarhice a responsabilului de proiect, structura organizatorica de implementare, nivelul de complexitate tehnologica, marimea si durata proiectului. in urma centralizarii datelor si a analizei rezultatelor inregistrate, a rezultat nu numai realizarea unui clasament diferit de cel realizat in 1975, dar si introducerea a sase noi factori de conflict: - Conflicte anterioare nesolutionate - Inadaptarea sistemelor de motivatie a personalului - Conflictele legate de structura de comunicare si sistemul de informare - Ambiguitatea rolurilor in raport cu structura organizationala - Conflicte legate de lidership ne-performant - Conflicte legate de jocuri de influenta 151 Realizand o clasificare in functie de magnitudinea acestora, precum si a importantei jucate in cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmatoarea clasificare: [15, 20, 36] 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 Intensitatea conflictului Prioritati si obiective Conflicte individuale si interpersonale Comunicatii/ sisteme informationale Jocuri de influenta Proceduri adminstrative Alocarea de resurse umane Planificare Lidership Roluri ambigue/Structura organizationala Respectarea costurilor si a bugetului Inadaptarea sistemelor motivationale Exigente tehnice Conflicte anterioare nesolutionate Tip de conflict Fig.4.5. Analiza surselor de conflict in proiecte in urma identificarii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificata si modalitatea de determinare a intensitatii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict: 1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera in ordine descrescatoare principalele 7 surse de conflict 2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va atribui pentru o sursa de rangul 1, 6 pentru o sursa de rangul 2, ..) 3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecventele de aparitie ale acestora in functie de rangul care le-a fost atribuit 4. Pentru fiecare dintre surse cat si pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce va fi egal cu frecventa x, nota corespunzatoare fiecarui rang 5. in final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin adunarea scorurilor obtinute si raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri. Analizand toate aceste aspecte se concluzioneaza asupra dinamismului evolutiei factorilor de risc, precum si a continuei lor diversificari si adaptari la evolutia societatii moderne la nivel general dar si in particular asupra cresterii deosebite a importantei managementului de proiect Tendintele viitoare ale societatii in paralel cu imbunatatirea continua a tehnicilor manageriale, vor conduce catre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continua a factorilor de risc la noile cerinte ce se vor impune. 152 4.6. Managementul riscului operational 4.6.1. Elemente de principiu Riscul operational este definit ca fiind riscul de inregistrare a unor pierderi rezultate in urma inadecvantei sau inoperativitatii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca urmare a actiunii unor factori externi (Figura 1.6). [40, 59, 104, 106] - Riscuri de proces: acestea cuprind ineficientele diferitelor procese de afaceri in cadrul organizatiei procese care au ca reper valoarea produselor (vanzari, marketing, proiectare), precum si procese ce sprijina valoarea (IT, resurse umane). - Riscuri de personal: in aceasta categorie intra erorile angajatilor, indisponibilitatea acestora, recrutarea si evolutia inadecvata. - Riscuri de tehnologie: cuprind disfunctionalitati ale sistemelor tehnologice operative sau managementul deficitar al acestora. - Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de actiunea unor factori externi precum actiunea competitorilor, frauda externa, schimbarea cadrului de reglementari, evenimentele macro- si socio-economice. Fig.4.6. Factorii care intra in structura riscului operational Structurile organizatorice de performanta si in special societatile bancare si financiare necessita in mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operational. Aceasta abordare sistematica a managementului operational necesita o structura de control desemnata sa cuprinda spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de interes in managementul riscului operational a fost stimulat de anumiti factori: o Cresterea complexitatii produselor financiare si mecanismelor de tranzactionare, in special a dezvoltarii produselor derivate; o Introducerea unor noi cerinte de catre organele de reglementare, cu atentie particulara asupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezerva; o Recunoasterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operational si a faptului ca un nivel ridicat al eficientei acestora poate fi atins doar prin imbunatatirea semnificativa a proceselor si aplicarea tehnologiilor moderne; si o Cresterea experientei in aplicatiile practice ale tehnicilor statistice care sa raspunda provocarilor managementului riscului Componentele cheie ale managementului riscului operational sunt reprezentate de conceperea unor solutii care sa preintampine factori componenti ai riscului operational: riscuri de proces, riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului operational, se indica in figura 1.7. 153 Fig.4.7. Procesul de management al riscului operational Etapa 1 - Stabilirea politicii: Politicile care definesc un management eficient al riscului operational trebuie sa fie urmate indeaproape de organizatie. Acestea contribuie la toate aspectele imbunatatirii continue in performanta afacerilor. Responsabilitatile asumate in fata comunitatii de afaceri trebuiesc indeplinite in spiritul si litera legii. Asteptarile actionarilor, angajatilor, clientilor si societatii in general trebuie satisfacute. Exista abordari care permit evolutia activelor intangibile care au rolul de a reduce pierderile financiare. Etapa 2 - Organizarea: Pentru a pune in aplicare politicile mai sus definite, este necesara motivarea si stabilirea atributiilor managementului in vederea protejarii succesului pe termen lung al firmei prin: - stimularea participarii eficiente din partea angajatilor - sustinerea comunicarii eficiente si a promovarii competentei care sa permita tuturor angajatilor sa contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului operational. Leaderii companiei trebuie sa cultive o perceptie pozitiva a riscului, sa sintetizeze viziunea si valorile legate de risc. Etapa 3 Implementarea: Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operational este necesar pentru a definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a riscului sunt utilizate pentru a se decide asupra prioritatilor si a stabili obiectivele de eliminare a hazardului si reduce a riscurilor. Daca riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate in considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pietei financiare sau prin asigurari. Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig.1.8.) o difinirea/revizuirea categoriilor de risc: Primul pas este stabilirea definitiilor comune a categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente si a interdependentelor dintre acestea. Aceasta este o abordare de sus in jos, in care riscurile sunt legate de pierderi. in scopul cagorisirii si izolarii conflictelor si ineficientelor se poate realiza o schema comprehensiva a procesului. o Evaluarea riscurilor: sunt necesare unele forme de evaluare initiala a tuturor riscurilor bazate pe impactul si probabilitatea acestora in scopul conturarii unei imagini comune asupra celor mai semnificative riscuri o Definirea strategiei de risc: bazata pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru fiecare risc o Indicatorii cheie pentru risc: sunt folositi pentru a depista riscurile care intra in intervalele de atentie. in aceste cazuri, se face apelul la masuri si proceduri speciale pentru diminuarea riscurilor si atenuarea efectelor negative 154 o Definirea actiunilor strategice si diminuarea riscului: Pentru a asigura normalizarea valorilor indicatorilor mai sus mentionati, este necesara definirea unor actiuni strategice. o Monitorizarea riscului si a mediului de afaceri: Efectuarea unor rapoarte privind evolutia indicatorilor de risc evidentiaza ariile critice in care este necesara aplicarea unor masuri speciale. Abordarea strategica este sprijinita de activitati tactice. Pentru asigurarea consecventei politicilor intreprinse de manageri si a participarii active in activitatea de management al riscului, ar trebui indeplinite urmatoarele masuri: o Stabilirea unor valori tinta petru indicatorii de risc o Monitorizarea indicatorilor de risc o Initierea unor operatiuni: prin impunerea unor intervale mai mici de frecventa pentru monitorizare, un manager trebuie sa ia masuri de prevenire a escaladarii valorilor indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu a operatiunilor riscante conectate cu activitatea sa. o Identificarea noilor surse de risc Fig.4.8. Elementele cheie in procesul de implementare Etapa 4 Masurarea performantei Performanta sistemului de management al riscului operational este masurat prin utilizarea unor standarde care scoate in evidenta ariile care necesita imbunatatiri. Monitorizarea proactiva reflecta eficienta functionarii sistemului. in acest caz, se au in vedere atat factorii interni cat si cei externi. Obiectivele monitorizarii active si proactive sunt: o Determinarea rapida a cauzelor performantelor inferioare standardelor o Identificarea implicatiilor structurii sistemului de management al riscului Etapa 5 Audit: Organizatia invata din toate experientele relevante si aplica cunostintele dobandite. Exista rapoarte sistematice asupra performantelor bazate pe activitatile de monitorizare si din consultarile individuale din intreg sistemul de management al riscului. Toate acestea constituie bazele auto-reglementarii in compatibilitatii cu diferite standarde nationale si internationale. Evolutia constanta a politicilor, sistemelor, tehnicilor de masurare a riscului si a controlului presupune implicarea activa si continua imbunatatire. Performante deosebite se realizeaza prin: 155 - urmarirea indicatorilor de performanta - comparatie cu cei mai buni competitori in ramura de activitate in cele din urma, feedback-ul de ansamblu este un aspect esential al procesului de management al riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniara, ci reprezinta un ciclu de activitati continuu imbunatatit, a carui eficienta este critica pentru succesul de ansamblu al sistemului. 4.6.2. Rolul personalului in managementul riscului operational Evenimentele care cauzeaza pierderi sunt aleatorii. in general, aceste pierderi survin ca urmare a esecurilor activitatii de control si implica actiunea unor factori multipli. Cauza imediata ar putea fi un esec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, in general, sunt urmari ale neindeplinirii corespunzatoare ale sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea contributiilor limitarilor umane prin examinarea structurii organizationale si a modului in care sunt atribuite responsabilitatile. Firmele care implementeaza un sistem eficient de management al riscului reusesc sa creeze un cadru propice maximizarii contributiei individuale sau grupate a angajatilor. Obiectivele riscului operational sunt privite in acelasi mod precum celelalte obiective ale afacerii. Acestea devin parte a culturii organizationale si sunt recunoscute explicit prin transformarea riscului operational intr-o componenta permanenta inclusa pe lista responsabilitatilor directorilor executivi. Abordarea trebuie sa inceapa de la structurile superioare ale organizatiei. Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conducere si implicarea directorilor este fundamentala pentru succesul managementului riscului operational. Prin intermediul propriului comportament, directorii generali trebuie sa transmita liniile directoare care guverneaza politicile de risc. Riscul operational este o problema care intra in responsabilitatile directe ale board-ului executiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivel al organizatiei. Factorii organizationali: au o influenta majora asupra comportamentului individual sau de grup, cu toate ca, deseori, in atribuirea sarcinilor si investigarea evenimentelor provocatoare de pierderi, acestora nu li se acorda atentia cuvenita. Factorii legati de pozitia in cadrul companiei: influenteaza direct performantele individuale si controlul riscului. Responsabilitatile ar trebui impartite conform unor principii financiare si operationale bine definite, capabile sa ia in calcul limitarile performantelor umane. Nepotrivirile intre cerintele pozitiei si capacitatile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare. Compatibilitatea pozitiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performante consistente. Acest lucru implica luarea in calcul a cerintelor informationale individuale precum si a perceptiei atributiilor. Factorii personali: Atributele pe care angajatii le aduc pozitiilor detinute in cadrul companiei pot fi punctele forte sau slabiciunile relationate la cerintele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot include obiceiuri, atitudini, abilitati si personalitate, care poate influenta comportamentul in diferite moduri. Efectele negative ale performatelor relationate cu un anumit proiect nu pot fi intotdeauna diminuate prin noi solutii de stabilire a atributiilor unei anumite pozitii. Anumite caracteristici, precum aptitudinile si atitudinea, pot fi modificate prin training-uri si experienta; altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente si nu pot fi modificate in contextul activitatilor interne. Prin urmare, compatibilitatea angajatilor cu sarcinile atribuite trebuie sa asigurata prin utilizarea unor tehnici de selectionare adecvate. 156 4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului in proiecte Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui element sau proces component al managementului de proiect. Datorita complexitatii sale se situeaza in categoria selecta a stiintelor de granita ce necesita in general conlucrarea de informatii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic si psihologic. Managementul efectiv al riscului necesita o balanta intre obiectivitate si subiectivitate. Este in mod clar o zona care nu poate fi delimitata si delegata. Managementul la nivel superior de proiect trebuie sa se implice el insusi in mod direct si personal. Efortul de a dezvolta in cadrul consortiului de proiect un spirit de management al riscului necesita o cantitate mare de eneregie si timp. Aceasta activitate aduce o contributie pozitiva enorma pentru succesul proiectului si al afacerii. in figura 4.8. sunt date elemente componente ale riscului in proiectele. Fig.4.8. Elemente componente ale riscului in proiectele Datorita acestei remarcabile diversitati de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezinta anumite particularitati distincte in raport, cu orice alte forme de risc intalnite in diverse domenii de activitate. Managementul riscului proiectului se defineste drept totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in cadrul unui proiect in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. Elemente componente ale riscului in proiectele internationale Tehnic "ideea sa nu fie corecta Prognoza financiara Referitoare la cost resurse insuficiente Referitoare la beneficiu beneficii pe termen lung greu de evaluat initial Colectivul de cercetare insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos in echipa Implementarea defectuasa a tehnologiei la beneficiar procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe masura. Management defectuos activitati gresite sau incompetente ale managerului de proiect Risc de incompetenta datorat coruptiei 157 Analizand principial aspectele prezentate in diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezenta factorilor de risc in toate sectoarele prezentate drept componente ale activitatii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor inglobati in categoria generala a "Riscurilor de ordin tehnic ce conduc catre invalidarea proiectului datorita fundamentarii acestuia pe niste baze de pornire eronate, imbraca o multitudine de aspecte distincte. Pentru obtinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iata doar cateva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorita unor idei de pornire eronate: . - Obiectivele proiectului nu se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se realizeaza cerea de finantare. - Grupurile tina descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regasesc printre cele formulate in mod expres ca fiind eligibile in programul de finantar . - Tehnologia care se doreste a fi dezvoltata in cadrul proiectului nu corespunde standardelor internationale in vigoare. - Activitatile prevazute in cadrul proiectului se intind pe o perioada de timp mai mare decat cea prevazuta in mod expres de finantator pentru tipul respectiv de proiecte Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul "Prognoza financiara, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finantare, se mentioneaza: - Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fata de plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare. - Distributia neechilibrata a fondurilor alocate in cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea intregului buget - Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupra activitatilor ce urmeaza a se desfasura in cadrul proiectului), ce conduc chiar in situatia aprobarii proiectului, la imposibilitatea derularii sale datorita resurselor insuficiente - Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt insa greu de prevazut sau evaluat, generand astfel o imagine incerta asupra finalitatii sale. Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de catre managerul de proiect, in ceea ce priveste "Colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent intalnite putem evidentia: - Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute in proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorita insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea este la nivel individual) sau a institutiei partenere in executarea obiectivelor prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv). - Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru fiecare din institutiile partenere in cadrul Consortiului. - Colectivul de cercetare prezinta un inalt grad de neomogenitate, generand situatii conflictuale frecvente, fiind in generat greu de gestionat. in ceea ce priveste cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la "Implementarea defectuoasa a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive "generatoare de probleme in cadrul proiectului, se evidentiaza: - Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul in cadrul unui proiect de finantare), in general acreditarea ideii "nu asta am dori sa cumpar eu - Introducerea noii tehnologii in fluxul de fabricatie ar impune costuri enorme, sau ar conduce catre reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocand dezechilibrarea economica a structurii organizatorice. - Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei achizitionate nu este aceeasi cu cea prognozata in cadrul proiectului 158 Factorul de risc "Managementului defectuos in cadrul proiectului, care in conditiile aprobarii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanti si in acelasi timp periculosi factori de risc. Principale motive intalnite in derularea proiectelor in cadrul acestui capitol ar fi legate de: - Managerul de proiect nu are competente profesionale suficiente pentru a gestiona in optime conditii intreaga desfasurare a etapelor proiectului. - Managerul de proiect nu respecta intru totul obiectivele proiectului sau activitatile preconizate in cererea de finantare. - Managerul de proiect este incapabil sa gestioneze in mod eficient situatiile conflictuale in cadrul Consortiului de parteneri sau a situatiilor de criza survenite in cadrul derularii proiectului. - Managerul de proiect isi asuma niste riscuri inacceptabile in derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Factorul de riscRisc de incompetenta datorat coruptiei" conduce la incapacitatea decizionala manageriala si tehnica in cadrul proiectului ca urmare a impunerii prin coruptie in functii de decizie a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la falimentul proiectului. Coruptia, mita, inselaciunea ar putea crea la inceput un avantaj pe termen scurt. Pe termen lung, nu exista nici o companie sau structura organizatorica care sa fi reusit altfel decit prin respectarea unor inalte standarde de etica profesionala, sociala si de management. Se subintelege cu siguranta, ca motivele care pot conduce catre niste situatii de risc major sunt in mod semnificativ mai multe, atat din punct de vedere numeric, cat si al diversitatii lor, exemplele generate avand insa rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica abordarea riscurilor in cadrul proiectelor internationale. O concluzie fireasca pe care o putem desprinde in urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate conduce cu usurinta catre ideea ca factorii de risc se intalnesc cu siguranta in absolut toate activitatile incluse in cadrul unui proiect. Astfel pentru abordarea cu succes a oricarui tip de cereri de finantare, trebuiesc privite toate activitatile preconizate a se desfasura in cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de catre managerul de proiect. Modalitatile prin care acesta poate introduce managementul riscului in definirea, organizarea proiectului si dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmatoarele: - Din definirea proiectului de catre managerul insarcinat cu acesta activitate, trebuie sa rezulte in mod evident atat obiectivele ( deopotriva cele generale cat si cele particulare ale proiectului), cat si constrangerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse intr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al carui grad de respectare va conduce catre succesul proiectului. - Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului si a activitatilor proiectului din perspectiva critica a managementului de risc, in scopul identificarii punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului si al planificarii activitatilor proiectului. - Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum si a planului de actine in ceea ce priveste implementarea activitatilor, matricea de responsabilitati in cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse in cadrul derularii activitatilor componente ale pachetelor de lucru. - Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetata in mod sistematic la toate nivelurile proiectului de catre managerul de proiect.in cadrul acestei ultime faze (care de fapt este si cea mai importanta etapa), managerul de proiect va identifica de la inceput riscurile majore, urmand apoi ca prin aplicarea si metodei iteratiilor sa poata determina riscurile majore ce vor aparea mai tarziu in cadrul derularii proiectului Reprezentand la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de proces se prezinta influenta managementului riscului asupra planificarii proiectului cat si a schimbarilor intervenite in desfasurarea proiectului. (Fig.4.9.) 159 Fig.4.9. Diagrama de planificare a proiectului tinind cont de influenta managementului riscului asupra planificarii proiectului cat si a schimbarilor intervenite in desfasurarea proiectului Practic aceasta este structura de baza a planificarii unui proiect, indiferent de tipul investitiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia. Planificarea unui proiect vazuta din perspectiva managementului riscului, presupune o abordare complexa, ce va tine cont deopotriva de strategiile utilizate, precum si de modalitatile de implementare ale acesteia. Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentata mai sus, este considerata de catre majoritatea specialistilor in domeniu, drept una complexa, fiind uneori mai greu de aplicat datorita acestor considerente, in cadrul unor organizatii mai mici. Acestea, in general isi dezvolta strategia de identificare, raspuns si gestionare a riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizatiei. Astfel singura clasificare realizata de catre manageri este de tipul : riscuri interne si riscuri externe companiei/organizatiei. Din categoria riscurilor interne putem identifica: - Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilitati/activitati concrete in cadrul proiectului - Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritatilor - Riscuri datorate incoerentei caietelor de sarcini - Riscuri tehnice si tehnologice Principalele categori de riscuri externe, sunt: - Riscuri politice - Riscuri externe de ordin comercial - Riscuri de reglementare - Riscuri legate de relatiile cu subcontractanti si parteneri Evaluarea acestor tipuri de riscuri se face folosind fise de verificare si evaluare conform modelelor de mai jos: - Plan de comunicare - Matricea responsabilitatilor - Stabilirea activtatilor DEFINIRE Finantator/Beneficiar Autorizeaza parametrii proiectului Schimbari de : scop, raportari, responsabilitati, costuri, planificare activitati, plan de comunicare PLANIFICARE Managementul riscului Dezvolatrea bugetului si a activitatilor Riscuri noi - Scopurile proiectului - Modalitati de obtinere a rezultatelor - Responsabilitati - Monitorizarea riscului 160 a) Fisa de verificare a RISCURILOR INTERNE ? Nu este cazul ? Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilitati/activitati concrete in cadrul proiectului: ?? Nu este cazul ?? Continutul responsabilitatilor/activitatilor prezente este conditionat de existenta unor rezultate anterioare ?? Dificultati generate de suprapunerea a mai multor responsabilitati/activitati ?? Dificultati datorate absentei unei experiente anterioare pentru diferite tipuri de responsabilitati /activitati ?? Incompleta definire a resurselor implicate in proiect ?? Altele ...................... ? Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritatilor: ?? Nu este cazul ?? Analiza necesitatilor realizata la nivel precar ?? Imprecizii legate de definirea obiectivelor si proiritatilor ?? Incompatibilitati cu strategia propusa de catre companie ?? Neparticiparea tuturor membrilor Consortiului proiecetului la definirea obiectivelor si prioritatilor ?? Altele ...................... ? Riscuri datorate incoerentei caietelor de sarcini ?? Nu este cazul ?? Prognoze pentru proiect prea optimiste sau irealiste ?? Bugetul afectat este insuficient sau prea putin detaliat ?? Resursele alocate sunt insuficiente sau prost repartizate in timp ?? Specificatii tehnologice prea ambitioase ?? Altele ...................... ? Riscuri tehnice si tehnologice ?? Nu este cazul ?? Tehnici, tehnologii sau proceduri indisponibile ?? Lipsa de validitate a tehnologiilor selectionate ?? Dificultati in transferarea solutiilor deja aprobate ?? Altele ...................... ? Altele: ............................. Comentarii: ........................... b) Fisa de verificare a RISCURILOR EXTERNE ? Nu este cazul ? Riscuri politice: ?? Nu este cazul ?? Datorate schimbarii guvernelor ?? Dificultati financiare (contrcatare de datorii externe, inflatie galopanta) ?? Fixarea cotelor de import ?? Altele ...................... ? Riscuri externe de ordin comercial: ?? Nu este cazul ?? Eroarea de apreciere asupra evolutiei Pietei ?? Modificari rapide ale evolutiei Pietei 161 ?? Nerespectarea cerintelor si conditiilor de productie ?? Altele ...................... ? Riscuri de reglementare ?? Nu este cazul ?? Incertitudini datorate punerii in practica a noilor norme externe adoptate ?? Cunoasterea superficiala a continutului directiilor de dezvoltare viitoare ?? Altele ...................... ? Riscuri legate de relatiile cu subcontractanti si parteneri ?? Nu este cazul ?? Fragilitatea financiara a partenerilor sau subcontractantilor ?? Nerespectarea obligatiilor si a angajamentelor privind rezultatele furnizorilor ?? Neintelegeri intre partenerii de proiect ?? Lipsa de coordonare intre organizatia contractoare si subcontractori ? Altele: ............................. Comentarii: ........................... 4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului A controla riscul inseamna a-l intelege, a-l putea cuantifica si a-i constientiza consecintele. Avand in vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format si diversificat teorii din ce in ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, masurarea lor si elemente de teorie ale deciziei. Interesant de observat este si faptul ca, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat in calculul elementelor de prognoza, intrebarile la care trebuie sa raspunda intotdeauna un manager de risc sunt urmatoarele: [20, 36, 35] ?? Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ? ?? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate in proiect ? ?? Cat de mari sunt pierderile in proiect raportate la totalul de costuri de investitii ? ?? Cat de grave ar putea fi pierderile in situatia in care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ? ?? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situatiei de criza ? ?? Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ? ?? Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce catre asumarea unor riscuri mai mari ? Dupa cum se poate observa, intrebarile la care trebuie sa raspunda in general orice conducator de proiecte care se ocupa de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul de activitate al derularii acestuia si nici de tipul de tehnologie utilizata. in urma raspunsurilor inregistrate la aceste intrebarii,sunt identificate intr-o prima forma pincipalele riscuri ce port conduce catre esec sau situatii critice, astfel realizand o analiza globala managerii isi pot defini intr-o forma primara strategie de actiune in cadrul proiectului respectiv. Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmatoarea forma, descrisa in diagrama de mai jos 162 Fig.4.10. Tipuri de riscuri si asumarea lor de catre managerul de proiect Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaza in mod evident faptul ca indiferent de aptitudinile sau cunostintele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toti facorii de risc existenti pentru un proiect, cu atat mai mult de aici rezultand imosibilitatea de a-i gestiona. Este insa imperios necesar de a cunoaste si gestiona principalii factori de risc capabili sa conduca intr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la esecul sau. Pentru a putea decide insa (chiar si la nivel principial) care sunt factorii de risc major si care sunt cei a caror acceptare intra in sfera normalului, ar trebui o cunoastere apriori a acestora si a gravitatii consecintelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor. Studiind in detaliu acesta problema, firma Standish Group elabora in anul 1995 un studiu asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor si in special a principalelor riscuri ce pot conduce la esecul unui proiect. [20, 36, 35] Analizand cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiectii investigati, a reiesit urmatorul top al principalelor 10 riscuri majore in proiecte: 1. Cerinte incomplete asupra proiectului 2. Insuficienta implicare a partenerilor in cadrul derularii proiectului 3. Resurse insuficiente 4. Estimari nerealiste aupra rezultatelor proiectului 5. Insuficienta suportului executiv 6. Schimbarea cerintelor si specificatiilor in timpul derularii proiectului 7. Insuficienta planificare a activitatilor 8. Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect 9. Management defectuos 10. Suport tehnologic precar, pentru optima desfasurare a proiectului Daca din punct de vedere formal, este importanta identificarea elementelor de risc major ce pot interveni in derularea unui proiect de investitii, la nivel practic de o importanta similara trebuie acordata de catre managerul de risc identificarii unor solutii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de masuri intreprinse de catre managerul de proiect trebuie sa se focalizeze pe urmatoarele aspecte: [15, 16, 20, 35, 36] 1. Identificarea zonelor de risc si a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zona 2. Structurarea factorilor de risc identificati si definirea probabilitatii de aparitie a unui pericol potential 3. Gestionarea optima a resurselor proprii in scopul reducerii factorilor de risc 4. Identificarea si analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc Managerul de proiect isi va asuma numai acele riscuri majore, capabile sa conduca la nerealizarea punctuala a obiectivelor proiectului Riscuri identificate majore asumate de catre managerul de proiect Riscuri nesemnificative pentru proiect Riscuri identificate excluse in mod voluntar de catre managerul de proiect Riscuri identificate ale unui proiect. 163 5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc 6. Implementarea in cadrul unui plan de actine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori. 7. Obtinerea unui feedback in scopul identificarii actiunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc Dupa cum am putut observa si in cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect il constituie, delimitarea foarte buna a zonelor de risc in elaborarea unui proiect de investitii, in scopul de a masura, controla si prevedea consecintele riscurilor asumate in scopul realizarii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investitii. Urmatoarea diagrama prezinta identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitatii ale acestora de catre manageri. (Fig.2.4) Succesul unui proiect depinde in mare masura de optiunile pe care un manager le face la momentul adoptarii unor decizii cu privire la riscurile pe care acesta este dispus sa le accepte NIVEL DE ACTIUNE Nu exista un nivel unic de acceptare al factorilor de risc acesta depinzand de conditiile concrete ale proiectului, precum si de atitudinea fata de risc a managerului de proiecte NIVEL DE INACTIUNE Se refera la riscul maxim pe care si-l poate asuma un manager de proiecte, spre a fi certa obtinerea unei rentabilitati a proiectului Fig.4.11. Scala de magnitudine a riscurilor si evolutia gradului de acceptabilitate al acestora in proiecte Sintetizand ideile prezentate in structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilatii zonei de demarcare ce separa nivelul de actiune de cel de inactiune in functie de trasaturile intrinseci de personalitate ale managerului precum si pentru gustul acestuia de a adopta o atitudine neutra, risofila sau riscofoba. Cei mai multi dintre manageri, prefera concluziile furnizate de analiza de scenarii ( de exemplu prin metoda Monte Carlo), sau de statisticile ce ofera informatii asupra probabilitatilor de producere si efectele aferente acestora. RISC INACCETABIL Nivel foarte ridicat al riscului Nivel ridicat al riscului Alternative strategice de diminuare Nivel normal al riscului -Acceptabil G R A D U L D E A C C E P T A B I L I T A T E A L R I S C U R I L O 164 in acest sens se prezinta un tabel referitor la aprecierea riscurilor in functie de valoarea probabilistica de aparitie a respectivului eveniment. I. Valoare probabilistica 0% < 0,5% 0,5 10% > 10% Probabilitate de aparitie a riscului Foarte scazuta Scazuta Mare Foarte mare Tab.4.2. Aprecierea riscurilor functie de valoarea propbabilistica a evenimentului in scopul realizarii in conditii optime a obiectivelor proiectului se face o analiza detaliata a fiecarui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect/pachet de lucru, activitate/faza, actiune, folosind procedurile de management al riscului. Organigrama structurala privind managementul riscului in proiecte se prezinta in Fig.4.12. A. Evaluarea riscurilor Reprezinta prima etapa in cadrul managementului riscului in proiecte, fiind elementul de baza al intregului proces. Evaluarea riscurilor reprezinta rezultatul unui complex de factori functie de experienta relevanta in domeniul evenimentelor de analizat si utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de management. in cadrul evaluarii riscurilor in proiecte se folosesc urmatoarele categorii distincte: 1. Planificarea preliminara a procedurilor de identificarea a riscurilor si a activitatilor de management a riscurilor pentru evenimentele proiectului. 2. Identificarea riscurilor posbile care pot apare in desfasurarea proiectului si care afecteaza rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc care sa puna in evidenta caracteristicile acestora. 3. Evidentierea riscurilor pe baza experientelor precedente. 4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite in cadrul evenimentelor similare. 5. Analiza calitativa a riscurilor prin evidentierea preliminara a unei analize calitative a riscurilor si a conditiilor care conduc la o stabilire a prioritatilor efectelor riscurilor asupra obiectivelor proiectului. 6. Analiza cantitativa a riscurilor prin masurarea probabilitatii aparitiei riscurilor si consecintelor riscurilor cu estimarea implicatiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului. 7. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in proiect ca urmare a desfasurarea activitatilor si a bugetului evenimentelor componente proiectului. 165 Riscuri noi Riscuri noi Fig.4.12. Organigrama structurala privind managementul riscului in proiecte A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor in cele ce urmeaza vor fi identificate modalitatile prin care categoriile evidentiate contribuie la procesul de evaluare al riscurilor: ?? Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baza principiu consultarii tuturor persoanelor implicate in derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat si influenta asupra factorilor care ar putea contribui intr-un mod direct sau indirect la directionarea negativa a activitatilor sau rezultatelor. Modalitatile principale prin care se pun in evidenta posibilele riscuri ce pot aparea sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile. a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utilizand in acest scop doua tehnici distincte complementare. Prima tehnica se refera la generarea de catre membrii consortiului de analiza a unei liste care sa contina idei cat mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni in proiect. A doua tehnica abordeaza combinarea riscurilor similare si ordonarea lor dupa magnitudine cu probabilitatea de aparitie. Urmeaza apoi eliminarea riscurilor ce implica o sansa mica de aparitie si influenteaza in mod nesemnificativ derularea proiectului. b. Interviurile individuale cu persoanele implicate in cadrul proiectului, necesita o structura mult mai elaborata decat sesiunile de brainstorming, deoarece in cadrul unei astfel de tehnici sunt in Evaluarea riscurilor Analiza evenimentelor in scopul identificarii surselor de risc Planificarea raspunsului la factorii de risc ?? Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potential negativ ?? Atribuirea probabilitati de aparitie a riscurilor ?? Reducerea si anularea unor riscuri ?? Crearea si dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor ramase ?? Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitatilor si cresterea efectelor pozitive Riscuri cunoscute Planul privind managementul riscului Monitorizarea si controlul riscurilor ?? Implementarea strategiei de risc ?? Monitorizarea evenimentelor pentru riscurile reziduale ramase ?? Identificarea de noi riscuri ?? Evaluarea efectelor negative a riscurilor asupra proiectului 166 general utilizate seturi de intrebari speciale menite sa vina in ajutorul cristalizarii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important in abordarea acestor modalitati principale de identificare a riscurilor de catre managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate in mod direct in cadrul proiectului si evidentierea faptului daca s-au inregistrat experiente similare de acest tip. in acest sens vor fi invitate sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat in conducerea operativa a proiectului, partenerii din cadrul Consortiului, subcontractorii, beneficiarii directi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat in cadrul unor proiecte similare, in scopul obtinerii unui spectru cat mai larg de opinii asupra acestei probleme. A.2.Elaborarea profilului de risc Procedura este utila si obligatorie atunci cand managerii de proiect folosesc experienta acumulata in cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regasesc si in structura proiectului actual in care sunt sunt implicati. Un profil de risc bun urmareste evolutia urmatoarelor criterii : Specificitatea industriala Specificitatea organizatorica Profilurile de risc se adreseaza deopotriva atat productiei cat si activitatii de management a riscurilor Profilurile de risc pot fi utilizate in predictia fiecarui risc individual chiar si simpla identificare subiectiva a indicatorilor de risc "ridicat, mediu sau scazut contribuie in mod evident la identificarea factorilor de risc specifici. Utilizarea in mod stiintific a profilurilor de risc precum si continua lor actualizare, constituie un factor de prognoza foarte important de luat in calcul de catre managerii implicati in activitatile de gestionare a riscurilor. Profilul de risc se identifica pe baza utilizarii unui chestionar care se adreseaza principalelor zone de incertitudine existente in cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clientii si tehnologia utilizata. Un model de chestionar este prezentat mai jos. A. Colectivul proiectului Pentru a putea face fata in mod obiectiv acestei situatii, trebuie sa raspundem in mod obiectiv la urmatoarele intrebari: a) Cate persoane sunt in cadrul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desfasoara activitati doar in cadrul proiectului? c) Cati din membrii colectivului utilizeaza mai putin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activitati in cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competenta al colectivului de proiect, pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului impreuna in alte activitati sau proiecte inainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distributie geografica larga ? B. Benficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui sa schimbe procesul de fabricatie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu optiunile de raspuns: Nu, Schimbari mici, Schimbari mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu optiunile de raspuns: Nu, Schimbari mici, Schimbari mari) c) Beneficiarul produsului proiectului se gaseste in compartimente diferite ale aceleiasi companii sau in companii diferite? C. Tehnologie a) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru utilizatorii din cadrul Consortiului proiectului sau pentru beneficiari? c) in cadrul proiectului se dezvolta o tehnologie noua sau o tehnologie de avangarda? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului si tehnologiilor proiectului a) Categoriile de riscuri ce intervin in cadrul proiectului si evidentierea intrebarilor cheie 167 caracteristice pentru fiecare categorie. b) Fiecare intrebare cheie va pune in evidenta posibilele puncte slabe ale proiectului. c) Adaugarea la lista de mai sus prezentata a noi categorii de risc si intrebari cheie. Structura detaliata si directionataa acestor intrebari va fi realizata dupa analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit in cadrul unor proiecte similare derulate. intocmirea unui profil de risc este o actiune continua, deoarece la finalizarea oricarui proiect, structura veche se reconfigureaza prin adoptarea elementelor noi. Alte exemple de profiluri de risc utilizate de catre manageri sunt aplicate pentru inceperea unui proiect, respectiv pentru implementarea activitatilor proiectului respectiv sunt date in continuare. [15, 36, 37] 1. Profil de risc initial pentru inceperea unui proiect. Element de analizt Notare - a. Propunerea de proiect este : Noua 3 Combinatie cu una veche 2 Continuarea unei propuneri mai vechi 1 - b. Managerul de proiect este Fara experienta in domeniu 3 Cu 2-4 ani experienta 2 Experienta indelungata in domeniu 1 - c. Durata proiectului este : Mai mare de 12 luni 3 Mai mare de 6 luni 2 Mai mica de 6 luni 1 - d. Numarul de departamente implicate in derularea proiectului : Mai mult de 3 3 2-3 departamente 2 Unul singur 1 - e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este : Nou pentru echipa de proiect 3 Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect 2 Este cunoscut pentru toti membrii proiectului 1 - f. Echipa de proiect este : Noua in totalitate 3 Unii dintre membrii au mai colaborat 2 Este o echipa veche sudata 1 - g. Bugetul proiectului a fost construit : Independent (de catre membrii echipei de proiect) 3 Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2 Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1 - h. Desfasurarea temporala a activitatilor, a fost stabilita Independent (de catre membrii echipei de proiect) 3 Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2 Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1 - i. Suportul acordat managerului de proiect de catre echipa de proiect, este : Scazut (lasat in seama sponsorului) 3 Mediu (numai daca se traseaza directive in mod expres) 2 Mare (implicare totala) 1 - j. Proiectul prezinta in final o interfata catre : Exterior (alte proiecte similare) 3 168 Interior (proiecte interne ale firmei) 2 De sine statator 1 Modul de evaluare al profilului de risc: 1. Raspundenti la fiecare intrebare a profilului de risc atribuind fiecareia o notare cuprinsa intre 1 si 3 2. Utilizati pentru calcul Scorului urmatoarea formula cu ponderi: 5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j 3. Interpretati rezultatele Scorului conform grilei: 44 66 risc scazut 67 112 risc mediu 113 132 risc ridicat 2. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT) a. Planul proiectului (P) - Exista un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum si fazele proiectului cu rapoartele ce le implica acestea ? - Exita un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activitati si faze precum si un plan sumar de ansamblu al proiectului ? - Sunt definite clar responsabilitatile personalului in cadrul planului proiectului (cine si ce face ?) - Sunt cunoscute activitatile ce contin rezerve de timp si ce resurse pot fi utilizate in alte zone ale proiectului in situatii de criza ? - Exista un plan de contingenta in situatia in care proiectul isi depaseste planificarea initiala, bugetul, sau nu sunt realizate in conditiile stabilite rezultatele proiectului ? Scor P = total/10 b. Resursele proiectului ( R) - Exista suficiente resurse umane pentru desfasurarea proiectului ? - Este utilizata o tehnologie familiara membrilor echipei de proiect pe intreg ciclul de viata al proiectului ? - Tehnologia folosita ca support pentru activitatile proiectului este utilizabila si acoperita integral de costurile proiectului (inclusiv autofinantare) ? - Sarcinile specifice in cadrul proiectului sunt bine distribuite si gestionate ? - Personalul proiectului cunosc in detaliu rolul atribuit in cadrul proiectului ? Scor R = total/10 c. Oportunitatile si atributiile personalului in cadrul proiectului ( O) - Personalul proiectului si membrii Consortiului au posibilitatea de a se implica in cadrul proiectului inca de la inceputul acestuia. - Personalul proiectului si membrii Consortiului accepta drepturile de proprietate asupra activitatilor si rezultatelor proiectului - Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiti de comun accord cu toti membrii Consortiului, iar acestia sunt bine intelesi de catre intreg personalul proiectului. - Personalul proiectului si membrii Consortiului inteleg limitarile 169 proiectului (in special ceea ce proiectul nu isi propune sa realizeze) - Personalul proiectului si membrii Consortiului inteleg care sunt cerintele din cadrul proiectului Scor O = total/10 d. Justificarea costurilor si beneficiilor proiectului ( J) - Bugetul si costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consortiului si prevederile programului de finantare ? - Au fost estimate beneficiile financiare si comerciale ale proiectului ? - Proiectul asigura un beneficiu net companiei promotoare si o amortizare a investitiei realizate pe parte de cofinantare ? - Au fost cuantificate conditiile de satisfacere pentru masurile de implementare ale activitatilor proiectului ? - Finantarea este acoperita integral pe durata de derulare a proiectului ? Scor J = total/10 e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consortiului precum si a beneficiarilor (E) - Toti membrii proiectului au nivele similare de experienta profesionala in domeniu? - Personalul proiectului, membrii Consortiului precum si beneficiarii constientizeaza rezultatele proiectului si sunt capabili sa le utilizeze ? - Personalul proiectului constientizeaza modul in care le vor fi evaluate performantele? - Rolul fiecarui membru din cadrul proiectului este clar delimitat si inteles de catre fiecare dintre acestia? - Au fost preconizate activitati de trening (incluzand perioada de timp, componenta modulelor de formare profesionala, locul si modul de evaluare) pentru membrii proiectului? Scor E = total/10 f. Claritatea cerintelor proiectului (C) - Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului si membrii Consortiului? - Obiectivele proiectului se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se solicita finantare, sau ale organizatiei promotoare? - Sunt entuziasmat de sansele de reusita ale proiectului ? - Exista o documentatie adecvata pentru cerintele proiectului ? - A fost facuta o prezentare detaliata asupra scopului, obiectivelor si rezultatelor proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum si membrilor Consortiului? Scor C = total/10 g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T) - in cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai inalt nivel (exp: monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert, etc.) ? 170 - Strategia de management de proiect poate raspunde cerintelor noi aparute in cadrul proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare in alte zone ale proiectului) ? - Termenii de refrinta ai proiectului, nivelele de autoritate si responsabilitate in cadrul proiectului sunt cunoscute si acceptate ? - Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situatiile de criza sau cele ce solicta interventia acestuia? - Autoritatea contractanta este de accord cu planul de implementare stabilit? Scor T = total/10 Modul de evaluare al profilului de risc: 1. Raspundenti la fiecare intrebare a profilului de risc atribuind fiecareia o notare cuprinsa intre 4 si +4. Scalare: -4 = puternic dezacord sau nu se cunoaste raspunsul -2 = dezacord 0 = neutru 2 = acord 4 = acord puternic 2. insumati toate rezultatele Scorului partial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie distincta in parte. 3. Calculati Scorul total al profilului PROJECT. 4. Atribuiti proiectului un grad de risc dupa urmatoarea scala a Scorului total: +14 la +7 = grad de risc scazut +7 la 0 = grad de risc mediu 0 la 7 = grad de risc mare -7 la -14 = grad de risc inacceptabil Astfel dupa calcularea Scorului aferent, managerul de risc va sti ce strategie trebuie adoptata pentru bunul mers al proiectului in functie de gradul de risc identificat ce poate varia de la scazut pana la inacceptabil. A.3. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite in cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importanti factori de predictie pentru activitatile viitoare este utilizarea experientelor dobandite in derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evidentiind concluzii importante dupa analiza factorilor de risc ce au survenit in derularea acestora. in cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experientelor precedente inregistrate in proiecte, managerul trebuie sa acorde un interes special evolutiei urmatorilor factori: Analiza performantelor inregistrate in paralel cu cele previzionate in cadrul proiectului. Identificarea elementelor ce au condus la schimbari in cadrul proiectului si evidentierea modului in care au fost solutionate aceste probleme. Analiza globala a activitatilor dupa derularea fiecarui proiect sau a subproiectelor componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situatiilor de criza datorita insuficientei cunoasteri a factorilor de risc, sau a repetarii acelorasi greseli. Analiza rezultatelor finale ale proiectului si acolo unde este cazul inregistrarea parerilor beneficiarilor directi asupra calitatii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activitatilor preconizate. Analiza detaliata a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un foarte important element de evaluare asupra activitatilor si deciziiilor pe care acesta le ia in cadrul desfasurarii unui nou proiect. Metodologia acumularii de informatii utile in domeniul managementul riscului din experientele inregistrate in cadrul proiectelor anterioare, impune managerului de risc de a-si organiza documentatia de specialitate de asa natura, astfel incat aceasta sa ii poata servi drept referinta mult timp dupa finalizarea proiectului. 171 A.4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in proiect ca urmare a desfasurarii activitatilor si a bugetului evenimentelor componente proiectului. Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitatilor planificate, functionand insa si reciproca acestei situatii, adica detalierea activitatilor reprezinta o oportunitate de a identifica riscurile in scopul realizarii unei analize in detaliu pentru fiecare activitate componenta a unui pachet de lucru, este necesara realizarea unei planificari si estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorita existentei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe intregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independenta cuprinsa in cadrul unui subproiect/pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfasurare al proiectului. Riscurile identificate la nivelul activitatilor si prognozei bugetare, afecteaza parti mici ale proiectului de investitii, acesta neconstituind insa un motiv pentru a nu acorda o importanta deosebita acestui capitol, deoarece riscurile mici in conditii speciale devin critice conducand catre efecte catrastofale. B. Planificarea raspunsului la factorii de risc in functie de tipul riscurilor, precum si a intensitatii de manifestare a acestora, riscurile pot conduce catre efecte devastatoare in cadrul unui proiect (in general in cazul omiterii lor sau datorita abordarii unei strategii manageriale inadecvate), sau a caror prezenta poate fi pur si simplu neglijata. Identificarea tipului precum si a magnitudinii unui risc, in scopul evidentierii celor doua tipuri de categorii mai sus prezentate, cade in sarcina managerilor de proiect. Acestia trebuie sa gaseseasca in functie de situatie si o strategie de gestionare a riscurilor, numita in terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de raspuns, care indiferent de structura acesteia contine trei componente distincte: Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potential negativ. Atribuirea probabilitatii de aparitie a riscurilor Reducerea si anularea unor riscuri Crearea si dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor ramase Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitatilor si cresterea efectelor pozitive. Definirea riscurilor Experienta in derularea activitatilor manageriale demonstreaza ca descrierea in mod riguros a unor factori de risc impune o intelegere foarte buna a naturii acestora. Practic aceasta intelegere tine in ultima masura de identificarea conditiilor de producere si stabilirea consecintelor riscurilor. Conditii de producere identificare situatiilor care pot conduce catre incertitudine in cadrul desfasurarii unui proiect. Consecinte ale riscurilor identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de catre conditiile de producere. Este util de mentionat ca o politica manageriala de succes prevede dupa procesul de definire al riscurilor, inregistrarea consecintelor acestora sub forma de cost, plan de activitati si estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni in derularea proiectului. B.1.Strategii de reducere a riscurilor Dupa definirea riscurilor si estimarea lor probabilistica, principala problema a managerilor este gasire strategiile optime de raspuns pentru reducerea riscurilor in cadrul proiectelor. in functie de situatiile caracteristice in care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos si Fig.2.6. 1. Acceptarea riscurilor se refera la modul in care managerul unui proiect intelege riscul si probabilitatea sa de realizare, deopotriva impreuna cu consecintele estimate ce decurg de aici si ia decizia de a nu actiona pentru indepartarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata de obicei atunci cand probabilitatea de aparitie a unei categorii de riscuri este foarte mica si / sau consecintele acestora pentru derularea ulterioara a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor reprezinta cea de-a doua strategie utilizata in anumite conditii in cadrul 172 minimizarii riscurilor. Este important de mentionat in cadrul acestui paragraf ca minimizarea riscurilor nu inseamna evitarea asumarii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceasta strategie este utilizata in general in situatia schimbarii scopului, sau anularii unei parti a unui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atat in cadrul activitatilor estimate cat si a rezultatelor finale asteptate, in aceste situatii considerandu-se un act de intelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificari ce pot conduce catre probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile Aceast proces are la baza alegerea unui set de indicatori si urmarirea evolutiei acestora pe intreaga durata de desfasurare a unui proiect. Planurile pentru situatiile imprevizibile au aparut ca o alternativa la situatiile de risc, prin pregatirea unei strategeii de raspuns inainte de manifestarea acestora. in general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii de risc financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute) sau de risc tehnologic (avarii nepravazute ale instalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situatii imprevizibile, este ca in cazul realizarii unor situatii de risc major, echipa manageriala sa dispuna deja de o alternativa viabila de raspuns capabila sa evite blocarea sau chiar falimentul intregului proiect. in acest sens aceasta categorie de planuri pot fi asimilate intr-o oarecare masura cu modalitati de asigurare ale unor societati sau companii, atunci cand sunt implicate in derularea unor proiecte. 4. Transferul si distributia riscurilor in cadrul activitatilor care implica riscuri deosebite sau utilizeaza tehnologii foarte costisitoare, este preferabila asigurarea acestora la institutii de profil specializate in asigurari. Acest proces este practic un transfer al riscurilor catre o alta institutie specializata in asigurari, ce poseda in mod evident competente superioare in monitorizarea si controlul riscurilor. in tab 1 se da un asemenea exemplu. Deoarece in cadrul unor contracte foarte importante, ce implica sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurari nu poate face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurare stipulata contractual, in cadrul unor dezastre sau a unor situatii de criza prelungita, insasi societatile de asigurari trebuie sa se reasigure atat in cadrul unor unitati de profil similar sau prin distribuirea riscurilor la mai multe societati, apeland de multe ori la ajutorul mediului bancar. Exista deci si un transfer al riscului de asigurare chiar in randul unitatilor de asigurari. Fig.4.13. Strategii de reducere a riscurilor Strategii de reducere a riscurilor Acceptarea riscurilor Evitarea riscurilor Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile Transferul si distributia riscurilor Reducerea sistematica a riscurilor 173 Aceste exemple identifica modalitatile directe de transfer ale riscurilor in cadrul unor proiecte sau chiar intre institutiile de asigurari impotriva acestor factori. Exista insa si modalitati de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert in cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activitati, reprezentand tot o forma de transfer a riscurilor, de data acesta insa din partea managerului de proiect catre o alta persoana considerata competenta in domeniu. O alta forma cunoscuta de transfer al riscurilor o reprezinta utilizarea in cadrul proiectelor a contractelor de service (in special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate si / sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigura contra cost servicii pentru buna functionare a intregului sistem. Un capitol important in cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finantare, il constituie costurile rambursabile. Acestea se refera la plata unor lucrari subcontractate catre alte societati comerciale sau companii in ceea ce priveste forta de munca, echipamentele sau materialele utilizate in cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamana mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitand: o directie clara pentru desfasurarea activitatilor, fixarea unor rezultate tangibile si, in special, monitorizarea fiecarei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractarii. 5). Reducerea sistematica a riscurilor reprezinta practic un complex de metode si strategii menite sa diminueze in mod sistematic riscurile pana la stabilirea acestora in cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceasta strategie se bazeaza pe intocmirea unui plan de proiect capabil sa diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfasurare ale proiectului, pe baza optiunilor manageriale rezultate in urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia ca, desi au fost abordate in mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitata forma, fiind aceea de combinare a lor in scopul utilizarii unei strategii complexe, capabile sa furnizeze in timp util un raspuns adecvat. Un exemplu concret de utilizare in mod combinat a acestor strategii este prezentat in exemplului urmator: Un proiect de cercetare-dezvoltare ce se desfasoara pe o perioada de 3 ani implica in derularea activitatilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor avansate cu preturi cuprinse intre 500.000 $ 2.500.000 $ fiecare. in contextul in care aceste echipamente nu sunt achizitionate noi (astfel incat sa fie asigurate pe intreaga perioada de desfasurare a proiectului), datorita preturilor foarte ridicate pe care le implica o strategie manageriala adecvata de reducere a riscurilor pornind de la situatia data daca se doreste evitarea neutilizarii echipamentelor la parametrii prevazuti, ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereusita proiectului. in general, astfel de exemple supuse solutionarii managerilor de proiecte fac parte din categoria problemelor delicate care necesita o analiza a deciziilor ce trebuie adoptate, datorita costurilor ridicate pe care le implica asumarea riscurilor intr-un astfel de context. Pentru solutionarea unei astfel de probleme este utila folosirea unei analize de risc care, pentru o abordare abordare cu succes, necesita combinarea subtila a mai multor strategii, asa cum este prezentat si in cadrul tabelului 2.2. Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzura a echipamentelor a fost calculata in virtutea experientei acumulate de catre companie in domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de catre specialistii de profil din departamentul tehnic al companiei b) Costul probabil al avarierii si repararii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil reparatii = (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%) Fundamentarea solutiei manageriale: desi intr-o prima instanta abordarea unei astfel de solutii ar incarca bugetul proiectului cu inca 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% si a costurilor de reparatie cu 90% arata utilitatea unei astfel de decizii. in situatia in care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceasta alternativa, era foarte probabil sa aloce o mare parte din banii proiectului 174 (in medie 50.000 $) numai pe reparatii, nemaitinand cont de efectele inregistrate in perioada in care productia stagneaza. Tab.4.3. Aplicatie folosind transferul riscurilor C. Monitorizarea si controlul riscului Controlul riscurilor reprezinta o componenta importanta distincta a procesului de management a riscului in cadrul unui proiect, ocupandu-se atat de monitorizarea cat si de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica manageriala demonstreaza ca activitatile de monitorizare si control a riscurilor se desfasoara in paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare si control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, inregistrarea acestora si inspectarea periodica a evolutiei lor pe baza controalelor de rutina. in constructia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte: Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca exista o persoana responsabila pentru fiecare categorie de risc asumat. Alcatuirea sistemului de inregistrare a riscurilor trebuie sa aiba la baza inregistrarea acestora in functie de severitatea si probabilitatea lor de aparitie. Totodata trebuie evidentiata importanta realizarii unei clasificari a riscurilor in scopul identificarii in mod util, de strategii de raspuns pentru acestea. Dezvoltarea unui sistem de permanenta reactualizare a datelor incluse in structura sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutina, in scopul observarii evolutiei factorilor de risc in diferite faze de derulare ale proiectului. Definirea riscurilor Conditii: Proiectul de investitii necesita utilizarea unor echipamente performante pe o perioada indelungata (3 ani), existand posibilitatea de aparitie a unor probleme de ordin tehnic in functionarea acestora (avarii). Consecinte: Nefunctionarea echipamentelor la parametrii conveniti in cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereusita intregului proiect. in conditiile inregistrarii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate intre 50.000 si 250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de reparatii fiind cuprinsa intre 2-4 saptamani, in functie de situatie. Probabilitati Probabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentru echipamente a caror reparatie costa 50.000 $ 20% Probabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentru echipamente a caror reparatie costa 250.000 $ 20% Probabilitatea de neinregistrare a unor defecte de functionare a echipamentelor 60% Costul probabil al repararii echipamentelor 50.000 $ Solutie manageriala Managerul de proiect va avea in vedere sa asigure prin contract cu furnizorul acestor echipamente ori apeland la serviciile de consultanta tehnica ale unei firme de profil similare partea de intretinere si service a echipamentelor pentru intreaga durata de derulare a proiectului, pentru o suma fixa in valoare totala de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va conduce la reducerea probabilitatii de avarie a echipamentelor cu 5% si o reducere de 90% a costurilor de reparatii in eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite. 175 Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce in cadrul unui proiect la evitarea intarzierilor in cadrul activitatilor prognozate, a nedepasirii bugetului alocat si a obtinerii de rezultate finale de calitate superioara. O alta componenta a activitatii manageriale in cadrul controlului riscului o reprezinta elaborarea unei strategii de permanenta identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni in cadrul derularii proiectului, in scopul prevenirii sau minizarii lor. Monitorizarea indeplinirii obiectivelor fixate pentru pachetele de lucru si a fiecarei activitati individuale derulate in cadrul acestor pachete, reprezinta puncte de referinta pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. Procedurile moderne incurajeaza identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunzatoare prognozelor statistice si de a identifica factorii de risc inainte ca acestia sa poata ajunge in faza critica. in practica nu exista o schema clasica pentru realizarea unui profil de risc util in activitatea de control si previziune asupra unor noi factori de risc, aceasta structura fiind particularizata in functie de domeniul de activitate al proiectului. Se prezinta in continuare un model de chestionar utilizat de catre managerii unei companii de profil tehnic in separarea riscurilor potentiale in cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clasa, element si atribut. (Tab.2.3.) Evaluand raspunsurile inregistrate la nivelul claselor, elementelor si atributelor, managerii responsabili de activitatea de monitorizare, control si previziune a unor noi riscuri, pot alcatui profilele de risc pentru fiecare categorie distincta. Aplicand aceleasi chestionare la intervale de timp stabilite(in functie de particularitatile procesului de productie), managerii pot obtine prin analiza datelor inregistrate, informatii foarte importante asupra evolutiei factorilor de risc, precum si a identificarii de noi surse si factori de risc, pe care vor trebui sa ii includa in strategia manageriala de raspuns. Clasa Productie Inginerie Dezvoltare Mediu Program Constrangeri Elemente caracteristice claselor Cerinte Proiectare Codificare si unitati de testare Integrare si testare Procese dezvoltate Sisteme dezvoltate Mangementul de proces Metode de management Mediul de lucru Resurse Contracte Interfete de program Atribute caracteristice elementelor Atribute multiple pentru fiecare element Atribute multiple pentru fiecare element Atribute multiple pentru fiecare element Tab. 4.4. Chestionar evidentiere risc (model). 4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare Managementul riscurilor financiare este in mod traditional domeniul bancilor si al institutiilor financiare. Datorita specificului acestei activitatii, institutiile sunt expuse in procente diferite riscului de piata, de credit, de lichiditate si operational, care, daca este gestionat corect, poate aduce profituri substantiale sau, din contra, in cazul unui management slab poate conduce la falimentul bancii sau institutiei financiare respective. Posibilitatea unui esec major combinata cu cerintele foarte ridicate ale regulatorilor pietelor respective au facut ca aceste institutii sa cheltuiasca sume importante pentru a achizitiona sisteme sofisticate prin care sa controleze riscul. 176 Toutul sau aproape totul depinde de cunoasterea la timp a starilor de fapt, proceselor si tenditelor economiei. Astazi Internetul este folosit extensiv si intensiv in sfera serviciilor comerciale, astfel incat privind la viitorul managementului financiar al riscului se pune intrebarea daca si cum aceasta extraordinara facilitate de comunicare va influenta un domeniul atat de specific. De fapt mai clar aceasta intrebare se refera la impactul pe care solutiile "world wide web il vor avea asupra managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi aceasta industrie aflata la inceputul carierei sale si cum vor fi afectate practicile curente ale bancilor comerciale? Tehnologia folosita de Internet este suficient de "coapta pentru a indeplini functiile unui sistem atat de complicat in timp real? Si avand in vedere explozia tranzactionarii on-line, traderii care vor tranzactiona practic din propria casa vor avea nevoie de instrumente si mai sofisticate decat cele folosite pana in prezent? 4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definitie si practici curente Pentru o institutie financiara managementul riscului este procesul de identificare, masurare (cuantificare) si de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezulta din activitatea curenta a institutiei respective. Aceste riscuri se refera la riscul de piata, riscul de credit, riscul de lichiditate si cel operational precum si orice combinatie a riscurilor mentionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste institutii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care sa fie capabile sa ofere solutii in timp real si sa evalueze situatia intregului portofoliu detinut. Aceste sisteme sunt capabile la acest moment sa faca fata aproape oricaror situatii, de la riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din detinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea acestor sisteme li se cere sa evalueze situatia portofoliului bancii pentru o anumita zona geografica si semnaleze potentialul unei pierderi daca anumite praguri de referinta au fost stabilite. Pentru o banca este extrem de important sa primeasca o evaluare in timp real a pierderii maxime potentiale pe care o poate avea ca rezultat a miscarii adverse a piete. Aceasta pierdere potentiala maxima, calculata pentru o perioada de timp, de regula 10 zile, poarta denumirea de value-at-risk, Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice si chiar in aceste conditii poate dura ore pana la obtinerea evaluarii finale. Implementarea in mod traditional a unui sistem informatic intr-o institutie bancara este un proces lung si complex. Pe de o parte este necesara instalarea sistemului insusi iar pe de alta parte sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiva: back-office, regularizare si clearing, de reconciliere si in final de validare a tranzactiilor. Modul de conectare este de obicei intranet, dar sunt situatii cand sunt folosite retele vaste in acest scop (wide-area networks) pentru consolidarea globala a pozitiilor. Functiile pe care trebuie sa le indeplineasca un sistem de management financiar al riscului sunt urmatoarele (intr-o prezentare succinta): ?? Evaluarea, data de pretul pietei; ?? Verificarea tranzactiei si autorizarea acesteia; ?? Analiza tranzactiei; ?? Managementul pozitiei respective; ?? Managementul riscului: ?? Managementului riscului de piata si de credit; ?? Analize (scenarii posibile, analiza profit / pierdere); ?? Acceptarea tranzactiei; ?? Confirmarea; ?? Management al fluxului de incasari si plati; ?? Plati si regularizari; ?? inregistrarea in contabilitate. in mod curent institutiile financiare cumpara sau inchiriaza elementele necesare managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la producatori sau vanzatori 177 specifici. Preturile pentru licenta software sunt stabilite functie de modulele oferite, precum si de numarul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul in care variaza fiind de la 50.000 la 3.000.000 USD. Aceasta practica presupune faptul ca utilizatorii finali detin controlul total asupra acestor componente in ceea ce priveste utilizarea lor. Deoarece institutiile financiare depind in mod vital de sistemele informatice in organigrama acestora exista intotdeauna o echipa de specialisti care sa realizeze managementul acestora. in prima faza a implementarii sistemelor se realizeaza configurarea si setarea parametrilor. Urmeaza apoi momentul cand acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste doua faze se pot derula in o perioada de timp intre 3 luni su doi ani si prezinta un grad de risc ridicat. Mai mult anumite institutii nu sunt complet multumite cu rezultatul implementarii iar unele chiar renunta la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja detin. La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o noua versiune sau prin noi module. Fiecare actualizare este laborioasa si necesita o perioada de timp relativ lunga. Avantajele acestui model sunt urmatoarele: ?? utilizatorii finali beneficiaza de un control total asupra sistemului; ?? solutiile pot fi adaptate fiecarui utilizator particular; ?? sistemul poate fi integrat in cadrul institutiei respective; ?? baza de date astfel generata este mentinuta in conditii de securitate la nivelul firmei. Cele mai importante dezavantaje se refera la: ?? costuri ridicate ale implementarii si managementului; ?? noi componente pot fi adaugate numai in conditii de cost ridicate; ?? costurile integrarii pot fi prohibitive; ?? trebuie mentinuta permanent o echipa de specialisti IT. 4.9.2. Posibilitati noi pentru managementul riscurilor financiare intr-o analiza recenta Meridien Research a estimat ca in 2004 doar aplicatiile in risc management valorau 4,1 miliarde USD la nivel international. Un factor deosebit de important in aceasta crestere este reprezentat de cerintele autoritatilor de reglementare ale pietei de capital pentru fiecare tara in parte. Practic, fara acest gen de aplicatii nu se poate imagina o societate de brokeraj sau o banca comerciala. Dat fiind faptul ca Internetul este folosit peste tot in sfera comertului, fuziunea dintre practicile curente in risc management si aplicatiile "world wide web este inevitabila. La acest moment exista o multime de site-uri implicate in managementul financiar al riscului dar care folosesc doar doua modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educatie si informare a publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obtine acces la diferite baze de date. Pe langa acestea exista putine site-uri care sa ofere instrumente si aplicatii in managementul financiar al riscului precum si analize mai aprofundate. Avand in vedere dezvoltarea recenta a Internet-ului, acesta este folosit intr-o mica masura in managementul financiar al riscului. Se poate spune ca acestia sunt anii copilariei. Pentru viitorul apropiat este de asteptat ca solutiile bazate pe Internet sa fie mai intai folosite de catre institutiile mici precum decat de catre marile institutii financiare. Aceasta in primul rand deoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur. in prezent furnizorii de solutii bazate pe Internet ofera o gama larga de produse. Anumiti vanzatori, cum ar fi SunGard, asigura un set de programe integrate care se refera la toate activitatile institutiei financiare respective, in timp ce altii ofera module de programe pentru anumite probleme specifice. Spre exemplu KMV Corporation ofera pachete de programe in domeniul riscului de credit. Exista si furnizori care ofera spre vanzare doar baze de date. in final pachetele de programe care ofera solutii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult sau mai putin de catre institutiile financiare. Utilizatorii finali pot fi impartiti in urmatoarele categorii: 178 Institutii financiare mari si medii in aceasta categorie sunt incluse banci mari si medii, institutii financiare, si probabil un numar restrans de corporatii foarte mari care realizeaza operatiuni importante pe piata monetara si valutara si deci trebuie sa faca fata unor riscuri crescute. in mod frecvent aceste institutii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde frontoffice, back-office si chiar linkuri catre burse electronice si societati de brokeraj. Pentru a sustine o asemenea arhitectura aceste institutii aloca sume importante din bugetele proprii. Dintre potentialii noi utilizatori ai solutiilor oferite de Internet, aceste institutii sunt primele care vor putea face loc noilor abordari, in functie insa de securitatea pe care o poate aduce acest nou sistem. Securitatea tranzactiilor de orice fel este o problema cruciala deoarece orice institutie financiara raspunde in fata clientilor sai. Institutiile de varf in domeniu au chiar conditii foarte dure din acest punct de vedre si nu isi pot permite sa dezamageasca. Performantele tehnice ale sistemului nu sunt deloc de neglijat. Orice intarziere in transmiterea ordinelor sau in procesarea datelor pentru aflarea rezultatului virtual pentru o anumita strategie inseamna pierderea unor importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi si mularea acestora pe cele deja existente sunt la fel de importante. Aceste sisteme vor trebui sa asigure in mod automat toate etapele de realizat de la transmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmarii catre client, clearing, regularizari financiare, in conditiile in care in tot acest timp clientii folosesc un software performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu care foloseste mult resurse si date in timp real si care evident necesita un suport tehnic de ultima ora. Cele mai mari castiguri pentru institutiile financiare sunt scaderea semnificativa a costurilor cu forta de munca si cresterea importanta a productivitatii. Institutii financiare de dimensiuni mici si mijlocii in aceasta categorie sunt incluse bancile comerciale de mici dimensiuni, companiile de asigurari, societatile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum si societatile comerciale mari cu frecvente si importante operatiuni de trezorerie. Chiar daca aceste institutii nu desfasoara activitati financiare la un nivel ridicat, ele sunt fortate de catre regulatorii pietelor pe care actioneaza (spre exemplu Comitetul de la Basle) sa isi alinieze sistemele operationale la anumite standarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri si companiile mari, nu sunt atat de presate in adoptarea unor noi cerinte. De aceea pentru aceste institutii vor fi mult mai importante costurile de implementare si de mentinere ale acestor sisteme, bazate pe Internet. in mod traditional aceste tip de companii se bazeaza pe departamentul de IT care va oferi solutiile adecvate de software, dat fiind faptul ca tranzactiile pe care la initiaza nu sunt foarte multe iar clientii in cele mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate. Pentru aceste grup de utilizatori o solutie bazata pe Internet si in acelasi timp putin costisitoare va fi binevenita. De asemenea aceasta solutie este interesanta pentru institutiile financiare de pe pietele emergente, care in acest fel pot patrunde pe piete noi si se pot face cunoscute. Traderii si investitorii on-line Tranzactionarea electronica, on-line, cunoaste in prezent o crestere deloc neglijabila si acest tip de investitori nu mai poate fi ignorat. Influenta lor nu a influentat doar anumite parti ale pietei actiunilor ci chiar i-a dat o noua forma. Din 2000 si pana in prezent numarul de emitenti de pe piata NASDAQ a scazut cu 50%, ajungand la doar 600. Volatilitatea pietei a crescut iar vechile strategii de tip "buy and hold nu mai sunt aplicabile in noile conditii. in timpul unor sedinte de tranzactionare s-a intamplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importanti provideri, sa totalizeze 3% din volumul total de tranzactionare al Nasdaq. 179 Acesti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu si contabilitatea pozitiilor detinute, servicii oferite gratuit sau pentru o taxa foarte mica de catre anumiti furnizori de servicii on-line. Pe masura ce Internet-ul va deveni din ce in ce mai accesibil se va crea o nisa prin care chiar si acesti utilizatori cu o putere financiara mai redusa sa aiba acces la mijloace moderne de gestiune financiara. Privind solutia bazata pe Internet in ansamblul sau sunt cateva argumente demne de luat in seama pentru care atat potentialii utilizatori cat si furnizorii acestor servicii speciale se vor muta in aceasta directie. Internet-ul este o retea accesibila pentru publicul larg aproape fara restrictii geografice; Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicatie cu pana la 50%; Aplicatiile curente in domeniul managementului riscului pot fi completate sau inlocuite prin solutiile oferite de Internet; Aplicatiile oferite de Internet, motoare de cautare si browser-ele, sunt ceea ce se numeste "user-friendly si ca atare pot fi folosite foarte usor de catre utilizatori; 4.9.3. Noile modele ale afacerilor financiare Luand in considerare ceea ce se intampla in celelalte industrii se poate face o clasificare a noilor modele pe care probabil le vom intalni in urmatorii ani ca urmarea folosirii intensive si extensive a Internet-ului: a) Modele de tip businees-to-business (B2B) Model bazat pe un centru de date si informatii Acest model foloseste Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informatiilor. Pentru managementul financiar al riscului un interes deosebit il reprezinta posibilitatea actualizarii datelor si informatiilor financiare zilnic. Un exemplu in acest sens sunt bazele de date puse la dispozitia utilizatorilor de catre JP Morgan (RiskMetrics si CreditMetrics). Utilizatori descarca de pe aceste site-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau saptamanal) date pe care apoi le inglobeaza in propriul lor sistem de management al riscurilor financiare si isi calculeaza noile expuneri. Aceste sistem ofera posibilitatea realizarii analizelor financiare si a mentinerii in stare de functionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaza datele pentru fiecare client la un cost care reprezinta o fractie din costul total pentru crearea acestei arhitecturii si acest fel acestea sunt amortizate. Acesti furnizori folosesc Internet-ul pur si simplu ca o baza de interactiune cu clientii lor. Modele AF (Aplicatii de la Furnizori) in aceste caz aplicatiile se afla pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clientii trebuie sa se conecteze la Internet pentru a putea initia tranzactii. Clientul care poate fi si o banca comerciala plateste o taxa pentru fiecare tranzactie initiata. Furnizorul este cel care isi asuma responsabilitatile legate de mentinerea in buna stare de functionare a software-ului precum si de actualizarea si integrarea acestuia. Multe companii incep sa observe avantajele unei aplicatii furnizate de o terta parte care poarta si raspunderea aferenta. in aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate si mai putin asupra activitatilor departamentului de IT. in final aceasta duce la o urmarire mai coerenta a activitatilor curente, concentrarea asupra unor noi initiative in afaceri si in final firma respectiva beneficiaza intr-adevar de avantajele folosirii Internet-ului. Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urmatoarele: ?? solutiile oferite de furnizori sunt la preturi accesibile iar cerintele clientilor sunt cuprinse in oferta generala; ?? reduce impactul asupra costurilor generate de IT si mareste viteza cu care este recuperata investitia initiala; 180 ?? utilizatorii finali beneficiaza de o platforma de lucru la dispozitia lor 24 de ore din 24, 7 zile din 7; ?? preturile pe care trebuie sa le plateasca utilizatorii finali se refera exclusiv la aplicatiile pe care le-au folosit si nu la toate posibilitatile oferite de pachetul de programe respectiv; ?? modelul este orientat spre viitor, in sensul ca noile solutii pot fi incorporate usor si rapid. Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt: ?? in anumite situatii de criza este posibil ca institutia financiara sa aiba probleme in controlul direct al operatiunilor respective; ?? intreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiare mari pentru clienti; ?? in cazul in care numarul de utilizatori creste forte mult este posibil ca arhitectura sistemului sa fie depasita de situatie. Modele bazate pe portaluri Acest model seamana destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce in plus este faptul ca in acest caz furnizorii se asociaza sub diferite forme, creand ceea ce se numeste o corporatie virtuala, fie temporar, fie permanent. in acest fel atat furnizorii cat si clientii se pot intalni pentru acrea aplicatii dezvoltate dar si pentru a imparti costurile si deci pentru a le face mai accesibile pentru fiecare parte. Idea este atractiva. Furnizorii pot folosi aceasta oportunitate pentru a-si promova produsele si deci pentru a atrage clienti. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe, frontoffice, back-office, analiza financiara, managementul financiar al riscului, analiza tehnica, gestiunea pozitiilor, ordinelor si a portofoliului astfel rezultat, astfel incat rezultatul final este un conglomerat care ofera toate serviciile in acelasi loc. b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer) Tranzactionarea on-line a adus castiguri substantiale societatilor de brokeraj in ultima perioada si aceasta modalitatea de a vinde si cumpara actiuni a castigat mai mult teren decat era, teoretic, de asteptat. Marile institutii financiare au vazut cum mai micii lor concurenti obtin venituri financiare considerabile folosind acest sistem si a trebuit sa se adapteze la noile cerinte. Pentru Charles Schwab, una dintre cele mai mari societati de brokeraj pentru tranzactionarea on-line, acest nou mod de abordare a insemnat in final o pozitie dominanta pe piata. Competitia in acest domeniu se anunta apriga dat fiind faptul ca vor putea supravietui doar cei care se adapteaza cel mai repede si ofera noi posibilitati clientilor. Investitorii, mai ales traderii de o zi, se vor orienta cu precadere catre acele sisteme acre ofera posibilitati dec realizare a managementului de portofoliu. Dar aceste noi servicii vor trebui sa fie cu siguranta mai sofisticate decat cele oferite la acest moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor veniti in piata va fi probabil substantial. Pe de alta parte extinderea acestor modele se va lovi de faptul ca investitorii tranzactioneaza actiuni si obligatiuni in monede diferite si in caz consolidarea riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are in vedere realizarea tranzactionarii on-line pentru 40 de piete din intreaga lume. Desigur ca principala problema este legata de faptul ca in acest managementul riscului practic nu se va putea realiza eficient la nivelul fiecarui investitor. De aceea la acest moment atat administratorii pietelor organizate, cat si bursele din intreaga lume nu incurajeaza tranzactionarea on-line care lasa fara punct de orientareo multime de investitori. Bancile comerciale care vor sa isi pastreze clientii in noile conditii vor trebui sa le puna la dispozitie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi in viitorul 181 apropiat CreditDelta, instrument de analiza a portofoliului tuturor clientilor importanti fara a percepe nici un fel de comision. Bancile spera ca in acest mod sa genereze business pentru ambele parti si devin in acelasi timp furnizori indirecti de instrumente necesare in managementul financiar al riscului. Este important ca in tot acest tablou sa existe niste observatii practice cu privire la conditiile tehnice si operationale pentru aceste sisteme informatice integrate. Caracteristici Pe pietele financiare viteza de realizare a tranzactiilor este de maxima importanta. Procesarea in timp real a diferitelor functii, cum ar fi executarea tranzactiilor, contabilitatea pozitiilor si consolidarea acestora intre diferite entitati si centre, marcarea la piata, transmiterea mesajelor este absolut necesara. Aceasta tehnologie exista deja si reprezinta punctul de plecare pentru noile aplicatii sofisticate in domeniul managementului financiar al riscului. Probabil ca bancile comerciale vor fi primele care vor oferi clientilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe piete in acelasi timp precum si instrumentele necesare gestiunii portofoliului. Securitatea tranzactiilor Tehnologiile de criptare si codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu ajutorul Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor sa poata fi limitat foarte usor. Totusi acest aspect este inca sensibil pentru ca orice greseala poate genera pierderi financiare considerabile. Aplicatiile B2B se folosesc de: ?? identificare, respectiv fiecare client are un nume si o parola; ?? autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori si nivelele la care acestia au acces; ?? secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigura comunicarea in conditii de siguranta pe Internet. Procesarea tranzactiilor pentru mai multe produse bursiere Sistemele informatice la aceste moment trebuie sa foloseasca diferite instrumente financiare precum si sa fie capabile sa realizeze si sa proceseze tranzactii. Aceasta inseamna in fapt abilitatea de a transmite ordinele corect, de a realiza back-up in cazul in care sufera o cadere si de a echilibra incarcarea sistemului la un anumit moment. Integrarea Internet-ului in aplicatiile locale in fapt aceasta reprezinta provocare in cazul implementarii unui sistem informatic dedicat managementului financiar al riscului si care foloseste Internet-ul. Pana in prezent solutia oferita era cea a unui sistem de "mijloc care reprezenta interfata intre sistemul local si aplicatiile interne. Acest model creste costurile cu IT pentru ca este putin adaptabil si greu de intretinut. Solutia incepe sa fie oferita de XML (eXtensbile Markup Language) si de derivatele acestuia FpML si FinXML. Atat FpML cat si FinXML sunt protocoale XML care pun in legatura un numar foarte mare de brokeri, investitori, institutii financiare. FpML se refera exclusiv la tranzactiile cu derivative financiare. Avantaje oferite de XML in mod traditional institutiile financiare functioneaza dupa acelasi sistem: informatiile sunt pastrate sub diferite forme in bazele de date si sunt transmise intra si extra net folosind diferite programe informatice. XML este un ceea ce se cheama metadata limbaj care defineste o structura universala pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor devine facila si face informatiile accesibile browserelor de Internet, clientilor tip B2B, precum si catre alt gen de 182 aplicatii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este un standard agreat si independent ca tehnologie, platforma, aplicare si sistem. Privind spre viitor probabil ca in urmatorii trei ani cei mai multi furnizori de sisteme informatice vor oferi solutii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Fata de realitatea cotidiana aceste noi solutii vor oferi mai multe servicii si optiuni decat cele valabile la aceste moment. Este de presupus ca primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi institutiile financiare de marimi medii si mijlocii si nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluri va fi probabil cel mai folosit si in acest furnizorii de aplicatii informatice vor trebui sa realizeze parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru banci acesta va fi o modalitate de reducere a costurilor precum si o posibilitate de crestere a productivitatii. Pentru furnizorii de aplicatii aceste mutatii inseamna o realitate caracterizata de inovare continua. De asemenea acest mariaj intre Internet si managementul financiar al riscului va descoperi noi oportunitati. Tehnologia WAP va fi folosita probabil atat de extensiv si intensiv astfel incat daca un client depaseste limitele aceste va fi imediat informat. Daca este necesara o autorizare a tranzactiilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea consimtamantului brokerului respectiv. Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi stiri si informatii dar si pentru a-si vizualiza pozitiile deschise si pentru a tranzactiona cu bursele. Presedintele unei banci oarecare va primi raportul zilnic chiar daca calatoreste. 4.10. Analiza riscurilor financiare 4.10.1. Introducere Riscurile financiare au existat inca de la inceputurile relatiilor comerciale. in timp insa, nivelul pana la care au fost identificate, masurate si controlate a variat foarte mult. Pierderile financiare suportate de companii renumite pe plan international, datorate activitatii defectuoase de management al riscului si mai ales puternic mediatizate au condus la constientizarea de catre manageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a facut ca multe companii sa-si reconsidere pozitia fata de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura organizatorica a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul trezorerie are un rol foarte important in succesul intregii companii intr-un mod bine controlat. De asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternica, modalitatile de identificare, cuantificare si control al riscurilor financiare fiind in prezent accesibile oricarei societati comerciale care doreste sa-si imbunatateasca practica de gestionare a riscurilor financiare. O gama complexa de instrumente a fost dezvoltata, iar altele sunt aduse zilnic la lumina de ingineria financiara, ceea ce face posibil ca aproape orice risc sa poata fi acoperit. Se poate spune ca firmele nu mai au nici o scuza pentru neaplicarea eficienta a acestei activitati. Trebuie spus ca neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie in sine dar nu neaparat cea mai potrivita. O astfel de decizie trebuie bine justificata. Managementul riscurilor financiare implica urmatoarele activitati: (Fig.4.14.) 183 - intelegerea fiecarui tip de risc - Identificarea tuturor tipurilor de risc - Evaluarea riscurilor - Definirea politicii de management al riscului - Determinarea limitelor de risc - Stabilirea si implementarea procedurilor de management al riscului - Controlul riscurilor Fig.4.14.. Principalele activitati in managementul riscurilor financiare Trebuie spus, de asemenea, ca in timp ce instrumentele de management al riscului faciliteaza reducerea riscurilor, in acelasi timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca activitatea de management al riscului unei companii sa se deruleze eficient, instrumentele si tehnicile utilizate trebuie foarte bine intelese, iar circumstantele in care sunt folosite trebuie controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esential pentru a ne asigura ca activitatea de trezorerie a firmei functioneaza corect si in spiritul strategiei generale a firmei. In Romania, activitatea de management al riscului este relativ putin dezvoltata. Pentru majoritatea firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierea leului fata de dolar si riscurile operationale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai grav este ca multe dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute si dezvoltate pe piata financiara romaneasca. Cursul de fata isi propune sa aduca argumente in favoarea dezvoltarii activitatii de management al riscului in orice companie, indiferent de marimea sau obiectul ei de activitate si sa prezinte cateva dintre tehnicile si instrumentele ce pot fi folosite in aceasta activitate. 4.10.2. Tipuri de riscuri financiare Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumita schimbare sau ca posibilitatea unei deviatii adverse de le ceea ce este prevazut. Exemplu: Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari. In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru reparatii Totusi, casa poate fi distrusa de un incendiu. Costuri prevazute: 5000 USD Deviatie adversa posibila: 200.000 5.000 = 195.000 USD, deci exista un risc. Riscul face parte din viata noastra, a tuturor. Suntem obisnuiti sa facem aprecieri zilnice privitoare la risc sau sa luam decizii in functie de risc. "Sa traversez acum sau sa astept sa treaca autoturismul care se vede in departare? Sa cumpar biletul la loto? De cele mai multe ori, posibilele 184 raspunsuri sunt clare si riscurile calculabile. Dar in alte cazuri, probabilitatile sunt nesigure, posibilitatile de raspuns sunt neclare, iar perceptia noastra este afectata de o serie de factori subiectivi. In exemplul primei intrebari, decizia poate fi influentata de un recent accident de masina, increderea in abilitatea de a conduce, starea de spirit actuala, etc. Perceptia riscului este un proces complex si subiectiv. Riscul este o componenta a oricarei activitati, regasindu-se in activitatea zilnica a companiilor. Modificari neprevazute in evolutia ratei dobanzii, ale cursului de schimb sau ale pretului unui produs nu numai ca afecteaza rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiar determina falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implica incertitudine. Deciziile financiare sunt luate in functie de cash-flow-urile prevazute de contractele viitoare, care sunt prin excelenta incerte. Riscul este deci o componenta inerenta a deciziilor financiare. Nu este deloc surprinzator ca o functie importanta a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evolutia ratei dobanzii, preturile actiunilor, ratele de schimb sau pretul anumitor marfuri. Piata de capital ofera numeroase instrumente atat pentru diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri pentru o societate comerciala) cat si pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in cadrul unei societati prin impartirea acestora intre mai multe companii. (Fig.3.2.) Fig.4.15. Tipuri de riscuri financiare I. Riscul de credit (contrapartida) Riscul de contrapartida este riscul provenit din incertitudinea capacitatii sau dorintei partenerilor de afaceri de a-si indeplini obligatiile contractuale. Exemple: - O banca da un imprumut unei societati comerciale. Deoarece este posibil ca societatea comerciala sa nu isi plateasca datoria, banca este supusa riscului de contrapartida. - O firma de investitii are un contract forward sa schimbe euro pentru dolari americani cu o banca straina. La scadenta contractului, firma de investitii face plata in euro, dar din cauza diferentelor de fus orar, este o diferenta de timp pana ce banca face plata dolarilor. Deoarece exista posibilitatea ca banca sa nu poata face plata, firma de investitii este supusa unui risc de contrapartida. - Firma A face un swap pe rata dobanzii cu o firma B. Daca rata dobanzii evolueaza in favoarea firmei A, firma B ii datoreaza acesteia o obligatie neta. Deoarece exista posibilitatea ca firma B sa nu isi poata duce la indeplinire obligatia, firma a se confrunta cu un risc de contrapartida. - Riscul de credit - Riscul de piata - Riscul de lichiditate - Riscul operational - Alte riscuri Tipuri de Riscuri Financiare 185 Managementul superior al oricarei firme trebuie sa impuna metodele de masurare ale riscului de contrapartida. De cele mai multe ori, riscul de contrapartida in cazul derivativelor este masurat ca fiind suma cheltuielilor cu inlocuirea pozitiilor actuale la care se adauga o estimare a potentialei expuneri viitoare a firmei datorata miscarilor pietei. Managementul superior al firmei va stabili modul de calcul al costului de inlocuire fie pretul actual de piata, fie valoarea actuala a viitoarelor plati calculata in conditiile de piata prezente precum si metodele de masurare a expunerii potentiale la risc. Limitele riscului de contrapartida fac parte dintr-un sistem bine pus la punct de management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toti partenerii cu care firma are relatii de afaceri, si nici un contract nu se va derula fara ca riscul de contrapartida al acestuia sa fie masurat. Limitele de risc pentru toti partenerii vor fi calculate global astfel incat firma sa fie constienta de expunerea sa totala a riscului de contrapartida. Exemplu General Electric foloseste criteriile de mai jos de cate ori intra intr-un swap valutar sau pe rata dobanzii. Daca partenerul depaseste limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un alt contrat nu este semnat pana cand riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunzator, stabilit prin tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate raman in vigoare. (Tab.3.1.) Rating Moodys Standard & Poors Termenul tranzactiei Intre 1-5 ani Aa3 AAPeste 5 ani Aaa AAA Limitele expunerii Pana la 50 mil USD Aa3 AAPana la 75 mil USD Aaa AAA Sursa: General Electric Annual Report 1995 Tab.4.5. Riscul ca un partener de afaceri sa nu isi indeplineasca obligatiile contractuale la timp sau deloc este un risc acre afecteaza toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confrunta o companie, riscul de contrapartida este foarte familiar. Este de asemenea riscul caruia institutiile financiare si organismele reglementatoare acorda cea mai mare atentie deoarece s-a dovedit riscul cu cele mai mari "sanse sa conduca la falimentul unei banci sau unei alte institutii financiare. Daca avem de-a face cu instrumente obisnuite ca imprumuturi, obligatiuni sau valute, suma pe care partenerul este obligat sa o plateasca este suma principalului. Pentru acestea, valoarea expunerii este egala cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite deoarece valoarea acestora depinde de un activ de baza, expunerea aferenta acestora nu este egala cu valoarea expunerii activului de baza. De obicei este egala cu costul inlocuirii contractului in cazul in care contrapartida nu-si indeplineste obligatiile. II. Riscul de piata Riscul de piata este riscul rezultat din evolutia adversa a pretului sau volatilitatii activelor care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la piata a unei firme care reprezinta valoarea prezenta a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de piata reprezinta ceea ce poate firma sa piarda daca preturile sau volatilitatea activelor se modifica. O firma trebuie sa-si masoare riscurile de piata care deriva din portofoliul detinut, iar managementul superior trebuie sa decida cu privire la frecventa acestor masuratori. Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuie sa masoare zilnic expunerea pietei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot sa o faca mai rar. 186 Riscul de piata include in abordarea de fata riscul ratei dobanzii si riscul valutar. Riscul ratei dobanzii este expunerea ce decurge din scaderea veniturilor din cauza evolutiei ratei dobanzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societatile comerciale ca urmare a evolutiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt: expunerea contractuala, expunerea contabila (sau de tranzlatie) si expunerea economica. Expunerea contractuala se refera la o incasare/plata in valuta mentionata intr-un contract ferm viitor sau care se afla in curs de desfasurare. Aceasta apare in momentul incheierii unei relatii contractuale care contine plata sau incasare valutara, sau plata se face in lei dar pretul produsului este exprimat in valuta. Expunerea economica se refera la modificarea pozitiei unui produs/firme pe piata datorita modificarilor la nivelul ratelor de schimb intre valute. Expunerea contabila este data de influenta inregistrarii operatiunilor valutare in evidentele contabile ale unei firme sau de platile sau incasarile in valuta esalonate pe o perioada de timp. Orice firma care detine, pe o perioada de timp, valuta in cont este afectata de modificarea valorii acesteia. Riscul de piata poate fi masurat ca fiind castigul sau pierderea potentiala aferenta unei pozitii sau intregului portofoliu asociata cu o modificare de pret sau o probabilitate data intr-un anumit orizont de timp. Aceasta abordare se numeste VAR (value at risk). Modalitatea de calcul este o decizie importanta care este luata in general de comitetul director al unei firme. De asemenea, managementul superior trebuie sa decida cu privire la parametrii cheie care vor fi folositi in aplicarea calcularii VaR. Acestia pot orizontul de timp sau intervalul de incredere (confidence interval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR. Parametrii mentionati mai sus trebuie sa faca parte din orice raport referitor la riscul de piata deoarece ei sunt indispensabili interpretarii rezultatelor calculelor. De exemplu, o cifra zilnica VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95% poate fi interpretata astfel: firma poate sa piarda/castige pana la 10 milioane USD in 19 din 20 zile de tranzactionare. O cifra zilnica VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de incredere inseamna ca firma poate sa piarda/castige pana la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cu VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai putin riscant decat cea cu VaR 10 mil dolari al 95% interval de incredere. Pentru a aduce aceasta explicatie intuitiva la stadiul de certitudine se folosesc cifrele VaR care vor fi abordate in Cap.3.8. III. Riscul de lichiditate Cele mai multe institutii se confrunta cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refera la adancimea pietei pentru produsele tranzactionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea de finantare a activitatilor de tranzactionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri de riscuri aferente produselor tranzactionate, managementul superior trebuie sa ia in calcul marimea, adancimea si lichiditatea pietei respective deoarece lichiditatea pietei produsului respectiv poate afecta capacitatea firmei de a schimba profilul sau de risc rapid si la un pret rezonabil. Riscul de lichiditate intervine atunci cand o firma nu poate sa deruleze o tranzactie mare la un anumit moment de timp sau atunci cand firma respectiva nu este capabila sa obtina fonduri pentru a-si achita obligatiile impuse de cashflow. 187 IV. Riscul operational Riscul operational poate fi reprezentat de deficientele aparute in sistemul informatic sau in activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea umana, caderea unui sistem sau aplicarea incorecta a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. In timpul anilor 90, institutiile financiare au inceput sa-si indrepte atentia asupra riscurilor asociate operatiunilor lor de back office ceea ce urma sa se numeasca riscuri operationale. Fiind deja preocupati de riscul de piata si riscul de contrapartida, multe institutii au incadrat in riscul operational toate celelalte riscuri cu exceptia primelor. Altii au definit riscul operational mult mia restrans, asociindu-l cu eroarea umana sau caderea sistemelor tehnologice. Pentru a fi mai expliciti, iata cateva exemple de risc operational: - Activitatea de back office a unei banci nu observa o discrepanta intre o raportare a unei tranzactii si confirmarea ei de catre partener. In acest caz, tranzactia poate face obiectul unei dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiara. - Un ring de tranzactionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in 1996). - Un trader realizeaza o operatiune de hedging perdanta, pierderea fiind de 10 mil. USD. Decat sa anunte operatiunea facuta, traderul intra in sistemul informatic al institutiei si acopera operatiunea de hedging eronata. Apoi, intra pe o pozitie speculativa, sperand sa recupereze din pierderea suferita. V. Alte riscuri Diversitatea activitatilor unei companii implica o multitudine de alte riscuri, in afara celor expuse anterior si anume riscul juridic, riscul de tara, riscul de reglementare, riscul de tranzlatie contabila, riscul de model, riscul sistemic, etc. Riscul juridic se refera in principal la riscul ca un anumit contract (de ex. un swap) sa nu fie recunoscut de partea contractanta si, in consecinta obligatiile contractuale sa nu fie indeplinite. Riscul de reglementare se refera la posibilitatea ca reglementarile privind piata financiara sa sufere o schimbare imprevizibila. Astfel anumite tipuri de tranzactii pot deveni ilegale. Lipsa lichiditatilor a jucat rolul principal in colapsul bancii Barings, unul din esecurile mult mediatizate de presa internationala. Banca britanica cu o vechime de 200 ani nu avut lichiditati sa plateasca marjele aferente pozitiilor deschise pe piata futures la Bursa Monetara Internationala din Singapore si La bursa de valori din Osaka. Fondurile necesare pentru a acoperi nevoile de plati la acest moment erau enorme. La sfarsitul anului 1994, fondurile cerute de Barings Futures cu sediul in Singapore de la Barings Londra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil USD. In primele 2 luni ale lui 1995, aceasta cifra a crescut la 1,2 miliarde USD. Faptul ca Barings Londra a transferat in numai 2 luni 835 mil. USD catre Tokyo fara sa-si puna nici un semn de intrebare este de necrezut, dar acest lucru iata ca s-a intamplat si a dus la sfarsitul acestei institutii atat de binevazute la acea vreme. Cazul Barings este mai mult decat graitor pentru a dovedi cum lipsa lichiditatilor si mai ales lipsa unei politici de acoperire a riscului de lichiditate poate duce pana la ruinarea unei firme foarte solide Cazul BARINGS 188 Riscul de impozitare se refera la interpretarea legislatiei cu privire la impozitarea operatiunilor de hedging sau la lipsa reglementarilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum este cazul Romaniei. Riscul contabil este deseori intalnit si este determinat de diferentele de reglementari contabile din diferite tari, mai ales in cazul unei companii multinationale. Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lant economic. Un exemplu graitor este crahul financiar din octombrie 1987 in SUA, cand piata de capital a cunoscut scaderi foarte mari si participantii au fost cuprinsi de panica. Falimentul unei institutii financiare poate duce la caderea multor alte institutii financiare conducand astfel la un crah financiar. Riscul sistemic este acea situatie gen crah financiar care se propaga in toate sectoarele economice si afecteaza negativ intreaga economie. VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivate Riscurile mentionate mai sus pot fi partial sau total acoperite si gestionate prin utilizarea instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu optiuni, swapuri, etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urmatoare ale acestui curs. Dar insasi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani, preocuparea bancilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pietei s-a indreptat in special asupra identificarii si masurarii calitative a acestor riscuri. Mai specific, se observa o relatie foarte stransa intre instabilitatea indicatorilor economici si cresterea constanta a volumului de tranzactionare a derivativelor determinat de inovatia financiara si expansiunea produselor cat si de dezvoltarea pietei OTC. Vom ridica niste semne de intrebare care vor conduce la analiza urmatoare: 1. in primul rand, piata derivativelor si activitatea de tranzactionare a acestora sunt noi surse de risc? 2. Tranzactionarea contractelor derivate afecteaza pretul activelor de baza ale acestora? 3. Putem face mai mult decat sa identificam si sa calificam sursele de risc si originile acestuia pentru a folosi metodele de masurare cantitativa pentru monitorizarea lor? 4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente si eficiente sau avem nevoie de mecanisme suplimentare care sa mentina expunerea la risc intr-o limita acceptabila? 5. Ce rol ar trebui sa joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurile de risc acceptate de participantii pietei? Pentru a incerca raspundem intrebarilor de mai sus, mai intai vom analiza "lantul care leaga produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma functiilor acestora in cadrul unei economii. Fig.4.16. Riscuri ale derivatelor Categoria riscurilor explicite contine expunerile la riscurile normale ale pietei, atat ale pietei derivatelor cat si ale pietei activului de baza (activului suport). Riscuri ale derivativelor Riscuri explicite Riscuri implicite Riscuri de percepere 189 Categoria riscurilor implicite include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un anume mediu economic si intr-o situatie definita a pietei. Riscul de contrapartida aferent unei tranzactii cu derivative este un exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cu optiuni tranzactionat pe piata OTC prezinta un risc de contrapartida superior fata de un contract similar tranzactionat pe piata CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus in valoarea primei optiunii, care va fi mai mica pentru piata OTC si mai mare pentru piata bursiera. In afara riscului de contrapartida, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul operational, riscul juridic. Ceea ce trebuie mentionat la acest moment este ca nu produsele derivate in sine creeaza aceste riscuri ci forma/structura pietei in care sunt acestea tranzactionate. Ceea ce mai devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate neintelegerii sau intelegerii gresite a notiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la imperfectiunile pietei in ceea ce priveste cadrul legislativ si cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau creste aceste riscuri, si anume: lipsa transparentei pietei din punct de vedere al informatiilor, lipsa educatiei si cunostintelor cu privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora, folosirea inadecvata a acestor instrumente datorita masurarii incorecte a riscurilor in cadrul unei companii. Ceea ce vrem sa subliniem prin enumerarea acestor riscuri este ca gradul de informare si educare referitor la instrumentele financiare derivate determina intr-o masura importanta gradul de expunere la riscurile asociate utilizarii lor. Revenind la intrebarile de la care am pornit aceasta prezentare, putem incerca sa dam niste raspunsuri. Pentru prima intrebare, este clar ca riscurile explicite asociate utilizarii derivativelor nu sunt noi, din moment ce rezulta din redistribuirea riscurilor de piata inerente pietei activelor suport, conform unui joc cu suma nula. In ceea ce priveste a doua intrebare, am aratat de asemenea, ca celelalte surse de risc ce apartin categoriei riscurilor implicite si a "riscurilor de percepere isi gasesc originile in structura pietei de tranzactionare si in nivelul de transparenta a acesteia. Se poate afirma de asemenea, ca, de exemplu, riscul de contrapartida, riscul educational sau riscul contabil nu sunt nici create de instrumentele financiare derivate si nici specifice acestora. in ceea ce priveste relatia dintre produsul derivat si activul suport, exista numeroase pareri divergente. Totusi, parerea majoritara confirma ca aparitia derivativelor nu a avut o influenta majora asupra riscurilor de piata aferente activelor suport. Bineinteles aceasta afirmatie este valabila in conditii obiective de percepere a pietei si nu in lipsa transparentei informationale a acesteia sau in cazul in care gradul de intelegere a notiunilor este redus. 190 CAPITOLUL 5 Managementul calitatii proiectului 5.1. Elemente de principiu privind managementul calitatii in cadrul sistemului de management al unei organizatii, o deosebita importanta este acordata sistemului de management al calitatii, care contine structurile organizatorice, procedurile, procesele si resursele necesare pentru managementul calitatii. Organizatiile de succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calitatii se aplica in mod necesar si implicit proiectelor. Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de management al unei organizatii care determina in domeniul calitatii obiectivele si responsabilitatile si care le implementeaza in cadrul sistemului calitatii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea si imbunatatirea calitatii. Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, responsabilitatile, procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii, tinand cont de tipul specific de afaceri al organizatiei si de conformitatea acestor elemente cu normele internationale. Calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale uinui produs sau serviciu care ii confera acestuia aptitudinea de a satisface cerintele exprimate sau implicite ale utilizatorului. Principiile managementului calitatii, care constituie baza standardului de management al calitatii din cadrul familiei de standarde internationale ISO 9000 si care trebuie sa fie utilizate de managementul la cel mai inalt nivel pentru a conduce organizatia spre imbunatatirea performantei, sunt urmatoarele: 1) Orientarea catre client organizatiile depind de clientii lor si trebuie sa inteleaga necesitatile curente si viitoare ale clientilor, satisfacerea necesitatilor clientului, sa aiba preocupari pentru depasirea asteptarilor clientilor; 2) Capacitate manageriala la cel mai inalt nivel al managerului organizatiei managerul organizatiei trebuie sa fie un lider cu capacitati deosebite privind viziunea si directia de urmat, construirea echipei, creativitate si comunicare in echipa, implementarea de strategii privind realizarea obiectivelor de performanta. Liderul stabileste unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei creand si mentinand mediul intern in care personalul devine deplin implicat in realizarea obiectivelor organizatiei. 3) Implicarea personalului personalul la toate nivelurile este esenta organizatiei si implicarea lui totala permite ca abilitatile sale sa fie utilizate in beneficiul organizatiei. 4) Abordarea bazata pe proces rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci cand activitatile si resursele aferente sunt conduse ca un proces. 5) Abordarea managementului ca sistem identificarea, intelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii in realizarea obiectivelor sale. 6) imbunatatirea continua imbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei trebuie sa fie un obiectiv permanent al organizatiei. 7) Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si infrmatiilor. 8) Relatiile reciproc avantajoase cu furnizorul o organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a avea valoare. 191 Principial, o abordare a problemei calitatii sub forma unui proces, poate fi descrisa in cadrul unei structuri de management al calitatii, sub forma unor succesiuni de etape: 1. Cunoasterea si identificarea necesitatilor in domeniu 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adaugate 3. inregistrarea de rezultate performante in cadrul unui proces eficient 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza imbunatatirii continue a proceselor Pornind de la aceste referinte, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat pe proces, referitor la imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii, dupa cum urmeaza in Fig. 5.1. Asa cum se poate observa din graficul mai sus descris, in cadrul unui sistem de management al calitatii bazat pe proces, este esential rolul clientilor asupra definirii cerintelor sub forma de date de intrare. Esenta procesului consta in evidentierea faptului ca perceptia pe care clientii o au asupra unei organizatii sau companii, este strans legata de satisfacerea cerintelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. Fig. 5.1. Schema de imbunatatire continua a sistemului de management al calitatii. in constructia graficului de proces, au fost utilizate urmatoarele simboluri: in scopul unei riguroase abordari, este atasata alaturi de schema de principiu a sistemului de imbunatatire continua a calitatii produselor, metodologia de tip PDCA (Plan Do Check-Act). Aceasta tehnica ce se aplica tuturor proceselor prezinta in principiu urmatoarele etape: Planificarea etapa pe parcursul careia se stabilesc obiectivele si modalitatile de actiune a organizatiei, in sensul obtinerii de rezultate si produse performante capabile sa satisfaca cererea clientilor si politicilor organizatiei; Efectuarea reprezinta etapa in care sunt implementate procesele planificate; Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare si raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor si cerintelor asupra produsului), masurare a proceselor produsului fata de politicile, obiectivele si cerintele pentru produsul respectiv si raporteaza rezultatele; Actionarea este etapa in care se elaboreaza si se implementeaza strategii pentru imbunatirea continua a performantelor procesului. Eficacitatea unui activitati pe baza de proces ce primeste datele de intrare si le converteste in date de iesire consta in identificarea si gestionarea proceselor interconectate. in acest sens, abordarea bazata pe proces trebuie sa cuprinda identificarea si mai ales managementul interactiunii dintre procese. Activitati ce adauga valoare Flux de informatii Clienti Cerinte Clienti Satisfactie Responsabilitatea managementului Manage mentul resurselor Realizarea produsului Masurare, analiza si imbunatatire Produs Date de intrare Date de iesire 192 Importanta stabilirii politicii si obiectivelor in domeniul calitatii in orice organizatie, politicile si obiectivele sunt in masura de a constitui o busola pentru orientarea pe piata de profil, datorita rolului jucat in gestionarea resurselor si in obtinerea de rezultate performante. Asa cum se poate deduce, relatia dintre politica si obiective este una directa si biunivoca. Daca politica de calitate in cadrul unei organizatii asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor, acestea din urma trebuie sa urmeze in mod consecvent politica stabilita, avand insa si impusa conditia de imbunatatire continua. Un aspect deosebit de important in desemnarea politicilor de calitate ale unei organizatii il constituie cuantificarea in mod direct a obiectivelor propuse. Aceasta concretizare efectiva a obiectivelor, prezinta un puternic impact asupra calitatii produsului, eficacitatii operationale si performantelor financiare. imbunatatirea managementului unei companii, respectiv imbunatatirea managementului calitatii companiei respective se face ca urmare a imbunatatirii managementului proiectelor companiei, respectiv managementul calitatii proiectelor respective. Astfel, interfata dintre functiile, departamentele si compartimentele companiei devine flexibila si, in acelasi timp, mai solida cu adaptabilitate la cerintele pietii. Se pun in evidenta doua aspecte la managementul calitatii unui proiect: calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activitati etc.) si calitatea produsului proiectului. [74] [75] Falimentul oricarui aspect de mai sus are implicatii majore negative asupra produsului proiectului, organizarii priectului si a partenerilor consortiului proiectului. Realizarea calitatii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunandu-se implementarea calitatii la toate nivelele consortiului si partanerilor proiectului, fiecare asumandu-si responsabilitati pentru procesele si produsele in care sunt implicati. Crearea si mentinerea calitatii proceselor si produselor unui proiect impun o supraveghere sistematica. Aceasta supraveghere are drept scop asigurarea ca cerintele clientului si a pietei potentiale a proiectului sunt luate in considerare si ca politica de calitate a companiilor implicate in proiect este luata in considerare pentru implementarea in managementul proiectului. Managementul la cel mai inalt nivel si sistemul calitatii Aplicarea unei politici performante in domeniul calitatii, precum si obtinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legata de aplicarea unui sistem de management la cel mai inalt nivel. Un astfel de sistem managerial are drept rol: 1. elaborarea strategiilor politice de actiune si a obiectivelor in domeniul calitatii 2. focalizarea asupra cerintelor pietei si ale clientilor 3. implementarea proceselor optime in scopul indeplinirii cerintelor si realizarii obiectivelor 4. mentinerea eficacitatii in procesul managerial 5. furnizarea de resurse 6. analizarea rezultatelor obtinute pe baza datelor furnizate in rapoarte 7. derularea de actiuni in vederea imbunatatirii politicilor si obiectivelor in domeniul calitatii Toate aceste etape si procese analizate sunt inglobate in cadrul unui sistem complex, optim pentru gestionarea calitatii managementul calitatii totale. 5.2. Managementul calitatii totale (TQM) Managementul calitatii totale este modul de management al unie organizatii concentrat asupra calitatii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate. 193 Managementul calitatii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalitati de gestionare la nivel global a calitatii, reglementata conform standardelor internationale prin normative recunoscute si aplicate in mod unitar de catre organizatii. Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avand particularitati si manifestari distincte in functie de modul de aplicabilitate, insa principiile care stau la baza managementului calitatii totale sunt imuabile si prezinta urmatoarele directii: - Orientare spre client cunoasterea si indeplinirea cerintelor clientului (intern / extern) aplicarea unei conceptii totale (raspundere individuala pentru relatia individuala client furnizor) - Comportament de management practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil sa constituie exemplu, sa convinga si sa motiveze in interior si exterior - Comportament preventiv evitarea deficientelor la fiecare prestatie (adagarea de valoare) adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite) - Orientare spre proces imbunatatirea continua a proceselor si activitatilor realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajatilor in imbunatatirea continua a proceselor Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaza managementul calitatii totale poate fi descrisa, in principiu, utilizand cele trei elemente de referinta ale unui proces: sistem management calitate. Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaza managementul calitatii totale. Dupa cum se poate observa, managementul calitatii totale se bazeaza pe conlucrarea fructuoasa dintre politicile din domeniul calitatii (ce sunt in relatie directa cu obiectivele calitatii), planificarea, controlul si imbunatatirea calitatii produselor si / sau serviciilor. Sistem Calitate Sistem de management Sistem de management al calitatii Management Politica in domeniul calitatii Obiectiv in domeniul calitatii Management la cel mai inalt nivel Managementul calitatii Planificarea calitatii Controlul calitatii Asigurarea calitatii imbunatatirea calitatii Eficacitate Eficienta 194 Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitatii) rezulta din masura in care activitatile planificate sunt realizate, fiind obtinute rezultatele scontate. Datorita complexitatii sistemului de management al calitatii totale, exista o multitudine de criterii si moduri de evaluare a performantelor calitative ale unor produse si / sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate in cadrul tabelului de mai jos principalele criterii si modul lor de evaluare, conform standardelor internationale: CRITERII EVALUARE Satisfactia clientului Impresiile directe si indirecte ale clientilor despre intreprindere, produsele si serviciile ei. Demonstrarea satisfacerii cu succes de catre intreprindere a nevoilor si asteptarilor clientilor. Oameni Conducerea personalului din intreprindere si sentimentele angajatilor fata de intreprindere Dovedirea eficientei angajatilor cu privire la imbunatatirea continua a calitatii activitatilor intreprinderii si pentru intelegerea instrumentelor si tehnicilor de asigurare a calitatii precum si utilizarea lor in mod consecvent; demonstrarea faptului ca intreprinderea satisface nevoile si asteptarile intreprinderii. Rezultate in afaceri Obiectivele realizate de intreprindere in comparatie cu rezultatele planificate Demonstrarea succesului intreprinderii in atingerea obiectivelor financiare si ale altor obiective referitoare la afaceri precum si indeplinirea asteptarilor actionarilor si a altor proprietari de parti sociale si interesati. Influenta asupra societatii Impresiile globale ale societatii despre intreprindere, evaluarea pozitiei intreprinderii cu privire la calitatea vietii, mediului inconjurator si necesitatea economisirii resurselor Demonstrarea faptului ca intreprinderea indeplineste in mod general asteptarile si cerintele societatii. Procese Managementul tuturor activitatilor cu adagare de valoare din interiorul intreprinderii Demonstrarea faptului ca toate procesele sunt stapanite, supravegheate si imbunatatite continuu, pentru a li se asigura satisfacerea eficienta a cerintelor clientilor fata de produse si servicii, cu luarea in considerare a gradului in care sunt stimulate si onorate inovatiilor si creativitatea pentru imbunatatiri Conducere Contributia tuturor cadrelor de conducere pentru realizarea unei calitati totale in intreprindere Demonstrarea faptului ca toate procesele sunt stapanite, supravegheate si imbunatatite continuu, pentru a se asigura satisfacerea eficienta a cerintelor clientilor, actionarilor, creditorilor, furnizorilor si a angajatilor intreprinderii; se cere demonstrarea faptului ca fixarea valorilor si filosofia intreprinderii referitoare la managementul calitatii se aplica. Politica si strategie Fixarea valorilor intreprinderii, viziuni si strategii, precum si caile prin care intreprinderea le realizeaza, respectiv le aplica Demonstrarea implementarii si utilizarii de filosofii si strategii clare, pentru realizarea calitatii totale precum si a mijloacelor pentru asigurarea eficientei. Resurse Managementul, utilizarea si mentinerea: Finantelor, Informatiilor, Tehnologiei. Demonstrarea eficacitatii planificarii, achizitiei si evaluarii. Demonstrarea rapiditatii, exactitatii si actualitatii fluxului de informatii dintre management, anagajati, clienti, actionari si alti implicati. Demonstrarea utilizarii eficiente si eficace a tehnologiilor. Tab. 5.1. Criterii si evaluarea managementului calitatii totale (TQM). 