Portretul lui Adrian Stanciu este o secventa de negatii: nu poate fi inregimentat, nu are obsesia operei si nu vrea sa fie un al doilea Napoleon. Ce se poate afirma despre el este ca-l stapaneste un neobosit spirit critic, de care consultanta noastra in management avea mare nevoie. Motiv pentru care l-am si starnit la discutie. In linii mari, coordonatele traiectoriei dv. profesionale au fost activitatea didactica, managementul si consultanta. Daca rolul de formator si trainer ramane o constanta, nu acelasi lucru se poate spune despre management. Ma intereseaza in mod special, si o sa-l folosim ca loc de plecare, acest punct de inflexiune cand ati renuntat sa conduceti pentru a va apuca de explicat cum se conduce. Ce v-a determinat sa schimbati rolul? A fost un complex de imprejurari, printre care nu lipsit de importanta a fost faptul ca am implinit 40 de ani. Mi s-a parut ca daca vreau sa fac o schimbare in viata mea, cam acela e momentul. Eram la varsta la care inca mai ai curajul de nebunii. Si am facut multe nebunii atunci... Una a fost ca mi-am parasit jobul de manager care era foarte bine platit, cel putin la vremea aceea, si alta a fost ca am mai facut un copil, desi aveam deja baieti mari. Al doilea motiv a fost faptul ca jobul in care am invatat foarte mult si care m-a ajutat sa cresc profesional avea in acelasi timp niste servituti inacceptabile pentru mine. Eu sunt foarte independent, iar rolul acesta de functionar de corporatie nu ma motiveaza. Intr-o corporatie, ca sa faci lucruri de care sa fii mandru trebuie sa manipulezi, adica sa folosesti in mod creativ parghiile si resursele pentru a le pune la lucru. Chestia asta m-a amuzat o vreme, dupa care a inceput sa ma plictiseasca sa manipulez oameni ca sa le fac un bine... In plus, la vremea respectiva, compania trecea prin niste mari convulsii la care, dupa parerea mea, reactiona invers fata de cum ar fi trebuit. Si asta m-a obosit foarte tare. Pe de alta parte, din punctul de vedere al carierei mele in multinationala, nu prea mai aveam ce face in Romania, dar nici nu voiam sa plec de aici. Daduserati cu capul de tavanul multinationalei? Da, cam asa... Am cochetat chiar cu ideea de a ma duce intr-una cu mai multi oameni, trei-zece mii. As fi schimbat scara... Mi-am dat insa seama ca nu mi se potriveste rolul de soldat disciplinat care raporteaza frumos superiorilor. Nu pot fi inregimentat. V-a luat ceva timp pana sa va dati seama de aceasta nepotrivire de caracter!... N-au fost prea multi ani. Sa nu uitam ca prima mea cariera manageriala a fost in firma pe care am fondat-o, Arexim. Eram director general, dar si actionar. Nu aveam de dat socoteala cuiva, asa cum se intampla in corporatii. Mi-am pus si eu intrebarea de ce nu m-am intors la managementul privat. Cred ca obosisem. Managementul este o activitate deosebit de stresanta si de dura. Toti cei care au facut-o si care tin la anumite standarde de profesionalism stiu ca e o viata extrem de dura. In antreprenoriat, esti confruntat cu realitatea dura, zilnic. N-ai unde sa te ascunzi, nu intereseaza pe nimeni ce pari. Acolo rezultatul final e rege. In orice organizatie mare, poti gasi niveluri si functiuni in care ceea ce pari e mai important decat ceea ce esti. De aceea, la trecerea de la managementul antreprenorial la cel din marile corporatii, am suferit unul dintre marile mele socuri culturale. Am vazut enorm de multa preocupare si energie risipita in ceea ce parea. La toate nivelurile. Ne petreceam, de pilda, mult mai mult timp anticipand ceea vom face luna viitoare, decat facand ceea ce trebuia facut luna asta. Nu e normal ca milioane de oameni foarte bine pregatiti sa-si consume o buna parte din capacitatea lor intelectuala in managementul expectatiei. Revenind la motivele pentru care am plecat din management, nu m-a mai atras. Pentru mine, el a fost raul