A fost printre primii manageri de restaurant in reteaua Pizza Hut. A facut parte din legendara D`Arcy si, implicit, s-a numarat printre pionierii publicitatii romanesti. Cand a preluat conducerea Grupului Ogilvy Romania, in 2005, multi s-au intrebat daca era pregatita pentru un astfel de post.
Descrieti pe scurt experienta de manager la Pizza Hut. Terminaserati de curand facultatea? De unde stiati cum se conduce un restaurant?
In timpul studentiei, lucrasem destul de mult, avusesem si o bursa in strainatate. Dar toate aceste experiente au fost legate de marketing. Nu stiam ce inseamna sa conduci. Abia terminasem scoala. Pur si simplu am aplicat pentru postul respectiv, am castigat concursul, iar a doua zi am plecat impreuna cu alti patru colegi la un training care a durat sase luni la headquarterul PepsiCo. Ma angajasem la o firma americana sa devin directorul unui restaurant de sistem. Pizza Hut facea parte din Pepsi, parte a diviziei Food a corporatiei PepsiCo. Dupa training, am revenit in Romania, unde incepuse deja constructia restaurantului. M-am ocupat la inceput de recrutarea si trainingul a vreo 150 de oameni. Faceam minimum 15 interviuri pe zi. A fost un efort extraordinar si una dintre experientele cele mai interesante din viata mea, recunosc. Eu vazusem unde trebuie ajuns, vazusem restaurantele, lucrasem acolo, dar trebuia sa le explic unor oameni foarte tineri lucruri pe care nu le puteam arata, demonstra.
Perioada aceea a fost utila in cariera ulterioara in publicitate? Cum o apreciati acum?
Am invatat acolo de la cum se produce pizza si cum se serveste, pana la cum manageriezi un restaurant - deci, un business - cum se lucreaza in termeni de profit and loss si cum mentii standardele pe care le impune Pizza Hut International. A fost prima mea experienta directa si serioasa cu un business foarte bine pus la punct.
La intrarea in publicitate, ati renuntat la o pozitie de management pentru una mai aplicata, mai specializata - de Client Service.
De ce? Ce ati castigat si ce ati pierdut din punctul de vedere al carierei atunci?
Recunosc ca a fost o trecere destul de abrupta. Timp de doi ani si jumatate, la Pizza Hut, pusesem pe picioare afacerea, restaurantul functiona, avea succes, echipele erau deja in place, urmau sa se mai deschida si alte restaurante. Lucrurile mergeau in directia potrivita, iar eu aveam un statut profesional destul de bun: coordonam o echipa mare. Cand am intrat in publicitate, am luat-o de la zero, nu stiam decat ceea ce invatasem de la scoala sau la bursa din Belgia. La D`Arcy chiar am invatat foarte mult.
Care era atmosfera de munca la D`Arcy?
Eu eram si cea mai mica si ultima venita in echipa D`Arcy. Inevitabil, cand esti mic alegerile tale sunt mult mai limitate. Faci ce ti se spune sa faci. Am considerat intrarea in publicitate, o mare sansa. As fi intrat in advertising de la inceput, de cand am terminat facultatea, dar nu aveam unde. De aceea, la prima ocazie ivita, am actionat imediat. Revenind la D`Arcy, tot ce s-a facut acolo a insemnat multa pasiune, dar si tumult si conflicte.
Opt ani inseamna mult timp, mai ales in aceeasi functie. Cat de lin au curs ei? N-au existat sincope, momente de deruta, indoieli? Rutina, satietate de aceiasi clienti?