5.3. Procesul de management al calitati ca fractal in scopul stapanirii si imbunatatirii permanente a sistemului de management al calitatii, este necesara in anumite conditii o abordare a intregului proces, cat si a partilor componente din perspectiva unei abordari fractale. 195 Date de intrare Date de iesire - Date Factura - Prescriptii Program de calcul - Cerinte Combustibil - Materiale componente Serviciu bancar PROCES in esenta, structura fractala se defineste prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia in cadrul structurii generale. Importanta deosebita a abordarii unei structuri fractale in cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezulta din transparenta pe care acesta structura o va conferi sistemului. Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentata in figura 5.3. Fig. 5.3. Reprezentarea unui proces sub forma de fractal. Conditii principale de aplicare a unei structuri fractal: Structura fractala trebuie aplicata pentru fiecare proces sau etapa Trebuie sa contina cerintele (nivelul impus) Trebuie sa contina abaterile impuse de timp, pentru a putea initia corecturi Trebuie sa conduca ceea ce este corect Functionarea structurii fractale, se bazeaza pe efectul de bucla inchisa cu doua circuite: Bucla 1 raspunde intrebarii Se executa activitatea corecta, in spiritul clientului? Bucla 2 trebuie sa raspunda intrebarii Se executa corect activitatea? in ambele cazuri, rezultatul trebuie sa corespunda prescriptiei, in situatie contrara acesta trebuind modificat in acest sens. Descrierea procesului ca fractal, folosind o structura cu bucle inchise, este prezentat in diagrama de mai jos: 196 Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal si analiza cauzelor deficientelor de calitate. Se poate observa descompunerea procesului pe o structura fractala, precum si buclele ce genereaza reactia de bucla inchisa in functie de pozitionare si tipul buclei aferente. Obiectivul TQM este sa elimine aceste bucle si pierderile datorate acestora. Timpul necesar buclelor trebuie micsorat in acest domeniu, fiind un potential considerabil de imbunatatiri. Trebuie sa fie diferente cat mai mici intre prestatia asteptata de client si perceptia ofertantului despre asteptarile clientului. 5.4. Legatura dintre managementul calitatii totale si standardele de calitate ISO 9000 Organizatia Internationala de Standardizare (ISO), care este o federatie mondiala formata din organisme nationale cu atributii in domeniul standardizarii, a generat o serie de standarde, ce reglementeaza criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru managementul calitatii a fost elaborata familia de standarde ISO 9000 in sensul sprijinirii organizatiilor sau companiilor in a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al managementului calitatii. Familia de standarde ISO 9000, contine factori esentiali in analiza si imbunatatirea capabilitatii unei organizatii, imbracand forme ce se regasesc in totalitate in managementul calitatii totale (TQM): orientarea procesului ca structura fractala adaugarea valorii prin prevenire Bucla 2 Bucla 3 Bucla 4 Bucla 5 Model al calitatii pentru prestarea de servicii Dorinte personale Experiente anterioare Prestatia asteptata Comunicarea adresata clientului Prestatia perceputa Executia prestatiei (inclusiv contractele dinainte si dupa vanzare) Specificarea standardului de calitate, conform conceptiei intreprinderii Conceptia intreprinderii privind asteptarile clientului Client Ofertant de servicii Bucla 1 197 relatia client-furnizor orientata spre satisfacerea cerintelor clientilor tinand cont ca fiecare participant in cadrul unei companii sau proiect este in acelasi timp si furnizor si client. Familia de standarde ISO 9000, are urmatoarea componenta: ISO 9000 descrie notiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii si specifica terminologia pentru sistemele de management al calitatii; ISO 9001 specifica cerintele pentru sistemul de management al calitatii care se va utiliza acolo unde este necesar sa se demonstreze capabilitatea unei organizatii de a furniza produse care indeplinesc cerintele de reglementare ale clientilor, precum si cerintele de regelementare avand drept scop cresterea satisfactiei clientilor; ISO 9004 furnizeaza pe baza celor opt principii de management al calitatii indrumari pentru imbunatatirea performantei organizatiei cu crestera satisfactiei clientilor si a celorlalte parti interesate. O relatie intre aceste standarde este prezentata in figura urmatoare: Fig. 5.5. Legatura dintre familia de standarde ISO 9000 si managementul calitatii totale. Studiile de specialitate, precum si parerea unanima a specialistilor in domeniu, considera ca in dezvoltarea ulterioara a acestor standarde se intrevad cinci directii distincte: 1. Managementul executiv cuprinde: - Realizarea managementului calitatii - Politica in domeniul calitatii - Obiective si planificarea in vederea succesului in afaceri - Sistem de management pentru control - Managementul proceselor - Revizuirea sistemului de mangement 2. Managementul resurselor cuprinde: - Resurse umane - Infrastructura, intreprindere si echipament - Informatii, date, cunostinte, know-how - Materiale, inclusiv energie - Mediul inconjurator, intern si extern - Capital 3. Managementul relatiilor cu clientii cuprinde: - Necesitatile si asteptarile clientului - Interfata in timpul livrarii si post livrare 4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde: - Managementul produselor - Revizuirea aptitudinii de a produce si / sau de a aproviziona - Proiectare si dezvoltare - Producere si / sau aprovizionare ISO 9000-1 ISO 9004-1 ISO 9001 ISO 9004-2 ISO 9002 ISO 9004-3 ISO 9003 ISO 9004-4 Managementul calitatii totale TQM 198 - Activitati postlivrare 5. Activitati postlivrare - Masurare - Evaluare - Colectarea si prelucrarea datelor - imbunatatire Toate aceste cinci directii distincte de dezvoltare au drept scop obtinerea de succese pe termen lung, atat pentru organizatie (prin imbunatatirea culturii de conducere si management), cat si pentru societate (datorita beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate). Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre imbunatatirea continua a calitatii, prin utilizarea optima a retelei de procese si a intefetelor, prin: - Reducerea cheltuielilor, adoptand o atitudine preventiva prin adaugarea de valoare - Continuarea permanenta a dezvoltarii, prin imbunatatirea continua a procesului de adaugare de valoare. Sistemului de management al calitatii ISO 9001:2000 prin abordarea bazata pe proces, este descris in figura 5.6. Fig. 5.6. Modelul de proces al sistemului de management al calitatii ISO / DIS 9001:2000. Siste mul de management al calitatii Responsabilitatea managementului Managementul resurselor Masurare, analize si imbunatatire Realizarea proiectului (si/sau serviciului) Angajamentul managementului Focalizare client Politica privind calitatea Planificarea calitatii Administrare Analiza efectuata de management Asigurarea resurselor Resursele umane Facilitati noi Mediul de lucru nou Planificarea si realizarea proceselor Procese de legatura cu clientii Proiectare si Dezvoltare Aprovizionare Productie si garantie Controlul dispozitivelor de masurare Planificare Masurare/ monitorizare Analiza datelor Controlul neconformitatilor imbunatatire 199 Schema de proces a calitatii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relatie dinamica de legatura intre principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului si / sau serviciului, impune (in special prin procesele de legatura cu clientii) imbunatatirea continua a calitatii, prin conditionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, in functie de cerintele pietei si de gradul de satisfactie al clientilor. 5.5. Modele de management al calitatii Datorita complexitatii factorilor ce sunt implicati in dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne sugereaza abordarea modelului de management al calitatii prin prisma a doua directii distincte: managementul continuu al calitatii si managementul calitatii procesului afacerii. [62] Modelul de management continuu al calitatii (prezentat in cadrul figurii 5.7.) este aplicabil in mod special in organizatii directionate catre beneficiar / client. Acest model este caracterizat prin bucle de reactie inversa ca raspuns la impulsurile date de client. Ca urmare, are loc o schimbare a relatiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) si identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea intregului proces relational. Modelul de managent continuu al calitatii este utilizat cu precadere in cadrul organizatiilor pe proiecte si orientate exclusiv catre cerintele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii sunt inregistrate la nivel mondial, de catre mari corporatii precum: Xerox, Motorola, Levi Strauss etc. 2. Modelul de management al calitatii procesului afacerii (prezentat in figurile 5.8 si 5.9) arata modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitatii aplicabil la managementul proiectelor care are impusa o crestere a programului calitatii in cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul ca consortiul proiectului are deja puse in evidenta scopurile, viziunea si factorii de succes ai proiectului. Structura fiecarei afaceri este caracterizata prin grade de comparatie a calitatii, in ordine descrescatoare, dupa cum urmeaza: gradul A caracterizeaza o faza excelenta, iar gradul E o faza de inceput. Se marcheaza ce structuri ale afacerii afecteaza factorii critici de succes si se pun in evidenta in coloana de punctaj. Se pune in evidenta in coloana de calitate valoarea acestora cuantificata cu o litera evidentiind 3 zone de necesitati. Realizand o contorizare a punctajului inregistrat pe baza chestionarului de investigare (ce constituie structura de baza a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii ce afecteaza factorii critici de success ai proiectului. Astfel, intregul proces este descompus pentru analiza: Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16 Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11 Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9 Zona 1 se identifica cu structura afacerii care prezinta o necesitate stringenta de a fi dezvoltata, in aceasta zona trebuind directionata activitatea de management a proiectului. Zona mediana (zona 2) identifica o legatura moderata intre procesele afacerii si factorii critici de succes ai proiectului. Zona 3 apreciaza cele mai semnificative legaturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins de catre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7. 200 Fig. 5.7. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitatii unei organizatii structurate pe proiecte. Dezvoltarea unei previziuni privind strategia proiectului Identificarea factorilor critici de succes (FCS) Identificarea structurii afacerii (SA) Realizarea legaturii intre FCS si SA Analiza lipsurilor Selectarea structurii optime pentru afacere Identificarea oportunitatilor de dezvoltare Analiza oportunitatilor de dezvoltare Definirea scopului proiectului Stabilirea planului de activitati Planificarea activitatilor Monitorizarea proiectului Verificarea rezultatelor 201 Factori critici de succes al proiectului F1. Cel mai bun produs calitativ F2. Noi produse ce satisfac cerintele pietei F3. Excelenta deservire F4. Angajati motivati si calificati F5. Excelenta satisfacere a clientilor F6. Noi oprtunitati de afaceri F7. Costuri mici la livrare F8. Punctaj F9. Calitate Structurarea afacerii proiectului F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 P1. Investigarea pietei ?? ?? ?? 3 C P2. Masurarea satisfactiei clientilor ?? ?? ?? ?? 4 D P3. Produse competitoare ?? ?? ?? 3 B P4. Monitorizarea concurentei ?? ?? ?? ?? ?? ?? 6 D P5. Masurarea calitatii produselor ?? ?? ?? ?? ?? 5 D P6. Educarea vanzatorilor ?? ?? ?? ?? 4 E P7. Perfectionare pentru angajati ?? ?? ?? ?? ?? 5 C P8. Definirea noilor cerinte pentru produs ?? ?? ?? ?? 4 C P9. Analiza cerintelor clientilor ?? ?? 2 B P10. Dezvoltarea de noi produse ?? ?? ?? ?? ?? ?? 6 D P11. Monitorizarea reclamatiilor clientilor ?? ?? ?? 3 D P12. Negocierea proiectului produselor ?? ?? ?? ?? ?? 5 C P13. Definirea viitoarelor cerinte si necesitati ?? ?? ?? 3 C P14. Selectarea si certificarea vanzatorilor ?? ?? ?? ?? ?? 5 C P15. Promovarea companiei ?? ?? ?? 3 C P16. Sprijin pentru implementarea produselor ?? ?? ?? 3 E P17. Monitorizarea clientilor si prospectarea afacerii ?? ?? ?? 3 B P18. Anuntarea de noi produse ?? ?? ?? 3 C Fig. 5.8. Matricea procesului de management al calitatii pentru managementul proiectelor (model orientativ). 202 7 2 6 1 3 5 1 1 1 4 Zona 1 1 1 4 2 3 Zona 2 1 2 1 0 Zona 3 E D C B A # Fig. 5.9. Analiza procesului de management continuu al calitatii pentru managementul proiectelor (model demonstartiv) Managerul ce investigheaza acesta matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv identificarea structurilor afacerii ce prezinta cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes aferenti afacerii. in prezentul exemplu atentia managerului de calitate trebuie sa se indrepte catre procesele implicate in zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternica dezvoltare. Aceste strategii moderne de management al calitatii, trebuiesc aplicate in functie de necesitatile si caracteristicile mediului de afaceri al organizatiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici si strategii de dezvoltare fiind o conditie asupra performantelor ulterioare ale societatii. 5.6. Managementul calitatii proiectului 5.6.1. Elemente de principiu Managementul calitatii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea ca proiectul va satisface cerintele pentru care a fost lansat. Managementul calitatii proiectului include toate functiile de management care determina politica de calitate, obiectivele si responsabilitatile aferente proiectului si se realizeaza prin planificarea calitatii, asigurarea calitatii, controlul calitatii, cresterea calitatii, cuprinse in sistemul calitatii. Procesele majore ale managementului calitatii proiectului sunt puse in evidenta in figura 5.10. [63] Fig. 5.10. Vedere generala asupra proceselor majore ale managementului calitatii proiectului. Managementul calitatii proiectului Planificarea calitatii Asigurarea calitatii Controlul calitatii 203 Asa cum rezulta si din figura mai sus, managementul calitatii proiectului, prezinta trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente si tehnici de realizare a etapei calitative respective precum si pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de iesire. Fiecare dintre aceste etape prezinta urmatoarea structura: 1. Planificarea calitatii proiectului identifica standardele de calitate relevante (de referinta) pentru proiect si determina modalitatile de satisfacere a acestora si cuprinde: A. Intrari 1. Politica de calitate 2 Obiectivele stabilite 3 Descrierea produsului 4 Standarde si reglementari 5 Iesirile altor procese B. Instrumente si tehnici 1 Analize beneficiu / cost 2. Analiza comparativa si adaptiva a pietei 3. Diagrame de flux 4. Simulari 5. Costul calitatii C. Iesiri 1. Planul de management al calitatii 2. Definirea specificatiilor de calitate 3. Liste de control 4. Intrari pentru alte procese 2. Asigurarea calitatii proiectului evalueaza performantele generale ale proiectului pentru asigurarea ca acesta va satisface conditiile standardelor de referinta si cuprinde: A. Intrari 1 Planul de management al calitatii 2 Rezultatele controlului calitatii 3 Definirea specificatiilor de calitate B. Instrumente si tehnici 1 Instrumente si tehnici de planificare a calitatii 2 Audituri ale calitatii C. Iesiri 1 Cresterea calitatii 3. Controlul calitatii proiectului monitorizeaza rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea ca acesta va satisface conditiile standardelor de referinta. A. Intrari 1.Rezultatele activitatilor 2.Planul de management al calitatii 3.Definirea specificatiilor de calitate 4.Liste de control B. Instrumente si tehnici 1.Inspectii 2.Diagrame de control 3.Diagrame Pareto 4.Esantionare statistica 5.Diagrame de flux 6.Analize privind politica de vitor 204 C. Iesiri 1.Cresterea calitatii 2.Elaborarea deciziilor 3.Corectii 4.Completarea listelor de control 5.Procese de ajustare Aceste trei procese interactioneaza atat intre ele, cat si cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizationale, in functie de necesitatile proiectului. Fiecare proces se regaseste cel putin o data in fiecare faza (etapa) a proiectului. Desi procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfete clar definite, in practica ele pot interactiona unele cu altele. Structura de baza a managementului calitatii proiectului este astfel realizata, incat asigura compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandarile initiatorilor proceselor de management al calitatii (Deming, Juran, Crosby si altii) precum si cu dezvoltarile ulterioare (TQM managementul calitatii totale, cresterea continua a calitatii). Managementul calitatii proiectului se adreseaza atat managementului proiectului propriu-zis, cat si produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat in literatura referitoare la calitate, el referindu-se atat la produse, cat si la servicii. Absenta cerintelor de calitate in fiecare faza a proiectului poate avea consecinte negative asupra partenerilor implicati in proiect. De exemplu: - Modificarile cerintelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul executiei proiectului, in reuniunile (sedintele) de faza, pot avea consecinte negative in sensul cresterii sarcinilor echipei de proiect. - Devansarea inspectiilor de calitate planificate, stabilite in cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinte negative prin aparitia unor erori neprevazute. Un aspect critic in managementul calitatii proiectului il reprezinta necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate in scopului proiectului, sa raspunda necesitatilor implicite si explicite ale clientului / utilizatorului. Echipa de proiect nu trebuie sa confunde calitatea cu clasa. Clasa reprezinta o treapta sau un grad dat unor entitati care au functionalitati (utilizari) comune dar au caracteristici tehnice diferite. Calitatea slaba este intotdeauna o problema. Clasa inferioara poate sa nu fie. De exemplu, un produs software poate fi de calitate superioara (fara defecte evidente) dar de clasa inferioara (cu numar limitat de caracteristici) sau poate fi de slaba calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) si de clasa superioara (multiple caracteristici). Determinarea si stabilirea nivelelor cerute atat de calitate cat si de clasa reprezinta responsabilitatea atat a managerului de proiect cat si a echipei pe care acesta o coordoneaza. Echipa de proiect trebuie, de asemenea, sa constientizeze faptul ca un management modern al calitatii completeaza managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importanta: satisfactiei clientului / utilizatorului intelegerea, specificarea si influentarea necesitatilor astfel incat ele sa raspunda asteptarilor acestuia. Acest lucru reprezinta conformitatea produsului cu cerintele proiectului care trebuie sa realizeze ceea ce a stabilit sa realizeze si sa satisfaca necesitatile reale ale clientului / utilizatorului). actiunilor de prevenire, mai mult decat de corectie costul actiunilor de prevenire a unor greseli este intotdeauna mai mic decat costul corectarii lor. managementul responsabilitatii realizarea fazelor proiectului presupune participarea intregii echipe, dar managementul responsabilitatii presupune planificarea si estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor. similaritudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-Do-Check- Act, deschis de Deming si dezvoltat ulterior, este similar atat pentru faze, cat si pentru procese. 205 in plus, calitatea duce atat la cresterea calitatii managementului proiectului, cat si la cresterea calitatii produsului rezultat. Totusi, exista o limitare in abordarea managementului calitatii, de care echipa de proiect trebuie sa tina seama. Durata limitata de realizare a proiectului presupune limitarea investitiilor in cresterea calitatatii produsului, mai ales in prevenirea aparitiei defectelor si in evaluarea lor. 5.6.2. Planificarea calitatii proiectului Planificarea calitatii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. si determinarea modalitatilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutatoare planificarilor proiectului. Poate fi realizata in mod regulat sau in paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbarile cerute asupra produsului necesita stabilirea standardelor de calitate aferente si poate necesita ajustari de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorita a produsului poate necesita o analiza de risc pentru identificarea problemelor ce pot aparea la realizarea proiectului. Realizarea activitatilor care dezvolta cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate in procesul de asigurare a calitatii. Tehnicile de planificare a calitatii sunt, in cea mai mare parte, cele utilizate in planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitatii calitatea se planifica, nu se controleaza. A. Intrari ale procesului de planificare a calitatii 1. Politica de calitate. Reprezinta intentiile si directiile generale ale organizatiei in ceea ce priveste calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptata de proiect poate fi cea a organizatiei pentru ca aceasta este. in cazul realizarii proiectului prin participarea mai multor organizatii, echipa de proiect isi defineste propria politica de calitate. Echipa de proiect este responsabila de asigurarea ca partenerii implicati in proiect sunt constienti de politica de calitate adoptata. 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezinta cheia intrarilor in procesul de planificare a calitatii. Obiectivele stabilite inca de la initierea proiectului trebuie sa serveasca definirii necesitatilor partenerilor implicati. 3. Descrierea produsului. Descrierea produsului contine detalii si caracteristici tehnice care ajuta la stabilirea obiectivelor si care pot afecta planificarea calitatii. 4. Standarde si reglementari. Echipa de proiect trebuie sa ia in considerare standardele si reglementarile relevante pentru proiect pentru ca acestea pot afecta calitatea acestuia. 5. Iesirile altor procese. Alaturi de obiectivele proiectului ai de descrierea produsului si iesirile altor procese pot fi integrate in planificarea calitatii. De exmplu, planificarea aprovizionarii poate identifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce sunt reflectate in planificarea calitatii. B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii 1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimarile costurilor si beneficiilor tangibile si intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizand instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investitiei, valoarea neta actualizata a investitiei, rata interna de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului si identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerintelor de calitate il reprezinta efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfactie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refera la cheltuielile asociate activitatilor de management al calitatii. Managementul calitatii nu se obtine fara costuri. 206 2. Analiza comparativa si adaptiva a pietei. Este o metoda de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizatie sau din afara ei, avand ca scop gasirea de solutii si stabilirea standardelor de masura a performantelor. 3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezinta grafic cum variaza in timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate in managementul calitatii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor includ: Diagrama cauza-efect, numita si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnica permite identificarea cauzelor succesive ale aparitiei unei "probleme. Un exemplu generic de diagrama este prezentat in fig. 5.11. Diagramele de fluxuri ajuta echipa de proiect pentru a prevedea ce si unde pot aparea probleme de calitate in evolutia proiectului si ajuta la gasirea de solutii pentru anularea lor. Fig. 5.11. Diagrama cauza-efect. 4. Simulari. Simularea este o metoda statistica care ajuta la identificarea factorilor care pot influenta variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicata cel mai mult asupra produsului proiectului. 5. Costul calitatii. Costul calitatii se refera la costul total al eforturilor pentru realizarea calitatii produsului si include toate activitatile care asigura atat conformitatea, cat si neconformitatea produsului. Costul calitatii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor. C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii 1. Planul de management al calitatii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calitatii, modalitatile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitatii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatorica, responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii. Planul de management al calitatii are ca intrari rezultatele (iesirile) tuturor proceselor de planificare si este orientat spre controlul calitatii, asigurarea calitatii si cresterea calitatii proiectului. Planul de management al calitatii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, in functie de cerintele proiectului. 2. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate descriu, in termeni specifici, domeniile si limitele procesului de control al calitatii. De exemplu, planificarea duratei unei activitati nu este suficienta din punct de vedere al managementului calitatii. Echipa de proiect trebuie sa indice data de inceput si de sfarsit a acesteia, daca activitatea va fi masurata sau doar anumite rezultate ale ei si care anume. 3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea si controlul realizarii activitatilor. Poate fi simpla sau complexa, in functie de specificul proiectului. Ea realizeaza legatura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere si corectie a performantelor proiectului. 4. Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate identifica necesitatile pentru realizarea altor activitati cuprinse in celelalte procese de management. Timp Masina Metoda Material Energie Precizie Personal Mediu exterior Defect major Cauze potentiale Efect 207 5.6.3. Asigurarea calitatii proiectului Asigurarea calitatii cuprinde evaluarea si demonstrarea ca toate activitatile planificate si realizate in sistemul calitatii satisfac standardele si reglementarile de calitate ale proiectului. Toate activitatile incluse in planul de management al calitatii fac parte integranta din sistemul de asigurare a calitatii. Asigurarea calitatii este deseori realizata de un compartiment specializat al organizatiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizata de echipa de proiect in interiorul organizatiei din care face parte (asigurare interna a calitatii) sau de catre clienti sau colaboratori neimplicati in proiect (asigurare externa a calitatii). A. Intrari ale procesului de asigurare a calitatii 1 Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris in cadrul capitolului anterior, la sectiune 5.6.2 C.1. 2. Rezultatele controlului calitatii. Rezultatele controlului calitatii reprezinta inregistrarile incercarilor, verificarilor si masuratorilor realizate, in format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluararilor. 3. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise in capitolul 5.6.2, sectiune C.2. B. Instrumente si tehnici pentru asigurarea calitatii 1. Instrumente si tehnici de planificare a calitatii. Instrumentele si tehnicile de planificare a calitatii descrise anterior pot fi utilizate si pentru asigurarea calitatii. 2. Audituri ale calitatii. Auditul calitatii este o evaluare facuta asupra activitatilor de management al calitatii realizate (fie in acelasi proiect fie in altele) in vederea imbunatatirii performantelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cate ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizatiei. C. Iesiri ale procesului de asigurare a calitatii 1. Cresterea calitatii. Cresterea sau imbunatatirea continua a calitatii include actiuni de crestere a eficacitatii si eficientei proiectului in vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactie pentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conform procedurilor de control stabilite in planul de executie a proiectului. 5.6.4. Controlul calitatii proiectului Controlul calitatii implica monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului in vederea masurarii conformitatii lor cu standardele si reglementarile de calitate de referinta si identificarea cailor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitatii se realizeza pe intreg parcursul executiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refera atat la performantele produsului, cat si la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizatiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie sa posede cunostinte de control statistic al calitatii, sa fie capabila sa utilizeze notiuni ca: Prevenire (impiedicarea aparitiei erorilor in executia proiectului) si inspectie (impiedicarea detectarii erorilor de catre client). Caracteristici de referinta (rezultate statice fata de care se compara conformitatea) sau variabile de referinta (rezultate ce evolueaza continuu si fata de care se masoara gradul de conformitate). Evenimente aleatorii (evenimente neobisnuite) si evenimente previzionate (variatii normale ale proceselor proiectului). Tolerante (intervale limita de conformitate). 208 A. Intrari ale controlului calitatii 1. Rezultatele activitatilor. Rezultatele activitatilor incluse in planul de executie a proiectului cuprind atat performantele produsului, cat si rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie sa fie disponibile pe tot parcursul executiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obtinute sau in curs de realizare. 2. Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris la sectiunea 5.6.2 C.1. 3. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise la sectiunea 5.6. C.2 4. Liste de control. Listele de control sunt descrise la sectiunea 5.6.2 C.3. B. Instrumente si tehnici pentru controlul calitatii 1. Inspectii. Inspectiile includ activitati precum masurarea, examinarea si testarea in vederea stabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. Inspectiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activitati sau rezultatele produsului final). 2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezinta vizualizarea grafica, in timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului in care procesul este in control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cand procesul este in control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat in vederea imbunatatirii calitatii lui, dar nu trebuie adaptat in timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de iesire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori in documentatii. Figura 5.12 prezinta o diagrama de control pentru o caracteristica programata. Fig. 5.12. Diagrama de control pentru o caracteristica programata. 3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta in izolarea a 20% din parametrii unei activitati care explica 80% din problemele (Pi) acesteia (Fig. 5.13). Este o metoda de decizie si control care permite utilizarea prioritatilor dupa diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor. Ea ajuta la conducerea interventiilor in mod metodic abordand succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, sa se stabileasca un plan de actiune eficient. 4. Esantionare statistica. Esantionarea statistica presupune alegerea unor categorii de activitati sau procese reprezentative din lista completa pentru inspectie. Acest tip de selectie reduce costurile controlului calitatii. Limita superioara Limita inferioara X Axa reprezinta axa timpului. Exista trei linii ale diagramei de control: I. Linia X, centrala, reprezinta media performantelor inregistrate; II. Linia superioara reprezinta limita maxima de abatere admisa, fata de care se poate masura varianta; III. Linia inferioara reprezinta limita minima de abatere admisa, sub care caracteristica este neconforma sau procesul este instabil. X 209 5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate in sectiunea 5.6.2 B.3. in cadrul acestui proces ajuta la analizarea cauzelor aparitiei disfunctionalitatilor. 6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice si vizeaza evolutiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea: - Performantelor tehnice cate erori sau defecte au fost identificate si cate au ramas necorectate. - Costului si programarii activitatilor cate dintre activitatile dintr-o anumita perioada au fost realizate cu abateri semnificative. Fig. 5.13. Diagrama Pareto (model demonstrativ). C. Iesiri ale controlului calitatii 1. Cresterea calitatii. Cresterea calitatii.este prezentata in sectiunea 5.6.3 C.1. 2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitatilor sau proceselor, identificate in timpul inspectiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activitati corective (descrise in sectiunea 5.6.4 C.3). 3. Corectii. Corectiile sunt actiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra in categoria activitatilor neprevazute si reprezinta una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie sa depuna eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activitati. 4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate in sectiunea 5.6.2 C.3 o data completate devin baza de inregistrari si de informatii pentru proiect. 5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun actiuni preventive si corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitatii. in unele cazuri, aceste procese se desfasoara o data cu procesele de control integrat al proiectului. Categoriile de probleme P1P6 40 30 20 10 0 100 75 50 25 0 P1 . P2 P3 P4 P5 P6 Numar de defecte Procent de defecte Frecventa problemei Procent cumulat 210 CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului, tinand cont de relatiile din interiorul proiectului, serveste ca ghid pentru satisfacerea cat mai bine a obiectivelor de performanta, costuri si termene, de la prima faza / activitate a acestuia si pana la sfarsitul proiectului. Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul intregii duratei sale de viata (ciclului sau de viata). El exprima valoarea actualizata a costurilor initiale de investitii si a costurilor ulterioare de exploatare si de intretinere, pe perioada de viata economica a proiectului sau pe o durata convenita de timp. Acestea sunt, de regula: Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viata a produsului sunt utilizate in aceasta faza, dar 80% din costurile ciclului de viata a produsului sunt fixate in aceasta faza. Costurile de productie: exista modalitati de estimare a costurilor de productie in functie de ramura economica si de costul materiilor prime. Costurile de utilizare: Sub garantie Pentru a acoperi eventualele disfunctionalitati gestionate inca insuficient in etapele de dezvoltare si de productie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai multi ani de garantie. in aceasta perioada, toate slabiciunile proiectului din fazele de dezvoltare si de productie sunt suportate de catre producator. Daca exista relatii bune intre furnizor si client, informatiile primite de furnizor in aceasta perioada permit ameliorarea performantelor produsului si a procedeelor de fabricatie si, deci, reducerea costului produsului. in afara garantiei Eliminarea la timp a slabiciunilor de conceptie si productie creeaza posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client si intra in costul de achizitie al produsului. pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider de clasa A, comparativ cu un frigider de clasa B. Costurile de distrugere: Atunci cand produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitata distrugerea sa in conditii improprii pentru a nu vatama (afecta) colectivitatea actuala sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie sa se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deseurilor. sunt costurile de distrugere finala a produsului sau de reciclare si reprezinta costul acestor procese minus castigurile obtinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de productie. Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor intre parteneri, asa cum arata Fig. 6.1. 211 Fig. 6.1. Costul global al proiectului. Aceasta metoda de optimizare tehnico-economica a proiectului are ca obiective: optimizarea (modelarea) legaturii dintre prima si ultima faza din ciclul de viata a unui produs pe baza standardelor europene; inregistrarea know-how-ului tehnologic din ciclul de viata al produsului; controlul calitatii datelor si informatiilor; dezvoltarea si armonizarea sistemului de management in vederea luarii de decizii strategice pentru dezvoltarea economica eficienta a produselor. Prezinta urmatoarele avantaje: combina investigarea aspectelor ecologice si economice ale produselor, inca din faza de proiectare; orienteaza segmentele de piata precum si managementul costurilor reziduale; reprezinta o masura a inovarii "produselor ecologice. Pentru obtinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza in cadrul proiectului cu caracteristici de performanta, termene si costuri pentru parteneri, clienti, utilizatori si colectivitate este bine sa se determine, de la inceput, cat mai precis costul global al proiectului. Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor intre parteneri: costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri exceptionale) costul total pentru client (cost de achizitie, cost de stocaj) costul total pentru utilizator (cost de achizitie, cost de exploatare, cost de sustinere, cost de distrugere) costul total pentru colectivitate (cost de distrugere) 6.2. Relatia dintre metodele de management si costul global al proiectului Succesul unui proiect nu consta doar in aplicarea metodelor si instrumentelor generale (independente de natura proiectului) si specifice (particulare fiecarui tip de proiect) de management, ci si de cunoasterea legaturilor spatio-temporale si socio-economice intre parametrii tehnicostiintifici ce caracterizeaza proiectul (pentru atingerea obiectivelor) si costul global al acestuia, tinand cont de riscurile ce insotesc realizarea obiectivului. Numai cunoscand aceste legaturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toti partenerii proiectului (consortiu, client, utilizator, colectivitate). Legaturile spatiale, precum si mecanis- Costuri de dezvoltare Costuri de productie Costuri de utilizare Costuri de distrugere Costuri pentru producator Costuri pentru utilizator RECALCULAREA COSTURILOR RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS 212 mele asociate ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate in Fig. 6.2. Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat in termeni tehnicoeconomici, spatiali (gestionarea legaturilor intre toti parametrii la un moment dat) si temporali (evolutia proiectului si a parametrilor sai). Pentru ca proiectul sa devina realitate, managerul de proiect va trebui sa identifice etapele, sa prevada simulari, calcule si verificari ale costului global (incluzand performantele si termenele pentru toti partenerii si pentru colectivitate), sa identifice riscurile care ar putea impiedica atingerea obiectivului, sa constituie echipa de proiect, sa prevada investitiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aparea), sa identifice relatiile dintre costuri si metodele de calcul utilizate, sa verifice daca metodele si instrumentele de management utilizate sunt disponibile si intelese de echipa, sa informeze permanent partenerii implicati in proiect (inclusiv colectivitatea). Fig. 6.2. Legatura dintre gestiunea proiectului, performantele produsului si bugetul proiectului. A D B C E F G H I L N J O K M P Q + + + + + + + + METODE SI INSTRUMENTE UTILIZATE Asigurarea posiibilitatilor de MECANISME finantare de catre toti partenerii Gestiunea tehnicilor de realizare a proiectului Gestiunea riscurilor tehnice, economice, financiare, de personal Costul total pentru consortiu Costul total pentru client Costul total pentru utilizator Costul total pentru colectivitate Verificarea ca utilizatorul poate cumpara produsul si ca proiectul poate aduce beneficii consortiului COMPARAREA REALITATII CU PREVIZIUNILE 213 in aceasta figura simbolurile reprezinta: A = costul total previzionat pentru consortiu; B = costul total previzionat pentru client; C = costul total previzionat pentru utilizator; D = costul total previzionat pentru colectivitate; E = costurile pentru specificatiile performantelor produsului / serviciului; F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului; G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului; H = costurile pentru serviciile asociate produsului; I = costul complet al proiectului; J = costurile de garantie si post vanzare; K = costurile comerciale; L = costul de achizitie; M = costul de stocare; N = costul de achizitie; O = costul de indisponibilitate, in caz de defectare; P = costul de functionare; Q = costul de revanzare sau de distrugere pentru consortiu, client si / sau utilizator. in aceeasi figura, sagetile continue reprezinta intrarile absolut necesare pentru determinarea specificatiilor produsului / serviciului pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecand prin costurile clientului si tinand cont de nevoile si cerintele colectivitatii. Sagetile punctate corespund generatiilor de costuri tehnice care apar inca de la inceputul realizarii proiectului, fie direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului. Sagetile duble corespund defectelor si slabiciunilor produsului, de la conceptie si pana la fabricare, precum si eforturilor de inlaturare a acestora. Costul total pentru furnizorul de produs (Costul complet) corespunde costurilor de cercetaredezvoltare si de productie; Costul total pentru client (Costul de achizitie) corespunde costului de cumparare (costul complet si marja de beneficiu a producatorului), la care se poate adauga si costul creditului necesar pentru achizitionarea produsului / serviciului; Costul de indisponibilitate este in functie de numarul de piese de schimb si de marimea echipamentului necesar pentru repunerea in functiune a produsului in caz de defectiune, precum si pierderile de mediu sau de castig pe perioada nefunctionarii lui; Costul de utilizare tine cont de costurile de functionare ale produsului (energie, materiale, consumabile), asigurari, amortizari, imbatranire; 6.3. Responsabilitatile partenerilor proiectului Pentru a conduce corect un proiect trebuie stiut, in primul rand de catre managerul de proiect, procentul de responsabilitate a tuturor participantilor (partenerilor), pe intreaga perioada de realizare a proiectului, cu schimbarile progresive care se impun, in scopul evitarii unor schimbari bruste ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Figura 6.3 ilustreaza evolutia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului. Pentru consortiu Pentru client Pentru utilizator 214 100 75 50 25 0 Fig. 6.3. Procentul de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului. in aceasta figura procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie sa evalueze el insusi procentajul de responsabilitate aproximativ, in functie de tipul de proiect. De exemplu, in perioada de productie, responsabilul de productie este asistat de responsabilul de dezvoltare, de responsabilul de vanzari si de responsabilul serviciului postvanzare, pentru asigurarea ca produsul este conform produsului conceput, pe de o parte si, conform nevoilor clientului / utilizatorului, pe de alta parte. Responsabilitatea managerului de proiect este, treptat, transferata catre responsabilul de vanzari, care se va ocupa de produs pana la sfarsitul vietii acestuia. Atunci cand echipa de proiect lucreaza in aceste conditii, managementul proiectului se face coerent, trecerea de la o etapa la alta se face lin, intre diferitii responsabili participanti la proiect. Trecerea brutala de la o etapa la alta favorizeaza aparitia riscului de optimizare individuala (maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor functii individuale, conform scopului urmarit pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globala necesara satisfacerii cerintelor utilizatorului pe termen mediu. Atunci cand echipa nu lucreaza in astfel de conditii, riscul aparitiei evenimentelor nedorite si aleatorii este destul de mare. 6.4. Managementul costului proiectului Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitatilor proiectului, in vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmatoarele mari procese descrise in cadrul figurii 6.4. [63] [69] STUDIU DE PIATA STUDIU DE FEZABILITATE CONCEPTIE DEZVOLTARE PRODUCTIE UTILIZARE FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5 MARKETING AMONTE MARKETING AVAL Timp CERCETAREDEZVOLTARE PRODUCTIE 215 Fig. 6.4. Structura de management a costurilor pentru proiecte. 