MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEICUPRINS1. CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI .................................................. 71.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementulstiintific si stiinta managementului. ........................................................................... 81.2 Managerul ......................................................................................................... 131.2.1 Definire. Clasificare ............................................................................. 131.2.2 Rolurile managerilor ............................................................................ 181.2.3 Modalitati de eficientizare a muncii managerilor .................................. 201.3 Functiile managementului ................................................................................... 281.4 Scolile de management. Evolutia managementului in Romania ........................ 371.4.1 Principalele scoli de management ....................................................... 371.4.2 Evolutia stiintei manageriale in Romania ............................................ 432. MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA FIRMEI ....................................... 462.1 Conceptul de management strategic sistrategia firmei .......................................................................................................... 472.2 Componentele strategiei .................................................................................... 502.3 Tipologia strategiilor ........................................................................................... 552.4 Deficiente strategice in firmele din Romania ...................................................... 602.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general..................................... 632.6 Beneficiile generate de implementarea managementului strategic ................... 673. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI ............................................................ 703.1 Mediul ambiant al firmei-prezentare generala .................................................... 713.2 Analiza mediului extern general si influenta sa asupra firmei ............................. 723.3 Analiza mediului extern competitional siinfluenta sa asupra firmei ......................................................................................... 803.4 Analiza grupurilor strategice si influenta lor asupra firmei .................................. 844. ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUIORGANIZATORIC AL FIRMEI ................................................................................. 874.1 Organizarea procesuala .................................................................................... 894.2 Organizarea structurala ................................................................................... 984.2.1 Organizarea structurala formala ......................................................... 984.2.2 Organizarea structurala informala sau nonformala ............................ 1074.3 Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric ................................................ 1105. ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUIINFORMATIONAL AL FIRMEI ................................................................................. 1155.1 Definirea sistemului informational ...................................................................... 1165.2 Componentele sistemului informational ............................................................ 1175.3 Functiile sistemului informational si cerintele derationalitate privind informatiile ............................................................................... 1265.4 Analiza si reproiectarea sistemului informational .............................................. 1286. ANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUIDECIZIONAL AL FIRMEI .......................................................................................... 1346.1 Sistemului decizional-concepte de baza ...................................................... 1356.2 Clasificarea deciziilor ........................................................................................ 1366.3 Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management ...................................... 1406.4 Procesul decizional .......................................................................................... 1426.4.1 Definire ............................................................................................... 1426.4.2 Elemente componente ....................................................................... 1436.4.3 Etapele procesului decizional ............................................................ 1466.5 Analiza si reproiectarea sistemului decizional ................................................ 1497. SISTEME, METODE SI TEHNICI UTILIZATEIN MANAGEMENTUL STRATEGIC ....................................................................... 1537.1 Sisteme moderne de management ................................................................. 1547.1.1. Sistemul de management prin obiective ........................................... 1547.1.2. Sistemul de management pe proiect ................................................. 1577.1.3. Sistem de management pe produs .................................................. 1677.1.4 Managementul prin exceptie .............................................................. 1707.2 Metode si tehnici specifice de management .................................................... 1717.2.1 Diagnosticarea .................................................................................... 1727.2.2 Metoda delegari .................................................................................. 1747.2.3 Sedinta ............................................................................................... 1767.2.4 Tabloul de bord ................................................................................... 1807.3 Metode de stimulare a creativitatii .................................................................... 1847.3.1 Metoda Delbecq ................................................................................. 1847.3.2 Metoda Delphi .................................................................................... 1857.3.3 Metoda Brainstorming ........................................................................ 1888. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPONENTADE BAZA A MANAGEMENTULUI STRATEGIV ..................................................... 1928.1 Definirea managementului resurselor umane ................................................... 1938.2 Functiile specifice managementului resurselor umane ..................................... 194ANEXA 1 ....................................................................................................................... 206Bibliografie .................................................................................................................. 208Prefatain contextul actual in care se manifesta o accentuare a influenteifactorilor de mediu asupra activitatii organizatiilor si o crestere aamplitudinii si ritmului schimbarii acestor factori, este foarte dificil caunitatile economice sa realizeze activitati profitabile abordand o pozitie deadaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesarca managementul unitatilor socio-economice sa previzioneze cat maiexact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa leasigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fatade concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui managementstrategic.Pornind de la importanta managementului strategic in economiacontemporana, in prezenta lucrare am incercat sa prezentam cat maiclar principalele concepte si abordari specifice acestui tip demanagement. Bineinteles ca subiectul nu a fost epuizat si exista multealte aspecte care nu au fost abordate. Obiectivul lucrarii este de arealiza o introducere in acest domeniu vast de cunoastere, familiarizandpe viitorii manageri sau pe cei care detin deja o functie de conducere cunotiuni precum managementul strategic, strategie, decizie si procesdecizional, organizare procesuala, organizare structurala formala siinformala, sistem informational, sisteme, metode si tehnici demanagement etc. O atentie deosebita am acordat procesului deelaborare a planului strategic, de analiza si reproiectare a sistemuluiorganizatoric, informational si decizional. De asemenea, am realizat oprezentare succinta a managementului resurselor umane, privit ca ocomponenta importanta a managementului strategic.Lucrarea se adreseaza in special studentilor de la facultatileeconomice, dar consideram ca este utila si studentilor cu specializaretehnica sau socio-umana, specialistilor, practicienilor, intreprinzatoriloretc.Avand in vedere faptul ca orice lucrare este perfectibila, consideramca observatiile si sugestiile venite din partea specialistilor sunt binevenite sivor contribui la imbogatirea si imbunatatirea acestui material.CAPITOLUL ICONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUIObiectivele urmarite:- intelegerea conceptului de management;- Explicarea conceptelor de management stiintific si stiintamanagementului;- intelegerea conceptului de manager si a rolurilor indeplinitede acesta intr-o firma;- Cunoasterea modalitatilor de eficientizare a munciimanagerului;- Cunoasterea functiilor managementului;- Prezentarea principalelor scoli de management si aprincipalilor reprezentanti.Continut:1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementulstiintific si stiinta managementului.1.2 Managerul1.3 Functiile managementului1.4 Scolile de management. Evolutia managementului in RomaniaConcepte si notiuni cheieintrebari de evaluare a cunostintelor1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementulstiintific si stiinta managementuluiElemente incipiente ale managementului denumite si empirice aufost semnalate inca din Roma Antica si vechea Grecie. inceputurilemanagementului stiintific se plaseaza la sfarsitul perioadei feudale siinceputul capitalismului odata cu dezvoltarea mestesugurilor si aparitiamasinilor (revolutia industriala). Dezvoltarea schimbului de marfuridatorita excesului de produse si cerinta permanenta de a produce inconditii cat mai bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitateaelaborarii unor reguli de desfasurare a procesului de munca, derepartizare a sarcinilor pe lucratori si locuri de munca, de stabilire a unorrelatii intre diferitele sectoare ale aceleasi unitati de productie si intrefiecare unitate de productie si mediul ambiant cu scopul de a asiguraresursele necesare. Apare astfel o cerinta permanenta de coordonare aintregului proces de productie, de urmarire si control a activitatii fiecaruicompartiment al unitatii.Definirea managementului a determinat largi dezbateri in randulspecialistilor deoarece definitiile elaborate abordau partial obiectul deactivitate al managementului fara a reusi sa ilustreze complexitatea realaa acestuia. Dictionarul enciclopedic defineste managementul ca"ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptariideciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice;stiinta organizarii si conducerii intreprinderii". Specialistii americani Reecesi O`Grady considera managementul ca fiind "procesul de coordonare aresurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizariiscopurilor organizatiei", iar Longenecker si Pringle il defineste ca"procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare sifizice, in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei - obtinerea deproduse si servicii dorite de un anumit segment al populatiei".Dupa cum se poate observa definitiile prezentate pun accentul peprocesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse alefirmelor. in realitate stiinta managementului este mult mai cuprinzatoare.Capitolul I - Concepte de baza ale managementuluiIn ultima perioada odata cu dezvoltarea stiintei manageriale multispecialisti au fost de acord cu urmatoarea abordare:Managementul studiaza procesele si relatiile demanagement, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor carele guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici simodalitati de conducere, care sa conduca la crestereacompetitivitatii si eficientei organizatiei.Pornind de la functiile managementului, o posibila definitie arputea fi: ansamblul cunostintelor si activitatilor in domeniulpreviziunii, organizarii muncii si a personalului, coordonariiactivitatilor, personalului si structurilor organizatorice ale firmei,controlului si evaluarii rezultatelor, care au ca scop crestereacompetitivitatii si eficientei organizatiei.Managementul se aplica oricarui tip de organizatie. Avand invedere insa ca prezenta lucrare are ca scop abordarea managementuluila nivelul firmei, in continuare, ne vom limita la prezentarea acestuiaspect al managementului.in cadrul oricarei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse sedesfasoara o serie de procese