ILONA CIAUSOIU: UN LIDER CU INFLUENTA, NU CU POZITIE

8/874
label Dezvoltare autorenew 2025-09-29, 16:53
Ilona Ciausoiu, CEO la Philips Romania, debordeaza de energie. Este intruchiparea leadership-ului dinamic pe care il predica si practica natural. Calatoreste, vorbeste, decide, raceste si iubeste cu pasiune. Copiii centrul universului sau. Am prins-o pentru interviu intre doua zboruri cu avionul. Abia a stat la sedinta de make-up, dar s-a bucurat din plin de sesiunea foto in parc, alaturi de copii. Consecventa in dinamism este, cred, cea mai buna descriere a sa. In topul notorietatii brandurilor de electronice - electrocasnice, Philips conduce detasat. Fiind clasata pe unul dintre locurile fruntase in clasamentul celor 100 de femei de succes pe 2006, ati obtinut totusi, dintre cele patru criterii de departajare, cea mai mica nota la notorietate. Cum se impaca popularitatea marcii cu cea personala? Sunteti un lider low profile?Nu pot decat sa confirm constatarea dv. Dar se pare ca pot fi o femeie de succes si cu o nota slaba la notorietate. Glumesc! Eu, ca oficial Philips, am rolul de a comunica valorile marcii si nu pe cele personale. In mod direct, eu promovez identitatea Philips, nu pe cea personala. Si este normal sa se intample asa. Drept rezultat, consumatorii, cititorii dv., au perceput marca. Nu ascund faptul ca sunt intr-adevar un manager low profile, in ciuda faptului ca imi place sa castig intotdeauna. Mie nu-mi place sa ies in evidenta. Daca vorbim de masurarea notorietatii personale, cred ca ea ar trebui diferentiata de marca. In estimarea gradului de notorietate al marcii, raportarea se face la populatia totala ce reprezinta targetul consumator pentru produsele Philips, iar notorietatea liderului se raporteaza la o alta populatie. Poate sa fie piata fortei de munca, poate sa fie industria, poate sa fie propria organizatie. Cand ati acceptat prima oara un post in cadrul reprezentantei din Romania, stiati, de exemplu, ca Turnul Eiffel, Syndey Opera House si Big Ben-ul sunt iluminate de Philips? Nu v-a speriat dimensiunea si notorietatea companiei?Nu, absolut deloc! In primul rand, am avut foarte multe oferte la momentul respectiv si am optat pentru Philips putin emotional. Tatal meu, care acum nu mai e in viata, aprecia foarte mult aceasta marca. Avea un radio, un casetofon Philips si se chinuia sa stranga aparatura Philips. M-am gandit ca s-ar fi bucurat mult sa stie ca lucrez la Philips. In al doilea rand, cand am ajuns la interviu, eram mult mai preocupata sa castig interviul in fata celorlalti doi candidati care erau barbati. In acele momente, cu siguranta nu voiam sa ma las intimidata de puterea brandului si a companiei. Ca personalitate, am o putere interioara incredibila, nu ma intimidez usor si pot sa spun ca, atunci cand e nevoie, imi ascund foarte bine emotiile. Cum trebuie interpretata numirea dv. ca director general la Philips Romania in noiembrie 2005? Intreb asta pentru ca nominalizarea desfiinta doua mituri dintr-o lovitura: cel al conducerii de catre expati si cel al managementului masculin.Cu doi ani inainte de numirea mea, intr-un interviu catre presa, Kleisterlee, presedintele Philips, descria structurile manageriale ca fiind: Too Dutch, too old & too male. Acela a fost semnalul ca Philips se va angaja in procesul intern de transformare intr-o companie puternic orientata catre piata. Au urmat schimbarile propriu-zise. Atunci s-a schimbat si promisiunea brandului, din Lets make things better in Sense & simplicity (tehnologie de varf cat mai usor de folosit). Tot ceea ce facem, incepand de la conceptul de produs, modul in care ne organizam pentru a raspunde cerintelor pietii, clientilor, consumatorilor si, nu in ultimul rand, partenerilor nostri de afaceri trebuie sa se ridice la nivelul standardului de simplitate definit de noi in cadrul organizatiei.Philips Romania sustine si preia punctele de pe agenda One Philips a bordului