1. PLANIFICAREA RESURSELOR determinarea tipurilor si volumului de resurse (umane, echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitatilor planificate si cuprinde: A. Intrari 1. Structura pachetelor de lucru 2. Informatii istorice 3. Scopul exprimat 4. Resurse potentiale deosebite 5. Politici organizationale 6. Durata estimata a activitatilor B. Instrumente si tehnici 7. Consultarea expertilor 8. Identificarea alternativelor 9. Softuri pentru management proiect C. Iesiri 1. Resursele necesare 2. ESTIMAREA COSTURILOR estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde: A. Intrari 1. Structura pachetelor de lucru / subproiectelor 2. Necesarul de resurse 3. Ratele unitare ale resurselor 4. Estimarea duratei activitatilor 5. Disponibilitatea informatiilor financiare 6. Informatii istorice 7. Contabilizarea costurilor 8. Riscuri B. Instrumente si tehnici 1. Estimari comparative 2. Modelarea parametrilor 3. Estimarea costurilor activitatilor 4. Software pentru simulare si statistici ESTIMAREA COSTURILOR PLANIFICAREA RESURSELOR MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI ELABORAREA BUGETULUI CONTROLUL COSTURILOR 216 5. Alte metode de estimare a costurilor C. Iesiri 1. Costuri estimate 2. Fundamentarea estimarilor 3. Planul de management al costului proiectului 3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate pe proiect, cuprinde: A. Intrari: 1. Cost estimat 2. Structura pachetelor de lucru 3. Planificarea proiectului ca termen de inceput si de sfarsit 4. Planul de management al riscului pentru proiect B. Instrumente si tehnici 1. Instrumente si tehnici de elaborarea bugetului C. Iesiri 1. Cost de baza 4. CONTROLUL COSTURILOR controlul modificarilor bugetului proiectului, cuprinde: A. Intrari: 1. Cost estimat cumulat 2. Rapoarte de performanta 3. Realocari necesare 4. Planul de management al costului proiectului B. Instrumente si tehnici 1. Sistemul de control al realocarii de resurse 2. Tehnici de control al costurilor 3. Bilantul activitatilor realizate 4. Planul de estimare aditional 5. Softuri pentru management proiect C. Iesiri 1. Cost estimat revizuit 2. Buget revizuit 3. Actiuni corective 4. Estimarea finala a costurilor proiectului 5. Finalizarea proiectului 6. Baza de date privind desfasurarea proiectului Managementul costului proiectului se refera, in primul rand, la costul resurselor necesare pentru realizarea activitatilor proiectului. El reprezinta efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numarului si duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scaderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile facute de utilizator), dar aceasta impune calitate si performanta, precum si optimizarea deciziilor. in multe aplicatii, previziunile si prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate in afara acestuia. in altele, proiectul include si aceste costuri. Managementul costului proiectului trebuie sa furnizeze informatii financiare asupra stadiului proiectului in orice moment (comanda, livrare, inregistrare) si pentru orice partener implicat. in proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor si bugetul sunt considerate ca un singur proces. in cele ce urmeaza ele sunt prezentate ca procese distincte pentru ca instrumentele si tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare. 217 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului Estimarea costurilor se face pornind de la specificatiile proiectului. Sansele de a face greseli de estimare sunt cu atat mai mici cu cat este mai bine definit proiectul de la inceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi insa redusa la zero si niciodata estimarile initiale de costuri ale unui proiect intreg nu sunt lipsite de erori si perfect corecte. Estimarea presupune intotdeauna un element de apreciere personala. Proiectul contine intotdeauna surprize. Se poate incerca eliminarea unor surse posibile de erori de estimare si sa se instituie sisteme eficiente pentru masurarea costurilor care ar urma sa apara. Estimarile facute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cand se urmareste obtinerea unor preturi competitive. Estimarile precise sporesc eficienta bugetelor si planificarii resurselor. 6.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine Clasificarea estimarilor costurilor depinde de calitatea de informatii de care dispun realizatorii proiectului precum si de timpul alocat prepararii estimarilor. Cazurile tipice de estimari sunt: A. Estimarile aproximative Sunt cele facute inainte sa inceapa proiectul, cand nu exista decat informatii foarte vagi si trebuie formulate practic toate detaliile activitatilor viitoare. Estimarile aproximative se fac si in cazurile de urgenta, cand exista destule informatii pentru a face o estimare mai exacta, dar nu si timpul necesar. Estimarile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificarilor preliminare privind necesarul posibil de resurse si pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativa bine argumentata poate atinge o acuratete de 25%. B. Estimarile comparative Se fac prin compararea muncii care trebuie facuta pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi facute inainte sa inceapa proiectarea detaliata, cand nu exista liste de materiale sau calendare de activitati precise. Estimarile de acest tip depind de o buna definire generica a proiectului, care sa permita identificarea tuturor elementelor principale si aprecierea dimensiunilor si complexitatii lor. Pe langa riscurile comerciale ce nu pot fi controlate (fluctuatiile ratei valutare de schimb), acuratetea acestei estimari depinde de gradul de incredere insuflata de solutia propusa prin proiect, de metodele de lucru alese pana la sfarsit si de asemanarea dintre proiectul nou si cele anterioare. Este posibil sa nu se atinga o acuratete mai buna de 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale si tehnologice in general. Estimarile trebuie sa lase loc liber pentru situatiile neprevazute. C. Estimari de fezabilitate Pot fi facute numai dupa efectuarea unor activitati semnificative de conceptie preliminara a proiectului. Trebuie obtinute de la furnizorii potentiali ai principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori cotatiile necesare, precum si listele de achizitii de materiale si celelalte planificari care ajuta la estimarea costurilor materialelor. Factorul de incredere in acuratetea acestor estimari este de 10%. D. Estimarile definitive Nu pot fi efectuate decat spre sfarsitul proiectului, atunci cand acesta este deja intr-o faza destul de avansata. Estimarile definitive pot fi facute plecand de la zero, dar cea mai buna metoda este sa se actualizeze estimarile comparative sau de fezabilitate facute anterior, din cand in cand sau in mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acuratetea estimarii se imbunatateste pe masura ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimarile sunt definitive atunci cand acuratetea lor declarata este de 5% sau mai buna. La sfarsitul proiectului, daca sistemele de contabilitate si de control al costurilor nu au greseli, cifrele costurilor reale de proiect si estimarile definitive trebuie sa convearga spre aceleasi valori. 218 6.4.1.2. Estimarea practica a costurilor A. Compilarea listei de sarcini Prima faza a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar orice element care, din greseala, nu este inclus in estimarile de cost, duce negresit la subestimarea proiectului in ansamblu, ceea ce poate pune in pericol planificarea si calendarul de lucru. B. Defalcarea activitatilor Pregatirea tabelului de defalcare a activitatilor care sa cuprinda si costurile este o cale logica de abordare a proiectului si o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. insa la inceputul proiectului este foarte probabil ca schema de activitati sa nu poata fi facuta decat in termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decat dupa ce proiectul intra suficient de mult in faza de realizare (cu mult dupa ce contractul este semnat si toate obligatiile contractuale sunt ferm stabilite). Lista de activitati trebuie sa includa nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar si toate activitatile de tip software asociate. "Software este un termen foarte obisnuit in contextul proiectelor legate de tehnologia informatiei, dar majoritatea proiectelor, oricat de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un continut software propriu. De pilda, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspectie a productiei si de testari, a manualelor de instructiuni, a listelor de piese de schimb si a consumabilelor recomandate. Acestea, alaturi de toate formele de documentatie specificate in contract, sunt activitati de software care trebuie incluse in costurile estimate. C. Colectarea estimarilor pentru timpii de lucru Se refera in special la duratele activitatilor (timpul total necesar), exprimate in ore / om, om x luna, om x zi. Durata unei activitati este timpul scurs pentru realizarea ei, in zile lucratoare. Nu se includ duminicile, vacantele sau alte zile nelucratoare. Ea este diferita de efortul de munca. Efortul de munca reprezinta munca ceruta pentru realizarea unei activitati. Aceasta munca poate fi consecutiva sau intrerupta. in estimarea costurilor este utilizat efortul de munca. Durata unei activitati este influentata de: Numarul de personal alocat (cresterea numarului de personal utilizat minimizeaza durata unei activitati; Nivelul de calificare al personalului; Eficienta timpului de lucru; Evenimente neprevazute (intarzieri, defectiuni.); Neintelegeri in descrierea activitatilor. La sfarsitul fiecarei activitati se fac reestimari si replanificari pentru activitatile urmatoare. Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activitati: Similaritatea cu alte activitati Unele dintre activitatile incluse in pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informatiile cu privire la tipurile de activitati si duratele lor pot fi utilizate in estimarea duratei activitatii prezente. in cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimari sunt suficiente. Date istorice Fiecare metodologie de management al proiectului contine inregistrari cu privire la duratele activitatilor. Aceste inregistrari reprezinta baza pentru estimarile activitatilor prezente. Difera de prima tehnica prin faptul ca foloseste inregistrari si nu depinde exclusiv de memoria umana. Estimarile consultantilor externi Atunci cand un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la expertii in domeniu. Acestia au calitatile si experienta necesara. Clientii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare. Tehnica Delphi Aceasta tehnica realizeaza estimari bune si in absenta consultantilor externi. Se constituie un grup tehnic format din 5-6 specialisti. Dupa ce grupul este informat cu privire la proiect si la natura activitatii, fiecare trebuie sa-si spuna, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitatii. Rezultatele sunt centralizate ca "Pasul I, asa cum arata Fig. 6.4 de mai jos: 219 Fig. 6.4. Tehnica Delphi. Graficul contine pe abscisa numarul de specialisti consultati, iar in ordonata caracteristica raspunsului. Se calculeaza valoarea care corespunde mediei. Cei ale caror estimari sunt in afara grupului explica motivul alegerii lor. Dupa ascultarea argumentelor se trece la o noua estimare. Rezultatele sunt prezentate in "Pasul II si iarasi cel care are o opinie extrema o argumenteaza. Media celei de-a treia estimari reprezinta estimarea activitatii. Chiar daca metoda pare simplista, ea s-a dovedit utila in absenta consultantilor externi. Tehnica celor trei puncte Chiar daca unele activitati se repeta in circumstante identice, durata lor poate varia. Variatia poate fi concentrata in jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersa. Nu se stie dinainte in ce directie extrema poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecinatatii acestei variatii. Pentru a utiliza acesta metoda, este nevoie de trei tipuri de estimari ale duratei activitatii: cea mai favorabila, cea mai defavorabila, optima. Durata cea mai favorabila este definita ca durata cea mai scurta care se estimeaza astfel incat activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta. Durata cea mai defavorabila este definita ca durata cea mai lunga care se estimeaza astfel incat activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta, in cazul in care lucrurile ar putea merge rau. Durata optima este, de regula, cea experimentata uzual. Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaza un colectiv de specialisti care lucreaza in activitati similare. Fig. 6.5 de mai jos reprezinta grafic metoda celor trei puncte: E = (F + 4O + D) / 6 Fig. 6.5. Metoda celor trei puncte. Pasul III Pasul II Pasul I F O E D F = durata cea mai favorabila; D = durata cea mai defavorabila; O = durata optimista; E = durata estimata; 220 Tehnica Delphi largita Combinand tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi, rezulta tehnica Delphi largita. Se apeleaza la o echipa de specialisti, ca la tehnica Delphi. in loc de o singura estimare, panelului i se cere, la fiecare iteratie, sa prezinte si variantele favorabile, defavorabile si optimiste ale activitatilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaza pentru fiecare varianta, media finala calculandu-se dupa metoda celor trei puncte. Pentru a defini activitatea proiectata dupa criterii complete trebuie alocate resursele de personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru ca planificarea presupune specificarea calitatilor si calificarilor necesare si in ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume. Fiecare activitate trebuie sa descrie tipul de calificare necesar (dintr-o lista de calificari standardizate). Exista patru metode de estimare a activitatii in functie de resursele de personal disponibile. Elementele care se iau in calcul sunt durata activitatii, efortul total de munca si efortul procentual / zi de munca. in oricare dintre metodele aplicate se specifica doua dintre elemente si se determina al treilea. Metodele sunt: Estimarea activitatii ca efort total de munca si procent / zi constant: Daca se stie, de exmplu, ca o activitate dureaza 40 ore si resursele de personal sunt disponibile in procent de 50% pentru aceasta activitate, rezulta ca activitatea dureaza 40 ore / 0.5 = 80 ore. Estimarea activitatii ca durata si efort total de munca: Daca se stie din experienta, de exemplu, ca 5 persoane trebuie sa realizeze activitatea in 10 zile, se calculeaza procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore / zi. Estimarea activitatii ca durata si procent / zi constant: Daca se stie, de exemplu, ca o activitate dureaza 10 zile si resursele de personal sunt disponibile in procent de 50% pentru aceasta activitate, se calculeaza numarul de personal disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai putin folosita metoda. Estimarea activitatii ca profil: in metodele precedente s-a considerat ca procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci persoana este incarcata cu o rata constanta. Exista situatii in care persoanele nu lucreaza cu o rata constanta. Durata este estimata in functie de diferitele procente de incarcare. De exemplu, din cele 40 ore alocate activitatii, procentul de incarcare este de 75% pentru 20 ore si de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezulta ca durata activitatii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore. D. Estimarea costurilor de materiale si echipamente Materialele necesita doua tipuri de estimari. Pentru fiecare activitate se determina: costul total estimat, inclusiv taxele de livrare si alte taxe (costurile materialelor reprezinta de multe ori mai mult de jumatate din costul proiectului); timpul total de livrare, adica timpul care se presupune ca va trece de la inceputul procesului de lansare a comenzilor de achizitie pana la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea activitatii. Nici o estimare nu este completa, daca la intocmirea ei nu s-a tinut cont de costurile de ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite. Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotatiilor primite de la furnizorii potentiali. Cotatiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai putin, asa ca pot aparea probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cand vine vremea sa se plaseze comanda. E. Rezerve de urgenta O sursa obisnuita de erori de estimare este incapacitatea de a lua in calcul faptul ca este imposibil sa nu apara costuri aditionale din cauza erorilor de proiectare, a greselilor de executie, a defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficienta o rezerva de 5% din costurile normale. 221 Anual salariile cresc, materiile prime si componentele achizitionate din import tind sa coste mai mult, transportul se scumpeste, iar utilajele si cladirile absorb mai multi bani. Toate aceste cresteri corespund scaderii valorii reale a banilor, adica inflatiei. Aceasta devalorizare este aparent inevitabila si rata ei este, de obicei, previzibila pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflatiei costurilor nu pot fi prezise usor pe termen lung, deoarece ele sunt influentate de o diversitate de factori politici, de mediu si economici. Cu toate acestea, in orice proiect care se presupune ca va dura mai mult de un an, trebuie alocata o rezerva pentru escaladarea costurilor, calculata pe baza celei mai bune estimari posibile. Conditiile contractuale pot permite contractorului sa ceara o crestere a pretului in eventualitatea ca apar escaladari ale costurilor dincolo de puterea sa de control (de exemplu o crestere a salariilor la nivelul industriei nationale), dar aceasta este o situatie diferita de includerea cresterilor in cotatiile de preturi sub forma de rezerva de urgenta. Proiectele internationale implica tranzactii in alte monede decat cea nationala. Acest lucru poate genera riscuri legate de variatia ratei de schimb. Practica obisnuita in estimarile de costuri de proiect este de a alege o valuta de referinta pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative in acea valuta, folosind o rata de schimb aleasa cu grija. Indiferent daca contractorul doreste sau nu sa faca publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca sa ajunga la estimarile sale finale, el este obligat sa le indice in formularele de estimare. F. Revizuirea estimarilor de costuri Dupa ce se colecteaza toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibila insumarea lor si elaborarea bugetului proiectului. Estimarile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare majora poate fi dezastruoasa pentru contractor si pentru client, daca proiectul are dificultati financiare. Estimarile trebuie, de aceea, sa fie efectuate cat mai temeinic posibil de o persoana competenta, alta decat cel care intocmeste lista activitatilor. 6.5. Evaluarea financiara a proiectului Evaluarea financiara a proiectului are drept scop: determinarea celei mai atragatoare variante dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune; intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de executie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile in timpul desfasurarii activitatilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor si serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importanta, intrucat in decursul ei se studiaza aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci, institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti). Evaluarea trebuie sa acopere pana la sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar si organizatoric. in domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile au facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr-o forma definitiva, pe baza raportului costuri-beneficii; o astfel de analiza se face si in faza pregatirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si stabilirea relatiei optime a proiectului cu programul global (national) de dezvoltare, mai exact, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate ridicata in dezvoltarea economica a tarii. 222 Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. in acest caz, se studiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare-cumparare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime, a fortei de munca etc. Vanzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze: localizarea pietei de desfacere; competitivitatea anticipata tinand seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini; veniturile din vanzarile anuale estimate din produse si servicii; costurile anuale estimate cu promovarea vanzarilor si comercializarea. Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial, el comportand doua laturi distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii in care poate fi acoperita cu imprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru finantator, daca se obtine profit. Evaluarea financiara se face in doua etape: Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara sumara, ce se face cu ocazia identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare. Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, in urma compararii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, inainte de a se introduce obligatiile financiare si fiscale. A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitand resursele proprii de cele imprumutate. De data aceasta se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. in analiza gestiunii, se are in vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum si competenta companiei in structura careia se afla echipa de proiect. in analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentru administrarea afacerii. Evaluarea proiectelor si a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinantatorilor reprezinta o necesitate. Tehnicile folosite in stabilirea viabilitatii proiectelor iau in considerare trei variabile: lichiditatile, factorul timp si riscul. Exista cinci tehnici importante de evaluare: a. Perioada de recuperare a investitiei; b. Calculul ratei profitului; c. Fluxul de numerar scontat (FNS); d. valoarea neta actuala (VNA), in u.v. e. rata interna de rentabilitate, in procente. Multe organisme de finantare clasifica proiectele dupa gradul lor de risc financiar si incorporeaza acest risc in rata previzionata a profitului (Tabelul 6.1), dupa o lista de control. Lista de control a factorilor de risc care se iau in considerare in evaluarea financiara a proiectelor este urmatoarea: - Previziuni de piata - Tehnologie - Produse ale concurentei - Impactul asupra activitatilor curente ale consortiului - Aptitudini de baza si competentele consortiului in cadrul afacerii - Riscuri financiare - Impactul legislatiei - Riscul specific al tarii respective - Riscul politic - Riscul specific mediului inconjurator 223 6.6. Finantarea proiectului Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener sa inteleaga bine suma pe care va trebui sa o investeasca pentru finantarea corecta a proiectului, in particular, pentru a evita surprizele de la sfarsitul proiectului. Una din deciziile fundamentale si, fara indoiala, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finantarea proiectului. Finantarile in proiecte de cercetare-dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exista suficiente date privind trecutul produselor sau serviciilor oferite care sa sustina o eventuala investitie, sau un imprumut pe termen lung. Principiul fundamental care sta la baza luarii deciziei de finantare este gasirea unei combinatii fericite intre sursa de finantare si modul de utilizare a banilor. Gradul de risc Tipul proiectului Scazut - O expansiune de scara - Produse puternic asociate - Aceeasi clientela - Cunostinte in ceea ce priveste tehnologia existenta Acelasi produs si aceeasi piata Mediu - Expansiune de scara - Canal de distributie diferit - Clientela diferita - Tehnologie verificata, dar nici un fel de experienta sau cunoastere in tehnologia respectiva Produs nou sau piata noua Mare - Proiect de cercetare-dezvoltare - Dependenta de tehnologie neverificata in practica Produs nou sau piata noua Tabelul 6.1. Clasificarea proiectelor in functie de gradul de risc financiar. 6.6.1. Surse de finantare a proiectului Sursele din care pot fi finantate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare pe termen mediu sau lung, alocatii de la bugetul de stat, sponsorizari, iar, din exterior, pot fi imprumuturile bancare, investitiile directe de capital etc. 6.6.1.1. Surse interne de finantare ale proiectului a) Sursele proprii ale companiilor Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezinta in esenta autofinantarea lor) exprima capacitatea lor de a produce resurse de finantare din activitatea de exploatare si din alte activitati. Compania se autofinanteaza atunci cand obtine un profit care poate servi, in acelasi timp, ca remunerare a capitalurilor angajate si ca sursa de investitii care sa contribuie la marirea sau mentinerea competitivitatii lui pe piata. Amortismentul acumulat serveste companiei pentru finantarea innoirii activelor fixe (imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de functionare, precum si pentru nevoile de dezvoltare-modernizare. incasarile din vanzarea echipamentelor scoase din functiune servesc drept capitaluri pentru noi investitii. b) Alocatiile de la bugetul de stat Au ca destintii realizarea unor proiecte de anvergura, in ramuri vitale ale economiei nationale, a caror existenta este necesara in dezvoltarea economico-sociala a tarii. De la bugetul de stat se aloca fonduri, pentru programe, de regula in volume cat mai mici posibil, asigurand resurse doar pentru domenii care nu pot face fata pietei si concurentei, deci nu prezinta 224 interese pentru investitorii particulari. in general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie tinute sub controlul statului. Se au in vedere domenii de interes national (imbunatatiri funciare, sanatate, protectia mediului etc.). Lista obiectivelor finantate de la bugetul de stat este restransa, cuprinzand obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrari din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, actiuni de anvergura nationala in domeniul agriculturii, sanatatii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural. in unele cazuri, cu totul particulare, finantarile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cand sunt indreptate in domenii unde utilizarea lor poate duce la o crestere a eficientei economice pe termen lung, mai mare decat cea care ar rezulta natural, din functionarea nealterata a mecanismelor economice (cazul investitiilor care genereaza "efecte de antrenare, de regula cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructura). 6.6.1.2. Surse externe de finantare a proiectului Atragerea capitalului strain are loc prin credite, adica imprumuturi. Creditele externe sunt de mai multe categorii si anume: credite guvernamentale sau cu garantie guvernamentala, cu garantia statului, chiar daca vehicolul prin care se acorda imprumutul sunt bancile; credite bancare, unde riscul este exclusiv al bancilor; credite acordate de institutii internationale, precum Fondul Monetar International, Banca Internationala de Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare. Creditele guvernamentale se intemeiaza pe conventia incheiata intre guvernul tarii care va acorda credite si guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodata, si plafoane de garantii ale imprumuturilor. Guvernul Romaniei este autorizat sa contracteze si sa garanteze, impreuna cu Banca Nationala a Romaniei, credite financiare externe, necesare finantarii unor proiecte Societati Capital propriu Surse de finaCnatpairtael imprumutat Medii Mari Cu capital privat Se limiteaza la cofinantatori individuali Se limiteaza la bonitatea personala a coordonatorului de proiect si garantii pe care le pot aduce cofinantatorii; Capital de risc Disponibil in cantitati relativ Societati pe actiuni limitate. cotate la bursa pe plan national Audienta mare, participarea unor institutii publice Practic nelimitat Cotate la bursa pe plan international Companii mari cotate la bursele mai multor tari Practic nelimitat Tabelul 6.2. Surse de finantare in functie de marimea companiei. Creditele externe pe termen lung sunt acordate conditionat de catre institutiile si organismele internationale de specialitate, in vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar International, de exemplu, nu cere decat garantii generale, de politica economica. La fel, Banca Mondiala si Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare acorda credite conditionat, adica numai imprumuturi pe proiect. Toate celelalte banci pretind o garantie materiala, sa se lege finantarea de un flux comercial si sa se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acorda creditul pe baza unor studii de fezabilitate si in conditiile unor puternice garantii de solvabilitate. Investitiile directe de capital strain (cofinantarile parteneriale) sunt una din caile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaza schimbari substantiale pentru ca astfel sunt atrase tehnici si tehnologii moderne, se aplica managementul adecvat. Compania straina poate asigura comenzi si piete, chiar o pregatire mai eficienta a fortei de munca. 225 Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea companiei care coordoneaza proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de imprumuturi este legata de activitatea anterioara a acesteia. 6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia Asa cum inflatia este umbra banului si riscul este umbra castigului. Orice relatie de investire intr-un proiect presupune un compromis intre risc si castig. Acest lucru este subliniat si de butada "cine nu risca nu castiga. Ceea ce trebuie sa stie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaza. Riscul induce posibilitatea aparitiei unor consecinte defavorabile proiectului, materializate in obtinerea unor performante inferioare celor estimate. Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuatia ratei dobanzii si a pietei, riscul de lichiditate si inflatia. Principalele rsicuri ce trebuie luate in consideratie la finantarea unui proiect sunt de doua tipuri: in primul rand, exista niste riscuri generale generate de piata, situatia social-economica si politica a momentului lansarii proiectului si de reformele care pot apare in sfera economicului. in aceasta clasa de riscuri sunt cuprinse urmatoarele: Riscul pietei. Datorita necunoasterii strategiilor de actiune ale proiectului apare incertitudinea evolutiei proiectului in timp; Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce castigul propriu prin plasarea fondurilor in proiect intr-un moment ales neinspirat; Rsicul schimbarii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor mecanisme noi in economie care sa diminueze valoarea de piata a proiectului; Riscul inflatiei consta in reducerea puterii de cumparare a banilor si a profitului in cazul proiectelor cu venituri fixe. in afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finantare. in aceasta categorie pot fi mentionate urmatoarele: Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de proiect, dupa investire; Riscul optional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparand posibilitatea alegerii celui mai putin important; Riscul vandabilitatii se refera la viteza de vanzare a produselor sau a serviciilor rezultate din proiect fara o schimbare semnificativa a pretului. Responsabilitatea deciziei de a investi intr-un proiect revine integral finantatorului, iar "regula de aur este ca marimea profitului trebuie sa fie pe masura riscului asumat. 226 in Fig. 6.6 sunt prezentati, schematic, factorii care influenteaza decizia de a acorda imprumuturi pentru proiecte. Fig. 6.6. "Caietul de sarcini al celui ce acorda imprumutul. 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului Toate documentele dintre contractor si client, precum si cele dintre contractor si furnizorii si subcontractorii sai sunt documente oficiale in forma scrisa. Aceste documente sunt de mai multe tipuri: 6.6.2.1. Contractul de finantare (contract) Contractul de finantare (de servicii si bunuri) este incheiat de catre finantator sau autoritatea contractanta (beneficiar), in scopul elaborarii si implementarii proiectului, finantat integral sau partial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul Romaniei, de catre o perosna juridica de drept privat si contractor (furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special intocmit sau un formular tipizat. Contractul de finantare stabileste: partile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) si assistant contractors (partenerii implicati in proiect, persoane juridice, care au aceleasi drepturi ca si contractorii principali). Contractorii trebuie sa faca dovada viabilitatii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani si dupa documentele de inregistrare fiscala). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator) si este mandatat de parteneri sa ii reprezinte in relatiile cu finantatorul. valoarea contractului de finantare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este suma maxima prevazuta prin contract, la plata careia este indreptatit contractorul (conducatorul proiectului) pentru executarea tuturor activitatilor prevazute prin contract.. Platile efectuate nu pot depasi sumele prevazute in specificatia financiara, nici in total si nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derularii contractului, daca situatia o impune, se pot face realocari intre capitolele din bugetul proiectului, astfel incat suma tuturor realocarilor sa nu depaseasca 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finantatorul. Managemnetul proiectului -compatibilitate cu marimea companiei -realizarile trecute -experienta functionala -flexibilitatea aptitudinilor manageriale -eficienta sistemului informational managerial Strategia proiectului -capacitatea de implementare Generarea lichiditatilor Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor -gestiunea creditorilor -gestiunea stocurilor Pe termen lung: -fondurile financiare necesare -recompensele oferite finantatorului -repartizarea rezultatelor proiectului Piata proiectului -date obtinute din cercetarea pietei -tipul clientilor si gradul lor de satisfactie -stabilitatea cererii Pregatirea fortei de munca -disponibilitate -grad de specializare Activitatea companiei -costuri -eficienta Profitabilitatea proiectului -marje -randamentul investitiei Ramura -potentialul de crestere -ciclicitatea -mediul legislativ -riscul DECIZIA PRIVIND ACORDAREA iMPRUMUTULUI PENTRU PROIECT 227 termenele limta de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele limita se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o data de referinta. Exprimarea termenelor prin durata se face in numar de zile sau in numar de luni. Termenele limita ce se stabilesc prin durata incep sa curga de la inceputul zilei urmatoare datei de referinta (data semnarii si inregistrarii contractului), in raport cu care se determina aceste termene limita. Contractorul este obligat sa inceapa executia serviciilor prevazute in contract nu mai tarziu de 30 zile de la data de referinta. subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract si numai subcontractorilor mentionati in contractul de finantare si numai dupa ce obtinut aprobare, in scris, in acest sens, din partea autoritatii contractante. Aprobarea autoritatii contractante privind cesionarea contractului unor terte parti nu-l exonereaza pe contractor de obligatiile sale din contract. Este interzisa cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creante. obligatii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator) audit (auditing). Cuprinde auditul financiar si tehnologic, verificarea tehnica a proiectului documente de raportare (deliverables) legea aplicabila (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeana de Justitie are sub jurisdictia sa arbitrarea litigiilor intre finantator, pe de o parte si contractori, pe de alta parte, in ceea ce priveste validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finantare. proprietate industriala si intelectuala, publicitate si confidentialitate (protection of knowledge, publicity and communication, confidentiality) planul de implementare tehnologica (technological implementation plan). Acesta reprezinta specificatia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde, norme si reglementari, implicatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de munca, somaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture). responsabilitati (liability). Stabileste responsabilitatile partilor contractante in ceea ce priveste pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada executiei contractului. rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaza proiectul intr-o maniera substantiala si cand nu poate fi aplicata forta majora. conditii de de plata (reimbursement of costs) semnaturile si limba in care s-a redactat contractul (signature and language of the contract) 6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement) Reprezinta acordul ferm scris, intre parteneri, care cuprinde conditiile referitoare la parteneri si planul de realizare a proiectului (dupa metoda "Work Break Structure WBS). El reprezinta, din punct de vedere juridic, un contract economic si contine o detaliere a contributiei efective a fiecarui partener, ca eforturi financiare, materiale si resurse umane, in fiecare etapa de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract. Conducatorul de proiect, impreuna cu partenerii de contract, in functie de situatiile reale aparute pe parcursul realizarii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fara depasirea valorilor prevazute anual si valorii totale finantate. in cazul modificarii, participarea valorica a partenerilor trebuie sa fie cel putin egala cu cota de participare minima admisa de finantator, pentru tipul de activitati realizate in cadrul etapei. 6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution) Bugetul unui proiect prezinta totalitatea resurselor financiare prevazute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finantare de la autoritatea contractanta (finantator) si de la partenerii de contract. (Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaza pe 228 etapele de realizare ale proiectului, prezentate inprotocolul de colaborare. Defalcarea finantarii se face pe doua surse: cota finantata de autoritatea contractanta si cofinantare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informatie insuficienta din punct de vedere a urmaririi si controlului utilizarii eficiente a resurselor financiare ale proiectului. (Model demonstrativ) Denumire Proiect: incadrare proiect: DEVIZ CADRU Contractul de finantare Nr....pentru perioada An I, An II Total (An I+AnII) Planificat (mii lei) An I Planificat (mii lei) An II Planificat (mii lei) A. Cheltuieli directe total A.1. Cheltuieli de personal A.1.1. Salarii personal permanent a) Salariu brut b) CAS (%a) c) Somaj (%a) d) CASS (%a) e) Fond pentru invatamant (%a) f) Fond de risc(%a) A.1.2. Salarii colaboratori a) Salariu brut b) CASS (%a) A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari) a) Cazare b) Diurna c) Transport d) Alte cheltuieli A.2. Cheltuieli materiale si servicii A.2.1. Materiale a) Materii prime b) Materiale consumabile c) Combustibil d) Piese de schimb e) Obiecte de inventar A.2.2. Lucrari si servicii executate de terti a) Colaboratori persoane juridice b) Tiparire, disminare c) Amenajare spatiu interior d) Teste, masuratori,analize e) Omologari f) Studii, anchete statistice e) Asistenta tehnica, consultanta I. 2..3. Alte cheltuieli specifice programului B. Cheltuieli indirecte total II.1. Regia (25% manopera) C. Dotari independente si studii pentru obiecte de investitii III.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare dezvoltare III.2. Mobilier, aparatura, birotica III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice III.4. Mijloace de transport III.5. Studii pentru obiective de investitii III.6. Proiecte tehnologice inovative TOTAL (A+B+C) DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROIECT DIRECTOR ECONOMIC CONTABIL SEF Tabel. 6.3. Bugetul proiectului Deviz cadru (model consultativ). 229 Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: A cheltuieli directe (A1+A2) A1 cheltuieli de personal; A2 cheltuieli materiale si servicii; B cheltuieli indirecte (regie); C dotari independente si studii pentru obiective si investitii A CHELTUIELI DIRECTE in categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse: A.1 Cheltuieli de personal Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigura suportul stiintific si tehnic pentru realizarea proiectului. Contractorul este dator sa tina o evidenta suficient de clara si detaliata a achizitiilor derulate in cadrul contractului, numar om-zile / om-luna efectuate; se considera 22 zile lucratoare intr-o luna calendaristica. Conducatorul de proiect este cel care avizeaza la sfarsitul lunii timpul om / ore / luna lucrate. Contractorul poate propune inlocuirea unor membri ai personalului. Exista doua tipuri de sisteme de inregistrare a cheltuielilor de personal: - pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor contractantului, cu conditia ca acestea sa nu se indeparteze prea mult de costurile reale. Salariile directe reprezinta salariul brut realizat cu toate sporurile si obligatiile incluse. - pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheltuieli aditionale de personal (additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii). Pentru personalul angajat temporar pe baza de conventii civile pe durata realizarii proiectului, se ia ca referinta salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe. Obligatiile prevazute prin lege privind costurile salariale ale personalului fata de finantator sunt in sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifica cu statul de plata semnat de cei in cauza si ordinele de plata cu stampila bancii cu ziua in care s-au platit drepturile salariale. Cheltuielile cu deplasarile, transportul, cazarea sunt facute numai pentru realizarea serviciilor prevazute in contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare si alte documente pentru transport si cazare. A.2 Cheltuieli materiale si servicii A.2.1. Cheltuieli materiale Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participa direct la realizarea proiectului si sunt urmatoarele: Materii prime Materiale consumabile Combustibil Piese de schimb Obiecte de inventar Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezulta achizitia si a bonului de consum din care rezulta consumul. Materiile prime sunt specifice fiecarui proiect si consumul lor trebuie sa rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare in derularea proiectului, rechizite si alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar in cursul realizarii etapei si nu se regasesc in regie deoarece se poate justifica valoarea in cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finantatorul deconteaza, pe baza documentelor 230 justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obligatiilor din contract. A.2.2. Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti (subcontractarea) Pentru activitati care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la terti, altii decat partenerii de proiect, de regula, in limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finantatorului, contractorul trebuie sa anexeze statutul societatii care realizeaza aceste servicii, sau alte documente necesare. Decontarea cheltuielilor efectuate cu tertii se face pe baza de facturi sau contracte economice, justificand necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect). Tertii (subcontractantii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricantii de produse materiale a caror "achizitionare este necesara pentru a putea realiza produsul / serviciul planificat. Pentru a evita aparitia problemelor sau defectelor in procesul crearii proiectului cauzate de componente sau servicii "externe, trebuie selectati subcontractantii / prestatorii externi dupa anumite criterii. Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse, si uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine ca lucrurile stau asa deoarece este astfel posibil, in functie de tipul de produs sau serviciu solicitat, sa se realizeze o impartire naturala a pietei serviciilor. Pe de alta parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat sa-si largeasca baza ofertei, in scopul de a atrage si a pastra cat mai multi clienti. Asadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a managerului proiectului. Factorii ce trebuie avuti in vedere in alegerea furnizorului, sunt: costul de cumparare al produsului sau al serviciului. Daca costul de cumparare are o pondere mica in cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atentie mai mica pretului, orientandu-si atentia asupra produselor cu pondere mare in cheltuielile proiectului. pierderile datorate unui serviciu necorespunzator (daca sunt mai mari decat diferenta de pret). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea si disponibilitatea serviciului cumparat decat pe pret. numele de marca al furnizorului. gradul de personalizare al serviciului (sporeste cheltuielile de livrare). costul de livrare: mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o retea de desfacere mai scump) timpul necesar livrarii costul de transport (daca este suportat de client) oferirea de asistenta tehnica (service specializat). B CHELTUIELI INDIRECTE Un capitol important al bugetului, atat ca valoare cat si ca indice al eficientei organizatorice a contractorului il reprezinta cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiva a proiectului este diferita de regia generala a contractorului. Ea reprezinta suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru sustinerea activitatilor desfasurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etapa de realizare a proiectului si consta in suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru sustinerea activitatilor care sau efectuat in etapa respectiva. Cheltuielile indirecte reprezinta costurile generale indirecte calculate conform destinatiei acestor cheltuieli astfel: energie, apa, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cladiri (echipamente), impozit cladiri si teren, intretinere, taxe postale, instruire personal. Nu fac parte din acestea cheltuielile exceptionale si financiare. Contractorul care utilizeaza full costs system isi poate calcula cheltuielile generale astfel: pe baza reala, cu conditia ca sistemul contabil sa ii permita. Aceste cheltuieli generale pot include cheltuielile de administratie, de gestiune, amortizarea constructiilor si echipamentelor, apa, electricitate, telecomunicatii, cheltuieli postale, consumabile de birou, atunci cand nu sunt inregistrate drept cheltuieli directe. Pe baza forfetara. in acest caz se aplica un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finantatorului. 231 Pentru contractorul care utilizeaza additional costs system cheltuielile indirecte reprezinta, de regula 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de calculatie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidentei si calculatiei costurilor efective il constituie comanda lansata pe contract. Aceasta permite colectarea si repartizarea cheltuielilor. C. CHELTUIELI CU DOTARI INDEPENDENTE SI STUDII PENTRU OBIECTE DE INVESTITII Aceste dotari sunt cele care au fost prevazute in lista echipamentelor care urmeaza sa fie achizitionate in cadrul contractului. Ele vor fi procurate si fabricate numai dupa data intrarii in vigoare a contractului de finantare al proiectului. Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotarii informationale (inclusiv software necesare derularii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achizitiile publice de bunuri. in cazul inchirierii unui echipament (LEASING) cu conditia cumpararii lui la sfarsitul contractului de leasing, costul total al inchirierii acestuia nu trebuie sa fie mai mare decat costul echipamentului in cazul cumpararii lui. Costul echipamentului inchiriat pentru proiect se calculeaza cu formula urmatoare: (A / B) x C x D, unde: A = perioada (in luni), in care echipamentul este utilizat pentru proiect, dupa facturare; B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care costa mai putin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente; C = costul de cumparare al echipamentului; D = gradul de utilizare al echipamentului. Echipamentul nu poate fi achizitionat decat cu max. 2 luni inainte de inceperea contractului. Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale si a procesului verbal de receptie. Contractorul va alcatui o evidenta stricta a dotarilor / echipamentelor achizitionate pe parcursul derularii contractului. 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs) in tabelul 6.4. este prezentat un model de diagrama de alocare a resurselor de personal necesare in vederea derularii proiectului: Necesarul om-luna Descrierea etapelor / activitatilor Responsabil de activitate Partener (P1) Partener 2 (P2) Partener n (Pn) Total ?? . P2 0.2 0.3 0.1 0.6 ?? . P1 0.5 0.4 0.1 1 1.3. Pn 0.1 0 0.3 0.4 Total etapa 0.8 0.7 0.5 2 2.1. P1 0.1 0.3 0.1 0.5 2.2. P2 0.2 0.3 0.2 0.7 Total etapa 0.3 0.6 0.3 1.2 n.1. P1 0 0 0.8 0.8 n.2.. Pn 0.3 0.1 0.6 1 n.. P2 0.2 0.5 1.2 1.9 n.n. P1 1.1 1 1.4 3.5 Total etapa 1.6 1.6 4 6.4 Total proiect om x ore 2.7 2.9 4.8 9.6 Total din bugetul proiectului (u.v.) 80 120 60 260 Total din surse de la finantator (u.v.) 40 0 60 100 unde u.v. = unitati valiroce (ROL, USD, EURO etc.) Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ). 232 6.6.2.5. Esalonarea platilor (intermediate and final milestones) Pentru urmarirea operativa a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaza documentul denumit esalonarea platilor, in care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, atat pentru recuperarea avansului cat si pentru restul de plata din transa. Acest document este strans corelat cu planul de realizare a proiectului cat si cu protocolul de colaborare in care sunt mentionate contributiile partenerilor. Modificarile care apar pe parcursul realizarii proiectului si care afecteaza esalonarea platilor trebuie anuntate de catre directorul de proiect printr-o nota, adresata finantatorului, in care se solicita, justificat, modificarea valorii transelor si / sau a termenelor de plata. 6.6.3. Decontarea cheltuielilor Data intrarii in vigoare a contractului de finantare este data semnarii contractului intre cele doua parti, finantator si contractor. De regula, finantatorul isi rezerva dreptul de a modifica valoarea contractului de finantare, in functie de valoarea sumelor alocate programului. Contractorul este obligat sa inceapa executia serviciilor prevazute in contract, nu mai tarziu de 30 zile de la data intrarii in vigoare. Contractorul este cel care justifica decontarea cheltuielilor in cadrul grupului de parteneri, in cazul in care acesti parteneri au dreptul la finantare de la autoritatea contractanta. Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie sa fie inregistrate in contabilitatea contractorului in mod cronologic si sistematic. Contractorul si partenerii sunt cei care raspund de inregistrarea cheltuielilor in contabilitatea proprie. Documentele justificative care stau la baza inregistrarilor in contabilitate angajeaza raspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat si inregistrat in contabilitate. Contractorul poate fi finantat de catre autoritatea contractanta in doua moduri: - Drept avans. Se acorda o singura data la cererea contractorului, indiferent de perioada de derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilita de finantator.Recuperarea avansului se face prin deducerea din platile intermediare (transe). - Drept plata pentru etapa de lucru, cand serviciile efectuate sunt acceptate la plata. Platile se fac conform facturii fiscale corect intocmite. Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justifica valoarea etapei realizate dar deconteaza numai valoarea transei acordata de finantator. Principalul document pentru decontare este devizul cadru postcalcul 6.6.4. Eligibilitatea costurilor Doar "costurile eligibile pot fi luate in considerare pentru a fi finantate. in consecinta, bugetul reprezinta atat o estimare a costurilor cat si un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie sa se acorde o mare atentie faptului ca aceste costuri eligibile trebuie sa fie costuri reale si nu pot lua forma unor sume globale. Vor fi finantate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului nu apar probleme ce necesita schimbari ale bugetului. in urma acestei verificari se pot cere clarificari si, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de catre finantator. Pentru a fi considerate eligibile in contextul proiectului, costurile trebuie: Sa fie necesare pentru derularea proiectului, sa fie incluse in contract si sa fie in concordanta cu principiile unui managemnet financiar sanatos, in particular valoare pentru bani si eficienta costurilor; 233 Sa fie efectuate in timpul duratei executiei proiectului si dupa semnarea contractului; in cazul in care au fost efectuate, sa fie inregistrate in registrul contabil, sa fie identificabile si verificabile si sa poata fi sustinute cu documente originale; Costurile indirecte sunt eligibile numai daca nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevazute in contract. Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie sa corespunda salariilor actuale plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii; salariile si costurile nu trebuie sa depaseasca pe cele practicate in mod obisnuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate in tara. Transportul si cheltuielile de subzistenta pentru personalul implicat in proiect trebuie sa corespunda celor aplicate pe piata si nu depasesc suma acceptata de finantator (inclusiv biletele de avion la clasa economic). Costurile pentru achizitiile de echipamente (noi sau uzate) si pentru servicii (transport, chirie etc.) trebuie sa corespunda preturilor pietei. Urmatoarele costuri nu sunt eligibile: Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare; Dobanzi datorate; Cumpararea de terenuri sau cladiri, cu exceptia cazului in care acestea sunt necesare pentru implementarea directa a proiectului; Pierderi datorate ratei de schimb valutar. 6.6.5. Auditul financiar Auditul financiar (monitorizarea financiara) se inscrie in analiza financiara a proiectului ca fiind un instrument managerial care consta in evaluarea sistematica, documentata, periodica si obiectiva a modului in care se desfasoara proiectul (din punct de vedere al eficientei utilizarii resurselor financiare), in scopul de a ajuta evolutia acestuia. Verificarea activitatilor desfasurate in cadrul proiectului reprezinta o activitate cu caracter permanent si au ca scop avizarea etapelor realizate in vederea decontarii partiale. Prin verificare trebuie inteles procesul analizarii rezultatelor activitatilor in scopul stabilirii daca acestea corespund cerintelor formulate. in plus, trebuie gasite solutii alternative pentru realizarea scopului proiectului. Prin avizare se intelege procesul analizei etapelor proiectului, in care se stabileste daca si in ce masura exigentele clientului (finantatorului) sunt satisfacute (obiectivele partiale sunt satisfacute. Acum se verifica si se evalueaza de catre finantator, prin reprezentantul sau autorizat, "adecvarea produsului / serviciului realizat. Aceste avizari trebuie efectuate pentru asigurarea ca rezultatele proiectului sunt realizabile in conditii reale. Si aceste rezultate trebuie documentate. Daca se dovedesc necesare adoptari sau modificari ale produsului / serviciului realizat dupa avizare, demersurile de modificare trebuie facute avand la baza un proces reglementat. Analiza si controlul respectarii obiectivelor si termenelor prevazute se face avand ca documente de referinta contractul de finantare, protocolul de colaborare a proiectului si esalonarea platilor. Auditul financiar presupune: realizarea comparatiei intre rezultatele obtinute si cele prevazute; analiza stadiului de realizare a obiectivelor; analiza eficientei utilizarii fondurilor. Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfasurarea lui in bune conditii necesita participarea unui numar mare de persoane, cu responsabilitati bine stabilite: Conducatorul de proiect efectueaza urmatoarele operatii in cadrul unui audit: verifica existenta tuturor documentelor si satisfacerea conditiilor precizate pentru decontarea etapelor; verifica concordanta dintre suma decontata si suma planificata (suma decontata poate fi mai mica sau cel mult egala cu suma planificata); 234 certifica prin semnatura toate documentele; in cazul aprobarii decontarii, transmite si directiei financiar-contabile o copie dupa devizul postcalcul pentru intocmirea formelor de plata. Expertul financiar, ca reprezentant al finantatorului, analizeaza documentele prezentate de conducatorul de proiect, efectuand urmatoarele operatii: verifica corectitudinea intocmirii documentelor financiare si concordanta cu actele prezentate; verifica concordanta dintre suma solicitata si suma cheltuita, determinata pe baza documentelor prezentate si celor din documentatia de contractare. Reprezentantul finantatorului poate cere, cu conditia respectarii confidentialitatii informatiilor, documente si inregistrari contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate in cadrul proiectului, a echipamenteleor achizitionate, in vederea verificarii eligibilitatii costurilor. in evidenta contabila, fiecare proiect este urmarit pe un cont analitic separat, astfel incat sa se poata sti nivelul resurselor in orice moment. Aceasta este o conditie de baza pentru luarea unor decizii corecte de catre managerul de proiect, in functie de situatiile reale ce pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului. in baza constatarilor auditului se intocmeste, in termen de max. o luna, un raport de evaluare. Daca exista abateri in ceea ce priveste realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planificarii alocarilor, a bugetului alocat pe perioada urmatoare, precum si a planificarii platilor. in cazul proiectelor cu deficiente sau cu incertitudini privind posibilitatile de finalizare a temei se numeste o comisie de catre autoritatea contractanta care evalueaza la contractor documentele financiar-contabile. Comisia da rezolutia privind acceptarea / neacceptarea decontarii etapei sau chiar de reziliere a contractului. 235 Bibliografie 1. ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2. ALEXANDER Carol; 2003; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management; Prentice Hall, Finanacial Times, Pearson Education Limited; London, UK 3. ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004; Primavera Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 4. BELLI Pedro; ANDERSON Jock; BARNUM Howard; DIXON John; TAN Jee-Peng; 1998; Handbook on economic analysis of investment operations; Operational Core Services Network, Learning and Leadership Center; World Bank organization; New York, USA 5. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York 6. BESTERFIELD H.Dale; BESTERFIELD Carol Michna; BESTERFIELD H. Glen; BESTERFIELD Mary Sacre; 2004; Total Quality Management; third edition; Pearson Education International; USA 7. BREALEY A. Richard; MEYERS C. Stewart; MARCUS J. Alan; 2001; Fundamentals of Corporate Finance; Third Edition; McGraw-Hill Primis, Custom Publishing 8. BRUNER Robert; EAKER Mark; FREEMAN Edward; SPEKMAN Robert; TEISBERG Elizabet; 2004; Portable MBA; fourt edition; The Darden School; USA 9. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA 10. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom 11. BYRNES F. Cristian; KUTNICK Dale; 2003; Securing Business Information, Strategiesc to protect the enterprise and its network; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom 12. CARROLL Tery; WEBB Mark; 2001; The risk factor; How to make risk management work for you in strategic planning and enterprise; Take That Ltd., England 13. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France 14. CHAPMAN Chris; WARD Stephen; 2003; Project Risk Management. Processes, Techniques and Insight; John Wiley & Sons, Ltd 15. CHATFIELD Carl; JOHNSON Timothy; 2002; Microsoft Project, Version 2002, Step by step; Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond, Washington 98052-6399, USA 16. CHORAFAS Dimitris; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute of Finance; New York 17. COHEN J.Denis; GRAHAM J. Robert; 2001; Project manager's MBA, How to translate project decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA 18. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development; CORIOLIS Technology Press; USA 236 19. COVA Bernard; SALLE Robert; 2002; Project marketing: Beyond competitive bidding; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA 20. COVRIG Mircea; OPRAN Constantin; 2002; Managementul proiectelor ; Agentia Manageriala pentru Cercetare Stiintifica Inovare si Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucuresti 21. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France 22. CREANGA Camelia; DARABONT Doru; IONESCU Dan; KOVACS Stefan; 2001; Metodologii pentru aprecierea riscului la locul de munca ARLM; Oficiul de informare documentara pentru industrie, cercetare, management ICTCM; Bucuresti; Romania 23. CULP L. Criitopher ; 2001; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics; John Wiley &Sons; New York 24. DAMELIO Robert; 1995; The basic of Benchmarking; Productivity Press 25. DEEPROSE Donna; 2001; Smart things to know about Managing Projects; Capstone Publishing Limited (Awiley Company), United Kingdom 26. DOWD Kevin; 2003; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, Ltd ENSWORTH Patricia ; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition from Techie to Manager; John Wiley &Sons; New York 27. ELVIN Mike; 2004; Financial Risk Taking, An introduction to the Psychology of Trading and Behavioural Finance; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA 28. FRIDSON Martin; ALVAREZ Fernando; 2002; Financial statement analysis; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA 29. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA 30. GLANTZ Morton; 2003; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit engineering; Academic Press 31. GOLEMAN Daniel; 2001; Inteligenta emotionala; Editura Curtea Veche, Bucuresti, Romania; traducere de Irina-Margareta Nistor 32. GREUNING van Hannie; KOEN Marius; 2003; Standarde internationale de contabilitate, Ghid practic; Institutul IRECSON; Bucuresti 33. HEAD, L. George; HORN, Stephen; 1997; Essential Risk Management; Insurance Institute of America; Pennsylvania, USA HEALEY F.Joseph; 1984; Statistics, a tool for social research; Wadsworth Publishing Company, Belmont, California; USA 34. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling Kindersley Publishing house; London; United Kingdom 35. HIGGINS C. Robert; 2004; Analysis for Financial Management; Mc Graw Hill; New York, USA 36. HIGHSMITH A. James; 2004; Agile project management; creating innovative products; Pearson Education Inc., USA 37. HOLLENSEN, Svend; 2001; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall Europe; United Kingdom 38. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your new job done; John Wiley &Sons; New York 39. HOLLIWELL John; 2003; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and managing financial risk; Pearson Education Limited; 40. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; 2002; Management and cost accouting; Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition 41. HUNTER M. D. John; 2001; An information security handbook; Springer Verlag 42. JAEGER Lars; 2003; Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful Investing In Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times; Prentice Hall 43. JEYNES Jaqueline; 2002; 10 PS of Risk Management; Butterworth Heinemann 237 44. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing, scheduling and controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA 45. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York 46. KOCH Richard; 2001; Dictionar de management si finante, Financial Times; Traducere din limba engleza, Oganovici Lucian si Doina Oganovici; Editura Teora, Bucuresti, Romania 47. KOTLER Philip; 2000; Managementul marketingului; Editura TEORA, Bucuresti; Romania 48. KRAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy and analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA 49. LAM James; 2003; Enterprise Risk Management, From Incentives to Controls; John Wiley &Sons; New York , USA 50. LIMBIDIS Silvia; 2004; Accesul la informare si facilitati financiare pentru intreprinderile mici si mijlocii;Editura Fines Consulting; Bucuresti 51. LIVINGSTONE John Leslie; GROSMAN Theodore; The portable MBA in Finance Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA 52. LOOK Dennis; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain 53. LOWENTHAL N. Jeffrey; 2002; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality Press; 54. MAXWELL D.Katrina; 2003; Applied statistics for software managers ; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA 55. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium. 56. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium. 57. McKIE Stewwart ; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for Business Advantage; John Wiley &Sons; New York 58. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin Publishers, New York 59. MITONNEAU Herri; 2000; Initiere in auditul calitatii; Traducere de Maria Ciobanu; Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania 60. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinational, un proces integrativ bazat pe contexte; Editura Economica; Bucuresti, Romania 61. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean-Pierre; 2000; Dictionar de informatica; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian Nicolae, Elena Bitu; Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania 62. NASTASE Steluta; OPRAN Constantin; Managementul financiar; 2003; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 63. NICHOLAS M.John; 2001; Project Management for Business and Technology, Principles and practice; 2nd edition; Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458 64. NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sistemem metode si tehnici manageriale ale organizatiei; Editura Economica, Bucuresti, Romania 64. NITU Ion; 2000; Managementul riscului bancar ; Editura Expert; Bucuresti, Romania 66. OGDEN P.Joseph; JEN C. Frank; OConnor F. Philip; 2003; Advanced Corporate Finance, Policies and Strategies; Prentice Hall, USA 676. OBRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 68. OPRAN Constantin; PARAIPAN Lilian; STAN Sergiu; 2004; Managementul riscului ; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 238 69. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea si implementarea proioectelor; Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice "David Ogilvy, Departamentul ID, editura comunicare.ro 70. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea si implementarea proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 71. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2004; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 72. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 73. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 74. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; Bursa Romana de Marfuri; Editura Adevarul S.A.; Bucuresti; Romania 75. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; Bursa Romana de Marfuri; Editura Adevarul S.A.; Bucuresti; Romania 76. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France 77. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. 78. PETROZZO Daniel J. ; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John Willey & Sons Inc; New York;USA 79. PITINO Rick; REYNOLDS Bill; 2003; Profil de lider, Atitudinile care dedermina o conducere eficienta; traducere IVAN Paul ;Editura Business tech international press 80. POROJAN Dumitru; BISA Cristian; 2002; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editura IRECSON 81. PROSTEAN Gabriela: 2001; Management prin proiecte, Metode clasice si moderne, Instrumente software; Editura Orizonturi Universitare, Timisoara, Romania 82. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project; Second Edition ,With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York; USA 83. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie si aplicatii; Editura Economica, Bucuresti, Romania 84. RAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy and analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA 85. RAYNAL Serge; 2001; Le management par projet, Approche strategique du changement; Edition dOrganisation, Paris, France 86. REGESTER Michel; LARKIN Judy; 2003; Managementul crizelor si a situatiilor de risc; Editura comunicare.ro; traducere de Andreea Matei 87. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii si modele privind relatiile economice internationale; Editura ALL; Bucuresti, Romania 88. SASU Constantin; 2003; Initierea si dezvoltarea afacerilor; Editia a II-a; Editura POLIROM; Iasi; Romania 89. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA 90. SMITH C.Roy; WALTER Ingo; 2003; Global Banking; second edition; Oxford University Press. 91. STANCIU Stefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educatiei si Cercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice " David Ogilvy"; Bucuresti; Romania 92. STEVEN J. Stein; Howard E. Book; 2003; Forta inteligentei emotionale; Inteligenta emotionala si succesul vostru; Editura ALLFA, Bucuresti; Romania 93. STOEHR Thomas; 2003; Managing e-business projects; John Willey & Sons Inc; New York; USA 239 94. STRAUSS Roy; 1997; Managing Multimedia Projects;Focal Press, Butterworth-Heinemann; Newton, USA 95. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA 96. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA. 97. TOMITA Tiberiu; PARAIPAN Liliana; GURMAZESCU Alina; VANGHELESCU Alexandru; 2004; Dictionar de Managementul riscului; BRM Business Consulting 98. TRAN Vasile; STaNCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicarii; Ministerul Educatiei si Cercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice " David Ogilvy"; Bucuresti; Romania 99. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA 100. TURNER J.Rodney; SIMISTER J.Stephen; 2004; Manual Gower de management de proiect; Editura CODECS 101. VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New York;USA 102. VERZUH Eric; 2003; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc 103. VLASCEANU Mihaela; 2002; Managementul carierei; Sa invatam sa construim o cariera; Editura comunicare.ro 104. VOINEAGU Virgil; ISAIC Maniu Alexandru; MITRUT Constantin; ANDREI Tudorel; COSTEA Adrian; 2002; Statistica; Editura CISON; Bucuresti; Romania 105. WEBB Alan; 2003; The project managers guide to handling Risk; GROVER Publishing Ltd, United Kingdom 106. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editura si consultanta RENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania 107. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA 108. Yescombe E.R.; 2002; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ; London UK. 109. ***; 1997; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First Boston International; Boston, USA 110. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide; Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA 111. ***, 2001; Dictionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociatia Franceza de Managementul Proiectelor; traducere din limba franceza, Ion Naftanaila; Editura Tehnica, Bucuresti, Romania; ISBN 973-31-1525-8 112. ***; 1999; Planificarea si urmarirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) " pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregatire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft, Bucuresti, Romania. 113. ***; 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-Istanza Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia. ***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romaniei, Departamentul pentru Integrare Europeana; Bucuresti, Romania. 114. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England 114. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines; European Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels 115. ***; 2004; Consilier - Management financiar; Editura RENTRO & STRATON, Grup de Editura si Consultanta in Afaceri 240 116. ***; 2004; Consilier - Contabilitate; Editura RENTRO & STRATON, Grup de Editura si Consultanta in Afaceri 117. ***; 2001; Manual CIPE de management financiar; Centrul International pentru intreprindere privata (CIPE); Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala Romania; traducere Carmern STANILA; Bucuresti 118. ***; 2004; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework Programmes; European Commission; European Research Area FP6; Brussels. 119. ***; 1997; Manual Financial and Economic Analysis of Development Projects, Methods and instrumentsfor project cycle management; European Commission; Brussels. 120. ***; 2003; Standarde internationale de evaluare, Editia a sasea; International Valuation Standards Committee IVSC; Londra, Great Britain; traducere in limba romana Asociatia Nationala a Evaluatorilor din Romania ANEVAR, Bucuresti; 121. ***; 1997; ISO 10006; Quality management Gudelines to quality in project management; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland. 122. ***; 1995; ISO 10007; Quality management Guidelines for configuration management; International standard; Internationl organization. 123. ***; 1994; ISO 8402; Quality management and quality assurance Vocabulary; International organization. 124. ***; 1994; ISO 90004-1; Quality management and quality system elements Part 1; Guidelines; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland. 125. ***; 2004; SR ISO/ CEI 17799; Tehnologia informatiei; Cod de practica pentru managementul securitatii informatiei;ASRO, Asociatia de standardizare din Romania 126. ***; 2001; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calitatii; Cerinte; ASRO, Asociatia de standardizare din Romania 127. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain 128. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain 129. ***; Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnica, Oficiul de Informare Documentara, ICPE-OID; Bucuresti, Romania. 130. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.watersonline.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom 131. ***; Energy Power Risk Management; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.eprm.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom 132. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom 133. ***; Piata financiara; Revista lunara financiar-bancara; ISSN 1224-4368; Bucuresti, Romania. www.piatafinanciara.ro 134. ***; e-Fin@nce; Supliment lunar revista Piata Financiara; ISSN 1224-4368; Bucuresti, Romania. www.piatafinanciara.ro 135. ***; International Risk & Payment Review; db Dun & Bradstreet; Bucks, United Kingdom; 136. www.irmi.com 137. www.riskmanagement.ro 138. www.marsh.ro 139. www.sas.com 140. www.gantthead.com 141. www.pmforum.org 142. www.wu-wien.ac.at/project/pmg 143. www.pmi.org 144. www.fdcenter.org 145. www.resource.regionalnet.org 241 146. www.europa.eu.int 147. www.gantthead.com 148. www.infoeuropa.ro 149. www.projectmanagement.ro 150. www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor 151. www.gdnet.org 152. www.pmboulevard.com 153. www.finantare.ro 153. www.echoinggreen.org 154. www.hyperion.ie 155. www.fdsc.ro 156. www.reuters.com 157. www.capital.ro 158. www.cariereonline.ro 159. www.brm.ro 160. www.ccir.ro 161. www.cbol.com 162. www.riskmetrics.com 163. www.bis.org 164. www.garp.com 165. www.riskwatwrs.com 166. www.prmia.org 167. www.ismacentre.rdg.ac.uk 168. www.dnbcountryrisk.com 169. www.pwc.com 170. www.londonbrokers.ro MANAGEMENTUL PROIECTELOR indrumar pentru elaborarea unei propuneri de proiect 243 1.INFORMATII DESPRE CONSORTIUL PROIECTULUI 1.1. Date despre organizatia promotoare Numele organizatiei Acronim (daca este cazul) Tipul organizatiei Domeniul de activitate; Competenta in domeniul proiectului; Contributia in cadrul proiectului Adresa Strada Numar Codul Postal Sectorul/Judetul Tara Persoana de Contact Domnul ? Doamna ? Nume: Prenume: Functia: Strada: Numar Codul Postal Sectorul/Judetul Tara Telefon ++ / Fax ++ / E-mail Web site http:// 1.2. Date despre organizatiile partener in cadrul proiectului - partener 1 Numele organizatiei Acronim (daca este cazul) Tipul organizatiei Domeniul de activitate; Competenta in domeniul proiectului Rolul partenerului si contributia in cadrul proiectului Rulul organizatiei in cadrul proiectului (Contractor Principal, Contractor Secundar) Adresa Strada Numar Codul Postal Sectorul/Judetul Tara Persoana de Contact Domnul ? Doamna ? Nume: Prenume: Functia: Strada: Numar Codul Postal Sectorul/Judetul Tara Telefon ++ / Fax ++ / E-mail Web site http:// 1.3. Date despre organizatiile partener in cadrul proiectului - partener 2 Numele organizatiei 244 Acronim (daca este cazul) Tipul organizatiei Domeniul de activitate; Competenta in domeniul proiectului Rolul partenerului si contributia in cadrul proiectului Rulul organizatiei in cadrul proiectului (Contractor Principal, Contractor Secundar) Adresa Strada Numar Codul Postal Sectorul/Judetul Tara Persoana de Contact Domnul ? Doamna ? Nume: Prenume: Functia: Strada: Numar Codul Postal Sectorul/Judetul Tara Telefon ++ / Fax ++ / E-mail Web site http:// 1.4. Date despre organizatiile partener in cadrul proiectului - partener 3 Numele organizatiei Acronim (daca este cazul) Tipul organizatiei Domeniul de activitate; Competenta in domeniul proiectului Rolul si contributia partenerului in cadrul proiectului Rulul organizatiei in cadrul proiectului (Contractor Principal, Contractor Secundar) Adresa Strada Numar Codul Postal Sectorul/Judetul Tara Persoana de Contact Domnul ? Doamna ? Nume: Prenume: Functia: Strada: Numar Codul Postal Sectorul/Judetul Tara Telefon ++ / Fax ++ / E-mail Web site http:// 245 2.. REZUMATUL PROIECTULUI Realizati rezumatul proiectului dupa urmatoarea structura: 2.1.Titlul proiectului: 2.2.Acronimul proiectului: 2.3.Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte): 2.4.Durata proiectului (exprimata in luni): 2.5.Programul/ domeniul in care se inscrie proiectul: 2.6.Scop proiect; Justificarea necesitatii proiectului: 2.7.Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel national si international: 2.8.Obiective principale ale proiectului: 2.9.Activitati principale desfasurate in cadrul proiectului: 2.10.Rezultatele evaluabile asteptate ca urmare a realizarii proiectului : 2.11.Posibilii utilizatori si /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului: 2.13.Impactul social estimat : 2.12.Impactul si eficienta economica a proiectului: 2.14.Impactul ecologic al proiectului: 2.15.Costuri estimate proiect (cost total, finantare, cofinantare): 246 3. PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI 3.1.Obiectivele proiectului Descrieti in detaliu obiectivele principale ale proiectului (maxim 1000 caractere) 3.3.Descrierea activitatilor proiectului Puneti in evidenta principalele activitati propuse pentru realizarea proiectului (maxim 2000 de caractere) 3.2.Rezultatele estimate ale proiectului: Evidentiati rezultatele si impactul estimate in cadrul proiectului (maxim 500 de caractere)- 247 4. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT 4.1. Elaborati urmatorul tabel de distributia activitatilor in proiect Sub-proiect / Pachet de lucru / Activitate Denumire Sub-proiect / Pachet de lucru / Activitate Responsabilitati / Participanti Necesar om/luna Durata De la Pana la Raportare Nivel de diseminare Subproiect 1 Activitate 1.1 Activitate 1.2 ... ..... .. .. Activitate 1.3 .... ...... .... .. Activitate 1.4 .... .. . .. Subproiect 2 . . Activitate 2.1 ... . . Activitate 2.2 ... . . Activitate 2.3 ... . . Activitate 2.4 .... . . Activitate 2.5 ... . . Subproiect 3 . . Activitate 3.1 ... . . Activitate 3.2 ... . . Activitate 3.3 .. . . Activitate 3.4 .. . . Subproiect 4 . . Activitate 4.1 .. . . Activitate 4.2 .. . . Activitate 4.3 .. . . Subproiect 5 . . Activitate 5.1 ... . . Activitate 5.2 . . Activitate 5.3 . . Subproiect 6 Management proiect .. .. 248 4.2.Detaliati propunerea de proiect pe sub-proiecte / pachete de lucru si activitati dupa urmatorul model: Subproiect/Pachet de lucru Nr. n (WPn) 1. Definirea 2. Conducatorul sub-proiectului/pachetului de lucru 3. Obiective 4. Descrierea Activitatilor/Fazelor n.1. Activitate/Faza Nr.n1 n.1.1. Intrari in activitatea/faza respectiva n.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lor n.1.3. Activitati desfasurate in activitatea/faza respectiva n.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii/fazei a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj" b. Durata: (j-i) luni c. Efortul total : "P" Om Luna d. Partneri inclusi in activitate e. Activitati caracteristice partnerilor f. Efortul caracteristic de om luna g. Raportarile "R.n.1. - Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa) - Nivelul de raspindire: Confidential; Restrictiv; Public - Titlul - Continutul - Responsabil n.1.5. Iesirile catre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2 249 4.3.Dezvoltati sub-proiectul/pachetul de lucru "Managementul proiectului dupa urmatoarea structura: 5. ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR 1. Capacitatea de management a Coordonatorului 2. Organizarea si structura de management a proiectului 3. Metodologia folosita 4. Estimarile contributiilor tehnice 5. Comitetul de decizie 6. Rezolvarea conflictelor 7. Conducatorii de sub-proiecte/pachete de lucru 8. Urmarirea activitatilor 9. Evaluarea activitatilor ? Strategia de evaluare ? Criterii pentru evaluarea succesului proiectului ? Strategia de diseminare ? Descrierea produsului de diseminat ? Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiu si finantatorul ? Avantajele produsului obtinut ? Exploatarea rezultatelor ? Utilizarea rezultatelor de catre partnerii consortiului ? Utilizarea rezultatelor de catre terti partneri 10. Metode de monitorizare si raportare 11. Activitatile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare dar integrata perfect in proiect 12. Evaluarea rezultatelor dupa terminarea proiectului 13.Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectuala 250 5.1. Descrieti ce activitati sunt prevazute pentru informarea si motivarea utilizatorilor / beneficiarilor proiectului. 5.2. Descrieti criteriile si procedurile utilizate pentru atragerea de noi utilizatori / beneficiari ai proiectului. 251 6. DISEMINAREA REZULTATELOR PROIECTULUI Precizati ce strategie veti aplica pentru diseminarea rezultatelor la nivel regional, national si international? Precizati strategiile de diseminare pe durata proiectului. 7. IMAPCTUL PROIECTULUI 7.1. Impactul asupra consortiului, partenerilor si societatii 7.2. Proceduri cantitative si calitative de masurare a impactului 8. BUGETUL PROIECTULUI 252 Contractul de finantare Nr....pentru perioada An I, An II Total (An I+AnII ) Planificat (mii lei) An I Planificat (mii lei) An II Planificat (mii lei) A. Cheltuieli directe - total A.1. Cheltuieli de personal A.1.1. Salarii personal permanent A.1.2. Salarii colaboratori A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari) a) Cazare b) Diurna c) Transport d) Alte cheltuieli A.2. Cheltuieli materiale si servicii A.2.1. Materiale a) Materii prime b) Materiale consumabile c) Combustibil d) Piese de schimb e) Obiecte de inventar A.2.2. Lucrari si servicii executate de terti a) Colaboratori persoane juridice b) Tiparire, diseminare c) Amenajare spatiu interior d) Teste, masuratori ,analize e) Omologari f) Studii, anchete statistice e)Asistenta tehnica, consultanta A.2.3. Alte cheltuieli specifice proiectului B. Cheltuieli indirecte - total B.1. Regia (--% manopera) C. Dotari independente si studii pentru obiecte de investitii C.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare - dezvoltare C.2. Mobilier, aparatura, birotica C.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice C.4. Mijloace de transport C.5. Studii pentru obiective de investitii C.6. Proiecte tehnologice inovative TOTAL ( A+B+C) 9. MANAGEMENTUL RISCULUI 253 9.1. Evaluarea riscurilor / surse de risc in proiect Nr. Risc / Sursa de risc Coeficient de importanta al riscului in proiect Distributia riscurilor intre parteneri proiect Impact potential negativ Probabilitate de aparitie Strategie de reducere efecte negative Perioada de aparitie in cadrul proiectului Risc acoperit contactual Da/Nu 1 .. n 9.2. Planificarea raspunsului la factorii de risc Se vor evidentia strategiile pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor reziduale ramase cit si strategiile pentru dezvoltarea oportunitatilor si cresterea efectelor pozitive. Se prezinta in final planul privind managementul riscului in cadrul proiectului. 9.3. Monitorizarea si controlul riscurilor Se vor prezenta strategii de monitorizare a evenimentelor pentru riscurile reziduale ramase cu evaluarea efectelor negative ale acestora asupra proiectului. Se vor evidentia noi riscuri. 