Conflictul este o componenta inevi­tabila, dar fireasca a relatiilor interumane. Astazi, el este privit mai degraba ca un punct de plecare pentru a ajunge la cooperare si ca un compromis intre partile implicate.

Conflictul poate constitui un stimul important al creativitatii in gasirea celei mai bune solutii la problema care l-a generat. Privit ca atare si gestionat corect, conflictul se poate transforma dintr-un eveniment cu potential distructiv intr-unul cu potential constructiv.

Specialistii sustin ca echipele care ajung sa atinga performante deosebite mentin o legatura emotionala intensa intre membrii lor, de multe ori alimentata de dispute intense si certuri constructive.

O gestionare eficienta a conflictelor implica respectul pentru demnitatea individului si o atitudine de tip eu castig, tu castigi. Interventia liderului de echipa in reprimarea sau inabusirea conflictului poate declansa oamenilor sai un registru de stari si emotii negative: acestia vor manifesta dezinteres fata de problemele ivite, vor fi refractari la schimbul de informatii, vor fi incordati, iritati, tensionati si in alerta permanenta fata de presupusa rea-vointa a celorlalti.

Un studiu efectuat in SUA dezvaluia recent ca managerii din esalonul superior sau de mijloc isi consuma aproximativ doua ore din timpul lor zilnic pentru solutionarea unor situatii conflictuale.

In lipsa unui studiu dedicat pietei romanesti, am ales sa aflam de la managerii romani care ar putea fi atitudinea optima in fata conflictelor si cum procedeaza ei in mod obisnuit pentru a le solutiona.

Prin urmare, i-am intrebat pe managerii nostri care sunt sursele posibile de conflict la locul de munca, cum abordeaza ei partile implicate, cum mediaza, cum solutioneaza si cand aleg sa evite conflictul.

Comunicarea defectuoasa, principala sursa de conflict

Edmund Piess, Plant Manager, Lafarge Ciment-Hoghiz:

Conflictele intre membrii echipei sunt cel mai adesea declansate de modul lor de a comunica: cu superioritate, ironic, agresiv...In cele mai multe cazuri, conflictele incep de la un schimb de pareri contradictorii pe o tema profesionala si pot degenera in atacuri de ordin personal.

Managerul trebuie sa se implice in medierea partilor atunci cand conflictul a fost declansat in public, existand riscul sa genereze conflicte in lant. De exemplu, daca sefii de departamente se cearta, exista un mare risc ca si subalternii lor sa declanseze conflicte; astfel, conflictul sefilor se transforma intr-un conflict generalizat intre departamente. Modul de abordare a conflictului depinde de multi factori: de persoanele implicate, de pozitia lor ierarhica, de circumstante, de subiectul care a generat conflictul, de numarul de martori... In orice caz, managerul nu va crea o alianta cu una dintre parti si va cauta sa solutioneze conflictul imediat.

O regula generala pentru solutionarea conflictelor este facilitarea dialogului intre partile aflate in conflict intr-o locatie cu usile inchise. Dialogul liderului de echipa cu initiatorul conflictului trebuie sa existe in toate situatiile. Modul de abordare (colaborare sau mustrare) poate fi diferit de la caz, la caz. De cele mai multe ori eu aleg sa ma comport in functie de consecintele conflictului asupra companiei. Caut sa aplanez conflictele si incerc sa le evit doar atunci cand sunt provocat in public.

Sa cautam beneficiile in dezlantuirea de energii



Eugen Tofan, MBA, Sales & Marketing Director, Rigips Romania SRL:

La fel ca presiunea permanenta a timpului, gradul de incertitudine care este asociat deciziilor si rezolvarea conflictelor este o parte inerenta a activitatii zilnice a fiecarui manager. In orice grup de oameni, aparitia disputei, a conflictului, este imposibil sa fie evitata. Dar este conflictul intotdeauna distructiv? Pot energiile celor aflati in disputa sa fie canalizate spre rezolvarea problemelor? Ca manager, inclinatia naturala, umana, este sa eviti conflictul, dar este aceasta cea mai buna strategie?

Experienta anterioara arata ca exista doua tipuri majore de conflicte. Primul tip este cel in care disputa se axeaza pe rezolvarea problemelor, pe idei etc. Managerii experimentati recunosc efectul pozitiv al acestora asupra echipei si companiei, deoarece permit libera exprimare de opinii, stimuleaza creativitatea membrilor si duc la decizii si actiuni mai bune, pe care participantii se vor simti angrenati, nu fortati, sa le indeplineasca.

Cel de-al doilea tip de conflict are la baza interesele personale divergente sau animozitatile intre membri. Acestea sunt cele distructive, nesanatoase pentru organizatie.

Cum putem facem fata conflictului? Mai ales pe moment, atunci cand partile stau sa izbucneasca? In primul rand „pastrandu-ne capul limpede" si incercand sa identificam care este sursa divergentelor.

In cazul conflictului `pozitiv`, stimularea dezbaterii (prin evitarea exprimarii precoce a unui punct de vedere de catre lider si incurajarea membrilor sa isi expuna propriile pareri inainte), poate fi o decizie inteleapta.

In cazul conflictului `nesanatos`, pe langa evitare se mai pot folosi si alte solutii: compromisul, colaborarea (incurajarea discutiilor deschise intre parti) sau „flexibilizarea" uneia dintre parti.

In cazul conflictelor, desi tendinta initiala, naturala, poate fi de evitare sau de mentinere a status quo-ului, trebuie cautata si posibilitatea de a extrage beneficii din dezlantuirea de energii.



Cariereonline.ro