REFERAT PSIHOLOGIA MUNCII: MOTIVATIA MUNCII

Incarcat la data: 10 Decembrie 2008

Autor: Dimitriu Maria-Aura

Pret: 80 credite

5 (4 review-uri)
Introducere O problema care ii fascineaza si in acelasi timp da batai de cap psihologilor, dar si managerilor din organizatii este data de intrebarea "de ce sunt oamenii motivati sa faca ceva?". A incerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaza in diferite actiuni este dificila, dar putem incerca sa enumeram cteva: dorinta intrinseca de a obtine ceva, comparatia sociala, presiunea sociala, aspiratiile personale, probabilitatea de obtine succese, obisnuinta, cresterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997). Scopurile organizatiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre conditiile pentru care unele organizatii sunt mai eficiente si productive dect altele, este data de calitatea si cantitatea eforturilor depuse de angajatii ei, eforturi care sunt legate de motivatie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa-si atinga anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa), pna la cele mai complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri importante, a gasi metode noi eficiente, a face ceea ce le face placere). cuprins Natura motivatiei umane Din perspectiva psihologiei muncii motivatia este definita ca suma a energiilor interne si externe care initiaza, dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale (Robbins, 1998). Din aceasta definitie rezulta trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizationale si trebuintele. Efortul este o masura cantitativa a intensitatii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate sustinuta la locul de munca. Totusi nu orice efort intens conduce la performante in munca. Angajatul trebuie sa-si canalizeze aceste eforturi spre a indeplini si obiectivele organizationale, acestea formnd componenta calitativa a efortului, care da valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizationale, cu att efortul depus va aduce o contributie mai mare la rezultatele asteptate de organizatie (figura 1.b.), dupa cum nealinierea acestor obiective va rezulta in performante slabe la locul de munca (figura 1.a). Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizationale Motivatia trebuie analizata si ca un proces de satisfacere a trebuintelor (figura 2.). Trebuinta este o stare interna de necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atta timp ct este nesatisfacuta, ea creeaza o tensiune interna care stimuleaza individul, antrenndu-l intr-un comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuintei si reducerea tensiunii (Zlate, 1981). Figura 2. Procesul motivatiei Pentru ca un individ sa fie motivat la locul de munca, el trebuie sa aiba certitudinea ca efectund o anumita activitate, aceasta ii va satisface si propriile trebuinte. Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori motivationali: intrinseci (individuali) si extrinseci (organizationali). in modelul general al motivatiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat in figura 3. observam cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) in vederea obtinerii performantelor asteptate. Figura 3. Modelul general al motivatiei Din figura 3. rezulta un alt aspect important al motivatiei, si anume conotatia manageriala a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitatile cele mai importante ale managerilor, acestia trebuind sa gaseasca cele mai bune modalitati pentru a face ca subalternii lor sa obtina performante in munca. Un lucru important in mediul organizational - de multe ori insuficient subliniat - este acela ca angajatul singur este capabil a se motiva pentru ca procesele motivationale sunt declansate si coordonate din interiorul fiintei umane. Rolul managerulului este de a identifica si a preciza in ce mod atingerea obiectivelor organizatiei asigura si satisfacerea propriilor nevoi ale angajatilor. cuprins Abordari ale motivatiei pentru munca Conceptul de motivatie pentru munca s-a schimbat in timp, odata cu dezvoltarea diferitelor abordari ale managementului si organizatiilor. O scurta incursiune, incompleta totusi, ne-ar ajuta la intelegerea viziunii asupra motivatiei in munca (Druta, 1999; Mullins, 1989): Conceptia de motivatie rational-economica. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera ca angajatii vor muncii mai mult daca vor obtine salarii mari, iar performanta acestora ar fi limitata doar de oboseala. Conceptia sociala al motivatiei. Cercetatorii din abordarea relatiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface o paleta mai larga de nevoi, importante fiind nevoile sociale si de recunoastere. Conceptia de auto-actualizare a motivatiei, s-a focalizat pe continutul si semnificatia sarcinilor, subliniind importanta factorilor motivatori intrinseci. Conceptia complexitatii persoanei, se bazeaza pe adaptarea managerilor la situatiile particulare si la nevoile diferite ale angajatilor. Teoriile motivationale incearca sa explice cum incepe, cum este sustinut un anumit comportament, cum este directionat si oprit