9.4. Analiza profilului de risc al proiectului Element de analizat Notare - a. Propunerea de proiect este : Noua 3 Combinatie cu una veche 2 Continuarea unei propuneri mai vechi 1 - b. Managerul de proiect este Fara experienta in domeniu 3 Cu 2-4 ani experienta 2 Experienta indelungata in domeniu 1 - c. Durata proiectului este : Mai mare de 12 luni 3 Mai mare de 6 luni 2 Mai mica de 6 luni 1 - d. Numarul de parteneri implicati in desfasurarea proiectului : Mai mult de 3 3 2-3 departamente 2 Unul singur 1 - e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este : Nou pentru echipa de proiect 3 Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect 2 Este cunoscut pentru toti membrii proiectului 1 - f. Echipa de proiect este : 254 Noua in totalitate 3 Unii dintre membrii au mai colaborat 2 Este o echipa care a mai colaborat in alte proiecte 1 - g. Bugetul proiectului a fost construit : Independent (de catre membrii echipei de proiect) 3 Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2 Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1 - h. Desfasurarea temporala a activitatilor, a fost stabilita Independent (de catre membrii echipei de proiect) 3 Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2 Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1 - i. Suportul acordat managerului de proiect de catre echipa de proiect, este : Scazut (lasat in seama finantatorului) 3 Mediu (numai daca se traseaza directive in mod expres) 2 Mare (implicare totala) 1 - j. Proiectul prezinta in final o interfata catre : Exterior (alte proiecte similare) 3 Interior (proiecte interne ale partenerilor proiectului) 2 De sine statator 1 Modul de evaluare al profilului de risc: 1. Raspundenti la fiecare intrebare a profilului de risc atribuind fiecareia o notare cuprinsa intre 1 si 3 conform grilei de mai sus 2. Utilizati pentru calcul urmatoarea formula cu ponderi: 5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j 3. Interpretati rezultatele conform grilei: 44 66 risc scazut 67 112 risc mediu 113 132 risc ridicat 255 10. MATRICEA LOGICA A PROIECTULUI Operatia logica Indicatori de performanta verificabili in mod obiectiv Surse si mijloace de verificare Ipoteze Obiective generale Care este obiectivul general la care va contribui proiectul? Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general? Care sunt sursele de informare pentru acesti indicatori? Care este pozitia obiectivelor proiectului fata de mediu strategic al proiectului? Consortiul proiectului poate realiza obiectivele propuse? Scopul proiectului Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul? Care sunt indicatorii cantitativi si calitativi care sa indice daca si in ce masura obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate? Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obtinerea acestor informatii? Care sunt factorii si conditiile care nu sunt direct controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate in considerare? Rezultate preconizate Care sunt rezultatele concrete prin care se vizeaza atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele si beneficiile preconizate ale proiectului? Ce imbunatatiri si modificari va produce proiectul? Care sunt indicatorii care masoara daca si in ce masura proiectul atinge rezultatele si efectele preconizate? Care sunt sursele de informare pentru acesti indicatori? Care sunt factorii externi si ce conditii trebuie indeplinite pentru a obtine rezultatele preconizate conform planificarii proiectului? Activitati Care sunt activitatile cheie care vor fi derulate si in ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate? Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activitati (ex. personal, echipament, perfectionare, studii, aprovizionari, facilitati operationale etc.) Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului? Care sunt conditiile solicitate inainte de inceperea proiectului? Ce conditii, aflate in afara controlului direct al proiectului, trebuie indeplinite pentru implementarea activitatilor planificate? 256 LEXICON MANAGEMENTUL PROIECTELOR A Abordare inovativa - originalitate singulara prin crearea, introducerea si folosirea de noi idei, sisteme, comportamente si lucruri. Abordare orientata pe proiecte - aplicarea metodelor, instrumentelor si tehnicilor de managementul proiectelor in procesele de afaceri, in special cele cu grad ridicat de unicitate, in vederea imbunatatirii lor. Abordare sistemica in proiecte - abordarea proiectului ca sistem, respectiv ca ansamblu de elemente interdependente si corelate functional, avand un obiectiv comun. Presupune o abordare interdisciplinara si holistica asupra circumstantelor globale si interactiunilor complexe. Permite modelarea realitatii in scopul simplificarii situatiei de lucru, in procesele de analiza, sinteza si previzionare. Accelerarea proiectului - reducerea duratei de executie a proiectului. Cele mai cunoscute metode de accelerare sunt: scurtarea duratei activitatilor (metoda crashing) si suprapunerea unor activitati care in mod normal s-ar desfasura inlantuit, precum proiectarea si punerea in opera (metoda fast tracking). Se utilizeaza si termenul urgentarea proiectului. Acceptare - act prin care semnatarul considera acceptabile lucrarile sau serviciile care ii sunt remise sunt satisfacatoare . Actiune - termen generic ce desemneaza ceea ce provoaca dezvoltarea unei realitati, adica trecerea acestei realitati dintr-un stadiu initial in care ea este suportul pasiv al unei modificari, la un stadiu final in care ea este produsul aceste modificari; acest lucru nu are loc decat prin intermediul unui mijloc activ aplicat de la inceputul si pana la sfarsitul dezvoltarii cu o intensitate oarecare, constanta sau variabila, dar neintrerupta pe timpul duratei sale Activitate - actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate in cadrul unui proiect, consumatoare de timp si posibil alte resurse, care se repartizeaza pentru executie unuia sau mai multor membrii ai echipei. Reprezinta unitatea de baza in planificarea si controlul proiectului. Activitati - actiunile/sarcinile specifice (si mijloacele) care trebuie intreprinse pentru a produce rezultate. Ele sumarizeaza ceea ce se va face in proiect. Afacere - ansamblul de angajamente sau intentii de angajamente contractuale intre o intreprindere si un client, sursa a cifrei de afacerii a intreprinderii. Alocare - acord formalizat pentru utilizarea resurselor pentru o sarcina definita, pana la realizarea sa Alocarea resurselor - procesul de repartizare a resurselor pentru activitatile din cadrul proiectului Amendament - evolutie minora care nu afecteaza nici una din caracteristicile care definesc necesitatea si fara nici o repercusiune asupra utilizarii lucrarii. Amendament, clauza aditionala - este o conventie care completeaza si/sau modifica una sau mai mute obligatii precizate in: contract, comanda, ordin intern de 257 cedare, program de realizare deja existent si/sau in vigoare. Conditiile de semnare a clauzei aditionale sunt identice cu cele ale contractului; clauzele aditionale devin parte integranta a contractului. Analiza cost beneficiu/ cost eficacitate - sunt instrumente folosite pentru a evalua daca costurile unei activitati sunt justificate sau nu de rezultate si impact. Analiza cost beneficiu masoara atat intrarile cat si iesirile cu mijloace monetare (in bani). Analiza cost eficacitate estimeaza intrarile in bani, iar iesirile in mijloace cantitative nemonetare, (de ex. imbunatatirea punctajelor la testele de performanta). Analiza critica a esecului - metoda inductiva de prevenire care permite, printr-o simulare cantitativa, identificarea efectului unui mod de slabiciune asupra rezultatului inainte de a realiza produsul. Analiza de stadiu - evaluarea modului de realizare a activitatilor si a rezultatelor obtinute pana la un anumit moment, ce corespunde, de regula, cu terminarea unei faze. Analiza de stadiu presupune, de asemenea, luarea unor decizii ce pot afecta desfasurarea ulterioara a proiectului Analiza drumului critic - ADC - metoda de analiza a unei retele de activitati prin care se determina durata minima a proiectului, activitatile critice, rezervele totale etc. Analiza mediului proiectului - evaluarea interdependentelor dintre proiect si elementele relevante ale mediului proiectului. Interactiunile pot genera conflicte sau, din contra, sinergii, motiv pentru care evaluarea si raportarea adecvata la aceste interdependente prezinta o importanta deosebita pentru succesul proiectului. Analiza retelei de activitati - identificarea termenelor minime si maxime de incepere si de terminare, precum si a rezervelor de timp asociate activitatilor proiectului. Analiza SWOT - analiza care se bazeaza pe identificarea punctelor tari (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitatilor (Opportunities) si a amenintarilor (Threats). Andosament - aprobare scrisa. Implica o adeziune personala a semnatarului si acceptarea asumarii responsabilitatii corespunzatoare. Din partea unei persoane avand puterea corespunzatoare, el constituie o autorizatie. Angajament - acord formalizat pentru utilizarea resurselor unei sarcini definite, pana la realizarea sa . Apreciere/Evaluare - analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele si acceptabilitatea in concordanta cu criteriile stabilite. Aceasta este pasul final inainte ca proiectul sa fie selectat pentru finantare. Verifica daca proiectul este fezabil fata de situatia din teren, ca obiectivele stabilite raman corespunzatoare si costurile sunt rezonabile. Arborele obiectivelor - o reprezentare a situatiei viitoare, odata ce problemele au fost remediate, bazata pe analiza problemelor si aratand relatia dintre mijloace si efecte. Articol - desemnarea codata a unui obiect care permite identificarea sa; obiectul desemneaza unul sau mai multe echipamente sau una sau mai multe prestatii. Audit - proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit si evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de 258 audit; pot fi urmatoarele tipuri de audit: intern, extern, de secunda, de terta parte, audit combinat, audit comun. Auditor -persoana care are competenta de a efectua un audit. Auditul proiectului - examinarea sistematica si independenta a intregului proiect sau doar a unei parti din proiect in scopul masurarii conformitatii cu standardele si reglementarile de specialitate. Autoritate contractanta - Comisia, Statul sau entitatea legala publica sau privata care incheie contractul de finantare corespunzator prevederilor Acordului de Finantare. Autorizatie - act prin care un semnatar calificat certifica faptul ca nu se opune demararii unei sarcini B Beneficiar de grant - persoana care primeste o finantare nerambursabila/grant. Beneficiari - beneficiarii sunt cei in al caror beneficiu este implementat proiectul, oricare ar fi modul de implementare: - Partenerii de proiect/Beneficiari directi cei care sunt sprijiniti pin fondurile Comisiei Europene, pentru a concepe si implementa proiectul de obicei: ministerele si agentii de implementare. - Beneficiarii intermediari cei care sunt sprijiniti prin proiect, pentru a furniza mai bine servicii grupului tinta. - Grupuri tinta grupuri/entitati care vor fi afectare pozitiv de atingerea Scopului Proiectului, cu si pentru care se va lucra in proiect. - Beneficiarii finali cei care, dincolo de nivelul grupului tinta, vor beneficia pe termen lung ca urmare a implementarii proiectului la nivelul mai cuprinzator al societatii sau sectorului. Brand/Product Marketing Manager - creeaza si propune strategia de marketing pentru o anumita marca de produs sau linie de produse. Planifica produsul pentru anumit segmente de piata, in functie de zona si conditii. Asigura continuitatea si profitabilitatea. Brand/Product Sales Manager - responsabil pentru organizarea activitatilor de vanzari pentru o marca de produs sau o lini de produse in concordanta cu politica firmei. Buget pentru terminare - costul total planificat al proiectului. Bugetul proiectului - 1. Costul planificat al proiectului.2. Planul sau situatia estimativa privind veniturile si cheltuielile prevazute in proiect pentru o perioada de timp specificata, din viitor, care consta intro declaratie financiara sau cantitativa intocmita si aprobata in scopul atingerii unui anumit scop.3. Valoarea totala a unui contract de finantare pe care conducatorul de program/proiect l-a incheiat pentru atribuirea conducerii respectivului proiect / subproiect (in Sistemul descentralizat de finantare, elaborare si implementare a programelor / proiectelor de cercetare-dezvoltare si de stimulare a inovarii). C Caiet de sarcini - document care reuneste obligatiile si elementele necesare pentru a defini o nevoie Calendarul resurselor - duratele de timp in care resursele sunt disponibile si urmeaza a fi folosite pentru realizarea activitatilor proiectului. Calificare - set de competente profesionale care permit unei persoane sa 259 desfasoare activitati specifice unei ocupatii sau profesii. O inregistrare oficiala care recunoaste finalizarea cu succes a educatiei sau instruirii dau performanta satisfacatoare la un test sau examinare. Calitate - masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseci indeplineste cerintele; termenul calitate poate fi utilizat cu adjectivele cum ar fi salba, buna, excelenta. Caracteristica - trasatura distinctiva; o caracteristica poate fi: intrinseca, atributiva, calitativa, cantitativa; exista diferite clase de carcteristici precum: fizice, senzoriale, comportamentale, temporare, ergonomice, functionale. Car Fleet Manager - este absolvent al facultatii de transporturi, responsabil de intretinerea parcului de masini. Carta proiectului - documentul folosit de managementul executiv pentru a conferi autoritatea necesara alocarii resurselor organizationale la activitatile proiectului. Cautare activa de locuri de munca - o noua abordare recomandata celor aflati in cautarea unui loc de munca, folosind diferite metode proactive de cautare si survoland simultan mai multe optiuni de angajare. Centru de cost - pozitia din evidentele contabile ale unei organizatii care desemneaza o activitate, precum si executantul acesteia impreuna cu care suporta cheltuielile de realizare a activitatii. Reprezinta elementul de integrare a domeniului, costurilor si planificarii calendaristice. Cerere de oferta - obtinerea, dupa caz, a unor estimari, oferte sau propuneri. Poate avea forma unei cereri de oferta tehnica (solicitarea ofertei unui posibil furnizor de produse sau servicii) sau cereri de oferta comerciala. Cerinta - nevoie sau asteptare care este declarata, in general implicita sau obligatorie Certificare - act prin care o persoana fizica sau morala (certificatorul) recunoaste ca o alta (certificatul) a satisfacut un anumit numar de criterii definite Certificarea personalului - actiunea unui organism de certificare prin care se recunoaste ca o persoana satisface criteriile de competenta profesionala definite intr-un anumit standard ocupational sau intr-un alt document normativ. Cheltuieli neprevazute - 1. Cheltuielile dificil de calculat in mod individual, dar a caror aparitie este statistic probabila. Marimea acestor cheltuieli este, de obicei, plafonata.2. Costul situatiilor neprevazute in proiect. Ciclu de viata al proiectului - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la conceptie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viata al sistemului (produsului) realizat in cadrul proiectului. Circuit in retea - drumul in retea in care nodul initial coincide cu nodul final. Circuitele nu pot fi analizate folosind tehnicile clasice de analiza CPM si PERT, dar sunt permise in GERT. Client - organizatie sau persoana care primeste un produs; poate fi consumator, cumparator, utilizator final, beneficiar, achizitor, comerciant; clientul poate fi din interiorul sau exteriorul organizatiei; intr-un contract, clientul este una din cele doua parti care primeste o lucrare, un obiect sau o prestatie pe care trebuie sa o plateasca in conditiile convenite. 260 Cod de comportament profesional - comunitatile profesionale cer membrilor lor sa adere la un cod sau set de standarde si reguli de comportament. Codul este un mod de formulare a eticii unei profesiuni; scopul sau este de a defini responsabilitatile care sunt impuse membrilor, luand in considerare integritatea personala, interesul public si statutul profesional. Anumite elemente ale codului sunt derivate din conceptul general de profesionalism si sunt comune celor mai multe coduri de comportament, de exemplu grija pentru conflictele de interese si interdictia de a realiza activitati in beneficiul personal. Alte aspecte apar din cadrul legislativ al profesiunii sau in raport de conditiile specifice in care individul poate beneficia de indrumari. Una dintre preocuparile de baza ale unei asociatii pentru managementul proiectelor este aceea de a intocmi codul de comportament pentru profesia de manager de proiect. Compensation and Benefits Manager - planifica, proiecteaza si coordoneaza toate elementele pachetelor de remunerare ale firmei. Dezvolta politicile de compensare care sunt in acord cu strategia firmei, pentru toti angajatii. Competenta - abilitatea unei persoane de a face fata cerintelor unui loc de munca, la nivelul calitativ cerut de standardul ocupational si rolului specific postului respectiv. Conducere - ansamblul sarcinilor direct legate de comandament: definirea strategiei si a obiectivelor generale si intermediare ale proiectului, luarea deciziei si arbitrarea, negocierile interne si externe, antrenarea si motivarea intervinientilor, controlul bunei functionari a procedurilor de utilizare, coordonarea activitatilor principale, optimizarea globala a resurselor etc. aceste sarcini sunt in responsabilitatea personala a sefului de proiect. Conflict de interese - orice eveniment care influenteaza capacitatea unui candidat, ofertant sau contractor de a-si exprima o opinie profesionala impartiala, sau care il impiedica in orice moment sa dea prioritate intereselor autoritatii contractate. Orice luare in consideratie a unor posibile contracte viitoare sau conflicte cu angajamente prezente sau trecute ale candidatului, ofertantului dau contractorului. Acestea restrictii se aplica si oricarui subcontractor si angajatilor candidatului, ofertantului sau contractorului. Consiliu de conducere a proiectului - grupul de persoane desemnate sa coordoneze activitatile desfasurate in proiect. Consiliu de coordonare - grupul de persoane, desemnate de catre client, cu rolul de a asigura coordonarea proiectului. La unele dintre reuniunile sale participa si reprezentanti ai executantului (managerul proiectului, experti etc.) pentru a prezenta evolutia proiectului. Contextul proiectului - mediul in care se executa proiectul, cu evidentierea tuturor factorilor de influenta posibili, precum: standardele, problemele, tendintele si fortele. Fiecare dintre aceste influente au un impact asupra modului in care proiectul este conceput si dezvoltat. Ca exemple de influente externe se pot aminti: aspectele geo-fizice, ecologice, sociale, psihologice, culturale, politice, economice, financiare, legale, contractuale, organizationale, tehnologice si estetice. Contract - acordul legal intre doua parti, prin care una din parti se obliga 261 sa ofere celeilalte anumite bunuri sau servicii, pe o perioada de timp specificata. Contractul poate fi insotit de o serie de conditii (clauze contractuale). Control - are doua sensuri: pe de o parate cunoasterea unei discipline (care acopera total sau partial un proiect ), iar pe de alta parte utilizarea mijloacelor de actiune asupra parametrilor de control etc., pentru atingerea obiectivelor urmarite. Controlor principal al proiectului - autoritatea care realizeaza controlul proiectului. Se utilizeaza si termenul: ofiter de control al proiectului. Controlul proiectului - procesele de masurare a performantelor actuale ale proiectului, de comparare a acestora cu cele planificate si de luare a masurilor de corectare a deficientelor. Realizarea controlului presupune combinarea functiilor de analiza, planificare, luare a deciziilor si supraveghere a tuturor activitatilor, in ceea ce priveste timpul si costurile. Prin aceasta se asigura ca munca desfasurata in diferite organizatii si locuri corespunde efectiv in timp, continut si cost pentru a atinge efectiv obiectivele proiectului. Corpul cunostintelor de managementul proiectelor - termenul prin care este desemnat ansamblul cunostintelor asociate profesiei de manager de proiect. Ca si in alte profesii, precum: dreptul, medicina sau contabilitatea, dezvoltarea corpului de cunostinte se realizeaza de catre practicieni si teoreticieni. Corpul cunostintelor de managementul proiectelor include practicile traditionale verificate, aplicate pe scara larga, precum si cele inovative, avansate care sunt mai putin folosite. Cost - costurile reprezinta traducerea in termeni financiari a tuturor resurselor identificate (mijloace). Cost planificat - costul calculat la demararea unui proiect sau la revizuirea planurilor proiectului. Costul efectiv al activitatilor realizate - costurile totale (directe si indirecte) ocazionate de realizarea unor activitati pe parcursul unei perioade date de timp. Costul estimat de referinta - costul estimat al unui produs sau serviciu, folosit la evaluarea corectitudinii pretului propus de un posibil contractor. Costul estimat pentru terminare - costul aditional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activitati, grup de activitati sau a unui proiect. Cele mai multe tehnici pentru realizarea acestei estimari includ ajustari ale estimarii initiale a costului pe baza nivelului de executie a proiectului la momentul respectiv. Costul planificat al activitatilor programate - suma estimarilor de cost aprobate, pentru activitatile sau partile de activitate planificate a fi realizate intr-o perioada data. Se utilizeaza si denumirea de cost conform bugetului pentru activitatile programate. Credit Controller - urmareste si face analiza rau platnicilor Criterii de audit - ansamblu de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta. Customer Service Manager - asigura cresterea satisfactiei clientilor. Realizeaza mentinerea unei permanente comunicari cu clientii prin furnizarea de informatii, solutionarea reclamatiilor, redactarea contactelor. D Data de incepere - data calendaristica asociata inceperii unei activitati / unui proiect. Poate fi data efectiva, planificata, estimata, minima (cel mai devreme), maxima (cel mai tarziu), de referinta, impusa sau curenta. Data de terminare - data calendaristica asociata terminarii unei activitati / unui 262 proiect. Poate fi data efectiva, planificata, estimata, minima (cel mai devreme), maxima (cel mai tarziu), de referinta, impusa sau curenta. Declaratie pe proprie raspundere - declaratie referitoare la existenta sau adevarul prind un subiect. Definirea activitatilor - identificarea activitatilor specifice ce trebuie realizate pentru obtinerea rezultatelor proiectului. Definirea proiectului - 1. Descrierea sarcinilor si conditiilor de baza ale proiectului. 2. Raportul prin care este definit un proiect si care precizeaza: de ce este necesar proiectul, care sunt standardele si procedurile ce vor fi urmate. Delegare - puterea acordata unui delegat de catre un imputernicit, oficial insarcinat pentru a indeplini, in numele sau, proprii misiuni definite si limitate. Delegarea implica deci controlul. Demararea proiectului - prima faza a unui proiect in care sunt formulate criteriile de succes si se pun bazele executiei proiectului. Aceasta faza se caracterizeaza prin cerinte nedefinite, incertitudine mare si presiunea timpului. Departament pentru managementul proiectelor - elementul structurii functionale a unei organizatii care are drept scop sprijinirea si promovarea activitatii de managementul proiectelor, precum si controlul proiectelor realizate de catre organizatie. Dependenta - relatia logica intre doua activitati ale proiectului sau intre o activitate si un jalon. Sunt patru tipuri posibile de dependenta si anume: sfarsit-inceput, sfarsit-sfarsit, inceput-inceput si inceputsfarsit. Se utilizeaza si termenul: relatie logica. Descompunere - operatiune care consta in descompunerea lucrarii (in ambele sale sensuri: de actiune si respectiv de efect al actiunii) in elemente mai usor de estimat sau de controlat. Destrangulare - operatiune asupra unei lucrari deja realizate, cu scopul de a creste capacitatea sa prin transformari limitate asupra punctelor particulare ale procesului sau operator, care formeaza locuri inguste. Diagrama GANTT - reprezentarea grafica a informatiilor despre un proiect, in care activitatile sau alte elemente sunt listate in partea stanga, iar datele calendaristice/termenele sunt reprezentate in partea de sus. Duratele activitatilor sunt reprezentate sub forma unor bare orizontale, desfasurate intre datele calendaristice/termene. Se utilizeaza si termenul graf GANTT. Diagrama PERT - retea de activitati utilizata in cadrul tehnicii PERT. Se utilizeaza si termenul graf PERT. Director de proiect, certificat - titlul care corespunde nivelului A al sistemul IPMA de certificare a personalului, prin care se indica existenta increderii adecvate ca persoana ce detine acest titlu este capabila sa coordoneze toate proiectele unei organizatii sau toate proiectele din cadrul unui program. Dovezi de audit - inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii care relevante in raport cu criteriile de audit si verificabile. Drum critic - secventa de activitati critice care determina timpul minim de terminare a proiectului. Drumul critic se poate modifica pe masura ce activitatile sunt terminate mai devreme sau mai tarziu decat era planificat. Desi uzual se calculeaza la nivelul intregului proiect, drumul critic se poate determina si pentru un subproiect. 263 Durata - marimea perioadei de activitate (neincluzand vacantele sau alte perioade in care nu se lucreaza) necesara pentru terminarea unei activitati sau grup de activitati din proiect. De obicei, se exprima in zile sau saptamani. Durata ramasa - timpul necesar finalizarii unei activitati. E Echipa de management a proiectului - persoanele direct implicate in activitati de managementul proiectelor. in proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa includa toti membrii echipei proiectului. Echipa proiectului - grupul de persoane care lucreaza impreuna pentru realizarea obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului. Efecte multiplicatoare - capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate si extinse dupa ce sprijinul financiar extern se incheie. Eficacitate - o apreciere a contributiei rezultatelor la atingerea scopului proiectului si cum au afectata ipotezele realizarea proiectului. Eficienta - faptul ca rezultatele au fost obtinute la costuri rezonabile; de ex: cat de bine Mijloacele si Activitatile au fost convertite in Rezultate si calitatea rezultatelor obtinute. Egalitatea sexelor - promovarea egalitatii intre femei si barbati in legatura cu accesul lor la infrastructura economica si sociala, servicii si beneficii ale dezvoltarii este vitala. Obiectivul este reducerea disparitatilor intre femei si barbati, incluzand sanatatea si educatia, ocuparea si activitatile economice si luarea deciziilor la toate nivelurile. Emitere - producere a unui document, la un indice de revizuire dat Evaluare - o apreciere periodica a eficientei si eficacitatii, impactului, sustenabilitatii si relevantei proiectului in contextul dat de obiective. Ele realizata de obicei ca o examinare independenta a codrului, obiectivelor, rezultatelor, activitatilor si mijloacelor desfasurate, vizand concluzii utile pentru luarea deciziilor viitoare. Evaluare post-proiect - evaluarea proiectului dupa incheierea sa, prin care se stabileste gradul indeplinirii obiectivelor proiectului (controlul succesului), se finalizeaza documentatia proiectului (raport final) si se realizeaza documentarea experientei proiectului. Evaluarea proiectului - calculul viabilitatii si profitabilitatii proiectului. Alaturi de evaluarile economice si financiare include si probleme ca evaluarea mediului, sanatate si siguranta si certitudinea atingerii performantei. Drept metode de evaluare a proiectelor se folosesc: analiza rentabilitatii, analiza beneficiilor proiectului, analiza fezabilitatii, prin utilizarea indicatorilor valoarea actualizata neta, fluxurile de capital actualizate, rata interna a rentabilitatii, profitul, analiza impactului asupra mediului. Eveniment - punctul de inceput sau de sfarsit al unei activitati, identificat drept nodul I sau J. Eveniment pe-nod - metoda de reprezentare prin noduri a evenimentelor. Nodurile sunt conectate prin arce, indicandu-se astfel succesiunea evenimentelor. Expert - persoana care poseda si furnizeaza cunostinte sau experienta profesionala specifica de inalt nivel in legatura cu subiectul de auditat sau intr-un anumit domeniu; numita de o organizatie, o structura organizatorica sau parti implicate pentru a face o expertiza. 264 Expertiza - cunostinte, abilitati si aptitudini intr-o arie specifica de activitate obtinute prin educatie, instruire si practica, care permit unei persoane sa actioneze la cel mai inalt nivel de performanta; cercetare cu carcter specific tehnic facuta de un expert la cererea unei organizatii, unor structuri organizatorice sau a partilor implicate asupra unor situatii, probleme etc. a carei lamurire intereseaza solutionarea cauzei. F Faza a proiectului - perioada de timp din durata proiectului rational delimitata de alte perioade si care include activitati coerente si rezultate specifice, semnificative pentru atingerea obiectivelor proiectului. Reprezinta o subdiviziune a proiectului, formata din activitati intercorelate logic care se finalizeaza cel mai adesea cu obtinerea unui produs (rezultat). Faza post-proiect - ansamblul actiunilor intreprinse dupa incheierea proiectului, ca o consecinta a derularii proiectului. Faza pre-proiect - ansamblul actiunilor si deciziilor luate inaintea demararii proiectului, dar care influenteaza derularea proiectului. Financial Controller - supervizeaza si analizeaza toate problemele financiare. Este responsabil, de asemenea, cu efectuarea bugetelor, previziunilor financiare pe termen scurt si mediu. Face recomandari pentru imbunatatirea chas flow-ului firmei Financial Reporting - asigura raportarea financiara in sistemele IAS/US GAAP catre sediul central al firmei Finantarea proiectului - procesele de mobilizare a fondurilor necesare proiectului in modul cel mai prudent si favorabil. Principalele sarcini sunt: mobilizarea fondurilor, analiza consecintelor contractuale asupra finantarii proiectului, alocarea bugetului elementelor din structura detaliata orientata pe activitati, calculul fluxurilor monetare, obtinerea autorizatiei de plata, validarea si gestionarea bugetelor, acoperirea taxelor, considerarea modificarilor bugetului de-a lungul ciclului de viata al proiectului. Fond de resurse - 1. Notiunea utilizata in cadrul organizatiilor orientate pe proiecte, pentru a desemna o grupare de resurse. 2. Concentrare de surse de finantare sau sindicat de finantare in cazul resurselor financiare. Furnizor - organizatie sau persoana care furnizeaza un produs; furnizorul poate fi din interiorul sau exteriorul organizatiei; in situatii contractuale furnizorul este denumit uneori "contractant. Furnizor de servicii Organizatie sau individ care ofera /furnizeaza servicii. G Gestiune - ansamblul sarcinilor de pregatire a referintelor, de control a respectarii acestor, de analiza a abaterilor si de raportare, cu privire la una sau mai multe discipline care contribuie la realizarea proiectului. Gestiunea informeaza si consiliaza conducerea, insa nu decide in locul acesteia. Gestiunea nu are caracter exclusiv economic, ci trebuie sa se refere la toate aspectele disciplinei respective. Adesea, termenul gestiune este insotit de un calificativ care in precizeaza. Ghid International de Competente - referentialul pentru sistemul IPMA de certificare a personalului. Consta din 42 elemente pentru cunostinte si experienta (28 elemente de baza si 14 elemente aditionale) in managementul proiectelor, precum si 8 aspecte referitoare la 265 comportament personal si 10 aspecte pentru impresia generala. Ghid National de Competente - referentialul pentru sistemul de certificare a personalului definit de catre o asociatie nationala de managementul proiectelor, cu referire si in conformitate cu Ghidul International de Competente, dar si cu specificul national. Responsabilitatea definirii Ghidului National de Competente revine asociatiei nationale de managementul proiectelor. in Romania, Ghidul National de Competente este reprezentat de standardul SR 13465 : 2002. Ghidul solicitantului - document care explica scopul licitatiei de proiecte pentru finantari rambursabile sau nerambursabile. Acesta stabileste regulile privind cine poate sa solicite, tipurile de operatii si costuri care se pot finanta si criteriile de evaluare. De asemenea furnizeaza informatii practice despere cum trebuie complectata cererea de finantare, ce documente trebuie anexate, regulile si procedurile pentru a solicita finantarea. Granitele proiectului - notiunea cu ajutorul careia se poate defini ceea ce apartine si respectiv nu apartine proiectului. Grant/finantare nerambursabila - o plata directa de natura necomerciala facuta de Autoritatea Contractanta unei organizatii, pentru implementarea unei operatii (sau in unele cazuri pentru finantarea unei parti a bugetului sau) pentru promovarea unei politici a Comisiei Europene. Grupuri tinta - grup/entitate care va fi in mod pozitiv afectata de proiect, la nivelul scopului proiectului, pentru si cu care se lucreaza indeaproape in cadru proiectului. I Ierarhia obiectivelor - o reprezentare sub forma unei diagrame a interventiilor proiectului propus, planificate logic, pe baza unei analize a problemelor, aratand o relatie dintre mijloace si efecte. Sinonim: arborele obiectivelor. Impact - efectul proiectului in mediul sa mai larg, contributia la obiectivele sectoriale, sumarizate in Obiectivul General al proiectului, si implinirea obiectivelor politicii Comisiei Europene. Implementarea managementului proiectelor - introducerea metodelor si tehnicilor de management al proiectelor intr-o organizatie, avand drept rezultat constientizarea, sistematizarea si imbunatatirea practicilor cunoscute sau introducerea unor practici cu totul noi, odata cu reorganizarea spre o organizatie orientata pe proiecte. Implicit - cuvintul implicit are intelesul ca acesta reprezinta o practica interna sau obisnuita pentru structura organizatorica respectiva. Intrinsec - ca opus la "atribut reprezinta prezenta in ceva a unei caracteristici in special permanenta. incheierea administrativa a proiectului - generarea, culegerea si diseminarea de informatii pentru formalizarea procesului de incheiere a proiectului. incheierea proiectului - procesul de finalizare formala a unui proiect, care marcheaza incheierea muncii in cadrul proiectului, odata ce rezultatele acestuia au fost realizate. Combina doua procese, respectiv: punerea in functiune a rezultatelor (produselor) proiectului, cu acceptarea lor de catre sponsor, si documentarea si diseminarea experientei acumulate prin executia proiectului. Este ultima faza a ciclului de viata a proiectului, inainte de demararea procesului 266 de dare in functiune (trecerea in exploatare) a rezultatelor (produselor) proiectului. Indicatorii verificabili obiectivi (IVO) - indicatorii masurabili care arata daca obiectivele au fost atinse sau nu la fiecare nivel ierarhic al cadrului logic. IVO asigura baza pentru proiectarea unui sistem de monitorizare potrivit. Indice de performanta a costului - raportul dintre costul planificat si costul efectiv. Exprima marimea relativa a depasirii costurilor. Indice de performanta a planului - raportul dintre costul planificat al activitatilor realizate si costul planificat al activitatilor programate. Industrii cu valoare adaugata ridicata - industrii capabile sa creeze valoare adaugata semnificativa. Valoarea adaugata reprezinta bogatia creata prin utilizarea resurselor umane, tehnice si financiare ale companiei/ organizatiei/ sectorului. Aceasta rezulta ca diferenta intre veniturile realizat si costul achizitiilor de la terti si reflecta capacitatea organizatiei/industriei de a valorifica factorii de productie. Institutul pentru Managementul Proiectelor - prima si cea mai reprezentativa organizatie mondiala non-profit in managementul proiectelor. A fost fondata in 1969, in Philadelphia, USA. intarziere - modificarea unei relatii logice care conduce la o intarziere a activitatii succesoare. De exemplu, in cazul unei dependente de tip sfarsit-inceput cu un decalaj de 10 zile, activitatea succesoare nu poate incepe decat la 10 zile dupa terminarea activitatii predecesoare. intarziere negativa - modificarea unei relatii logice care permite accelerarea activitatii succesoare. De exemplu, in cazul unei dependente sfarsit-inceput, o intarziere negativa de 10 zile, face ca activitatea succesoare sa poata incepe cu 10 zile inainte de terminarea activitatii predecesoare. invatare activa - proces de invatare bazat pe implicarea celui care invata in stabilirea obiectivelor si metodelor de invatare, in derularea procesului de evaluarea rezultatelor. invatare de-a lungul vietii - invatare formala, non-formala si informala fie ca este intentionata sau neanticipata care poate sa apara oricand de-a lungul vietii. Politica ce recunoaste faptul ca oamenii invata dupa anii de educatie si formare initiala, atat in cadrul formal al sistemului de educatie si instruire cat si in afara sa. in sens restrans se refera la formarea continua adresandu-se nevoilor de actualizare si imbunatatire a cunostintelor si abilitatilor necesare pentru a raspunde nevoilor in evolutie a pietei fortei de munca. J Jalon - elementul semnificativ, in evolutia unui proiect asociat, de regula, cu obtinerea unui rezultat important sau cu o analiza de stadiu critica. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a incheierii proiectului. K Key Account Manager - dezvolta vanzarile catre clientii cheie la nivel de zona si realizeaza obiectivele de volum al vanzarilor si de distributie. Dezvolta si mentine relatii cu clientii desemnati si identifica potentialii noi clienti. 267 L Leadership - capacitatea managerului proiectului de a-i determina pe membrii echipei de proiect sa il urmeze in realizarea obiectivelor, pe baza unei puternice implicari afective si operationale. Licitatie de proiecte - invitatie publica adresata de Autoritatea Contractanta unei categorii clar identificate de solicitanti pentru a propune actiuni in cadrul specific determinat de programul de finantare. Lider - persoana care poseda calitatile si pregatirea necesare pentru realizarea leadership. Localizarea proiectului - aria geografica unde proiectul va produce efectele. in contextul prezentei licitatii de proiecte, localizarea este aria geografica in care se gasesc grupurile tinta carora se adreseaza proiectul si unde se desfasoara activitatile proiectului. Logica interventiei - strategia care sta la baza proiectului. Este o descriere narativa a proiectului la fiecare din cele patru niveluri din ierarhia obiectivelor, folosite in matricea cadrul logic (activitati, rezultate, scopul proiectului, obiectivul general). Logica retelei - ansamblul de dependente dintre activitatile care alcatuiesc reteaua de activitati a unui proiect. Logistica - ansamblul de servicii care asigura satisfacerea nevoilor, altele decat cele care privesc direct obiectul de activitate al unei organizatii. Termenul isi are originea in vocabularul militar, unde logistica reprezinta arta de a organiza deplasarea trupelor pe teren si de a le asigura cazarea. Logistics Manager - conduce intreaga logistica a companiei. Asigura ca activitati precum transportul, procurarea de piese de schimb, aprovizionarea etc. sa se desfasoare in conditii optime pentru acoperirea nevoilor de productie. Lucrare - 1. Ansamblul actiunilor de realizat, in vederea atingerii obiectivelor. 2. Munca, efortul de realizare a unui produs in cadrul proiectului. 