Da, opt ani in acelasi loc sunt multi. Dar functia nu a fost aceeasi in toata perioada. Eu am intrat in agentie ca junior, iar cand am iesit eram membru in board-ul de directori. Am evoluat, ca functie, ca know-how, ca numar de oameni in echipa, responsabilitate, nivel de decizie. Am ajuns la final sa conduc departamentul de Client Service. N-am simtit niciodata rutina si plictisul. De fapt, de aceea si stau in publicitate, pentru ca nici macar in Client Service nu te plictisesti. Clientii au evoluat si ei. Ca sa poti discuta cu ei trebuie sa inveti despre businessul fiecaruia si asta te tine foarte treaz la minte. Asta fac si astazi. De fiecare data cand intru intr-un proiect nou invat mult despre domeniul respectiv. Pentru ca altfel nu poti sa livrezi clientului ceea ce are nevoie. Ani intregi am condus echipa care se ocupa de Connex, cea mai mare echipa din piata la momentul respectiv. Ajunsese sa fie viata mea, atat eram de implicata. Iar atunci cand am sarit inca o treapta in ierarhie si am ajuns sa conduc tot departamentul de Client Service, a trebuit sa invat si sa las din mana responsabilitatea asta, sa o predau altcuiva si sa inteleg ca trebuie sa privesc lucrurile altfel, sa apar interesul unui grup de clienti, nu doar al unui client. A fost si o problema afectiva. A trebuit sa-i dau omului care era mana mea dreapta aceasta responsabilitate. Mi-a fost foarte greu. Si ei probabil ca i-a fost dificila preluarea pentru ca eu, in subconstient, nu vroiam sa i-o dau. Dar pana la urma a iesit foarte bine.
De la conducerea departamentului de Client Service in top managementul de la Red Cell, trecerea n-a fost foarte dificila, nu-i asa?
M-am dus la Red Cell pentru ca mi-au placut oamenii deosebit de mult. Povestea D`Arcy era pe sfarsite. Mi-am ales un loc despre care am considerat ca mi se potriveste. Red Cell a fost o perioada foarte scurta, desi ma dusesem cu gandul sa raman pentru multa vreme. Echipa de acolo era mai mica, de vreo 40 de oameni. Foarte speciala. De cand am intrat pe usa am simtit ceva in aer. Iar aerul nu e dat decat de oamenii dinauntru. Cred cu tarie in aerul respirat intr-o organizatie si mai cred ca in ziua in care eziti sa deschizi usa unei companii e mai bine sa te gandesti ce faci cu viata ta. Dintr-o data nu ma mai ocupam de Client Service, ci eram responsabila de intreg businessul, ceea ce era iarasi diferit ce ceea ce facusem pana acum. Dar si acolo s-a petrecut o mare reasezare: rebranduirea.
E bine sa nimeresti in astfel de momente?
Nu stiu sa fac deosebirea intre perioadele calme si cele de schimbare, pentru ca eu am nimerit mereu in toiul transformarilor. Dar imi place genul acesta de provocari, imi place sa imi pot aduce contributia personala. Sunt mult mai mari sansele pe parcursul tranzitiei ca tu sa-ti pui amprenta intr-un fel asupra companiei. Foarte multa lume m-a intrebat la momentul respectiv de ce nu ma duc intr-una dintre celelalte multinationale. Multi m-au invitat chiar la ei in companie, unde puteam lua un job la varf fara emotii. Dar se pare ca ma atrage in mod irezistibil `managementul schimbarii`. Chiar si acum, ofertele pe care le primesc sunt pe `management of change`.
Ce considerati ca a contat cel mai mult in numirea dv. in fruntea Grupului Ogilvy? Taria de a face fata momentelor critice?
Cred ca a contat foarte mult conjunctura, a fost si norocul. Cel care conduce Ogilvy in Europa Centrala si de Est ma cunoscuse cu ocazia unor prezentari internationale. N-o sa stiu niciodata ce anume a crezut el ca ma face capabila, dar cert este ca mi-a placut intrebarea pe care mi-a adresat-o: `Iti propun jobul acesta, vreau sa stiu daca te intereseaza si daca te simti capabila`. Am avut timp 24 de ore sa ma gandesc. Eu eram bine-merci in Red Cell, imi conduceam echipa, abia implinisem un an acolo. Daca nu mi s-ar fi spus ca ulterior va avea loc integrarea companiei Red Cell - 141 in organizatia Ogilvy nu as fi facut miscarea aceasta niciodata. Faptul ca puteam sa-mi iau echipa cu mine a fost un argument puternic. M-am gandit ca mi-ar parea foarte rau sa nu incerc, ca e o ocazie cu care nu te intalnesti de doua ori in viata.
Dar Ogilvy chiar trecea prin niste momente grele, dramatice in acea perioada. Nu v-a speriat faptul ca erati aruncata intr-un spatiu de lupta, fara invinsi, dar cu pierderi? Sau poate de aceea ati acceptat?