director si a regiunii, agenda care se concentreaza pe trei mari teme: growth, talents si simplicity. In consecinta, numirea mea poate fi unul dintre exemplele ce demostreaza ca aceasta agenda este operationala. Din punct de vedere personal, ce semnificatie a avut acel moment?Niciodata intr-o cariera astrii nu se asaza singuri in pozitia favorabila tie... Trebuie sa ai un plan al carierei, trebuie sa fii perseverent, consecvent, trebuie sa stii foarte bine ce consecinte va avea fiecare pas pe care-l faci, ce performante trebuie sa intrunesti, care sunt competentele, abilitatile, intr-un cuvant, care este profilul managerial care se cauta. Practic, opt ani de zile am gandit si am actionat in acest sens, pentru ca imi doream o pozitie de genul acesta. Nu neaparat pentru ego-ul personal, ci pentru experienta profesionala exceptionala pe care o dobandeai intr-o asemenea pozitie. Ma atrageau complexitatea jobului, problematica, relatia cu oamenii... In consecinta, nimic nu a fost intamplator sau accidental. Era planul meu de cariera, urmarit cu perseverenta. Sunteti la Philips din 1998. Cum a evoluat perspectiva dv. manageriala in aceasta perioada? Cum se vedea la inceput si cum se vede acum the big picture?Este foarte adevarat ca agenda manageriala a devenit mult mai bogata si variata, dar experienta mea de opt ani in Philips imi confera un confort si un ritm ce-mi permit sa rezolv zilnic majoritatea problemelor, chiar daca nu intotdeauna ma incadrez in cele opt ore lucratoare. Am invatat ca pot continua inca mult timp dupa ce am spus nu mai pot. Am aflat cat este de greu sa-ti dai seama unde sa tragi linie intre a fi amabil, a nu rani oamenii si a-ti sustine parerile. Am invatat cum sa ascult, cum sa receptez o critica, cum sa incurajez si cum sa citesc intentia din spatele cuvintelor. Toate acestea imi sunt de mare ajutor acum. Asadar, chiar de la intrarea in Philips ati avut preocupari manageriale, v-a interesat conducerea eficienta a oamenilor?Da. Oricum, veneam din Unilever, unde avusesem o echipa de 120 de oameni. E greu sa stapanesti o echipa atat de mare, mai ales daca 95% dintre ei sunt barbati. Unilever a fost pentru mine o foarte buna scoala. Acum imi este foarte simplu, pentru ca aplic cele 12 reguli de aur pe care le-am inventat si le-am facut sa functioneze in Philips. Pe usa managerului nu trebuie sa scrie Aici se rezolva problemele. Cand semnaleaza o problema, oamenii trebuie sa se gandeasca si la solutii. Chiar incurajez climatul deschis, chiar vreau ca oamenii sa comunice, chiar vreau sa deschida usa si sa spuna Mie mi se pare ca nu este asa... Trebuie sa aiba curaj, sa aiba incredere. Chiar daca gresesc. Important este sa nu greseasca si a doua oara pe aceeasi problematica. Toti invatam din greseli. Modelul acesta de management se intalneste des in Romania?Eu cred ca da. Cel mai usor imi e sa ma gandesc la grupul de colegi pe care i-am cunoscut la ASEBUSS, in cadrul programului de EMBA. Am avut acolo, pentru prima data in viata sentimentul apartenentei la un grup cu acelasi mod de a gandi, acelasi mod de a percepe realitatile... De aceea, am si legat relatii care dureaza si acum si vor mai dura. Ne intalnim la botezuri, la nunti, ne-am inrudit. Ca lideri, cred ca au acelasi tip de comportament. Sursa: CARIERE

ILONA CIAUSOIU: UN LIDER CU INFLUENTA, NU CU POZITIE

8/874
label Dezvoltare autorenew 2025-09-29, 16:53