de munca. Acestea se impart in douacategorii:1) procese de executie;2) procese de conducere sau manageriale.1) Procesele de executie sunt acelea prin care omul actioneazain mod direct sau indirect pentru transformarea si adaptarea mediuluiinconjurator conform trebuintelor sale sau prin care asigura operatiuni deprelucrare a unor materii prime, obiecte sau executarea de servicii.Procesele de executie stau permanent in atentia managementuluiasupra lor actionand in mod direct intregul aparat managerial prinintermediul deciziilor in scopul desfasurarii in conditii optime din punct devedere al timpului, costurilor si din punct de vedere al utilizarii resurselor.2) Procesele de conducere sunt acele procese in care o parte afortei de munca actioneaza asupra celeilalte parti "asupra majoritatiifortei de munca" cu scopul de a asigura previziunea, organizarea,coordonarea, antrenarea si controlul activitatilor productive.De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca unansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele de realizat,resursele materiale si umane, mijloacele necesare si procesele demunca necesare pentru realizarea acestora. Acestea au o anumitacomplexitate, ele se bazeaza pe acumularea de cunostinte, de metodesi tehnici care trebuie sa fie adoptate la conditiile concrete dedesfasurare a procesului de productie si la schimbarile permanente carese inregistreaza in mediul ambiant al intreprinderii.Pentru desfasurarea proceselor de munca in general si a celorde management in mod special, intre angajatii firmei pe de o parte sipersonal si diferitele componente ale mediului ambiant pe de alta partese stabilesc o serie de relatii. Dintre acestea, relatiile de managementsau de conducere ocupa un rol foarte important.Relatiile de management sunt definite ca raporturi care sestabilesc intre componentele unui sistem si intre acestea sicomponentele altor sisteme ca urmare a realizarii proceselormanageriale.Relatiile de conducere cunosc o dinamica permanenta dat fiindinfluenta pe care o exercita conditiile sociale economice, tehnice si denatura umana asupra lor.Determinarea social economica a relatiilor de conducere are labaza forma de proprietate. Ca urmare relatiile de tip managerial se vordiferentia de la o unitate la alta in functie de natura proprietatii.Pentru unitatile, intreprinderile aflate in proprietate de stat,relatiile manageriale au un anumit specific determinat de cadrullegislativ foarte dezvoltat precum si de prioritatile pe care statul leimpune in dezvoltarea economica si sociala. in aceste unitati se creeazastructuri manageriale complexe care se pastreaza o perioadaindelungata de timp si care beneficiaza in dezvoltarea activitatilor de oserie de facilitati acordate de stat.Capitolul I - Concepte de baza ale managementuluiin firmele aflate in proprietate privata relatia manageriala secaracterizeaza prin simplitate, posibilitate de adaptare rapida la cerintelepietii si sunt dezvoltate in cadrul unor structuri organizatoricecaracterizate printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigura oanumita unitate in ceea ce priveste structura relatiilor manageriale sicapacitatea de adaptare a structurii manageriale la schimbarile mediuluiambiant.Determinarea tehnico-materiala are ca efect separarea unitatilorpe ramuri si subramuri. Obiectul de activitate al intreprinderilor conferaacestora un anumit specific in stabilirea relatiilor de tip managerial si increarea structurilor de conducere. Astfel intreprinderile miniere care au caobiect extractia sau exploatarea bogatiilor naturale se caracterizeazaprintr-un aparat managerial a carui componente au la baza principiulutilizarii rationale a fortei de munca, gasim aici formatii de munca,echipamente, abataje si alte elemente de structura care nu pot fi intalnitein alte domenii. in unitatea de tip industrial specificul procesului deproductie permite elaborarea unor structuri de conducere pe domenii deactivitati strict determinate si cu respectarea principiilor si functiilormanageriale.Determinarea umana exercita influenta cea mai mare asuprarelatiilor de conducere deoarece prin specificul lor, relatiile se creeazaintre oameni si intre verigi ale structurilor organizatorice. Aceastadeterminare umana pune in evidenta personalitati ce ajuta la selectareapersonalului de conducere.in urma gestionarii proceselor manageriale, personalitatile ies inevidenta, deoarece isi pun amprenta asupra intregii activitatidesfasurata in cadrul intreprinderii, determinand nivelul de eficienta aacesteia. Asa se explica de ce intalnim rezultate diferite la unitati cuacelasi profil si care beneficiaza de aceleasi conditii privind mediulambiant.in centrul atentiei managementului este omul ca obiect si subiectal proceselor si relatiilor de management. Prezenta omului este corelatacu ansamblul organizatoric in care-si desfasoara activitatea cu totalitatearesurselor disponibile si cu ansamblul proceselor de munca care trebuiesa fie desfasurate pentru atingerea obiectivelor unitatilor economice.Prin sfera de cuprindere si varietatea domeniilor abordatemanagementul se remarca ca o stiinta complexa. Desi este o disciplinaeminamente economica, are totusi un caracter multidisciplinar. Estepreponderent economica avand in vedere scopul sau - crestereaeficientei firmei. Putem spune chiar ca este o disciplina economica desinteza deoarece preia o serie de concepte si metode de lucru specificealtor discipline economice, precum finantele, economia politica, analizaeconomica, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-materialaetc. in plus integreaza o serie de metode si cunostinte sociologice,psihologice, statistice, juridice, matematice etc.Dupa cum am mentionat, la inceputul aparitiei managementuluica activitate practica, acesta se desfasura in mod empiric, bazandu-sepe experienta, flerul si puterea de convingere a managerilor, care decele mai multe ori erau si proprietari ai firmei sau initiatori ai afacerii. Pemasura ce s-au dezvoltat procesele de munca, au aparut firme din ce ince mai mari, s-a amplificat concurenta, a aparut necesitatea aplicarii inactivitatea manageriala a unor metode, tehnici si procedee care si-audemonstrat eficacitatea in practica manageriala. Ele au fost dezvoltateatat de practicieni cat si de teoreticieni in domeniu. Ca urmare treptatmanagementul empiric a inceput sa fie inlocuit de cel stiintific.incercand sa definim managementul stiintific, putem spune caacesta consta in aplicarea in practica a principiilor, sistemelor,metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului.Ca urmare managementul stiintific reprezinta o parte din muncadesfasurata, sau pe care ar trebui sa o realizeze zilnic un manager. Amspus o parte deoarece nici un manager nu poate afirma ca intreagaactivitate desfasurata are fundament stiintific. Procesele si activitatile demanagement sunt atat de complexe incat de foarte multe ori managerultrebuie sa apeleze la experienta sau bunul simt, elemente specificemanagementului empiric. Mai mult pentru rezolvarea unor situatiiconcrete managerii sunt nevoiti sa adapteze instrumentarul managerialoferit de stiinta managementului sau sa dezvolte metode si tehnici noi,aducandu-si aportul la dezvoltarea acesteia.Capitolul I - Concepte de baza ale managementuluiin consecinta stiinta managementului ofera o serie de cunostintesi instrumente de baza care si-au demonstrat eficienta in diferite situatiipractice, dar managerul prin personalitatea, experienta sa le adapteazala conditiile concrete existente in firma in care isi desfasoara activitatea.Ca urmare, in timp ce stiinta managementului se caracterizeaza printruncontinut teoretico-metodologic unitar, managementul stiintific estedeosebit de divers, variind de la o firma la alta sau chiar de la unmanager la altul in cadrul aceleiasi intreprinderi.Managementul stiintific se caracterizeaza printr-un pronuntatcaracter uman ce decurge din faptul ca acesta se manifesta integral prindeciziile si actiunile oamenilor iar continutul sau il reprezinta tocmaimodelarea muncii acestora. Dupa cum se stie, nu exista doi oameniidentici, iar una si aceiasi persoana isi modifica intr-o anumita masuramodul de a gandi, de a se comporta si reactiona in functie de diferitesituatii sau de-a lungul timpului, ca urmare a experientei ce odobandeste, a propriilor evolutii fiziologice, intelectuale si morale. Deaici rezulta complexitatea si dinamismul specifice managementuluistiintific.in concluzie intre stiinta managementului si managementulstiintific exista o legatura stransa, cu influente reciproce. in timp cestiinta managementului pune la dispozitie instrumentarul managerial,managementul stiintific experimenteaza eficienta acestuiaimbunatatindu-l si totodata isi aduce aportul la fundamentarea unormetode si tehnici noi de management.1.2 Managerul1.2.1 Definire. ClasificarePe parcursul subcapitolului anterior am facut de mai multe orireferire la notiunea de manager, fara a lamuri intelesul acesteia. inliteratura de specialitate exista mai multe definitii ale termenuluirespectiv. Sunt specialisti care considera ca managerul este o persoanacare urmareste realizarea unor obiective prin intermediul altor persoanesau este persoana care contribuie in mod substantial la crestereaproductivitatii membrilor unei organizatii.O definire cuprinzatoare ar fi urmatoarea: managerii reprezintaacele persoane dintr-o organizatie, care sunt investite cu o anumitaautoritate formala, caracterizati prin inalt profesionalism, princapacitatea de a se face intelesi si care isi exercita influenta asuprapersoanelor din subordine pentru a asigura realizarea unor obiective.De asemenea exista pareri diferite cu privire la delimitareaposturilor manageriale de cele executive in cadrul unei organizatii. Oserie de specialisti incadreaza in categoria managerilor doar persoaneledin esalonul superior de conducere. O mare parte a specialistilor, inrandul carora poate fi inclus si Peter Drucker, considera ca in clasamanagerilor pot fi incluse toate cadrele de conducere si in pluspersoanele cu studii superioare din compartimentele functionale(specialistii), care s-au remarcat printr-un profesionalism deosebit sicare influenteaza in mod deosebit intreaga activitate a firmei. Altispecialisti considera ca manageri sunt toate acele persoane care audreptul sa-si manifeste autoritatea formala in fata subordonatilor si careimpun o anumita linie de actiune prin care se asigura realizareaobiectivelor firmei.Aceasta ultima abordare intruneste cele mai multe adeziuni si nise pare cea mai corecta deoarece specialistii indiferent de pozitia lor nusiasuma responsabilitatea de a aplica in practica anumite idei sauorientari si neavand subordonati directi nu dispun de autoritatea formalanecesara declansarii actiunilor pentru operationalizarea deciziiloradoptate. Prima abordare este prea restrictiva, eliminand o parteimportanta a personalului firmei, care indeplinesc functii de previziune,organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare.De aceea, pentru o delimitare clara a managerilor in cadrulorganizatiei, putem spune ca: managerul este o persoana care are insubordine cel putin o alta persoana si care, prin deciziile si actiunileintreprinse pentru realizarea atributiilor specifice postului ocupat,influenteaza activitatile, comportamentul si deciziile subordonatilor.Initial s-a considerat ca pot ocupa posturi manageriale doar acelepersoane care s-au nascut cu talentul de a conduce, considerandu-seca aceasta meserie reprezinta o arta. Aceasta idee era sustinuta defaptul ca la inceput, dupa cum am aratat, managementul erapreponderent empiric, stiinta manageriala fiind in faze incipiente dedezvoltare. Treptat prin dezvoltarea managementului stiintific s-ademonstrat faptul ca persoanele pot fi instruite pentru ocupareaposturilor respective. Este adevarat ca datorita complexitatii sidiversitatii problemelor cu care se confrunta managerii, este necesar caacestia sa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini specifice,dublate de cele mai multe ori de experienta pentru a obtine o eficientacrescuta in activitatea depusa.Parerile cu privire la profilul managerului sunt de asemeneaimpartite. Consideram ca pentru obtinerea unor performante ridicatemanagerul trebuie sa posede urmatoarele cunostinte, calitati siaptitudini:- cunostinte multidisciplinare, cuprinzand domenii precum:economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.;- cunostinte manageriale;- cunostinte tehnice specifice domeniului condus;- creativitate;- capacitate de analiza si sinteza;- hotarare si capacitatea de a-si asuma riscuri;- sanatate buna, rezistenta la stres si efort prelungit;- capacitatea de a lucra cu oamenii si de a se impune calider etc.Dupa cum se poate observa, cerintele necesare pentru ocupareaunui post managerial sunt foarte variate si complexe. Totusi sa nu sefaca confuzie intre ideea de a avea cunostinte si a fi specialist pe unanumit domeniu. Un manager pentru a avea eficienta sporita trebuie safie un "dirijor" si nu un "om orchestra". De aceea trebuie sa fie capabil sapuna in valoare si sa exploateze cunostintele, calitatile si aptitudinilecolaboratorilor si subordonatilor specializati pe anumite