Mi-au spus multi oameni din piata ca s-au pus pariuri pe sansele mele de reusita. Evident ca au existat niste riscuri, sa reusesc sau sa nu reusesc. La Red Cell nu m-as mai fi putut intoarce de vreme ce era deja in Ogilvy. M-am gandit ca, in definitiv, ce am si ce stiu sa fac nu-mi poate lua nimeni niciodata. Daca s-ar fi intamplat ceva fatal, puteam sa o iau de la capat bazandu-ma pe mine insami. Am avut niste emotii, nu pot fi ipocrita, dar provocarea a fost prea mare ca sa o refuz. Imi place provocarea din toate punctele de vedere si in tot ce inseamna viata. Imi place sa fiu pusa in situatii noi, inedite. Imi place sa construiesc lucruri noi, echipe, sa vad oamenii cum evolueaza, cum `infloresc`.
Dar schimbarea te asaza si in ipostaza de a nu sti la fel de bine ca inainte, de a recunoaste ca mai ai de invatat. Nu e neplacut?
Nu e neplacut. Am invatat in timp ca leadershipul nu e despre cine este cel mai stiutor. Am in jurul meu astazi oameni care sunt, din punct de vedere profesional, mult mai buni decat mine. Este asa cum zicea David Ogilvy: `Daca te inconjuri de oameni mai mici decat tine, o sa ai o companie de pitici; daca ai oameni mai buni decat tine, o sa ajungi o companie de giganti`. Chiar este adevarat!
Cat a fost frica si cat nebunie in aceasta decizie?
Au fost din amandoua, dar imi place sa traiesc asa.
V-ati facut un plan de batalie scris, pe puncte? Pe cine v-ati bazat din echipa Ogilvy in acele prime luni?
A fost foarte greu inceputul pentru ca nu-mi era foarte clar care sunt prioritatile: sa ma ocup intai de clienti? Sau de oameni? Mi-am dat seama ca nu pot alege si ca trebuie sa le fac pe amandoua in acelasi timp, pentru ca daca ii pastrezi pe unii si ii pierzi pe ceilalti, nu-ti ajuta cu nimic. Pas cu pas, cu multa vointa, cu strans din dinti cateodata, am reusit. Am avut si noroc. Clientii, cel putin, au fost parteneri, imensa lor majoritate au spus: `Ok, intelegem schimbarea, stim despre tine anumite lucruri din piata, iti acordam incredere, ai grija ce faci cu ea`. Aveam un termen limitat in care trebuia sa dovedesc ce sunt in stare sa construiesc. Asta a fost foarte important. Cu oamenii a fost la fel. O parte dintre ei mi-au acordat increderea lor, o parte nu. Fiecare a facut mai departe cum a considerat de cuviinta, dar simplu nu a fost.
Au fost si momente critice, cand spiritele au scapat de sub control?
Da, au fost si momente foarte dure, am avut si nopti in care am plans si in care m-am intrebat cum voi iesi din situatia respectiva, am avut parte de toata paleta de emotii... Cred ca momentul crucial a fost cel in care sefa de HR pe Europa, Africa si Middle-East, la sase luni de la instalarea mea pe post, a venit in agentie si a discutat cu oamenii-cheie, cei mai multi din echipa veche. In urma acestor intalniri, mi-a spus doar atat: `Oamenii acestia te respecta`. De aici se putea construi orice. Pentru mine, acela a fost momentul cand am realizat ca lucrurile vor merge bine.
Ce fel de `sefa` sunteti? Democrata, asa cum am auzit eu?
`Sefia` mea, daca vreti sa o numiti asa, felul meu de a fi manager, cum prefer eu sa spun, este extrem de special. Incerc sa nu ma iau mai in serios decat e cazul. Chestia asta inseamna o lupta cu mine insami pentru ca suntem intr-o industrie care are obiceiul de a se considera buricul-pamantului. Crizele din publicitate sunt foarte dese, de mare magnitudine, relatiile sunt foarte pasionale in organizatii. Totusi, nici unul dintre noi nu face operatii pe creier, deci haideti sa privim lucrurile la justa lor valoare. E un domeniu extraordinar, dar trebuie sa ne pastram simtul realitatii. Nu stiu cum sa spun ca sunt. Sigur sunt foarte exigenta cu mine si cu oamenii din jur.
Sursa : cariereonline.ro