necesar... De ce ati ales consultanta? Mi-a placut dintotdeauna. De fapt, primul meu vis a fost sa ma fac profesor de liceu. Cumva, in secret, mai visez la asta. Nu-mi doresc sa las urme in istorie, n-as vrea sa fiu Napoleon, daca ma intrebati. Nu am avut niciodata obsesia operei. Dar am avut fixatia formarii de caractere. Pentru asta mi-am dorit sa am copii, ca sa-i ajut sa creasca frumos. Si aveti cativa... Am, e adevarat. Sunt casatorit a doua oara, Roxana - sotia mea - la fel. Amandoi avem copii din mariajele precedente. Lor li se alatura fetita noastra, care face in curand cinci ani si careia tocmai i-a cazut primul dinte. Ca sa va raspund totusi la intrebare, prima data am facut training si coaching. Din ele, am dat in consultanta de organizatie, pentru ca am constatat, cunoscand multe companii, ca exista foarte multi lideri care fie nu-si pun problema, fie inteleg insuficient subiectul conducerii. Din pacate, aici circula o multime de mituri, multe dintre ele periculoase. De pilda, acela ca problema esentiala este organizarea si ca o companie mare functioneaza doar daca are reguli clare si precise. E adevarat, dar tot atat de adevarat e si faptul ca o organizatie care e condusa doar prin reguli se blocheaza. Devine extrem de rigida si isi pierde capacitatea de a reactiona la schimbari. Am ajuns asadar in consultanta de organizatii pe filiera aceasta a cresterii oamenilor si a conducerii lor catre performanta. Marele avantaj este ca imi satisface setea de nou. Daca n-am provocari care sa ma impinga, ma plictisesc foarte repede. In consultanta, fiecare client si fiecare situatie are ceva aparte si ma obliga sa o iau de la inceput. In Romania, toata lumea stie sa critice si sa explice de ce nu se poate face ceva, dar nimeni nu stie sa faca. Recunoasteti citatul?! Daca asa credeti, nu va e teama ca, intrand in consultanta, ingrosati randurile celor care critica si explica de ce nu se poate face ceva? Din pacate, este o atitudine pe care o regasesc si in mine si cu care ma lupt. Avem o inclinatie naturala de a ne comporta defensiv, iar opozitia critica e o forma de defensiva. Consultantii nu sunt platiti sa spuna ce nu merge. Ei sunt chemati sa spuna ce ar trebui facut pentru ca lucrurile sa mearga. Dupa parerea mea, rolul consultantilor nu este nici macar sa dea solutii, ci sa-i ajute pe oameni sa ajunga la solutii, sa-i ajute sa gandeasca pentru ei insisi. Ce anume valideaza munca de consultant? Rezultatele si opinia clientilor. Mai degraba ultima. Masuratoarea in consultanta are dimensiuni critice. Una dintre ele este ca majoritatea clientilor, din pacate, nu prea stiu ce vor. Nu sunt in stare sa defineasca in mod coerent ce vor de la un proiect de consultanta. Nestiind ce vor, nu stiu ce si daca au obtinut. De multe ori, calitatea unui demers de consultanta este apreciata emotional: Mi se pare ca a mers bine, Am impresia ca am progresat etc. Al doilea aspect este ca multe dintre rezultate nu se prea pot masura sau nu e util sa le masori pentru ca procesul ar deveni foarte birocratic. De aceea, eu cred ca parerea clientilor este cea mai importanta. Cat de deschise sunt companiile din Romania sa apeleze la consultanta? Accepta managerii romani ideea ca ar putea avea nevoie de ajutor? Sunt mai putin deschisi decat, de exemplu, cei din Olanda. Exista tari foarte receptive la consultanta, unde e considerata ca absolut normala. Face parte din practica afacerilor ca, atunci cand esti intr-o situatie noua, sa-ti aduci pe cineva langa tine. Se pleaca de la premisa ca esti atat de imersat in felul cum faci lucrurile, incat pierzi perspectiva. De aici, rolul de facilitator al consultantilor. La noi, situatia nu e asa. Cei mai multi cred ca se pot descurca singuri.
Rodica Nicolae, redactor-sef Cariere
Interviu publicat in editia cu 86 din 5 octombrie 2006
Sursa: CARIEREonline.ro