Ilona Ciausoiu, CEO la Philips Romania, debordeaza de energie. Este intruchiparea leadership-ului dinamic pe care il predica si practica natural. Calatoreste, vorbeste, decide, raceste si iubeste cu pasiune. Copiii centrul universului sau. Am prins-o pentru interviu intre doua zboruri cu avionul. Abia a stat la sedinta de make-up, dar s-a bucurat din plin de sesiunea foto in parc, alaturi de copii. Consecventa in dinamism este, cred, cea mai buna descriere a sa. In topul notorietatii brandurilor de electronice - electrocasnice, Philips conduce detasat. Fiind clasata pe unul dintre locurile fruntase in clasamentul celor 100 de femei de succes pe 2006, ati obtinut totusi, dintre cele patru criterii de departajare, cea mai mica nota la notorietate. Cum se impaca popularitatea marcii cu cea personala? Sunteti un lider low profile?Nu pot decat sa confirm constatarea dv. Dar se pare ca pot fi o femeie de succes si cu o nota slaba la notorietate. Glumesc! Eu, ca oficial Philips, am rolul de a comunica valorile marcii si nu pe cele personale. In mod direct, eu promovez identitatea Philips, nu pe cea personala. Si este normal sa se intample asa. Drept rezultat, consumatorii, cititorii dv., au perceput marca. Nu ascund faptul ca sunt intr-adevar un manager low profile, in ciuda faptului ca imi place sa castig intotdeauna. Mie nu-mi place sa ies in evidenta. Daca vorbim de masurarea notorietatii personale, cred ca ea ar trebui diferentiata de marca. In estimarea gradului de notorietate al marcii, raportarea se face la populatia totala ce reprezinta targetul consumator pentru produsele Philips, iar notorietatea liderului se raporteaza la o alta populatie. Poate sa fie piata fortei de munca, poate sa fie industria, poate sa fie propria organizatie. Cand ati acceptat prima oara un post in cadrul reprezentantei din Romania, stiati, de exemplu, ca Turnul Eiffel, Syndey Opera House si Big Ben-ul sunt iluminate de Philips? Nu v-a speriat dimensiunea si notorietatea companiei?Nu, absolut deloc! In primul rand, am avut foarte multe oferte la momentul respectiv si am optat pentru Philips putin emotional. Tatal meu, care acum nu mai e in viata, aprecia foarte mult aceasta marca. Avea un radio, un casetofon Philips si se chinuia sa stranga aparatura Philips. M-am gandit ca s-ar fi bucurat mult sa stie ca lucrez la Philips. In al doilea rand, cand am ajuns la interviu, eram mult mai preocupata sa castig interviul in fata celorlalti doi candidati care erau barbati. In acele momente, cu siguranta nu voiam sa ma las intimidata de puterea brandului si a companiei. Ca personalitate, am o putere interioara incredibila, nu ma intimidez usor si pot sa spun ca, atunci cand e nevoie, imi ascund foarte bine emotiile. Cum trebuie interpretata numirea dv. ca director general la Philips Romania in noiembrie 2005? Intreb asta pentru ca nominalizarea desfiinta doua mituri dintr-o lovitura: cel al conducerii de catre expati si cel al managementului masculin.Cu doi ani inainte de numirea mea, intr-un interviu catre presa, Kleisterlee, presedintele Philips, descria structurile manageriale ca fiind: Too Dutch, too old & too male. Acela a fost semnalul ca Philips se va angaja in procesul intern de transformare intr-o companie puternic orientata catre piata. Au urmat schimbarile propriu-zise. Atunci s-a schimbat si promisiunea brandului, din Lets make things better in Sense & simplicity (tehnologie de varf cat mai usor de folosit). Tot ceea ce facem, incepand de la conceptul de produs, modul in care ne organizam pentru a raspunde cerintelor pietii, clientilor, consumatorilor si, nu in ultimul rand, partenerilor nostri de afaceri trebuie sa se ridice la nivelul standardului de simplitate definit de noi in cadrul organizatiei.Philips Romania sustine si preia punctele de pe agenda One Philips a bordului director si a regiunii, agenda care se concentreaza pe trei mari teme: growth, talents si simplicity. In consecinta, numirea mea poate fi unul dintre exemplele ce demostreaza ca aceasta agenda este operationala. Din punct de vedere personal, ce semnificatie a avut acel moment?Niciodata intr-o cariera astrii nu se asaza singuri in pozitia favorabila tie... Trebuie sa ai un plan al carierei, trebuie sa fii perseverent, consecvent, trebuie sa stii foarte bine ce consecinte va avea fiecare pas pe care-l faci, ce performante trebuie sa intrunesti, care sunt competentele, abilitatile, intr-un cuvant, care este profilul managerial ca