domenii, sa semanifeste ca un adevarat lider in cadrul grupului in care activeaza.Pentru ca am vorbit despre termenul de lider ar trebui saprezentam cateva aspecte esentiale referitoare la notiunea respectiva.in ceea ce priveste definirea termenului, exista o abordare unitara inliteratura. Si anume prin lider se intelege o persoana capabila sastabileasca o directie de actiune si sa determine celelalte persoanedin cadrul grupului din care face parte sa urmeze directiarespectiva. Cu toate acestea, specialistii au pareri diferite in ceea cepriveste persoanele din cadrul firmei care au aceasta calitate. Astfel, oparte dintre acestia considera ca indeplinesc rolul de lideri doarpersoanele din consiliul de administratie si directorul general, carecontribuie la stabilirea viziunii cu privire la evolutia viitoare a organizatiei,a misiunii si directiilor principale de actiune. Celelalte persoane cu rol deconducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu si lideri. Cea maimare parte insa considera ca orice manager ar trebui sa indeplineascarolul de lider in cadrul grupului pe care il conduce. De altfel, dupa cum osa vedem intr-un subcapitolul tratat ulterior, in scoala americana seconsidera ca leading-ul reprezinta una dintre principalele functiispecifice managementului.in prezentarea facuta anterior cu privire la cunostintele, calitatilesi aptitudinile specifice managerului am precizat faptul ca este importantca managerul sa se impuna ca lider al grupului pe care il conduce. Bamai mult, pentru o coordonare eficienta a grupului si pentru evitareatensiunilor din cadrul acestuia, consideram ca managerul trebuie saactioneze astfel incat sa fie recunoscut ca lider informal al acestuia. inacest mod, el va reusi sa mobilizeze subordonatii astfel incat saactioneze in vederea indeplinirii obiectivelor, fara a face apel laautoritatea formala, care ii da dreptul de a impune sanctiuni in cazulneindeplinirii deciziilor. Din nefericire, in practica, o serie de managerinu reusesc sa-si indeplineasca cu succes rolul de lider. Aceasta duce laaparitia unor tensiuni in cadrul grupului, la manifestari denesubordonare, la reducerea productivitatii sau la neindeplinireaobiectivelor propuse.in functie de nivelul ierarhic si sfera activitatilor pentru care suntresponsabili managerii sunt astfel:a) Dupa nivelul ierarhic:- manageri de nivel inferior, cei care lucreaza directcu muncitorii. Nu au in subordine alti manageri cinumai executanti. Sarcinile, atributiile si competentelespecifice au importanta redusa, iar deciziile adoptatesunt curente;- manageri de nivel mediu, care au in subordine altimanageri si conduc activitati omogene si/saucomplementare. Se situeaza pe mai multe niveluriierarhice ale structurii organizatorice. Sarcinile,atributiile si competentele specifice au importantamedie si adopta decizii tactice;- manageri de nivel superior, reprezentati de un gruprestrans de persoane, responsabile pentru toatecelelalte niveluri ierarhice ale managementului firmei.Sarcinile, atributiile si competentele specifice auimportanta mare si adopta decizii strategice.b) Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate:- manageri functionali, care sunt responsabili pentru osingura activitate din cadrul firmei, cum este, spreexemplu marketingul, productia, etc.- manageri generali, care conduc unitati complexe cumar fi o companie, o filiala sau o sucursala, in care sedesfasoara un complex de activitati eterogene.S-a constatat faptul ca in functie de situarea postului managerialpe diferite niveluri ierarhice, ponderea cunostintelor in domeniulmanagementului, a cunostintelor de specialitate respectiv capacitateaintelectuala este diferita (fig. 1.1). Astfel cunostintele in domeniulmanagementului sunt sau ar trebui sa fie mai dezvoltate la managerii denivel superior si se reduc, de regula odata cu coborarea pe scalaierarhica. Cunostintele de specialitate ar trebui sa aiba o repartitieinversa fiind mult mai necesare la esaloanele inferioare demanagement, deoarece acestia sunt implicati direct in activitateaexecutiva. in ceea ce priveste capacitatea intelectuala, aceasta trebuiesa fie foarte bine dezvoltata la managerii de nivel superior datoritacomplexitatii si diversitatii ridicate a problemelor cu care se confrunta.Fig. 1.1 Repartitia necesarului de cunostinte in functie de nivelul ierarhic1.2.2 Rolurile managerilorPentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitati cu o anumitaautoritate formala. Pornind de la acesta se pot distinge trei maricategorii de roluri pe care le indeplineste managerul (fig. 1.2).1) Rolurile in domeniul interpersonalCa urmare a pozitiei detinute in fruntea unei organizatii sau alunui colectiv condus, prin rolul de reprezentare, managerul isi asumaresponsabilitatea sa indeplineasca o serie de obligatii de naturaceremonioasa. Astfel, managerul general trebuie sa reprezinte firma inrelatia cu partenerii, participa la intruniri, dineuri de afaceri, semneazacontracte in numele firmei etc. Managerii functionali participa in numelesubordonatilor la sedinte, ii reprezinta la diferite intruniri etc.Desfasurarea activitatilor in cadrul grupurilor formale si informaleii permite managerului sa-si exercite rolul de lider. in multe firmemanagerul se ocupa de recrutarea si formarea propriei echipe. Deasemenea, pentru a atinge obiectivele organizatiei trebuie sa instituie unsistem motivational care sa mobilizeze personalul in procesul defundamentare si realizare a obiectivelor propuse. in exercitarea roluluide lider, managerul trebuie sa dispuna de carisma, care sa-l ajute samobilizeze oamenii din subordine si sa-l urmeze intru totul in actiunileintreprinse.Prin rolul de agent de legatura, managerul realizeaza coeziuneagrupului din care face parte, dar si a acestuia cu alte grupuri. intr-o firmaeste foarte important ca aceasta sa functioneze ca un tot unitar.CapacitateintelectualaCunostintedespecialitateCunostintein domeniulmanagementuluiManageri de nivel superiorManageri de nivel mediuManageri de nivel inferiorAici intervine rolul managerului, una dintre atributiile esentiale alesale fiind realizarea acestei coordonari prin armonizarea deciziilor siactiunilor in cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Maimult, ca urmare a exercitarii rolului de reprezentant, managerul arecontacte si tine legatura cu o serie de persoane din afara grupului desubordonati sau chiar din afara firmei, realizand astfel legatura grupuluicondus cu alte grupuri din organizatie sau din afara ei.2) Rolurile in domeniul informationalO alta atributie importanta a managerului este cea desupraveghere si control. Petru realizarea acesteia managerulindeplineste rolul de observator activ. Informatiile obtinute ca urmare apropriilor observatii il ajuta sa evalueze personalul si rezultateleinregistrate in urma desfasurarii activitatilor.Totusi, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpulnecesar pentru culegerea directa a informatiilor. De aceea prinintermediul sistemului informational dezvoltat la nivelul firmei, in functiede competentele si nivelul ierarhic pe care este pozitionat primeste oserie de rapoarte cu informatii sintetice, centralizate despre domeniulcondus, despre firma in ansamblul ei si/sau despre mediul ambiant. infelul acesta isi exercita rolul de centralizator de informatii. Informatiileprimite reprezinta "materia prima" pentru fundamentarea deciziilor.Pentru a-si putea desfasura activitatea, subordonatii la randul lortrebuie sa fie informati cu privire la sarcinile ce le au de realizat siAutoritatea formalaRoluri in domeniulinterpersonal:- Reprezentare;- Lider;- Agent delegaturaRoluri in domeniulinformational:- Observator activ;- Centralizator de informatii;- Diseminator;- Purtator de cuvant.Roluri in domeniuldecizional:- intreprinzator;- Manuitor dedisfunctionalitati;- Distribuitor deresurse;- Negociatormodalitatile de indeplinire, obiectivele urmarite, hotararile luate lanivelurile ierarhice superioare etc. Cea mai mare parte a acestorinformatii sunt furnizate de catre manager, indeplinindu-si astfel rolul dediseminator.in rolul de purtator de cuvant, managerul comunica propriileinformatii cu privire la grupul condus, in afara acestuia, in interiorul sauin exteriorul firmei. Acest rol este strans legat de cel de reprezentare.3) Rolurile in domeniul decizionalPrin exercitarea rolurilor de centralizator de informatii siobservator direct, managerul obtine o serie de informatii. Acestea suntutilizate in procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea carorase initiaza actiuni care pot urmari realizarea unor bunuri sau servicii,schimbarea tehnologiei, modificarea structurii organizatorice, etc. in felulacesta, managerul isi manifesta rolul de intreprinzator asumandu-si oserie de riscuri.Daca rolul de intreprinzator este inteles ca fiind vointamanagerului de a initia schimbari, rolul de manuitor de disfunctionalitatipune managerul in situatia de a lua o serie de decizii fiind fortat dediferite presiuni pentru schimbare. Orice firma evolueaza intr-un mediuambiant aflat intr-o continua schimbare, la acestea se adauga o serie deturbulente interne, care de cele mai multe ori provoaca o serie dedisfunctionalitati pe care trebuie sa le gestioneze managerul. Spreexemplu, o amenintare cu greva, defectarea unor utilaje, nerespectareatermenelor contractuale de catre un furnizor, renuntarea unui client lacomanda etc., determina managerul sa adopte o serie de decizii princare sa inlature aceste disfunctionalitati.Rolul de distribuitor de resurse consta in ansamblul deciziilorelaborate cu scopul repartizarii resurselor de care dispune firma, inclusivtimpul de care dispune managerul respectiv. Repartizarea eficienta aresurselor limitate a reprezentat o provocare majora pentru oriceeconomist.Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este celde negociator. Partenerii de negociere pot fi diversi. in exteriorul firmeise pot realiza negocieri cu furnizorii, cu clientii, cu investitorii, cu bancileetc., iar in interior cu sindicatele, cu alti manageri pentru alocarea maimultor resurse, cu salariatii etc.1.2.3 Modalitati de eficientizare a muncii managerilorDupa cum am vazut, munca managerilor este foarte complexa.Ei se confrunta cu probleme numeroase si variate, care necesita unconsum mare de timp si energie. Nu putine sunt situatiile cand auzimmanageri ca lucreaza 15-17 ore pe zi si tot nu reusesc sa-siindeplineasca toate atributiile. Se impune deci luarea unor masuri caresa duca la cresterea eficientei. Solutia consta intr-o organizarejudicioasa a muncii si eliminarea tuturor acelor actiuni care pot fiindeplinite fara dificultate de alte persoane subordonate. Toate acesteapot fi realizate prin:1) Programarea muncii managerului;2) Perfectionarea raportului manager/ subordonati;3) Folosirea colaboratorilor moderni;4) Utilizarea eficienta a secretariatului;5) Utilizarea instrumentelor moderne si a metodelor si tehnicilormoderne de management;6) Organizarea ergonomica a muncii managerului.1) Programarea muncii managerului - este o activitatecomplexa care presupune elaborarea unor programe calendaristice princare sa se stabileasca ce activitati urmeaza a fi indeplinite, in ce data siora si care este gradul de prioritate in realizarea acestora. La intocmireaprogramului de activitate a managerului, trebuie sa fie respectateurmatoarele reguli:a) nu se va aloca timp special pentru actiuni marunte de rutina;b) intreaga atentie se va concentra asupra problemelor cheiecare au o influenta deosebita asupra modului de indeplinire aobiectivelor;c) se vor asigura perioade compacte de timp de muncaindividual pentru rezolvarea unor probleme complexe;d) ordonarea sarcinilor si actiunilor astfel incat in primele ore alezilei sa fie rezolvate problemele cele mai grele;e) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate lasfarsitul programului;f) programarea activitatii astfel incat sa fie posibila consultareaspecialistilor in cazul unor probleme complexe;g) asigurarea unei rezerve de timp in cadrul programului zilnicpentru a putea fi rezolvate problemele noi aparute peparcursul zilei;h) rezolvarea in plen (in cadrul unor sedinte) a problemelor carepresupun acordul mai multor persoane;i) organizarea memoriei externe. Memoria externa esteconcretizata in insemnari, planuri calendaristice, agende carepot evidentia sarcinile ce urmeaza a fi realizate pe zile si peore in cadrul fiecarei zi. in cazul unor firme mici organizareamemoriei externe este realizata chiar de manager. Pentruaceasta activitate se pot folosi urmatoarele instrumente:calendarul cu foi, agende, calculatorul sau agenda tipmanager. in firmele mari organizarea memoriei externe esteasigurata de personalul auxiliar. Acesta reamintestemanagerului in permanenta actiunile la care trebuie saparticipe.2) imbunatatirea raportului manager / subordonatiRaportul manageri/subordonati reprezinta elementul esential inasigurarea eficientei muncii. Orice conflict care apare intre manageri sisubordonati se reflecta in calitatea obiectivelor in timpul de realizare siin nivelul costurilor necesare pentru indeplinirea acestora. Asigurareaunor raporturi normale intre manageri si subordonati presupune:a) capacitatea managerului de a intelege fenomenele de naturaumana;b) posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonatilor cuocazia transmiterii sarcinilor si indeplinirii acestora;c) capacitatea managerului de a sesiza elementelemotivationale preferate de subordonati;d) capacitatea si aptitudinile managerului de a comunica cusubordonatii;e) capacitatea de a recunoaste ca erorile sunt inevitabile incazul unor actiuni complexe si de lunga durata;f) capacitatea de a colabora si participa alaturi de subordonatila realizarea obiectivelor;g) manifestarea aprecierilor pentru realizari deosebiteinregistrate de subordonati;Pentru imbunatatirea raportului dintre manageri si subordonati,trebuie ca managerul sa respecte urmatoarele reguli:a) sa-i trateze pe subordonati asa cum ar dori el sa fie tratat;b) sa respecte personalitatea subordonatilor pentru a fi si elrespectat;c) sa-i priveasca pe oameni asa cum sunt si nu cum ar dori elsa fie;d) sa aplice un tratament diferentiat subordonatilor in functie demodul in care acestia isi manifesta disponibilitatea derealizare a obiectivelor;e) sa reprezinte permanent un exemplu de corectitudine siconstiinciozitate si sa nu predice despre acestea;f) sa-si respecte cuvantul dat;g) sa informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare,asupra cerintelor si restrictiilor;h) sa-i considere pe subordonati colaboratori, cu interesecomune in realizarea obiectivelor;i) sa utilizeze foarte putin sau deloc elementul de constrangerepentru a determina participarea subordonatilor la diferiteleactiuni;j) sa dezminta zvonurile prin fapte pentru a-si intari astfelautoritatea;k) sa-si recunoasca vina atunci cand nerealizarea obiectivelor afost cauzata de decizii gresite sau de o coordonare insuficienta.3) Folosirea colaboratorilor moderniDupa cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmeise caracterizeaza in general prin complexitate si printr-un mare volumde munca. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitata, e necesarsa se utilizeze colaboratorii moderni. Acestia pot fi:a) colaboratori externib) colaboratori internia) Colaboratorii externi - pot fi regasiti in unitatile deconsultanta manageriale, in colectivele intercompartimentale si inasistenta directoriala permanenta.Unitatile specializate de consulting asigura consultantamanageriala in baza unor conventii sau contracte. Aceste unitati pot fifolosite permanent sau numai ocazional atunci cand se inregistreazaanumite dezechilibre sau apar probleme de complexitate deosebita caredepasesc capacitatea de rezolvare a firmei.Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de catrefirmele de consultanta sunt urmatoarele:- pun la dispozitia intreprinderilor un personal de inaltacalificare care sa participe la rezolvarea problemelor sau caresa efectueze diagnosticari;- poseda metodologii de rezolvare a diferitelor probleme avandin vedere specificul fiecarei ramuri sau domeniu de activitate;- dispun de o anumita experienta practica deoarece acordaconsultanta concomitent unui numar mare de firme;- au posibilitatea de a realiza analize comparative care potscoate in evidenta pozitia pe care se situeaza firma in raportcu alte societati care isi desfasoara activitatea in acelasidomeniu.Colectivitatile intercompartimentale sau interdisciplinare suntformate din specialisti in diverse domenii care isi desfasoara activitateain diferitele compartimente ale firmei. Aceste colective sunt consideratecolaboratori externi deoarece activitatile lor se desfasoara in afaraprogramului in baza unor conventii sau contracte incheiate cu manageriifirmei. Ele apar in special in acele firme in care nu se practica metodede stimulare a creativitatii si de management participativ.Asistenta directoriala presupune existenta unui specialist indomeniu managementului care sa supravegheze actiunile intreprinse demanager, sa-si spuna parerea fara insa a impune luarea unor decizii.Asistenta directoriala se obtine de regula atunci cand proiectareamanagementului a fost realizata in baza unor contracte de o unitatespecializata iar in contract s-a prevazut si livrarea know-how-ului.b) Colaboratorii interni - sunt reprezentati de conducatorii decompartimente, de specialistii in domeniul resurselor umane sau indomeniul productiei. Colaborarea cu managerul este prevazuta ca oobligatie profesionala in regulamentul de organizare si functionare alfirmei si in regulamentul de ordine interioara. in randul colaboratorilorinterni poate fi incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate insedintele de brainstorming.4) Utilizarea eficienta a secretariatuluiSecretariatul - reprezinta o componenta structurala cu rolcomplementar pe langa un post de conducere care are ca sarcini lucraride natura administrativa si asigura respectarea programului de lucru almanagerului. Acesta contribuie in mare masura la degrevareamanagerului de o serie de activitati de natura administrativa de rutina.La firmele mari secretariatul are urmatoarele sarcini:- realizarea de contacte operative ale managerului cupersoane din interiorul sau exteriorul firmei;- vehicularea informatiilor si prelucrarea primara a acestora;- degrevarea managerului de o serie de activitati prinorientarea lor catre alte persoane;- tinerea evidentei diferitelor contacte si intruniri programate decatre manager.Dupa cum se poate observa, secretariatul are atributii complexesi joaca un rol important in eficientizarea muncii managerului. Dinpacate in tara noastra, la multe firme, nu i se acorda importantacuvenita si de cele mai multe ori activitatea secretarei se rezuma laindeplinirea unor sarcini de protocol.in literatura de specialitate se atribuie patru functii importantesecretariatului:- functia de asistare directa a managerului;- functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contactedirecte, audiente si apeluri telefonice;- functia de tratare a documentelor si a informatiilor;- functia de reprezentare.Fiecare dintre acestea se manifesta printr-o serie de atributiispecifice, care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel functiade asistare directa a managerului presupune:- realizarea unor sarcini administrative: asigurarea si gestionareamijloacelor tehnice utilizate in activitatea managerului, mentinereain stare functionala a instrumentarului de lucru al managerului,urmarirea respectarii normelor de utilizare a documentelor etc.;- efectuare unor lucrari de specialitate: dactilografierea unordocumente, stenodactilografierea sedintelor, traducerea unormateriale, redactarea unor documente simple de corespondentaetc.;- programarea actiunilor si evidenta realizarii lor: actualizareaagendei de lucru a managerului, supravegherea derularii unorlucrari si informarea managerului asupra abaterilor constatate,organizarea sedintelor etc.Functia de legatura si filtru pentru solicitarea de contacte directe,audiente si apeluri telefonice, necesita indeplinirea urmatoarelor sarcini:- asigurarea legaturilor telefonice si programarea intalnirilor,pastrarea si actualizarea permanenta a agendei telefonice si decontacte a managerului;- selectarea persoanelor care solicita audienta la manager, infunctie de importanta problemelor si asigurarea perioadelor deliniste ale managerului pentru fundamentarea si adoptareadeciziilor strategice si tactice;- tinerea evidentei solicitarilor directe si/sau telefonice efectuate inabsenta managerului si informarea prompta a acestuia.Functia de tratare a documentelor si a informatiilor presupuneprocurarea, gestionarea si organizarea informatiilor si documentelornecesare managerului in procesul de desfasurare a activitatii:- asigurarea documentelor si informatiilor;- arhivarea documentelor;- primirea, inregistrarea si distribuirea corespondentei;- informarea prompta a managerului cu privire la desfasurareadiferitelor activitati si evenimente formale sau informale din cadrulfirmei etc.Functia de reprezentare, este cea mai cunoscuta si cel mai frecventaplicata in firmele romanesti. Ea consta in:- primirea persoanelor din afara si indrumarea acestora sprepersoanele competente;- asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea ladispozitie a unui material usor de lecturat atunci cand seasteapta intrarea in audienta etc.)- furnizarea cu amabilitate a unor informatii etc.Pentru exercitarea acestor functii, personalul secretariatului trebuiesa posede o serie de cunostinte, calitati si aptitudini care sa-i permitaindeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie sa aiba cunostintelede cultura generala, sa cunoasca la nivel mediu activitatea intreprinderii,sa cunoasca sistemul de management din firma, sa stie sa lucreze cuoamenii, sa fie ordonat etc.Calitatile personalului din secretariat pot fi:- native: rezistenta fizica, capacitate de adaptare, inteligenta,aspect placut, etc.;- formate: capacitate de a intretine o discutie, de a orientainformatii si documente, de a indeplini rapid si eficient o seriede atributii de serviciu (dactilografiere, stenodactilografiereetc.), cunoasterea la un nivel bun a cel putin unei limbistraine etc.5) Folosirea corespunzatoare a instrumentarului specificmanagementului stiintificUn manager pentru a-si simplifica activitatea trebuie sa utilizezetehnicile si instrumentarul de management puse la dispozitie destiinta managementului. Dupa cum am precizat anterior, prin trecereade la managementul empiric la cel stiintific s-a inregistrat un mare saltcalitativ in activitatea de conducere, imbunatatindu-se substantialeficienta managerilor.in prezent sunt foarte multe sisteme, metode si tehnici demanagement care stau la dispozitia managerilor si care si-au demonstrateficienta practica. Dintre acestea amintim: sistemele de management prinobiective, prin bugete, prin proiecte, prin exceptii, diagnosticarea,delegarea, tabloul de bord, sedinta, tehnici de stimulare a creativitatii etc.6) Organizarea ergonomica a muncii manageruluiErgonomia este stiinta care studiaza raportul om - masina (locde munca). Aplicarea acestei stiinte asigura realizarea obiectivelor sisarcinilor cu eforturi minime. Organizarea ergonomica a locului demunca a managerului presupune:a) asigurarea unui climat favorabil de munca;b) asigurarea confortului;c) dotarea cu aparatura si instalatii pentru eliminarea efortului fizic;d) dotarea cu mijloace de comunicatie diverse;e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim defunctionalitate si minim de miscare pentru rezolvareaproblemelor;f) amplasarea tuturor obiectivelor tinand seama de frecventa sicomplexitatea utilizarii acestuia si de efortul pe care trebuiesa-l faca managerul pentru folosirea lor etc.Perfectionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului deconducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, seimpune a fi corelata cu efectele celorlalte modalitati de eficientizare amuncii managerului.1.3 Functiile managementuluiEsenta managementului o reprezinta functiile sale. De aceeacunoasterea si intelegerea continutului acestora constituie o conditiemajora pentru utilizarea eficienta a managementului stiintific.Printr-o functie a managementului se poate intelegetotalitatea proceselor care determina realizarea unor obiective intrunanumit domeniu sau care asigura conditii optime pentrurealizarea efectiva a actului de conducere.Identificarea functiei managementului a fost realizata pentruprima data de catre H. Fayol. Acesta a enumerat urmatoarele funtii:- previziune;- organizare;- comanda;- coordonare;- antrenare;- control.Analiza ulterioara a acestora a scos in evidenta o serie deparalelisme in ceea ce priveste procesele si activitatile definite prinfiecare functie. Astfel functia de comanda si coordonare presupunedesfasurarea multor procese comune. in plus au existat o serie despecialisti care au considerat ca managementul poate fi definit prin maiputine functii iar altii ca definirea managementului cu ajutorul functiilorenumerate de Fayol este insuficienta.Longenecker si Pringle au propus patru functii pentru definireamanagementului: planificarea si luarea deciziilor; organizarea pentruperformante eficace; dirijarea si motivarea; controlul rezultatelor.Acestea nu au fost agreate de specialistii in management, considerandca s-a realizat doar o regrupare a proceselor si activitatilor cuprinse infunctiile realizate de Fayol.Constantin Pintilie aprecia ca este necesar ca numarul functiilormanagementului sa fie dezvoltat cu evoluarea, mentinerea sidezvoltarea unui climat de competitie si creativitatea.in managementul american sunt evidentiate urmatoarele functii:- planificare;- organizare;- leading;- control sau coordonare.Functia de planificare presupune stabilirea scopurilor siobiectivelor firmei, a metodelor si actiunilor care urmeaza intreprinsepentru atingerea obiectivelor, identificarea resurselor necesare,stabilirea responsabilitatilor si termenelor de realizare a actiunilor. inurma indeplinirii acestei functii se elaboreaza planurile strategice,planificarea personalului, planurile de marketing, planurile publicitare,planurile de productie etc.Functia de organizare presupune stabilirea conditiilor optime dinpunct de vedere organizatoric astfel incat sa se realizeze obiectivelesocietatii. Se are in vedere organizarea afacerii, organizarea