3.Realizare, infaptuire in cadrul unui proiect. M Maintenance Mnager - responsabil pentru activitatile de intretinere si reparatii ale echipamentului productiv si neproductiv necesar pentru a asigura continuitatea productiei, productivitate inalta si maxima calitate, in concordanta cu regulile de securitate si costuri minime. Management - acest termen se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau organizatii; managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitati de previziune, organizare, directionare, coordonare si control in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor economice si politicosociale pentru realizarea planului si obiectivelor de eficienta propuse Managementul calitatii - activitati coordonate pentru a orienta si a controla o organizatie in ceea ce priveste calitatea. Management functional - activitatea realizata de catre managerul care raspunde efectiv de productia bunurilor sau serviciilor in cadrul unei organizatii. Management multiproiect - arta si stiinta de a conduce mai multe proiecte, interconectate prin conexiuni logice sau, mai probabil, prin folosirea unor resurse comune; nu trebuie sa fie confundat cu managementul programelor. Management prin proiecte - aplicarea metodelor si tehnicilor de managementul proiectelor 268 pentru conducerea unor procese care in mod uzual nu sunt considerate drept proiecte. Reprezinta un concept central pentru managementul unei organizatii permanente, in special al unei organizatii orientate pe proiecte, deoarece aceasta isi indeplineste misiunea prin proiecte. Multe proiecte diferite sunt incepute, conduse si terminate in mod concurent. Aceasta asigura dezvoltarea continua si supravietuirea organizatiei. Managementul proiectelor - proces de planificare, organizare si control al fazelor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost; managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea si controlul tuturor aspectelor unui proiect si motivarea tuturor celor implicati pentru a realiza in siguranta obiectivele proiectului, in limita timpului, costului si criteriilor de performanta stabilite. Contine totalitatea sarcinilor, tehnicilor si masurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaza extinderea conceptului la o varietate de aspecte aspecte de interfata legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanta. Managementul portofoliului de proiecte - ansamblul proceselor prin care imbunatatesc rezultatele portofoliului de proiecte. Managementul programelor - ansamblul proceselor prin care se asigura initierea, coordonarea, controlul si incheierea programelor. Manager -persoana care in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane numite executanti sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte; managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupandu-se cu problemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorice si general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu de proiect, etc.); managerul trebuie sa rentabilizeze activitatea celor care il platesc. Manager de proiect - persoana responsabila pentru realizarea si monitorizarea implementarii unui proiect in numele Autoritatii Contractante. Manager de proiect, certificat - titlul care corespunde nivelului B al sistemul IPMA de certificare a personalului, prin care se indica existenta increderii adecvate ca persoana ce detine acest titlu este capabila sa conduca proiecte complexe. Manager functional - managerul responsabil de activitatile asociate unei functii sau departament specializat (de exemplu, productie, marketing s.a.m.d.). Managementul riscului -gestionarea evenimentelor incerte in scopul succesului; Managementul riscului se caracterizeaza drept totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in scopul indeplinirii obiectivelor descrise in cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. Cuvantul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale evenimentului de analizat, 269 poate conduce la un control eficient asupra activitatilor evenimentului si la reducerea factorior de risc. Managementul riscului utilizeaza urmatoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc si controlul riscurilor. Managementul riscului proiectului - totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in cadrul unui proiect in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. Marketingul proiectului - procesul de identificare, anticipare si satisfacere profitabila a cerintelor consumatorilor cu ajutorul activitatilor desfasurate in proiect. Obiectivele marketingului proiectului constau in comunicarea si promovarea strategiei proiectului si a rezultatelor planificate ale proiectului in mediile relevante. Acesta contribuie la o mai buna acceptare a rezultatelor proiectului. Masuri active de ocupare - actiuni stabilite pentru implementarea politicilor de ocupare, pentru a imbunatatii accesul si pe integrarea somerilor pe piata fortei de munca, bazandu-se pe implicarea lor directa in derularea procesului. Matrice functionala - tipul de organizatie la care in cadrul echipei proiectului exista cate un responsabil in fiecare departament functional, iar produsele trec de la o departament la altul Matricea cadru logic - prezentarea sub forma unei matrice a interventiei logice a proiectului, a indicatorilor obiectivi de verificare, a surselor de verificare si a ipotezelor. Matricea responsabilitatilor - matricea prin care se asociaza elemente din structura organizationala a proiectului cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati a acestuia pentru a garanta faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului. Se utilizeaza si termenul matrice de atribuire a responsabilitatilor. Mediul proiectului - contextul in care este formulat, evaluat si realizat proiectul. Include totalitatea factorilor interni si externi proiectului care au impact asupra acestuia Membru al echipei proiectului - persoana care raporteaza direct sau indirect managerului de proiect, fiind responsabila pentru anumite aspecte ale activitatilor proiectului. Merchandiser - sprijina distributia in reteaua proprie de magazine sau la angrosisti, pin asigurarea stocurilor optime a produselor companiei, preturi, vizibilitatea acestora si asezarea produselor pe rafturi, lansarea de noi produse. Metoda diagramelor AoA - tehnica de reprezentare grafica in care activitatile sunt reprezentate prin arce. Varful arcului reprezinta sfarsitul activitatii, celalalt capat reprezentand inceputul activitatii. Lungimea arcului nu reprezinta durata activitatii. Activitatile sunt conectate prin puncte, denumite noduri, figurate, de obicei prin cercuri, pentru a ilustra succesiunea in care se asteapta sa fie realizate activitatile. Se utilizeaza si termenul metoda diagramelor prin arce. Metoda diagramelor AoN - tehnica de reprezentare cu ajutorul unei retele in care activitatile sunt reprezentate prin patrate sau noduri. Activitatile sunt legate prin relatii de precedenta pentru a arata ordinea in 270 care trebuie realizate activitatile. Se utilizeaza si termenul metoda diagramelor de precedenta PDM. Metoda drumului critic - tehnica utilizata pentru previzionarea duratei proiectului pe baza analizei secventei de activitati cu cea mai scazuta flexibilitate in planificarea calendaristica (cea mai redusa rezerva) si determinarea activitatilor ce formeaza drumul critic. Metoda matricei logice - metoda de management al proiectelor orientata pe obiective, definita la sfarsitul anilor saizeci si adoptata in prezent de majoritatea organismelor internationale ce ofera asistenta pentru dezvoltare. Se utilizeaza si termenul: metoda sistemului logic. Metoda potentialelor - o forma de reprezentare grafica pe baza unei retele ce reprezinta activitatile prin noduri folosind doar relatii logice de tip inceput-inceput. Mijloace - resurse (intrari) necesare pentru a desfasura activitatile (cum ar fi: personal, echipament si materiale). Monitorizare - colectare, analiza si utilizare sistematica si continua a informatiilor pentru controlul si luarea deciziilor la nivelul managementului proiectului. Monitorizarea proiectului - activitatea de urmarire, observare, masurare si verificare sistematica a proceselor din cadrul unui proiect, precum si de concepere a masurilor adecvate pentru a mentine pe o cale predefinita o operatiune, un proces sau altele asemenea. Netezirea resurselor - metoda de analiza in retea in care decizia de planificare calendaristica a unei activitati (stabilirea datei de inceput sau de sfarsit) se ia in corelatie cu procesul de gestiune a resurselor, fara a exista posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Nivel de referinta - nivelul planificat initial, plus sau minus schimbarile aprobate, pentru un proiect, activitate sau sarcina de lucru. Nivelarea resurselor - metoda de analiza in retea in care decizia de planificare calendaristica a unei activitati (stabilirea datei de inceput sau de sfarsit) se ia in corelatie cu procesul de gestiune a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Nod - momentul in care se termina si/sau incepe una sau mai multe activitati intr-o diagrama AoA. Activitatea dintr-o diagrama AoN. O Obiective - descrierea tintelor unui proiect sau problema. in sens generic se refera la activitati, rezultate, scopul proiectului, obiective generale. Obiective generale - obiectivele generale explica de ce este proiectul important pentru societate, in termeni de beneficii pe peren lung pentru beneficiarii finali si mai larg beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele generale de asemenea ajuta sa arate cum se incadreaza proiectul in politicile regionale/sectoriale, ale guvernului/organizatiilor implicate si ale CE, ca si in obiectivele mai largi ale politicii cooperarii Comisiei Europene. Proiectul nu poate ele singur si asigure atingerea obiectivelor generale (el va contribui doar la atingerea lor) si va necesita contributia altor programe si proiecte. Obiectivul proiectului - ceea ce trebuie obtinut astfel incat proiectul sa poata fi considerat drept un succes. Se exprima, de regula, prin valorile planificate ale indicatorilor de rezultate. Vizeaza toate aspectele majore ale proiectului, respectiv cele tehnice, financiare, 271 organizationale, de timp si calitate, ca si cele de siguranta, resurse umane, logistica, sisteme informationale. Oprirea proiectului - intreruperea proiectului indiferent daca au fost atinse sau nu obiectivele acestuia. Organism de certificare - organism de terta parte (independent de partile in cauza) care aplica regulile unui sistem de certificare in scopul evaluarii, certificarii si supravegherii conformitatii. Organizarea proiectului - proiectarea celor mai adecvate structuri organizationale temporare pentru un proiect. Aceasta include: identificarea tuturor elementelor de structura organizationala, definirea rolurilor, interfetelor, responsabilitatilor si autoritatilor, atribuirea acestora elementelor de structura organizationala, reglementari privind structura si procedurile. Organizatie - grup de persoane si facilitati cu un ansmblu de responsabilitati, autoritati si relatii determinate. Organizatie executanta a proiectului - organizatia ai carei angajati sunt direct implicati in realizarea proiectului Organizatie gazda - organizatia care ofera proiectului suport logistic si administrativ. in general, coincide cu organizatia client. Organizatie matriceala - organizatia in care managerul de proiect imparte responsabilitatea cu managerii functionali pentru atribuirea de prioritati si pentru conducerea activitatilor proiectului. Organizatie orientata pe proiecte - organizatia a carei principala activitate o constituie executarea proiectelor si in care managerul de proiect detine autoritate deplina in stabilirea prioritatilor si conducerea activitatii persoanelor care realizeaza activitati in proiect. P Pachet de activitati - grupul de activitati, situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe activitati a proiectului. Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice si duratele, resursele, ipotezele si costurile. Parte interesata in proiect - persoana sau grupul de persoane implicate direct in realizarea activitatilor din cadrul unui proiect sau care urmeaza sa fie influentate (pozitiv sau negativ) de aceste activitati si manifesta, de aceea, un interes personal fata de succesul/esecul proiectului. Parteneriate/Consortii - o grupare de persoane fizice sau juridice eligibile, care depun o oferta sau o cerere de finantare in cadrul unei licitatii sau ca raspuns la un apel de propuneri. Poate fi o grupare permanenta, legal constituita sau o grupare informal constituita pentru o procedura de ofertare sau licitatie. Toti membrii unui consortiu (lideri si ceilalti parteneri) raspund colectiv si individual fata de Autoritatea Contractanta. Performanta proiectului - evolutia proiectului in raport de cost, timp si calitate. Masurarea continua a performantei proiectului este vitala pentru asigurarea succesului. Personnel Development Manager - raspunde de evaluarea personalului si de efectuarea programelor speciale de instruire pentru specialistii foarte cautati pe piata fortei de munca. Pilotaj - termenul este folosit pentru activitatile decizionale indirecte si discontinue, ca de exemplu atunci cand un comitet de pilotaj (sau un superior ierarhic) da instructiuni generale unui sef de proiect, transpuse de acesta in decizii efective. 272 Plan de actiune /Grafic de activitati - o diagrama Gantt, o reprezentare grafica similara diagramelor cu bare, care stabileste momentul, durata si succesiunea activitatilor. Aceasta poate sa identifice si repere pentru monitorizarea progresului inregistrat in implementare si responsabilitati pentru realizari intermediare. Planificarea proiectului - elaborarea si actualizarea planurilor proiectului. Planul proiectului - documentele formale utilizate pentru a ghida atat executia cat si controlul proiectului. Cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele aspecte/procese din proiect. Principalele utilizari ale planului sunt: documentarea deciziilor, facilitarea comunicarii intre partile interesate, documentarea nivelurilor de referinta aprobate pentru sfera de cuprindere, costul si planul calendaristic. Planul unui proiect poate fi sumar sau detaliat. Politica - linii directoare care guverneaza actiunile intr-un sector de activitate/organizatie (politici la nivel de organizatie, ex: politici de recrutarea si selectie, oportunitati egale sau politici regionale/ nationale, ex: politica de reforma in educatie, politica de formare continua, etc). Portofoliu de proiecte - ansamblul proiectelor executate la un moment dat de catre o organizatie. Practician certificat in managementul proiectelor - titlul care corespunde nivelului D al sistemul IPMA de certificare a personalului, prin care se indica existenta increderii adecvate ca persoana ce detine acest titlu are cunostinte de managementul proiectelor referitoare la toate elementele si aspectele importante ale proiectelor. Practicianul certificat in managementul proiectelor poate fi un expert recunoscut intr-un anumit domeniu, altul decat managementul proiectelor. Preconditii - conditii care trebuie indeplinite inainte ca proiectul sa inceapa. Preconditiile (daca exista) in situatia sprijinului financiar trebuie sa fie indeplinite inainte ca proiectul sa poata sa inceapa. Procedura - mod specificat de efectuare a unei activitati sau a unui proces. Proces - ansamblu de activitati corelate sau in interactiune care transforma elementele de intrare in elemente de iesire. Proces de management al proiectelor - procesul care vizeaza organizarea, planificarea, coordonarea sau controlul proiectelor; poate fi: proces de initiere, de planificare, de executie, de control sau de incheiere. Produs - reyultat al unui proces. Produs al proiectului - rezultatul obtinut pe parcursul derularii proiectului (notiunea de produs, in sens larg). Frecvent, termenul este folosit cu sens mai restrans, pentru a se mentiona un rezultat final extern, adica rezultatul care este supus aprobarii proprietarului sau sponsorului proiectului. Profesionalism in proiecte - realizarea cu profesionalism a proceselor de managementul proiectelor. Profesionalismul determina evitarea greselilor tipice si a lipsurilor in atingerea obiectivelor proiectului. Program - 1. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte si activitati aditionale), conduse in mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective in cadrul unei strategii cuprinzatoare si obtinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obtine prin conducerea lor separata. 2. Un portofoliu de proiecte selectate si planificate in mod coordonat, astfel incat sa se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor 273 initiative si/sau implementand o strategie. 3. Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de afaceri. 4. Organizatie temporara care realizeaza procese de complexitate medie si ridicata, aflate in interdependenta prin existenta unor obiective generale comune. Program de granturi (finantari nerambursabile) - un program care determina obiectivele si marimea asistentei acordate sub forma de granturi pentru operatiuni care promoveaza obiectivele politicii Comisiei Europene. Proiect - proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, unicat, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul are drept carcteristica, o actiune unica, specifica si noua, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente cu caracter inovational de natura diferita, realizate intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avand puncte de plecare si puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obtinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. Proiect complex - proiectul care vizeaza mai multe laturi sau elemente diferite, prezentand un caracter pluridisciplinar, solicitand directii de abordare distincte si un nivel ridicat de competente. Promotorul proiectului - persoana care realizeaza promovarea proiectul. Promovarea proiectului - procesul de sustinere a proiectului in mediu. Proprietarul proiectului - Organizatia responsabila cu fixarea obiectivelor proiectului, asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului si cu planificarea si implementarea proiectului. Uneori este denumit client al proiectului. De cele mai multe ori este beneficiarul rezultatelor proiectului. Proprietate (Locala) - rezultatele si beneficiile proiectului sunt recunoscute si insusite de catre partile interesate si/sau comunitatea locala, care se simt implicate in proces si beneficiaza de aceste rezultate. Public Relations Officer - este responsabil de planificarea si dezvoltarea programului de promovare a imaginii firmei in piata. Se ocupa de mentinerea in piata a profitului firmei. Se ocupa cu publicitatea firmei, a documentelor ce pot fi facute publice si reprezinta compania in diverse evenimente. Implementeaza politica de promovare si dezvoltare a imaginii firmei in piata. Organizeaza evenimente speciale, conferinte de presa etc. R Racordare - procedura care permite trecerea de la o serie de indici veche la una noua, de exemplu daca dispar indici elementari sau exista modificari ale cosului. in particular, daca un obiect dispare de pe piata ca urmare a imbunatatirii tehnicii, se va efectua racordarea la o data la care obiectului vechi si inlocuitorul sau simultan, iar indicele obiectului vechi la acea data se va adauga la pretul substituentului. Raport final - 1. Raportul post-implementare, cu caracter retrospectiv, elaborat in procesul de incheiere administrativa a proiectului. in cadrul raportului, este acordata o atentie deosebita experientei acumulate care poate fi valorificata in proiectele viitoare. 2. Instrumentul de monitorizare a implementarii elaborat de catre conducatorul de program/proiect, pe baza compararii stadiului final inregistrat cu cel prevazut in instrumentele de planificare si programare. 274 Recalificare - calificari suplimentare obtinute prin instruire, care permit indivizilor sa-si imbunatateasca cunostintele si abilitatile existente sau sa obtina altele noi, fie pentru locurile de munca sau ocupatiile prezente fie pentru altele noi. Regresie liniara - caz particular in care ecuatia de regresie este de gradul intai. Numele de regresie liniara este, in general, rezervat cazului in care coeficientii ecuatiei de regresie liniara sunt obtinuti prin metoda celor mai mici patrate. Relatie de precedenta - relatia logica in cadrul metodei diagramelor de precedenta. Termenii de relatie de precedenta, relatie logica si dependenta sunt tratati frecvent ca sinonimi, indiferent de tipul diagramelor utilizate. Relevanta - masura in care obiectivele proiectului corespund problemelor reale, nevoilor si prioritatilor grupurilor tinta si a beneficiarilor carora proiectul li se adreseaza, precum, si mediului fizic si al politicilor in care opereaza. Repere/jaloane - o categorie de indicatori verificabili in mod obiectiv vizand obiective pe termen scurt si mediu (de obicei la nivelul activitatilor), care faciliteaza masurarea realizarilor proiectului de-a lungul implementarii sale, mai degraba decat doar la sfarsitul sau. Acestia indica de asemenea momentul cand trebuie luat decizii sau trebuie finalizate actiuni. Researcher Human Resources - este de obicei angajat in cadru agentiilor de recrutare si este responsabil cu gasirea candidatilor. Resursa a proiectului - resursa de care poate dispune un proiect. Principalele tipuri de resurse sunt: personalul proiectului, echipamentele, materialele, facilitatile si resursele financiare necesare pentru realizarea activitatilor, pachetelor de activitati si proiectului in ansamblu. Retea de activitati - reprezentarea grafica a datelor proiectului sub forma unei retele. Reprezinta viziunea asupra proiectului, in care amplasarea activitatilor este determinata strict de logica proiectului. Se utilizeaza si termenii: diagrama de activitati si diagrama logica a proiectului. Reuniune de lansare a proiectului - reuniunea care are loc la inceperea proiectului, in care se realizeaza prezentarea membrilor echipei, se discuta obiectivele proiectului si diferite probleme administrative. Rezerva de timp - perioada de timp cu care poate fi intarziata o activitate de la termenul minim de incepere fara a se modifica termenul de terminare a proiectului. Se poate schimba pe masura ce proiectul este executat si sunt efectuate modificari ale planului. Se utilizeaza si termenul marja. Rezerva pentru riscuri - timp pe care conducerea proiectului il rezerva pentru a se asigura impotriva incidentelor neasteptate care ar putea sa compromita termenul global prevazut. Rezultat al proiectului - ceea ce se obtine prin executarea proiectului si este util (aduce avantaje, foloase, castiguri) beneficiarului proiectului. Rezultate - realizarile (produsele) obtinute ca urmare a implementarii activitatilor, a caror combinatie duce la atingerea scopului proiectului, cu alte cuvinte un inceput al beneficiilor sustenabile pentru grupurile tinta. Risc - un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectind variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de 275 aparitie cu valorile subiective si obiective, avand efecte posibil pagubitoare si ireversibile. Riscul poate avea impact negativ (amenintari) sau pozitiv (oportunitati) asupra succesului intregului proiect sau asupra unui singur rezultat (produs) al proiectului. Acestea se caracterizeaza prin probabilitatea de aparitie si amploarea impactului potential. Riscurile sunt prezente in toate proiectele, oricare ar fi marimea si complexitatea acestora si oricare ar fi sectorul, economic sau industrial. Riscuri/constrangeri si ipoteze - factori externi care pot afecta progresul sau succesului proiectului dar asupra carora managementul proiectului nu are control direct. Rol in proiect - pozitie in proiect care exprima ceea ce trebuie sa execute, sa realizeze persoana/persoanele care detin(e) rolul respectiv. Pot fi roluri individuale (proprietarul proiectului, managerul proiectului, membru al echipei) si roluri de grup (proprietarul proiectului, echipa de baza/nucleul echipei proiectului, subechipe etc.) S Satisfactia clientului - perceptie a clientului despre masura in care cerintele clientului au fost indeplinite. Sarcina de lucru - actiunea cu o amploare limitata care corespunde, in general unei subdiviziuni a activitatii. Scopul proiectului - telul, finalitatea proiectului. Scopul proiectului (Obiectiv specific) - obiectivul central al unui proiect. Scopul trebuie sa fie rezolvarea unei probleme centrale si trebuie definit in termeni de beneficii sustenabile pentru grupurile tinta. Scopul trebuie deasemenea sa exprime beneficii echitabile pentru femei si barbati in cadru grupurilor tinta. Trebuie sa existe un singur scop (obiectiv specific) al proiectului. Servicii - produse economice intangibile. Ele nu pot fi depozitate si nu au prezenta fizica. Acestea pot sa includa elemente sub forma de bunuri (de exemplu cand este furnizat un serviciu de instruire, materialul de instruire este tangibil, dar pregatirea si prezentarea sa cursantilor reprezinta servicii, intangibile). Sfera de cuprindere a proiectului - activitatile ce trebuie efectuate pentru atingerea obiectivelor proiectului. Se utilizeaza si termenul anvergura proiectului. Sistem - ansamblu de elemente corelate sau in interactiune. Sistem de management - sistem prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin care se realizeaza acele obiective. Sistem de managemnt al calitatii - sistem de management prin care se orienteaza si se controleaza o organizatorica in ceea ce priveste calitatea. Sistem de gestiune a proiectului - ansamblul proceselor, regulilor si al mijloacelor necesare pentru asigurarea prelucrarii datelor de gestiune, a interpretarii lor, a elaborarii deciziilor si a executarii actelor de gestiune. Sistemul de gestiune este instrumentul gestionarului. Un sistem de gestiune poate functiona sau nu cu mijloace informatice. Sistem de valori al proiectului - ansamblul valorilor culturale, impreuna cu prioritatea explicita sau implicita acordata fiecarei valori in parte, cu care se identifica echipa proiectului si in virtutea carora actioneaza in mod solidar. Sistem informational al proiectului - sistemul care asigura colectarea, partajarea si depozitarea informatiilor referitoare la proiect. Satisface cerintele de 276 informare ale personalului proiectului, ca si cele ale partilor interesate. Sistemul de certificare PMP - sistemul de certificare al Institutului de managementul proiectelor si care are la baza standardul Ghidul privind corpul cunostintelor de managementul proiectelor. Sistemul IPMA de certificare a personalului - sistemul de certificare al Asociatiei Internationale de Managementul Proiectelor care are la baza standardul Ghidul international de competente. Site Facilities Manager - de obicei, este o persoana cu pregatire tehnica, responsabila de intretinerea, repararea, modernizarea si optimizarea functionarii echipamentelor adiacente (a celor indirect productive). Software pentru managementul proiectelor - sistemul software realizat in scopul de a sprijini activitatea de planificare si control a resurselor, a costurilor si planurilor calendaristice ale unui proiect.(Microsoft Project, Primavera Project Planer ) Solicitant /Aplicant/ Candidat - orice persoana fizica/ juridica sau grup care isi declara conform procedurii participarea la licitatia de proiecte. Specialist certificat in managementul proiectelor - titlul care corespunde nivelului C al sistemul IPMA de certificare a personalului, prin care se indica existenta increderii adecvate ca persoana ce detine acest titlu este capabil sa conduca proiecte de mai mica complexitate si sa asiste managerul unui proiect complex in toate elementele si aspectele managementului acelui proiect. Specificatia pachetului de activitati - descrierea componentelor si a rezultatelor pachetului de activitati. Specificatie de lucru - descrierea detaliata a produsului sau serviciului care trebuie procurat, pentru a permite potentialilor vanzatori sa determine daca pot oferi sau nu produsul. Spirit de echipa - starea care reflecta dorinta personalului proiectului de a gandi, simti si de a actiona armonizat in vederea realizarii obiectivelor proiectului. Este rezultatul integrarii urmatoarelor procese: construirea increderii intre membrii echipei proiectului, stabilirea unor obiective clare, procese decizionale participative si motivarea personalului din proiect. Sponsorul proiectului - persoana/organizatia responsabila pentru planificarea si implementarea proiectului. Poate fi: persoana/institutia pentru care se desfasoara proiectul si care isi asuma riscul primar sau persoana/institutia care asigura fondurile necesare proiectului. Strategia proiectului - ansamblul obiectivelor specifice referitoare la procesele si produsele proiectului. Reprezinta masurile cantitative si calitative dupa care se va judeca proiectul la incheierea sa. in cazul fazei, presupune stabilirea sarcinilor fundamentale pentru atingerea obiectivelor de faza. Structura detaliata a produsului - ansamblul componentelor produsului proiectului, care permit estimarea costurilor de realizare. Structura detaliata orientata pe activitati - structura bazata pe o grupare a activitatilor pe pachete de activitati care sa permita organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a proiectului si care are o reprezentare grafica. Constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului. Se pot defini mai multe structuri detaliate orientate pe activitati, obtinute prin descompunerea proiectului pe produs/obiect, functiune, responsabilitate, orientare geografica, sau orice alta metoda. 277 Structura detaliata orientata pe resurse - structura bazata pe repartizarea pe activitati a resurselor alocate proiectului. Structura organizatorica - ansamblu de responsabilitati, autoritati si relatii dintre persoane. Studiul activitatii economice - fundamentarea deciziilor de angajare a resurselor intr-un proiect sau program pe baza consecintelor economice ale activitatilor din proiect. Studiul de fezabilitate a proiectului - faza in care se urmareste demonstrarea faptului ca cerintele clientului pot fi satisfacute prin proiect, realizandu-se identificarea si evaluarea optiunilor de realizare a proiectului. Subcontract - un contract prin care se atribuie uni alte parti (numita subcontractor) o parte din obligatiile contractului principal. Subproiect - subsistem al unui proiect. Suport logistic - serviciile oferite in exploatarea, dezvoltarea si intretinerea sistemelor. in cazul unui proiect informatic serviciile tipice includ: instalarea, intretinere, instruirea personalului, consultanta, asistenta tehnica s.a.m.d. Surse de verificare - mijloace prin care indicatorii sau reperele intermediare/jaloanele vor fi inregistrati si vor fi disponibili managementului proiectului si celor care vor evalua proiectul. Sustenabilitate - probabilitatea de a continua beneficiile unui proiect dupa terminarea sprijinului financiar. in timp ce un proiect este limitat ca durata, beneficiile trebuie sa continue si activitatile trebuie sa se desfasoare mult dupa terminarea proiectului, fara sa mai fie necesare resurse externe. T Termen de incepere - momentul la care pot incepe activitatile proiectului. Termen de terminare - momentul la care se incheie toate activitatile proiectului. Termen limita - momentul la care trebuie finalizata o activitate si obtinute o serie de rezultate (scadenta). U Unitate de Implementare a Programelor UIP - forma organizatorica functionala creata in scopul de a executa, coordona si controla realizarea unui program. Detine atributii mai reduse fata de o unitate de management a programelor, desi in practica cei doi termeni sunt utilizati frecvent ca sinonimi. Unitate de Management a Programelor UMP - forma organizatorica functionala creata in scopul de a elabora, executa, implementa si valorifica rezultatele obtinute in cadrul programului, prin coordonarea si controlul acestuia. Utilizatorul proiectului - beneficiarul rezultatelor (produse sau servicii) create prin proiect. V Valoare actualizata neta - VAN - suma rezultata atunci cand valoarea actualizata a costurilor anticipate ale unei investitii se scade din valoarea actualizata a incasarilor anticipate. Valorile actualizate se calculeaza luand in considerare valorile estimative ale ratei de scont si ale gradului de risc implicat de plata respectiva. Dictionar Englez Roman de Managementul Proiectelor Acceptance Acceptare 278 Action Actiune Activity Activitate Activity definition Definirea activitatilor Activity network Retea de activitati Actual Cost of Work Performed - ACWP Costul efectiv al activitatilor realizate Additional clause; amendament Amendament, clauza aditionala Administrative closure incheierea administrativa a proiectului Amendment Amendament Arrow Diagramming Method - ADM Metoda diagramelor AoA Authorization Autorizatie Base line Nivel de referinta Break-down Descompunere Budget at completion - BAC Buget pentru terminare Budget cost Cost planificat Budget Cost of Work Scheduled BCWS Costul planificat al activitatilor programate Business case Studiul activitatii economice Central project controller Controlor principal al proiectului Central project office Departament pentru managementul proiectelor Certificated project director Director de proiect, certificat Certificated project management practitioner Practician certificat in managementul proiectelor Certificated project management professional Specialist certificat in managementul proiectelor Certificated project manager Manager de proiect, certificat Certification Certificare Certification body Organism de certificare Code of professional conduct Cod de comportament profesional Commitment Alocare Commitment Angajament Complex project Proiect complex Contingencies Cheltuieli neprevazute Contract Contract Cost Performance Index - CPI Indice de performanta a costului Cost unit Centru de cost Cost-benefit analysis Analiza cost-beneficiu Critical path Drum critic Critical Path Analysis - CPA Analiza drumului critic ADC Critical Path Method - CPM Metoda drumului critic Customer Client Deadline Termen limita Debottlenecking Destrangulare Dependency Dependenta Duration DU Durata Endorsement Andosament Estimate To Complete ETC Costul estimat pentru terminare Event Eveniment Event-on-node Eveniment-pe-nod Failure mode effect criticallz analysis Analiza critica a esecului Feasibility of the project Studiul de fezabilitate a proiectului Final report Raport final Finish date Data de terminare Finish time Termen de terminare 279 Float, Slack Rezerva de timp Functional manager Manager functional Functional matrix Matrice functionala GANTT chart Diagrama GANTT Host Organization Organizatie gazda International Competence Baseline - ICB Ghid International de Competente Issue Emitere Item Articol Job instructions Caiet de sarcini Kick-off meeting Reuniune de lansare a proiectului Lag intarziere Lead intarziere negativa Leader Lider Leadership Leadership Line management Management functional Linear regression Regresie lineara Linking procedure Racordare Logical Framework Approach LFA, Logframe Metoda matricei logice Logistics Logistica Logistics support Suport logistic Loop Circuit in retea Management by projects Management prin proiecte Management reserve Rezerva pentru riscuri Matrix organization Organizatie matriceala Method of Potentials - MoP Metoda potentialelor Milestone Jalon Modern Project Management PM Managementul (modern) al proiectelor Multiproject management Management multiproiect National Competence Baseline - NCB Ghid National de Competente Net Present Value NPV Valoare actualizata neta - VAN Network analysis Analiza retelei de activitati Network logic Logica retelei Node Nod Performing organization Organizatie executanta a proiectului PERT chart Diagrama PERT Post-project appraisal Evaluare post-proiect Post-project phase Faza post-proiect Precedence Diagramming Method - PDM Metoda diagramelor AoN Precedence relationship Relatie de precedenta Pre-project phase Faza pre-proiect Product Breakdown Structure - PBS Structura detaliata a produsului Professional project work Profesionalism in proiecte Program management Managementul programelor Programme, Program Program Project Proiect Project appraisal Evaluarea proiectului Project audit Auditul proiectului Project board Consiliu de conducere a proiectului Project boundaries Granitele proiectului Project budget Bugetul proiectului Project champion Promotorul proiectului 280 Project charter Carta proiectului Project close-down incheierea proiectului Project context Contextul proiectului Project control Controlul proiectului Project control system Sistem de gestiune a proiectului Project crashing, project fast tracking Accelerarea proiectului Project definition Definirea proiectului Project environment Mediul proiectului Project environment analysis Analiza mediului proiectului Project financing Finantarea proiectului Project goal Scopul proiectului Project information system Sistem informational al proiectului Project life cycle Ciclu de viata al proiectului Project management body of knowledge Corpul cunostintelor de managementul proiectelor Project management implementation Implementarea managementului proiectelor Project Management Institute - PMI Institutul pentru Managementul Proiectelor Project management process Proces de management al proiectelor Project Management Professional - PMP Sistemul de certificare PMP Project management software Software pentru managementul proiectelor Project management team Echipa de management a proiectului Project Manager PM Manager de proiect Project marketing Marketingul proiectului Project monitoring Monitorizarea proiectului Project objective Obiectivul proiectului Project organization Organizarea proiectului Project outcome Rezultat al proiectului Project owner Proprietarul proiectului Project performance Performanta proiectului Project phase Faza a proiectului Project plan Planul proiectului Project planning Planificarea proiectului Project portfolio Portofoliu de proiecte Project portfolio management Managementul portofoliului de proiecte Project product Produs al proiectului Project promotion Promovarea proiectului Project resource Resursa a proiectului Project role Rol in proiect Project scope Sfera de cuprindere a proiectului Project sponsor, Sponsoring organization Sponsorul proiectului Project start-up Demararea proiectului Project strategy Strategia proiectului Project team Echipa proiectului Project team member Membru al echipei proiectului Project user Utilizatorul proiectului Project values Sistem de valori al proiectului Projectized organization, project-oriented organization Organizatie orientata pe proiecte Project-oriented approach Abordare orientata pe proiecte Registered Project Management Sistemul de certificare RegPM Remaining DUration - RDU Durata ramasa Request For Proposal RFP, Request For Cerere de oferta 281 Quotation RFQ Resource allocation Alocarea resurselor Resource Breakdown Structure - RBS Structura detaliata orientata pe resurse Resource calendar Calendarul resurselor Resource leveling Nivelarea resurselor Resource pool Fond de resurse Resource smoothing Netezirea resurselor Responsibility chart/matrix, Responsibility Assignment Matrix RAM Matricea responsabilitatilor Risk event Risc Schedule Performance Index - SPI Indice de performanta a planului Should-cost estimate Costul estimat de referinta Span of control Amploarea controlului Stage analysis Analiza de stadiu Stakeholder Parte interesata in proiect Start date Data de incepere Start time Termen de incepere Statement Of Work SOW Specificatie de lucru Steering committee Consiliu de coordonare Stopping the project Oprirea proiectului Subproject Subproiect SWOT analysis Analiza SWOT System approach in projects Abordare sistemica in proiecte Task Sarcina de lucru Team spirit Spirit de echipa Work Lucrare Work Breakdown Structure - WBS Structura detaliata orientata pe activitati Work package Pachet de activitati Work package specification Specificatia pachetului de activitati Dictionar Roman Englez de Managementul Proiectelor Acceptare Acceptance Abordare orientata pe proiecte Project-oriented approach Abordare sistemica in proiecte System approach in projects Accelerarea proiectului Project crashing, project fast tracking Actiune Action Activitate Activity Alocare Commitment Alocarea resurselor Resource allocation Amendament Amendment Amendament, clauza aditionala Additional clause; amendament Amploarea controlului Span of control Analiza cost-beneficiu Cost-benefit analysis Analiza de stadiu Stage analysis Analiza drumului critic ADC Critical Path Analysis - CPA Analiza mediului proiectului Project environment analysis Analiza retelei de activitati Network analysis Analiza SWOT SWOT analysis Andosament Endorsement Angajament Commitment 282 Articol Item Auditul proiectului Project audit Autorizatie Authorization Buget pentru terminare Budget at completion - BAC Bugetul proiectului Project budget Caiet de sarcini Job instructions Calendarul resurselor Resource calendar Carta proiectului Project charter Centru de cost Cost unit Cerere de oferta Request For Proposal RFP, Request For Quotation RFQ Certificare Certification Cheltuieli neprevazute Contingencies Ciclu de viata al proiectului Project life cycle Circuit in retea Loop Client Customer Cod de comportament profesional Code of professional conduct Consiliu de conducere a proiectului Project board Consiliu de coordonare Steering committee Contextul proiectului Project context Contract Contract Controlor principal al proiectului Central project controller Controlul proiectului Project control Corpul cunostintelor de managementul proiectelor Project management body of knowledge Cost planificat Budget cost Costul efectiv al activitatilor realizate Actual Cost of Work Performed - ACWP Costul estimat de referinta Should-cost estimate Costul estimat pentru terminare Estimate To Complete ETC Costul planificat al activitatilor programate Budget Cost of Work Scheduled BCWS Data de incepere Start date Data de terminare Finish date Definirea activitatilor Activity definition Definirea proiectului Project definition Demararea proiectului Project start-up Departament pentru managementul proiectelor Central project office Dependenta Dependency Descompunere Destrangulare Debottlenecking Diagrama GANTT GANTT chart Diagrama PERT PERT chart Director de proiect, certificat Certificated project director Drum critic Critical path Durata Duration DU Durata ramasa Remaining DUration - RDU Echipa de management a proiectului Project management team Echipa proiectului Project team Emitere Issue Evaluare post-proiect Post-project appraisal Evaluarea proiectului Project appraisal Eveniment Event 283 Eveniment-pe-nod Event-on-node Faza a proiectului Project phase Faza post-proiect Post-project phase Faza pre-proiect Pre-project phase Finantarea proiectului Project financing Fond de resurse Resource pool Ghid International de Competente International Competence Baseline - ICB Ghid National de Competente National Competence Baseline - NCB Granitele proiectului Project boundaries Implementarea managementului proiectelor Project management implementation incheierea administrativa a proiectului Administrative closure incheierea proiectului Project close-down Indice de performanta a costului Cost Performance Index - CPI Indice de performanta a planului Schedule Performance Index - SPI Institutul pentru Managementul Proiectelor Project Management Institute - PMI intarziere Lag intarziere negativa Lead Jalon Milestone Leadership Leadership Lider Leader Logica retelei Network logic Logistica Logistics Lucrare Work Management functional Line management Management multiproiect Multiproject management Management prin proiecte Management by projects Managementul (modern) al proiectelor Modern Project Management PM Managementul portofoliului de proiecte Project portfolio management Managementul programelor Program management Manager de proiect Project Manager PM Manager de proiect, certificat Certificated project manager Manager functional Functional manager Marketingul proiectului Project marketing Matrice functionala Functional matrix Matricea responsabilitatilor Responsibility chart/matrix, Responsibility Assignment Matrix RAM Mediul proiectului Project environment Membru al echipei proiectului Project team member Metoda diagramelor AoA Arrow Diagramming Method - ADM Metoda diagramelor AoN Precedence Diagramming Method - PDM Metoda drumului critic Critical Path Method - CPM Metoda matricei logice Logical Framework Approach LFA, Logframe Metoda potentialelor Method of Potentials - MoP Monitorizarea proiectului Project monitoring Netezirea resurselor Resource smoothing Nivel de referinta Base line Nivelarea resurselor Resource leveling Nod Node Obiectivul proiectului Project objective Oprirea proiectului Stopping the project 284 Organism de certificare Certification body Organizarea proiectului Project organization Organizatie executanta a proiectului Performing organization Organizatie gazda Host Organization Organizatie matriceala Matrix organization Organizatie orientata pe proiecte Projectized organization, project-oriented organization Pachet de activitati Work package Parte interesata in proiect Stakeholder Performanta proiectului Project performance Planificarea proiectului Project planning Planul proiectului Project plan Portofoliu de proiecte Project portfolio Practician certificat in managementul proiectelor Certificated project management practitioner Proces de management al proiectelor Project management process Produs al proiectului Project product Profesionalism in proiecte Professional project work Program Programme, Program Proiect Project Proiect complex Complex project Promotorul proiectului Project champion Promovarea proiectului Project promotion Proprietarul proiectului Project owner Racordare Linking procedure Raport final Final report Regresie liniara Linear regression Relatie de precedenta Precedence relationship Resursa a proiectului Project resource Retea de activitati Activity network Reuniune de lansare a proiectului Kick-off meeting Rezerva de timp Float, Slack Rezultat al proiectului Project outcome Risc Risk event Rol in proiect Project role Sarcina de lucru Task Scopul proiectului Project goal Sfera de cuprindere a proiectului Project scope Sistem de gestiune a proiectului Project control system Sistem de valori al proiectului Project values Sistem informational al proiectului Project information system Sistemul de certificare PMP Project Management Professional - PMP Sistemul de certificare RegPM Registered Project Management Software pentru managementul proiectelor Project management software Specialist certificat in managementul proiectelor Certificated project management professional Specificatia pachetului de activitati Work package specification Specificatie de lucru Statement Of Work SOW Spirit de echipa Team spirit Sponsorul proiectului Project sponsor, Sponsoring organization Strategia proiectului Project strategy Structura detaliata a produsului Product Breakdown Structure - PBS 285 Structura detaliata orientata pe activitati Work Breakdown Structure - WBS Structura detaliata orientata pe resurse Resource Breakdown Structure - RBS Studiul activitatii economice Business case Studiul de fezabilitate a proiectului Feasibility of the project Subproiect Subproject Suport logistic Logistics support Termen de incepere Start time Termen de terminare Finish time Termen limita Deadline Utilizatorul proiectului Project user Valoare actualizata neta - VAN Net Present Value NPV

Textul de mai sus reprezinta un extras din "Referat de marketing. Managementul proiectelor". Pentru versiunea completa a documentului apasa butonul Download si descarca fisierul pe calculatorul tau. Prin descarcarea prezentei lucrari stiintifice, orice utilizator al site-ului www.studentie.ro declara si garanteaza ca este de acord cu utilizarile permise ale acesteia, in conformitate cu prevederile legale ablicabile in domeniul proprietatii intelectuale si in domeniul educatiei din legislatia in vigoare.
In cazul in care intampini probleme la descarcarea fisierului sau documentul nu este nici pe departe ceea ce se doreste a fi te rugam sa ne anunti aici: raporteaza o eroare