acesta. Orientndu-se principal pe continut sau pe procesele motivationale, aceste teorii s-au divizat in: Teorii orientate spre continutul motivatiei. Acestea incearca sa raspunda la intrebarile "CE ii motiveaza pe oameni? si "DE CE se comporta oamenii intr-un anume fel?". Din aceasta categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuintelor a lui Maslow, modelul motivatiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactoriala a lui Herzberg. Teorii orientate spre procesul motivational, care incearca sa raspunda la intrebarile "CUM apare motivatia?", "CARE sunt modalitatile si relatiile dintre diferiti factori implicati?". Reprezentative sunt modelele: asteptarilor (Vroom), teoria echitatii (Adams). cuprins Teorii motivationale de continut Teoriile motivationale bazate pe trebuinte (teorii de continut) pornesc de la definirea trebuintelor (nevoilor) umane ca stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere indepartat printr-o actiune de eliminare a acestuia si de reinstaurare a echilibrului (vezi si figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinta si selectata o directie de actiune/comportament care va conduce la indeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuintele nesatisfacute (Armstrong, 1996). Ierarhia trebuintelor (Maslow) Un punct de plecare in teoriile motivatiei il constituie abordarea umanista prin clasificarea piramidala a lui Maslow abordata in lucrarile sale despre dezvoltarea individuala si motivatie (Eysenck, 1998). in conceptia lui Maslow, omul este o fiinta care doreste tot mai mult, iar ceea ce doreste depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuintele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri intr-o ierarhie, in functie de importanta lor. Initial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuintelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitatile care trebuie satisfacute primele iar cu ct urcam spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.). Figura 4. Comparatie intre modelele motivationale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) Dupa Maslow, aceste trebuinte se organizeaza intr-o ierarhie. Pna cnd nu sunt satisfacute trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivatie. Deci forta unei trebuinte este definita, pe de o parte, de locul ocupat in ierarhie si pe de alta parte, de masura in care au fost satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un anume nivel, duce la aparitia insatisfactiei legata de trebuinta de la nivelul urmator (Lefter et al., 1999; Druta, 1999; Rolls, 1998). Daca intre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este in pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important in sistemul motivational al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, daca se pierde pe neasteptate locul de munca sau o persoana iubita, omul nu va lupta pentru recunoastere ci pentru realizarea unui camin si asigurarea unei existente familiei lui. Motivatia personala maxima, ceea ce Maslow desemna prin trebuinte de autorealizare este acea pretentie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite potentialul existent in el. Trebuintele fiziologice sunt cele legata de hrana, odihna, etc. in mediul organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariu minim, conditii de munca optime, pauze de lucru, masa gratuita. Trebuintele de securitate sunt cele legate de siguranta, protectie. Asigurarea medicala, compensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de munca, echipament de protectie, post sigur, salariul decent pot intra in aceasta categorie. Trebuinte de apartenenta si de dragoste. Organizatia le poate satisface prin activitati sociale si de grup, favorizarea interactiunii intre angajati, prietenii profesionale, organizarea unor intruniri la nivel de organizatie. Trebuinte de apreciere si stima. in mediul organizational: marirea salariului, lauda, aparitia numelui in ziarul intreprinderii, birou propriu, titlu si rang, premii. Trebuinte de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizational: posibilitati de performanta, incurajarea creativitatii, responsabilitate, avansare, autonomie. Primele trei trebuinte (fiziologice, securitate si apartenenta) mai sunt cunoscute si sub denumirea de trebuinte de deficienta (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sanatatii fizice si psihice), urmatoarele doua (trebuinta de apreciere si auto-actualizare) formeaza trebuintele de crestere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea si implinirea persoanei (Furnham,1997). in varianta cu opt categorii de trebuinte, ultimele trei (trebuinte de cunoastere, estetice si de concordanta intre simtire, cunoastere si actiune) formeaza "a doua ierarhie a trebuintelor" (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Desi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitatii academice - imposibilitatea testarii teoriei, neclaritatea modalitatilor de masurare a acestor trebuinte, lipsa unei legaturi intre comportamente specifice si trebuintele care le determina (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu si intuitiv a fost imbratisat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua in considerare diversitatea trebuintelor si modul in care organizatiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000). cuprins Teoria ERG a lui Alderfer Teoria trebuintelor umane a constituit o baza de dezvoltare a altor teorii si modele motivationale, dintre care vom enumera doua, teoria ERG a lui Alderfer si teoria motivatiei de realizare a lui McClelland. In figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer in 1969: nevoile existentiale (E), relationale (R) si dezvoltare (G-growth), precum si corespondenta cu ierarhia lui Maslow. Nevoile existentiale sunt satisfacute prin conditiile de munca decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relationale implicnd relatiile informale si formale cu colegii, prietenii, sefii si subordonatii; iar cele de dezvoltare se refera la nevoile oamenilor de crestere, dezvoltare, implinirea potentialului creativ (Prodan,1997). Modelul ERG difera de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considernd ca mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea intre diferitele niveluri este posibila in ambele sensuri, adica, daca o nevoie de la un nivel mai inalt nu este satisfacuta atunci poate deveni mai importanta si una de la baza. De exemplu, in cadrul organizational, daca un angajat nu reuseste sa-si satisfaca nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilitati atunci el poate raspunde prin pretentii salariale mai mari pentru a-si satisface nevoile existentiale. cuprins Modelul motivatiei de realizare a lui McClelland Un model motivational important indeosebi pentru intelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmatoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, cauta preponderent relatiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformndu-se parerilor celorlalti. Pentru aceste persoane relatiile apropiate si de durata sunt motivante, deseori lucrnd in servicii de asistenta sociala si de consiliere. Nevoia de putere, se manifesta prin nevoia de control a mediului inconjurator, a persoanelor cu care intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea personala - care implica controlul si dominarea altora ca scop in sine, fara a fi preocupat de scopurile organizatiei; puterea institutionalizata (socializata) - in care influentarea si dominarea celorlalti este un mijloc prin care se realizeaza obiectivele organizatiei. Persoanele cu o puternica nevoie de realizare doresc sa demonstreze competenta, sa exceleze intr-un domeniu, sa indeplineasca obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult in sensul in care aceste recompense simbolizeaza indeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a incercat sa inteleaga si sa descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicata, caracteristic lor fiind faptul ca sarcinile cautate sunt de dificultate medie, pentru care isi asuma responsabilitatea, pot amna momentul gratificarii, esecul nu ii descurajeaza, asteapta feedback referitor la performantele realizate si tind spre situatii noi care implica riscuri moderate si inovarea (Prodan, 1997). cuprins Teoria bifactoriala (Herzberg) Herzbeg, Mausner si Snyderman (1959) (apud Saal si Knight, 1988) propun o teorie bifactoriala a satisfactiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai trziu adaptata ca teorie motivationala, dat fiind faptul ca implicatiile ei pentru problematica motivatiei au fost creditate cu mai multa atentie. Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua companii diferite. in cadrul interviurilor, acestia au fost solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau foarte rau si sa spuna ct timp au persistat astfel de sentimente fata de ceea ce li se intmpla la locul de munca. Datele au fost inregistrate si incluse in categorii de evenimente care ii fac pe angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative fata de locul de munca (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distinctii intre doua categorii de factori prezenti la locul de munca (figura 5.): factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale (realizare, recunoastere, munca in sine, responsabilitatea si avansarea), de continutul muncii, ceea ce inseamna ca sunt intrinseci activitatii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfactie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele extrinseci muncii propriu-zise si sunt asociate mai degraba contextului activitatii, dect activitatilor corespunzatoare postului (politica si administratia intreprinderilor, securitatea locului de munca, salariul, conducerea, relatiile interpersonale si conditiile de munca). Figura 5. Comparatie intre factorii motivatori si igienici (Mullins, 1989) Herzberg sustine ca rezultatele studiilor indica faptul ca opusul satisfactiei in munca nu este insatisfactia: daca indepartam aspectele care produc insatisfactie in munca nu facem munca in sine mai satisfacatoare, ci doar ne asiguram ca ea nu este insatisfacatoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune conceptia unui continuum dual al satisfactiei in care opusul satisfactiei" este lipsa satisfactiei" iar opusul insatisfactiei" este lipsa insatisfactiei" (figura 6.b). Figura 6. Conceptia traditionala (a) si cea a lui Herzberg (b) despre satisfactia si insatisfactia la locul de munca (adaptare dupa Robbins, 1998). Inca de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse si critici directe. Acestea sunt exprimate prin urmatoarele observatii (Robbins, 1998): nu a fost utilizat un instrument de masura a satisfactiei globale in munca; cu alte cuvinte, o persoana poate sa fie nemultumita de un aspect al muncii sale, si totusi sa considere acceptabila situatia de la locul de munca; sugereaza prezenta unei relatii intre satisfactie si productivitate, desi metodologia de cercetare utilizata a vizat numai satisfactia; metodologia folosita este pusa sub semnul indoielii: cei care au realizat interviurile au facut si interpretarile informatiilor culese, ceea ce poate sa fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferita a variatelor raspunsuri. Desi nici una dintre afirmatiile semnificative ale teoriei nu este sustinuta de rezultatele studiilor intreprinse (cf. McCormick si Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut si are impact in domeniul aplicativ al psihologiei muncii si organizationale. Dupa aparitie, teoria a fost utilizata ca baza pentru proiectarea posturilor si restructurarea functiilor, pentru a oferi oportunitati de lucru mai interesante angajatilor si a avut un rol important in elaborarea si dezvoltarea unor metode si programe manageriale legate de imbogatirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esentiale ale imbogatirii postului sunt (Rotaru si Prodan, 1998): feedback frecvent asupra rezultatelor performante; oportunitatea perceperii dezvoltarii psihologice (auto-realizarea); oportunitatea programarii muncii; flexibilitatea in ierarhia manageriala (comunicare deschisa); responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Desi Herzberg nu a dezvoltat prea mult notiunea de motivatie intrinseca in cadrul teoriei bifactoriale, aparitia ei si controversele care au inconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialistii organizationali preocupati de problematica acestui tip de motivatie recunosc faptul ca anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanta sarcinii, varietatea abilitatilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul sa fie satisfacut de activitatea sa la locul de munca, fara a mai primi stimulente externe (salariu, recunoastere, lauda, etc.). cuprins Teorii motivationale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenteaza motivatia, incercnd sa explice cum apare motivatia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului in care isi desfasoara activitatea si de modul in care acestia il inteleg si interpreteaza. Teorii motivationale procesuale au fost elaborate de: Victor Vroom (1964): teoria asteptarilor - isi are radacinile mult inaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o in domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentata in lucrarea Work and Motivation (1964); aflata la baza unei cunoscute teorii situationale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echitatii. cuprins Teoria asteptarilor a lui Vroom Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimb. in orice situatie, omul este interesat de maximizarea cstigului si minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiva, bazata pe o conceptie rationalist-economica asupra omului, care sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998). Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza (figura 7.): asteptarea (relatia efort-performanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate indeplini respectiva activitate si sa dispuna de indiciile potrivit carora performanta sa in activitate va fi rasplatita. Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dupa McCormick & Ilgen, 1995) Legatura dintre efort si performanta: expectanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nivel de performanta (rezultate de ordinul I: productivitate, inovatii, calitate, etc.). in modelul sau, Vroom a cuantificat expectantele (ele pot varia intre 0 si 1), unde 0 inseamna expectante nule in indeplinirea corecta a sarcinii (adica, orict efort ar depune angajatul el nu va obtine performante), iar 1 traduce convingerea individului in capacitatea sa de a indeplini corect sarcina. Concret, o persoana increzatoare in propriile capacitati si/sau bine pregatita profesional, va avea expectante mai mari dect o persoana neincrezatoare in sine, respectiv slab pregatita pentru sarcinile profesionale. Asteptarea se refera la perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta, iar aceasta este influentata de: abilitatile angajatului (date de: experienta, cunostinte, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informatii relevante, materiale, timp) si claritatea obiectivelor (figura 8.). Figura 8. Factorii care influenteaza asteptarea Legatura dintre performanta si rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanta) sa fie urmata de un rezultat de ordinul II (retributie, promovare, sentimentul implinirii). Pentru ca perceptia angajatului ca rezultatele dorite (recompense) sa fie atasate performantei obtinute, legatura dintre rezultatele de ordin I si II trebuie sa fie vizibila pentru acesta. sansele de obtinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia intre 0 si 1, unde 0 inseamna ca nu intrevede nici o sansa de a obtinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului ca va obtine recompensa/rezultatul dorit pentru modul in care si-a indeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valenta este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipa un angajat; ea nu exista ca atare, ci numai in relatie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate". Aceste rezultate pot fi: tangibile (retributie, conditii de munca bune, etc.), intangibile (recunoasterea performantelor, sentimentul realizarii, etc.) sau niveluri de performanta. in cadrul modelului lui Vroom, comportamentele si nivelurile de performanta sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd in categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Valenta unui anumit rezultat pentru o persoana poate varia de la -1 la + 1, unde -1 inseamna ca persoana este puternic motivata sa evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseala, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivata in obtinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenta in raport cu un rezultat. Valenta acestor rezultate este diferita pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicati (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stima ridicata va valoriza pozitiv un rezultat care implica o promovare sau o noua titulatura a functiei, pe cnd o persoana la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicata va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adica, acelea care rezulta direct din indeplinirea activitatii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munca extern (sunt de obicei aplicate de altii) (vezi tabelul 2.). Tabelul 1. Valenta unor rezultate intrinseci si extrinseci Valenta Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci Pozitiva sentimentul realizarii respectul de sine sentimentul ca ati invatat ceva sentimentul ca ati realizat ceva folositor sentimentul implinirii personale plata, beneficii suplimentare statul in cadrul organizatiei statul in exteriorul organizatiei diversitatea muncii lauda promovare timp liber Negativa oboseala stres penalizari reducerea salariului Modelul lui Vroom ofera posibilitatea cuantificarii intensitatii motivatiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995): unde: E este efortul A este asteptarea/expectanta ca efortul depus va duce la performanta Iij este instrumentalitatea unei performante i pentru obtinerea unui rezultat de ordinul II j Vj este valenta rezultatului de ordinul II n reprezinta numarul de rezultate de ordinul II Din formula de mai sus observam ca lipsa unui termen duce la absenta motivatiei. Teoria subliniaza legaturile dintre efort, performanta si rezultate. Daca legaturile sunt clare si puternice, rezultatul (recompense sau penalizari) va avea un efect puternic motivator. Daca aceste legaturi sunt neclare si slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator. Implicatiile practice in mediul organizational constau in faptul ca o motivatie intensa (tabel 2.) este determinata de prezenta simultana a celor trei componente (asteptare, instrumentalitate, valenta). Mai concret, asteptarile angajatilor vor fi intarite prin dezvoltarea abilitatilor si a increderii in sine; instrumentalitatea este dependenta si de capacitatea de comunicare clara, prin care reiese legatura intre performanta si rezultate, si nu in ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de catre angajat. cuprins Teoria echitatii a lui Adams Angajatii, membri oricarui grup, isi compara efortul depus la locul de munca, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui efort, cu cele pe care altii le obtin. Daca in comparatia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci consideram ca exista o situatie de echitate - o relatie corecta de schimb angajat-organizatie. Dar, daca percepem raportul ca fiind inegal, putem trai stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in directia restabilirii echitatii (Johns, 1998). Teoria evidentiaza faptul ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite si de obtinerea acestora, ct de justetea acordarii acestora in comparatie cu ceea ce li se ofera altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie: efort, experienta, educatie, competenta, idei, abilitati, ei compara ceea ce obtin cu altii: nivel salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere, oportunitati, etc. (Arnold, Feldman, 1986). Reperul de comparatie folosit de individ este foarte important in contextul teoriei echitatii. Se considera ca exista patru repere de comparatie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998): Sine insusi in interior (self-inside): experientele individului intr-o pozitie diferita in cadrul organizatiei in care se afla; Sine insusi in exterior (self-outside): experientele individului intr-o pozitie/situatie din afara organizatiei in care lucreaza; Altul in interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei in care lucreaza persoana; Altul in exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei in care lucreaza persoana. Figura 9. Ilustrarea teoriei echitatii (Mullins, 1989) Teoria sustine ca atunci cnd angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, pot alege intre 6 directii de actiune - tactici de restabilire a echitatii, angajatul fiind motivat sa intreprinda un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): modifica efortul depus (de exemplu: depun mai putin/mult efort, realizeaza mai putine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modifica recompensele obtinute (pretentii de schimbare la nivelul salariului, a conditiilor de munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul depus; distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor. Persoana isi distorsioneaza perceptia asupra propriilor eforturi si recompense - Credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca muncesc mai mult dect toti."); paraseste relatia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). actioneaza asupra altora, se realizeaza in mai multe modalitati: persoana poate incerca sa produca schimbari de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai mari); distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compara) - Postul lui Ion nu este asa interesant pe ct credeam inainte"); poate forta ca celelalte persoane sa paraseasca relatia. alege o alta persoana/grup pentru comparatie (de exemplu Poate ca nu cstig asa mult ca varul meu, dar ma descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea"). Angajatii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajati din alte organizatii sau din organizatiile in care au detinut anterior functii. Alegerea reperului de comparatie depinde de: informatiile pe care persoana le detine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper. Cunoasterea acestui aspect a condus la concentrarea atentiei asupra a patru variabile moderatoare in procesul de comparare: sexul: studiile indica faptul ca: att barbatii, ct si femeile, prefera comparatii cu membri de acelasi sex ai grupului (mai ales in organizatiile unde sunt diferente salariale intre sexe pentru aceeasi pozitie) perioada de functionare intr-un post: persoanele aflate de putina vreme in organizatie au putine informatii despre ceilalti din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiente; pe cnd persoanele cu vechime in organizatie se bazeaza mai mult pe comparatii cu colegii de lucru. nivelul organizational caruia apartine postul pe care persoana il ocupa: angajatii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informatii despre angajatii din alte organizatii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizatiei. nivelul de educatie sau de competenta: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregatiti profesional, mai educati, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizatiei. In teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de evaluari ale justetei (Robbins, 1998): justete distributiva - justetea perceputa a recompenselor (cantitativ si calitativ) alocate indivizilor; justete procedurala - justetea perceputa a procesului de alocare, distribuire a recompenselor. S-a constatat ca: justetea distributiva are o influenta mai mare asupra satisfactiei angajatilor dect cea procedurala; justetea procedurala tinde a influenta aspecte ca: loialitatea angajatilor fata de organizatie, increderea in sef, intentia de a pleca. In concluzie, teoria echitatii demonstreaza ca motivatia angajatilor este influentata att de valoarea absoluta a recompenselor, ct si de valoarea relativa a acestor cstiguri, raportate la altii. Implicatiile practice sunt si ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizationale echitabile si asigurarea ca acestea sa fie astfel cunoscute de catre angajati, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceputa la nivelul acestora. cuprins Integrarea diferitelor teorii motivationale Eterogenitatea teoriilor si modelor motivationale a facut ca diferiti cercetatori (Porter & Lawler, Naylor in 1968, Pritchard & Ilgen in 1980, Katzell & Thompson in 1990) sa incerce integrarea acestora intr-un model complet si functional cu posibilitatea validarii sale in practica manageriala. Construirea unui model integrativ capabil sa ofere o mai mare putere de predictie a performantelor angajatilor s-a dovedit necesara deoarece, teoriile si modele motivationale simple reusesc sa explice doar 20% din varianta acestor performante (Katzell & Thompson, 1990). Katzell si Thompson au construit un model (figura 10.) care integreaza atitudinile, motivatia si performanta, care combina teoria nevoilor, teoria asteptarilor, importanta stabilirii obiectivelor si legatura inversa data de reintarire. Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substantial, sunt minim redundante intre ele si permit stabilirea unor legaturi cauzale intre elementele cheie constituente. Spatiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin in cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint cteva elemente cheie. Dispozitiile personale se refera la elementele intrinseci ale persoanei, categorie in care intra motivele, nevoile si valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow si Alderfer. Mediul de munca include caracteristicile locului de munca care provoaca reactii pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori si cei igienici din modelul lui Herzberg, ca si elemente viznd stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct. Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell si Thompson (1990) Stimulentele constituie stimuli ai locului de munca care sunt relevanti pentru satisfacerea nevoilor personale sau, in termeni cognitivi au o valenta pentru angajat asa cum o prezinta teoria asteptarilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectantele si instrumentalitatea provin din cadrul aceleasi teorii. Atitudinile angajatilor au o functie activatoare pentru ca determina un comportament prin care se raspunde pozitiv sau negativ fata de un anumit obiect. Obiectivele reprezinta o stare finala sau anumite rezultate spre care este directionat un anumit comportament la locul de munca, acestea fiind determinate si de normele angajatilor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite in mediul de munca). Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, impreuna cu legatura inversa data de reintarire, se refera la echilibrul dintre performanta si recompensa perceput de catre angajat, acestea influentnd nivelul de mentinere al performantei finale. Reintarirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behaviorista a conditionarii operante prin care se urmareste repetarea (modificarea) in viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit). Toate elementele descrise ale acestui model determina performanta la locul de munca. Acest termen circumscrie o multime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munca, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovatii), prezenta la locul de munca, comportament organizational civic, etc. Citirea modelului se face de la stnga la dreapta, tinnd cont ca liniile intregi reprezinta legaturi cauzale intre diferitele componente, iar liniile intrerupte reprezinta o legatura moderatoare prin care o alta variabila influenteaza legaturile cauzale. De exemplu, mediul de munca determina modalitatile de recompensare si stimulare ale angajatilor iar aceasta legatura este influentata de dispozitiile personale (trasaturi, nevoi, etc.). Stimulentele influenteaza perceptia de echitate si instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legatura reciproca cu atitudinile (satisfactia la locul de munca). Rezultanta modelului - performanta - are o legatura inversa (feedback) cu stimulentele care, prin intarire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997). La finalul prezentarii acestor modele teoretice, enumeram sapte practici care pot duce la cresterea motivatiei angajatilor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000): asigurati locul de munca sa fie potrivit cu valorile si nevoile angajatilor; cresterea atractivitatii locului de munca, tinnd cont de valorile si nevoile angajatilor; stabilirea unor obiective de lucru clare, atragatoare si realizabile; asigurarea necesarului de resurse crearea unui climat social suportiv; reintarirea performantei armonizarea tuturor acestor elemente intr-un sistem socio-tehnic.

Textul de mai sus reprezinta un extras din "REFERAT PSIHOLOGIA MUNCII: MOTIVATIA MUNCII". Pentru versiunea completa a documentului apasa butonul Download si descarca fisierul pe calculatorul tau. Prin descarcarea prezentei lucrari stiintifice, orice utilizator al site-ului www.studentie.ro declara si garanteaza ca este de acord cu utilizarile permise ale acesteia, in conformitate cu prevederile legale ablicabile in domeniul proprietatii intelectuale si in domeniul educatiei din legislatia in vigoare.

In cazul in care intampini probleme la descarcarea fisierului sau documentul nu este nici pe departe ceea ce se doreste a fi te rugam sa ne anunti. Raporteaza o eroare

Important!

Referatele si lucrarile oferite de Studentie.ro au scop educativ si orientativ pentru cercetare academica.

Iti recomandam ca referatele pe care le downloadezi de pe site sa le utilizezi doar ca sursa de inspiratie sau ca resurse educationale pentru conceperea unui referat nou, propriu si original.

Jacheta usoara verde oliv inchis Jacheta usoara verde oliv inchis Descriere produs:Tip: jachetaCuloare: verde oliv inchisMaterial: usorDetalii: margini...
Jacheta usoara violet inchis Jacheta usoara violet inchis Descriere produs:Tip: jachetaCuloare: violet inchisMaterial: usorDetalii: margini...
Camasa alba in dungi Camasa alba in dungi Descriere produs:- camasa alba cu dungi albastre- imprimeu text pe partea din spate- guler...