resurselorumane, organizarea informatiei etc.Functia de leading are in vedere identificarea directiilor deevolutie a societatii, grupurilor, indivizilor si determinarea angajatilor saurmeze acele directii. Aceasta are in vedere stabilirea viziunii, misiunii,scopului organizatiei si implementarea unui management performantcare sa duca la realizarea acestora.Functia de control sau coordonare a proceselor si structurilor dincadrul organizatiei urmareste asigurarea continuitatii si conformitatiiactiunilor intreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta arein vedere realizarea unui feedback eficient, monitorizarea si ajustareaproceselor, sistemelor si structurilor astfel incat sa se creeze premiselepentru realizarea obiectivelor firmei.La o analiza atenta a acestor functii, se poate observa caleading-ul incorporeaza o mare parte din actiunile specifice planificarii,avand in plus componenta de antrenare, care presupune determinareaangajatilor sa actioneze in vederea realizarii obiectivelor. De asemenea,consideram ca functia de control "sau" coordonare cuprinde actiunidiferite. Nu se poate pune semnul egalitatii intre cele doua notiuni. Pede o parte prin intermediul activitatilor de control se raspunde laintrebarile: cum se realizeaza atributiile si sarcinile?, care suntrealizarile?, iar pe de alta parte prin activitatile de coordonare se daraspuns la intrebarile: cand trebuie realizata o actiune sau o sarcina? siunde se realizeaza aceasta?. Pornind de la aceste observatii,majoritatea specialistilor in management din Romania precum si multispecialisti apartinand scolii sistemice sunt de acord cu ideea cadefinirea completa a managementului poate fi realizata cu ajutorulurmatoarelor cinci functii:1) previziune;2) organizare;3) coordonare;4) antrenare;5) control evaluare.1) Previziunea este un ansamblu de procese de munca prinintermediul carora se asigura stabilirea obiectivelor si se prevadresursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor.Aceasta functie are un caracter anticipativ. Ea defineste ce se varealiza si in ce conditii. Rezultatele previziunii se concretizeaza infundamentarea si elaborarea unor prognoze, planuri si programe.Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, celputin zece ani, prin care se stabilesc obiective de ordin general pentrufirma. Prin intermediul prognozelor se estimeaza eforturile pe caretrebuie sa le suporte firma pentru realizarea acestor obiective precum simijloacele de realizare a acestora. Avand in vedere orizontul de timpMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI32foarte mare la care se refera, gradul lor de precizie este foarte redus.Aprofundarea prognozelor se realizeaza prin intermediulplanurilor. Acestea se elaboreaza pe perioade mai scurte de timp 1- 5ani, cuprind obiective precise derivate din obiectivele generale sispecifica resursele si mijloacele de realizare. Gradul de detaliere variazainvers proportional cu orizontul de timp pentru care se intocmesc.Planurile cincinale se rezuma la specificarea principalelor obiective siresurse aferente, iar cele pe intervale mai scurte realizeaza o detaliere aobiectivelor, mijloacelor de realizare si resurselor necesare. Planuldevine astfel un element strategic de desfasurare a activitatii firmei.Detalierea planurilor se realizeaza prin intermediul programelor.Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un anajungand pana la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru. Ele prevadobiective foarte precise cu specificarea detaliata a termenelor derealizare a resurselor materiale si umane precum si a metodelor sitehnicilor care vor fi folosite.in urma procesului de previziune se stabilesc obiectivelefundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice siindividuale.Obiectivele fundamentale exprima principalele scopuri pe termenlung urmarite de firma in ansamblul sau. De exemplu: triplarea cifrei deafaceri in urmatorii cinci ani.Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivelefundamentale. Realizarea lor presupune implicarea unei partiapreciabile a proceselor de munca desfasurate in cadrul firmei. Prinindeplinirea lor se contribuie in mod substantial la realizarea obiectivelorfundamentale. Exemplu: diversificarea productiei in urmatorii cinci aniastfel incat sa se inregistreze o dublare a cifrei de afaceri.Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivatede gradul I, se caracterizeaza printr-o definire mai precisa si prinimplicarea unor procese de munca similare pentru realizarea lor.Exemplu: introducerea in fabricatie a produsului "X" pana in luna iulie aanului curent, astfel incat sa se asigure o cifra de afaceri de 15 miliardede lei.Capitolul I - Concepte de baza ale managementului33Obiectivele specifice precizeaza utilitatea sau necesitatearealizarii unor lucrari sau actiuni care contribuie la realizarea obiectivelorderivate. Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale,financiare si umane pentru punerea in fabricatie a produsului "X".Termenele de realizare a acestor obiective sunt substantial reduse(cateva zile sau luni), iar personalul implicat are o specializare binedelimitata.Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice lanivelul persoanelor. Exemplu: determinarea necesarului de resursemateriale pentru realizarea produsului "X" de catre Ionescu Marin.Functia de previziune are o evolutie in timp foarte diferita, eacunoaste o dezvoltare puternica inaintea inceperii perioadei pentru carese realizeaza previziunea si scade in intensitate pe masura parcurgeriiacesteia.2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor demanagement prin intermediul carora se identifica procesele demunca fizica si intelectuala, se delimiteaza componentele acestora(miscari, timpi, operatii, sarcini etc.), se realizeaza gruparea siatribuirea lor spre executie diferitelor persoane, formatii de muncasi compartimente, se stabilesc raporturile dintre acestea din urma,respectand o serie de criterii economice, tehnice si sociale, invederea crearii celor mai bune conditii pentru realizareaobiectivelor previzionate.Prin organizare se asigura conditiile tehnice, materiale si umane derealizare a obiectivelor. Aceasta functie da raspunsul la intrebarile: cumtrebuie facut? si cine este implicat in realizarea diferitelor actiuni carecontribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin intermediul functiei deorganizare se asigura asa numita tactica de realizare a obiectivelor si secreeaza cadrul organizatoric care sa faciliteze realizarea actiunilor propuse.Privita in dinamica, aceasta functie evolueaza diferit in timp,inregistrand o intensitate maxima in prima parte a perioadei la care serefera previziunea si o reducere ulterioara a acesteia pe parcursulderularii activitatilor din perioada previzionata.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI343) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de muncaprin intermediul carora se asigura armonizarea deciziilor siactiunilor adoptate si derulate in cadrul firmei, cu previziunile sisistemul organizatoric stabilite anterior.Prin aceasta functie se asigura o utilizare rationala in timp sispatiu a personalului si mijloacelor materiale astfel incat sa se poatarespecta termenele de indeplinire a obiectivelor. Ea da raspunsul laintrebarile: cand trebuie realizata o actiune sau o sarcina? si unde serealizeaza aceasta?Coordonarea se efectueaza prin intermediul comunicarii sischimbului de informatii, care asigura transmiterea sarcinilor de efectuatsi obiectivelor de realizat, urmarirea gradului de realizare a acestora sirespectarea termenelor calendaristice etc.Privita prin prisma actiunilor desfasurate de catre personal,coordonarea poate fi:a) bilateralab) multilaterala.a) Coordonarea bilaterala presupune relatia directa dintreconducator si un subordonat si comunicarea intre acestia faraintermediari. Aceasta are o serie de avantaje, precum: obtinerea unuifeedback operativ, preintampinarea filtrajului si distorsiunii, percepereasentimentelor interlocutorului si adaptarea mesajului in functie deacestea etc. Dezavantajul este dat de consumul mare de timp din parteamanagerului.b) Coordonarea multilaterala are in vedere o serie de actiuni deinteres general care presupune relatia directa dintre un manager si maimulti subordonati deodata. Forma cea mai simpla de manifestare aacestei coordonari o reprezinta sedinta. Ea elimina dezavantajulcomunicarii bilaterale, dar in acelasi timp pierde din avantajele acesteiadin urma. Coordonarea multilaterala s-a dezvoltat ca urmare aproliferarii managementului participativ, in care schimbul de informatii siprocesele de consultare a subordonatilor sunt mult mai frecvente,facand practic imposibila coordonarea bilaterala.Capitolul I - Concepte de baza ale managementului35Necesitatea exercitarii acestei functii a managementului seexplica prin:- dinamismul activitatii firmei si al mediului ambiant, carenecesita adaptarea permanenta a actiunilor, sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor personalului si acelorlalte elemente componente ale structuriiorganizatorice la conditiile nou create;- complexitatea si diversitatea reactiilor umane laschimbarile interne si externe firmei.Luand in considerare aceste aspecte apare necesitateadesfasurarii continue, la un nivel inalt a functiei de coordonare. Putemspune ca ea reprezinta o organizare in dinamica a societatii siactivitatilor desfasurate de aceasta.4) Antrenarea reprezinta totalitatea proceselor de muncaprin care se asigura cointeresarea personalului firmei atat instabilirea obiectivelor cat si in realizarea acestora.Aceasta se realizeaza prin intermediul motivarii.Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care seasigura cresterea satisfactiei personalului pentru participarea larealizarea obiectivelor, prin corelarea indeplinirii necesitatilor siintereselor angajatilor cu rezultatele obtinute in activitatea depusa.in functie de mijloacele utilizate pentru conditionarea satisfaceriinevoilor de gradul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi:a) pozitiva;b) negativa;c) combinata.a) Motivarea pozitiva presupune o marire a satisfactiilor, agradului de indeplinire a unor cerinte pe masura participarii si indepliniriicorespunzatoare a unor sarcini. Aceasta se operationalizeaza prinintermediul unor actiuni precum: acordarea unor premii, satisfacereaunor cerinte de ordin social sau acordarea unor recompense morale.b) Motivarea negativa presupune utilizarea unor elemente deforta pentru a determina personalul sa participe si sa realizeze anumiteMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI36obiective. Se bazeaza pe penalizari, amenintari sau anumite prejudiciipe care le-ar inregistra o persoana pentru nesatisfacerea unei sarcini.c) Motivarea combinata, dupa cum ii spune si numele, presupunereunirea unor elemente specifice celor doua forme prezentate anterior.Aceasta este cel mai des intalnita in practica, diferind ponderea in carese combina instrumentele motivarii pozitive cu cea negativa. Serecomanda totusi reducerea motivarii negative, cu tendinta clara demigrare spre motivarea pozitiva.Sistemul motivational trebuie sa indeplineasca trei conditii pentrua fi eficient:1) sa fie complex - in sensul de a se utiliza toate formele destimulare;2) sa fie diferentiat - pentru a corespunde eforturilor fiecareipersoane;3) sa fie gradual - pentru a sigura indeplinirea integrala a obiectivului.5) Functia de control - evaluare reuneste totalitateaactivitatilor prin intermediul carora se asigura compararearezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite in etapa de previziune,identificarea cauzala a abaterilor si initierea unui program demasuri pentru perioada urmatoare, care sa corecteze deficienteleinregistrate sau sa potenteze aspectele pozitive.Prin intermediul acestei functii se asigura indeplinirea obiectivelorprevazute in prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracterconstatativ si pentru aplicare trebuie ca obiectivele sa fie cuantificabile,sau pentru fiecare obiectiv sau sarcina sa se stabileasca un nivel dereferinta, respectiv o norma sau un standard.Functia de control-evaluare cuprinde urmatoarele activitati:- determinarea rezultatelor;- compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referinta aleobiectivelor stabilite in faza de previziune;- determinarea abaterilor;- identificarea cauzelor care au determinat abaterile;- initierea unor masuri pentru perioada urmatoare care sa elimineCapitolul I - Concepte de baza ale managementului37cauzele generatoare de abateri negative si sa le generalizeze pe celecare au dus la inregistrarea abaterilor pozitive.Aceasta functie inregistreaza o intensitate maxima in parteafinala a perioadei pentru care se realizeaza previziunea.intre toate functiile managementului exista legaturi si influentarireciproce (fig. 1.3). Relatiile dintre functii pot fi directe sau indirecte.Fig. 1.3 Interdependenta functiilor managementului1.4 Scolile de management. Evolutia managementului in Romania1.4.1 Principalele scoli de managementCa in orice stiinta, pe parcursul evolutiei managementului s-audezvoltat mai multe curente de opinii, fiecare prezentand anumiteaspecte caracteristice. in functie de elementele carora le-au acordatprioritate, specialistii in management s-au raliat la unul sau altul dintreaceste curente dand nastere la mai multe scoli de management. Dintreacestea s-au remarcat:1) scoala clasica traditionala;2) scoala behaviorista sau comportista;3) scoala cantitativa;4) scoala sistemica5) scoala contextuala.Antrenare CoordonareControl OrganizarPreviziuneMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI381) Scoala clasica traditionala este caracteristica pentruinceputul managementului stiintific. Are ca promotori pe Frederic Taylorsi Henry Fayol. Acestia au sesizat necesitatea sistematizariicunostintelor de management si elaborarii unor indrumare, regulamentecare sa fie la indemana conducatorilor de intreprinderi atat pentruorganizarea procesului de productie cat si pentru organizarea activitatiiumane.Lucrarea "Principiile managementului" elaborata de F. Taylor siH. Fayol poate fi considerata ca o lucrare de referinta deoarece pentruprima data se enunta principiile managementului stiintific. Ea a fosttradusa si vanduta in majoritatea tarilor lumii. Ideile si teoriile specificescolii clasice au fost preluate, dezvoltate si imbunatatite de o serie despecialisti, precum: Lisitin, Kuznetov, Popova, C. O`Donnel, K. Bcher,E. Schaer, O. Gellinier etc.in cadrul acestei scoli se defineste pentru prima data notiunea deprofit, se individualizeaza cheltuieli de investitii fata de toate celelaltecheltuieli, se vorbeste de eficienta economica si are ca obiectiv principalformarea opticii economice in conducerea firmelor. Pune accent petratarea functiei de organizare la nivelul firmei in general si in cadrulfunctiunii de productie in mod special.2) Scoala behaviorista sau comportista are ca specificacordarea unei atentii deosebite elementului uman in complexitateaactivitatii manageriale.Ca promotori ai acestei scoli pot fi mentionati: D. McGregor, Ch.Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Eiconsidera omul ca fiind factorul esential in management, singurulcapabil de a acumula cunostinte, de a sesiza corelatii, interdependente,de a determina momentul de actiune si de a elabora noi concepte,metode si tehnici in raport cu schimbarile din mediul ambiant si cuspecificul activitatii intreprinderilor.in abordarea comportista, firma este reprezentata de un colectivde persoane, dotat cu o personalitate proprie. Aceasta conceptiecuprinde doua teorii:a. teoria relatiilor umane, potrivit careia individul si grupul suntCapitolul I - Concepte de baza ale managementului39elemente determinante ale firmei. De aceea pentru obtinereaunor performante ridicate trebuie sa se urmareascamotivarea personalului, prin asigurarea unor corelari cat maistranse intre obiectivele firmei pe de o parte si aspiratiile sinevoile personalului pe de alta parte. in aceasta teorie seincadreaza cercetarile psihosociologice asupra motivatiei alelui E. Mazo, Herzberg si H. Maslow;b. teoria autogestiunii, presupune insusirea colectiva amijloacelor de productie si realizarea democratieieconomice. Se considera ca numai in acest mod muncitoriise vor implica in realizarea obiectivelor firmeiAdeptii acestei scoli utilizeaza concepte sociologice sipsihologice, initiaza sistemele de valori, folosesc testele de aptitudini, inscopul selectarii elementului uman, cu ocazia crearii structurilormanageriale si a structurii organizatorice in general. Studiaza in specialfunctiile de organizare, coordonare, antrenare, punand accent pemotivarea pozitiva si control-evaluare. Toate aceste procese si relatii demanagement sunt studiate la nivelul firmei, privita ca un tot unitar, cu une outsourcing-ului in procesul de recrutare a personalului?ele specifi3) Scoala cantitativa pune un accent deosebit pe utilizareainstrumentului matematic si statistic in dezvoltarea stiintei manageriale. Areca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev, J. Starr s.a.Se utilizeaza cunostintele din stiintele exacte, se dezvoltanotiunea de optimizare si se asigura o fundamentare stiintifica adeciziilor manageriale, avand la baza o serie de modele matematice.Abordeaza cu precadere functiile de previziune si organizare,concentrandu-se asupra functiunilor de cercetare-dezvoltare, productiesi comerciala.4) Scoala sistemica este mai noua, ea grupeaza specialisti indomeniul informaticii, dar si din alte domenii, apeleaza la modelareamatematica si trateaza intreprinderea ca un sistem ce are inMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI40componenta mai multe subsisteme si care face parte la randul ei din altesisteme mai complexe.Printre reprezentanti mentionam pe: Peter Drucker, Gutstein, C.Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child s.a.in conceptia sistemica firma este privita ca un sistem deschiscatre mediul extern (fig. 1.4), capabil sa se adapteze in functie deevolutia factorilor care ii influenteaza activitatea si urmareste atingereaunor obiective prestabilite. Abordata ca sistem, intreprinderea prezintamai multe trasaturi definitorii:a. Este un sistem socio-economic in sensul ca, in cadrul sau,grupele de salariati, ai caror componenti se afla in stransainterdependenta, formeaza o mini-societate, ai careicomponenti au nevoi, aspiratii, valori individuale si colective,specifice grupurilor din care fac parte si intreprinderii inansamblul sau. Pentru realizarea obiectivelor firmei personalulacesteia desfasoara diverse procese de munca generatoare devaloare adaugata. in managementul modern forta de muncaeste considerata cea mai importanta resursa, deoarece estesingura capabila sa creeze si sa puna in valoare celelalteresurse. Totodata firma este sistemul de baza al economieinationale, in care isi desfasoara activitatea cea mai mare partea populatiei si in acelasi timp principala generatoare de venitnational.Capitolul I - Concepte de baza ale managementului41Institutii politicoadministrativeAlte firmeOrganizatiinonprofitPersoane fiziceInstitutii culturaleInstitutii decercetare siinvatamantInstitutii politicoadministrativeAlte firmeOrganizatiinonprofitPersoane fiziceInstitutii culturaleInstitutii decercetare siinvatamantFirma- Resurseumane- Resursefinanciare- Resursemateriale- ResurseinformationaleProcesede muncaProdusesiserviciiIntrari IesiriFig. 1.4 Firma privita ca sistem deschisMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI42b. Este un sistem complex deoarece inglobeaza o varietate deresurse umane, materiale, financiare si informationale,fiecare dintre acestea fiind constituite dintr-o multime deelemente componente. Resursele umane cuprind ansamblulsalariatilor intreprinderii, fiecare diferentiindu-se prin varsta,sex, personalitate, pregatire, experienta profesionala,aptitudini, calitati, dorinte, aspiratii etc. Resursele materialecuprind ansamblul materiilor prime, materialelor,combustibililor, mijloacelor de productie etc. fiecare avandanumiti parametrii dimensionali, functionali si economici.Disponibilitatile banesti, in numerar si la banca, aflate ladispozitia firmei constituie resursele financiare cu diferitesurse de provenienta. Informatiile de natura economica,tehnica, politica, juridica, culturala, etc. de provenientaendogena sau exogena formeaza resursele informationaleale firmei. in noua societate informationala specificasecolului XXI, resursele informationale ocupa un rol din ce ince mai important in cadrul firmelor moderne.c. Este un sistem tehnico-material, in sensul ca intre materiileprime, materialele, semifabricatele, mijloacele de munca sitehnologiile utilizate in cadrul intreprinderii exista o stransainterdependenta, impreuna contribuind la realizareaobiectului de activitate al firmei.d. Este un sistem deschis in sensul ca au loc in permanentaintrari si iesiri de diverse elemente in si din cadrul sistemului.De altfel activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta unflux permanent, organizat de intrari (resurse materiale,financiare, umane si informationale), procese de munca(transformari ale intrarilor) si iesiri (resurse materiale,financiare, umane si informationale, ponderea principalaavand-o produsele si/sau serviciile care formeaza obiectul deactivitate).e. Este un sistem organic adaptiv, adica se schimba inpermanenta sub actiunea directa si indirecta a factorilorCapitolul I - Concepte de baza ale managementului43exogeni si endogeni. Interactiunea dintre firma si mediulextern functionand in ambele sensuri. Firma este influentatade mediul extern, adaptandu-se la factorii ce apartinacestuia, aflati intr-o dinamica permanenta, dar la randul sauprin iesirile sale influenteaza direct sau indirect unele dintrecaracteristicile sistemelor cu care intra in contact.Teoria sistemica a contribuit substantial la dezvoltareamanagementului stiintific si la o mai buna intelegere a proceselor dincadrul firmelor, a interdependentei dintre acestea si a influentei majorepe care mediul ambiant o are asupra organizatiilor in ansamblul lor.Aceasta scoala elaboreaza principiile managementului modern siare in vedere noile posibilitati de actiune in management care au aparutodata cu dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte si notiuni dinstiintele umaniste si stiintele exacte. Acorda importanta relativ egalatuturor functiilor managementului si functiunilor firmei.5) Scoala contextuala este de asemenea, mai recenta siconsidera ca nu exista o cale "cea mai buna" de a conduce, deoarecemanagementul este influentat de contextul in care acesta sedesfasoara. Sunt situatii cand o tehnica de management si-ademonstrat viabilitatea intr-o serie de firme iar in altele, desi au fostaplicate corect, au dus la rezultate nesatisfacatoare.in afara acestor scoli au aparut o serie de concepte originale cuprivire la management a caror dezvoltare a determinat aprecierea lor lanivel de scoala. Conceptul japonez de management s-a desprins dinscoala comportista avand ca obiectiv ilustrarea virtutilor omului indesfasurarea tuturor activitatilor de natura social-economica. Conformacestui concept omul este capabil a acumula cunostinte, a le selecta sia le aplica in mod rational pentru a preintampina influenta negativaexercitata de factorii externi. Este cea mai mare valoare a societatii careare datoria de a-si imbogatii cunostintele si de a impartasi experienta pecare a acumulat-o.O perioada indelungata managerii au trait cu convingerea caMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI44evenimentele cu care se confrunta organizatiile pot fi controlate. Prindezvoltarea scolii sistemice si analizarea firmei ca un sistem deschis, sademonstrat faptul ca aceasta este supusa in permanenta actiuniifactorilor din mediul ambiant si din interiorul sau. Cea mai mare parte aacestor actiuni sunt imprevizibile si nu pot fi controlate. Pornind de laaceasta idee, o serie de specialisti au dezvoltat scoala bazata pe teoriahaosului. Ei compara evolutia unei societati cu cea a unui sistembiologic. Prin dezvoltarea firmei, aceasta evolueaza catre un sistem cucomplexitate crescuta, care devine vulnerabil deoarece are nevoie deun consum suplimentar de resurse pentru a-si mentine stabilitatea sieste dificil de coordonat. Procesul de expansiune continua pana candsistemul se divide, fuzioneaza cu un alt sistem sau dispare (se dizolva).Adeptii acestei teorii folosesc cu precadere metode de fundamentare adeciziilor in conditii de incertitudine.1.4.2 Evolutia stiintei manageriale in Romaniainceputurile dezvoltarii industriale in Romania au stimulatinteresul pentru asimilarea cunostintelor in domeniul managementului.inca dinainte de primul razboi mondial langa Pitesti functiona o tesatorieorganizata dupa principii tayloriste.in 1913 din initiativa Ministerului Educatiei se trece la pregatireaorganizata a cadrelor ce urmau sa-si desfasoare activitatea in domeniuleconomic prin infiintarea Academiei de inalte Studii Comerciale siIndustriale. in cadrul acestei institutii sunt tinute prelegeri privind modulde administrare a averilor si de dezvoltare a resurselor financiare.in 1916 Virgil Madgearu tine primul curs de management intitulat"Cunostinte practice pentru administrarea intreprinderilor comerciale siindustriale", apare astfel prima scoala economica in care incep sa fiedifuzate elemente ale managementului stiintific.in anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Sisesti,G. titeica, Gh. Marinescu reusesc sa antreneze un mare numar despecialisti infiintand institutul roman de organizare a muncii denumitInstitutul Roman de Management (IROM). Acest institut isi propuneainstruirea personalului economic in domeniul organizarii muncii siCapitolul I - Concepte de baza ale managementului45aprofundarea notiunilor economice necesare viitoarele cadre deconducere.Cunostintele de management s-au dezvoltat pana la al II-learazboi mondial cand cercetarea si invatamantul au trecut printr-o crizafinanciara.Dupa al II-lea razboi mondial, Romania a fost orientata spre unsistem socialist de dezvoltare, urmare a impartirii sferelor de influentaintre marile puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la dezvoltareaeconomica de tip socialist caracterizata printr-un centralism excesiv intoate domeniile de activitate. Dezvoltarea economica centralizata alimitat posibilitatea de difuzare a cunostintelor de management stiintificconsiderandu-se ca planul unic de stat si balantele materiale pot asigurao dezvoltare armonioasa a economiei. Apar in aceasta perioada o seriede materiale in care se relata modul de functionare a mecanismuluieconomiei socialiste. Astfel, in Romania apare primul manual deeconomie si organizare a intreprinderilor socialiste care este preluat detoate tarile lagarului comunist.O deschidere spre managementul stiintific se realizeaza in anii1966-1967 cand schimburile culturale ale Romaniei cu multe taricapitaliste au revitalizat difuzarea de cunostinte si idei alemanagementului stiintific. Se creeaza centrul de perfectionare alcadrelor de conducere cu sediul in Bucuresti, prin care au fost instruitimajoritatea directorilor de intreprinderi si chiar unele cadre care seconsiderau apte pentru a prelua functii de conducere. Dupa 1970 seinregistreaza o diminuare a interesului pentru studierea teoriilorspecifice managementului, accentul esential fiind pus pe elementeleeconomiei planificate.Se poate remarca in aceasta perioada aparitia lucrarii:"Conducerea si organizarea unitatilor economice" elaborata deConstantin Pintilie care cuprindea cele mai noi idei, metode si tehnici demanagement cunoscute pe plan mondial.Dupa 1990 are loc o adevarata "revolutie" in acest domeniu.incep sa fie difuzate foarte multe idei de management stiintific prinintermediul unor carti elaborate de autori romani sau straini. Este deMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI46remarcat faptul ca, in prezent scoala romaneasca de management esteputernic dezvoltata, avand reprezentanti de seama in marile centreuniversitare. Totodata managementul stiintific din tara noastra sedezvolta prin contributiile aduse de practicieni, multi dintre acestiarealizand studii de specialitate la marile universitati din strainatate.Concepte si notiuni cheie: managementul, procese de executie,procese de conducere sau manageriale, relatiile de management,managementul stiintific, managerul, rolurile managerilor, functie amanagementului, previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare, prognoze, planuri si programe, obiectivele fundamentale,obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II,obiectivele specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilaterala,coordonarea multilaterala, motivare, scoala clasica traditionala, scoalabehaviorista sau comportista, scoala cantitativa, scoala sistemica,scoala contextuala.intrebari de evaluare a cunostintelor:1. Ce este managementul?2. Ce intelegeti prin procese de executie si procese demanagement?3. Ce sunt relatiile de management?4. Care este diferenta dintre managementul stiintific sistiinta managementului?5. Ce este un manager?6. Care sunt rolurile principale pe care le indeplineste unmanager in cadrul unei firme?7. Care sunt functiile managementului?8. Care sunt principalele scoli de management?9. Ce este motivarea?CAPITOLUL IIMANAGEMENTUL STRATEGICSI STRATEGIA FIRMEIObiectivele urmarite:- Cunoasterea notiunii de management strategic;- intelegerea notiunii de strategie;- Cunoasterea componentelor unei strategii;- Cunoasterea tipologiei strategiilor;- Cunoasterea principalelor deficiente care apar in procesul deelaborare si implementare a strategiilor in firmele romanesti;- Cunoasterea si intelegerea procesului de elaborare siimplementare a strategiilor.Continut:2.1 Conceptul de management strategic si strategia firmei;2.2 Componentele strategiei;2.3 Tipologia strategiilor;2.4 Deficiente strategice in firmele din Romania;2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic general;2.6 Beneficiile generate de implementarea managementuluistrategic.Concepte si notiuni cheieintrebari de evaluare a cunostintelorMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI482.1 Conceptul de management strategic si strategia firmeiin contextul actual in care se manifesta o accentuare a influenteifactorilor de mediu asupra activitatii organizatiilor si o crestere aamplitudinii si ritmului schimbarii acestor factori, este foarte dificil caunitatile economice sa realizeze activitati profitabile abordand o pozitie deadaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea este necesarca managementul unitatilor socio-economice sa previzioneze cat maiexact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa leasigure o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fatade concurenta. Aceasta presupune adoptarea unui managementstrategic.in literatura de specialitate exista numeroase definiri alemanagementului strategic, unele mai laborioase, altele mai concise.J.L. Thompson considera ca managementul strategic esteprocesul prin care o organizatie isi determina scopul, obiectivelefundamentale si nivelul de realizare al lor; decide asupra actiunilor caretrebuie intreprinse pentru realizarea acestor obiective intr-o anumitaperioada de timp si intr-un mediu extern schimbator; decide asupraimplementarii acestor actiuni si asigura conditiile necesare pentru amodifica aceste actiuni daca este necesar; evalueaza progresul realizatsi succesul obtinut.F.R. David, in lucrarea intitulata Strategic Management, definestemanagementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmeistabileste directia de urmat pe termen lung si performantele organizatiei,realizand o formulare atenta, o implementare corecta si o evaluarepermanenta a strategiei.C. Bratianu, in lucrarea Management Strategic, considera camanagementul strategic este acela care se fundamenteaza pe un modelde gandire strategic, care are la baza inteligenta si gandire creatoare. inviziunea domniei sale, gandirea inteligenta este dinamica si asiguragenerarea celor mai bune solutii, care integreaza si experientaanterioara a companiei. Gandirea creatoare ia in considerareCapitolul II - Managementul strategic si strategia firmei49elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunta companiain mediul extern concurential si genereaza solitii inovatoare, cu unspectru larg de contributii originale.Consideram ca o definire cuprinzatoare ar putea fi urmatoarea:managementul strategic reprezinta ansamblul proceselor prin careconducerea societatii, cu implicarea directa a tuturor salariatilorfundamenteaza, elaboreaza, implementeaza si evalueaza planulstrategic al firmei.Planul strategic reprezinta documentul de formalizare a uneistrategii, care in plus aprofundeaza procesul de implementare sievaluare a acesteia.in concluzie, putem spune ca managementul strategic este acelain care conducerea firmei se realizeaza pe baza unor strategii. Practicaa demonstrat ca o organizatie nu poate desfasura activitati cuprofitabilitate ridicata pe termen lung, daca nu are o strategie binefundamentata, adaptata la conditiile specifice ei.Avand in vedere faptul ca am definit managementul strategic pebaza strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. in literaturade specialitate au existat numeroase abordari ale acestuia. Astfel:- H. I. Ansoff considera ca strategia este "modelul cel maiavansat de planificare strategica";- Justin Longenecker si Charles D. Pringle sustin castrategia presupune "elaborarea unor cuprinzatoareprograme de esenta privind viitorul firmei, continuandu-secu o planificare mai detaliata si de o natura specifica";- Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordeaza strategiadin perspectiva functiunii comerciale si considera caaceasta trebuie sa urmareasca "...obtinerea unui avantajconcurential";- Philippe de Wood considera ca strategia reprezinta"optiunile importante ale intreprinzatorului in confruntareacu mediul, tinand cont de resursele de care dispune";MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI50- M. Bower spune ca " strategia este stiinta si arta de adeclansa toate resursele intreprinderii pentru atingerea cusucces a obiectivelor si scopurilor fixate";- Michaiel Porter abordeaza strategia din perspectiva creariisi intretinerii avantajului competitiv.Consideram ca strategia stabileste misiunea firmei siobiectivele strategice pe termen lung, luand in considerareresursele existente si cele care pot fi atrase si utilizate in viitor,precum si principalele modalitati de realizare a obiectivelor si deobtinere a avantajului competitiv care sa-i permita o pozitionare catmai buna pe piata.Din aceasta definitie rezulta ca strategia reprezinta viziuneaconducerii si proprietarilor cu privire la evolutia pe termen lung a firmei,luand in considerare resursele disponibile si evolutia preconizata amediului ambiant.Din cele prezentate se poate concluziona ca strategia simanagementul strategic sunt elemente esentiale ale managementuluistiintific modern. O firma fara o strategie poate fi comparata cu unautomobil condus pe timp de noapte doar cu pozitiile aprinse. Oricat deexperimentat ar fi conducatorul acesta nu poate inainta cu aceeasiviteza cu care se deplaseaza un automobil cu farurile aprinse. Ba maimult exista riscul sa se rataceasca si sa nu mai ajunga la destinatiadorita. in cazul intreprinderii, farurile sunt reprezentate de strategiaadoptata, care pune in lumina traseul pe care trebuie sa-l parcurga inviitor pentru a atinge destinatia propusa, respectiv obiectivele strategice.Din pacate, destul de multe societati din Romania sunt conduse"cu farurile stinse", fara a avea o strategie sau chiar daca au, de celemai multe ori strategiile respective nu sunt riguros fundamentate, nu tinseama de conditiile specifice organizatiilor sau nu sunt aplicatecorespunzator.Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei512.2 Componentele strategieiPentru realizarea unei strategii coerente si functionale,consideram ca este indicat sa se ia in considerare urmatoareleelemente:a) misiunea firmei;b) obiectivele strategice;c) optiunile strategice;d) resursele;e) termenele;f) sinergia;g) avantajul competitiv sau competenta distinctiva.a) Misiunea reprezinta viziunea conducerii si a proprietarilor cuprivire la scopul, domeniul de activitate si piata tinta a firmei astfel incatsa-i creeze o identitate unica si sa o pozitioneze in peisajul economicnational si/sau international.De exemplu o firma romaneasca care se ocupa cuasamblarea si comercializarea calculatoarelor personale si-arputea propune urmatoarea misiune:"Scopul societatii este sa se impuna pe piata de calculatoaredin Romania prin realizarea unor produse accesibile ca pret,cu o calitate buna, astfel incat sa contribuie la crestereagradului de informatizare a gospodariilor si a firmelor."Prin misiunea stabilita, firma si-a identificat scopul sau, aprecizat domeniul de activitate (producerea de calculatoare)si piata tinta - gospodariile si firmele din Romania, cu veniturimedii si mici, datorita pretului accesibil, permitandu-i astfel saevite concurenta directa cu firmele puternice, care si-au creatun nume, o marca cunoscuta, dar care, in general, practicapreturi mai ridicate.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI52O serie de specialisti din scoala nord americana de managementconsidera ca misiunea nu reprezinta o componenta a strategiei civiziunea conducerii societatii asupra viitorului acesteia, pe baza careiase fundamenteaza strategia. Pornind de la aceasta viziune se potidentifica mai multe strategii posibile si se alege cea mai eficienta. Maimult, in procesul de elaborare a planului strategic se considera ca unprim pas formularea viziunii (a misiunii si scopului) firmei de catreconducerea de nivel superior (consiliul de administratie). Pornind de laaceasta viziune se trece la fundamentarea strategiei prin analizareamediului intern si extern, formularea obiectivelor etc. Consideram caanaliza mediului ambiant si a situatiei societatii trebuie sa preceadaprocesul de elaborare a viziunii asupra starii firmei in viitor, astfel incatsa se stabileasca o misiune realista si eficienta. Spre exemplu, in urmaanalizelor realizate se poate ajunge la concluzia ca o schimbare adomeniului de activitate sau a pietei tinta va aduce beneficii substantialesocietatii. Ca urmare viziune formulata de consiliul de administratie inprealabil poate fi gresita datorita fundamentarii ei pe baza unor informatiieronate.Pornind de la aceste idei am considerat ca includerea misiunii incadrul strategiei ofera o continuitate si coerenta crescuta procesuluistrategic.b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat in modcuantificabil, nivelele de performanta pe care firma urmeaza sa le atingape perioada de derulare a strategiei.in principal firmele isi stabilesc obiective economice, dar pot fiidentificate si o serie de obiective sociale referitoare la reducereapoluarii, realizarea unor obiective de interes social (amenajarea unorparcuri, renovarea unor monumente istorice etc.).Pentru a fi functionale, obiectivele trebuie sa indeplineasca oserie de cerinte:- Sa fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor si a resurselornecesare, urmarirea si evaluarea gradului de indeplinire aCapitolul II - Managementul strategic si strategia firmei53obiectivelor nu se pot realiza daca acestea nu suntmasurabile. Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fidublarea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani;- Sa fie realizabile - presupune luarea in considerare apotentialului si resurselor de care dispune firma sau carepot fi atrase. De asemenea trebuie evaluate si influentelefactorilor de mediu asupra firmei si modul in care acestiaafecteaza indeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu sepoate fixa drept obiectiv fundamental triplarea cifrei deafaceri in urmatorii trei ani, daca stiu clar ca se poaterealiza o crestere maxima de 200% cu resursele de caredispune societatea in prezent si pe care le poate atragepe parcursul perioadei de derulare a strategiei;- Sa fie stimulatoare - presupune stabilirea lor astfel incatsa mobilizeze personalul firmei pentru obtinerea unorperformante superioare. in multe situatii conducereasocietatilor, pentru a evita riscul de creare a unei imagininefavorabile in fata actionariatului datorita nerealizariiobiectivelor strategice subevalueaza capacitatea firmei. infelul acesta obiectivele stabilite sunt usor de realizat, darse realizeaza o valorificare redusa a potentialului firmei;- Sa fie delimitate in timp - are in vedere precizareaperioadei de timp in care se urmareste realizarea lor;- Sa fie exprimate clar si concis - are in vedere formulareacorespunzatoare astfel incat sa poata fi intelese usor.c) Optiunile strategice reprezinta modalitatile prin caremanagementul firmei considera ca pot fi indeplinite obiectivelestrategice.in functie de resursele materiale si umane disponibile, deconditiile oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modalitatide realizare a obiectivelor (privatizarea, restructurarea activitatii,specializarea in productie, diversificarea, patrunderea pe noi piete,MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI54realizarea unor firme mixte, schimbarea tehnologiei, realizarea unorproduse noi, reproiectarea sistemului de management etc.). Dintreacestea managementul societatii, in urma unor studii si analize le alegepe acelea pe care le considera cele mai eficiente.d) Resursele se refera la forta de munca, capitalul financiar,utilajele si tehnologiile, informatiile si mijloacele materiale de caredispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelorstrategice.Alegerea strategiei si stabilirea componentelor sale se realizeazain urma unor analize laborioase prin care se determina resurseledisponibile ale societatii si/sau cele care pot fi atrase. insa, odatastabilite obiectivele si modalitatile de realizare a acestora trebuiespecificate mai clar resursele necesare. Precizarea acestora este foarteimportanta, cu toate ca este dificil de facut o estimare exacta a lor avandin vedere perioada de timp mare pentru care se face estimarea.e) Termenele specifica perioada de incepere si terminare astrategiei precum si datele intermediare de declansare si finalizare adiferitelor optiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelorfirmei.Perioada de desfasurare a strategiilor difera foarte mult de la ofirma la alta. Cel mai des sunt intalnite perioade de 3-5 ani, dar existafirme la care strategiile se intind pe durate mult mai lungi, ajungand la10-20 de ani. Cu cat perioadele sunt mai lungi, cu atat gradul dedetaliere al strategiilor si precizia acestora este mai redusa.Avand in vedere faptul ca dinamica mediului ambient seaccentueaza continuu si ca interdependenta dintre firma si mediu estetot mai pronuntata, consideram ca este dificil de realizat o strategieeficienta pe termene foarte lungi.f) Sinergia presupune corelarea si coordonarea corespunzatoarea elementelor strategice, proceselor si subdiviziunilor organizatorice aleCapitolul II - Managementul strategic si strategia firmei55firmei astfel incat sa se maximizeze rezultatele obtinute.Multi specialisti si practicieni scapa din vedere acest aspect,ceea ce duce la pierderea unui potential important al firmei. Altispecialisti considera ca sinergia nu este o componenta a strategiei si unobiectiv urmarit in procesul de aplicare a ei. Avand in vedere importantaacesteia si faptul ca realizarea ei trebuie urmarita inca din faza defundamentare a strategiei, consideram ca este utila includerea ei printreelementele componente ale strategiei.Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse inevidenta la societatile care realizeaza integrarea pe verticala sau peorizontala. Odata realizata integrarea, printr-o coordonare eficienta sepot obtine rezultate mult superioare in comparatie cu suma rezultatelorobtinute initial de firmele neintegrate.g) Avantajul competitiv sau competenta distinctivapresupune surclasarea concurentei dintr-un punct de vederesemnificativ pentru clienti, astfel incat produsele firmei sa fie preferate incompetitia cu cele ale firmelor concurente.Prin obtinerea avantajului competitiv, firma isi asigura un loc binedeterminat in piata, creandu-si o clientela fidela si o identitate unica.Astfel intreprinderea ajunge sa fie recunoscuta prin intermediulavantajului sau competitiv: cel mai scazut pret al produselor, cea maibuna calitate, cele mai bune servicii post vanzare (livrare prompta sieventual gratuita, instalare gratuita, service rapid), cele mai bune conditiide plata, cea mai mare flexibilitate comerciala (adaptarea vanzarilor infunctie de specificul clientului) si cea mai rapida adaptare a productiei lacerintele pietei (adaptarea produselor si serviciilor la nevoile sipreferintele cumparatorilor).Pentru a putea fi exploatat de catre firma, avantajul competitivtrebuie sa fie durabil. De aceea intreprinderea trebuie sa identifice si saintretina sursele generatoare de avantaj competitiv. Acestea pot fi: celmai bun personal din punct de vedere al calificarii, experientei siMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI56implicarii in realizarile firmei; cea mai buna tehnologie; cea mai marecapacitate de inovare; cele mai scazute costuri; cel mai bun renume cuprivire la calitatea produselor, pretul acestora, conditii de plata etc.Dintre acestea, personalul competent, renumele si capacitatea deinovare, asigura pastrarea avantajului competitiv pe perioadeindelungate deoarece sunt greu de imitat sau de creat de catre o firmaconcurenta.Asigurarea unui personal cu experienta, pregatire profesionala simai ales atasat valorilor si scopurilor firmei, necesita ani multi deformare si modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizationaleadecvate. De asemenea renumele se castiga pe parcursul uneiperioade indelungate de timp, prin pastrarea constanta a unui avantajcompetitiv. De exemplu autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiindprintre cele mai sigure si fiabile din lume. Cu toate ca in prezent sunt sialte marci care au obtinut punctaje la fel de bune sau poate chiar maibune la crash test (Renault), totusi este greu ca acestea sa ia loculautoturismelor Mercedes in preferintele clientilor. Trebuie caperformanta lor sa se repete pe parcursul mai multor ani si producatorulgerman sa-si reduca calitatea produselor.Capacitatea inovativa este tot o calitate care tine de resurseleumane si necesita o perioada indelungata pentru crearea si dezvoltareaei. in plus, de cele mai multe ori este nevoie de laboratoare si centre decercetare dotate cu aparatura si tehnologii moderne, care necesitainvestitii importante. Toate acestea duc la pastrarea avantajuluicompetitiv o perioada indelungata, odata castigat de o firma.2.3 Tipologia strategiilorin literatura de specialitate se pot identifica criterii variate declasificare a strategiilor. Vom prezenta in continuare cateva dintreacestea:1) Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi:a) comune;Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei57b) de afaceri;c) functionale.a) Strategia comuna este specifica acelor organizatii caredispun de unitati economice din mai multe ramuri industrialedin mai multe domenii de activitate. Ea stabileste obiectivelemajore ale organizatiei, domeniile economice in careorganizatia isi va concentra activitatea, modul de alocare aresurselor intre aceste domenii. Este evident ca strategiacomuna influenteaza in mod hotarator strategiile unitatilorcomponente ale organizatiei. Aceasta se caracterizeaza princomplexitate ridicata, integrand toate strategiile de afacerispecifice firmei.b) Strategia de afaceri este specifica unitatilor componente aleorganizatiei care deruleaza afaceri in domenii diferite deactivitate. Desi unitatile respective pot avea o anumitaindependenta fata de organizatie, strategiile lor sunt stranscorelate cu strategia comuna si pe cat posibil corelate intre elepentru obtinerea unei sinergii. De asemenea, strategiile deafaceri depind de resursele alocate prin intermediul strategieicomune. Pe de alta parte strategiile de afaceri influenteazastrategia comuna furnizand informatii pertinente cu privire laresursele necesare pentru realizarea obiectivelor in domeniilelor de activitate, termene de atingere a acestor obiective,modalitati de obtinere a competentei distinctive in domeniilespecifice si implicit cai de crestere a sinergiei organizatiei.c) Strategiile functionale sunt cele corespunzatoarefunctiunilor din cadrul fiecarei unitati economice a organizatiei.Se pot identifica strategii functionale de cercetare-dezvoltarede productie, comerciale, financiar-contabile si de personal.Strategiile functionale sunt influentate de strategiile de afacerisi de strategia comuna si la randul lor le influenteaza peacestea. Astfel, obiectivele strategiilor functionale suntderivate din obiectivele strategiilor de afaceri. Pe de alta parteo serie de informatii necesare elaborarii strategiilor de afaceri,MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI58cu privire la resurse, termene, competenta distinctiva suntpreluate din strategiile functionale.2) Dupa gradul de participare a firmei la elaborareastrategiei, se pot identifica:a) strategii integrate;b) strategii independente.a) Strategiile integrate se elaboreaza de manageriiintreprinderii impreuna cu reprezentantii supra-sistemelor dincare fac parte. Este specific strategiilor de afaceri sifunctionale. Se urmareste corelarea activitatilor firmei cu celeale organizatiei privita in ansamblu sau a celorlalte firme saudomenii de activitate din cadrul organizatiei.b) Strategiile independente se elaboreaza independent decatre managementul superior al firmei. Este specificstrategiilor comune.3) Dupa dinamica principalelor obiective stabilite strategiilepot fi:a) de dezvoltare;b) de consolidare;c) de redresare.a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare dinpunct de vedere calitativ si cantitativ celor din perioadaprecedenta. Au in vedere potentialul de dezvoltare al firmeidatorat unui mediu extern favorabil sau disponibilitatii unorresurse suficiente care sa sustina aceasta dezvoltare.b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celordin perioada precedenta. Au in vedere consolidarea pozitieicastigate pe piata prin cresterea calitatii si permanentizareaactualilor clienti. Se pot intalni in situatiile in care sepreconizeaza o depreciere a conditiilor oferite de mediul extern.De aceea firma stopeaza investitiile riscante in dezvoltare siCapitolul II - Managementul strategic si strategia firmei59prefera sa se pregateasca pentru perioadele mai dificile careurmeaza.c) Strategii de redresare - stabilesc obiective la nivelul celorrealizate cu mai multi ani in urma, superioare celor din anulprecedent. Sunt strategiile care urmaresc stoparea declinuluifirmei si incadrarea pe un trend ascendent.4) Dupa natura obiectivelor si optiunilor strategice se potidentifica:a) strategii de privatizare;b) strategii de restructurare;c) strategii de specializare;d) strategii de diversificare;e) strategii informationale;f) strategii de joint-venture etc.a) Strategiile de privatizare urmaresc eficientizarea activitatiiprin trecerea patrimoniului din proprietatea statului inproprietatea privata. Se cunoaste faptul ca, in general,intreprinderile de stat inregistreaza performante economicemai reduse decat cele private, datorita gestionarii ineficiente aresurselor, organizarii necorespunzatoare sau prevalarii unorobiective sociale (cum ar fi mentinerea locurilor de munca) indetrimentul celor economice. De aceea, in cele mai multe tarise prefera privatizarea intreprinderilor si crestereaconcurentei. Este una din strategiile alese de statul roman inprezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S-ului,actualul A.V.A.S este de finalizare cat mai urgenta aprivatizarii intreprinderilor din economia romaneasca.b) Strategiile de restructurare urmaresc schimbarea totala saupartiala a domeniului de activitate si/sau redimensionarea sireorganizarea firmei in vederea cresterii eficientei. Cea maimare parte a firmelor Romanesti, dupa 1989 aveau nevoieurgenta de restructurare, fie ca aceasta se realiza inainte sauMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI60dupa privatizare. Din nefericire aceasta nu s-a produs, de celemai multe ori din considerente sociale, dar consecintele aufost mult mai grave. S-a dezvoltat blocajul financiar la nivelulintregii economii, multe firme au ajuns in stare de faliment,generand disponibilizari in masa, s-au realizat subventiimasive din partea statului pentru acoperirea unor "gauri negreale economiei" in loc ca banii respectivi sa fie utilizati pentruinvestitii, pentru crearea unor locuri de munca eficiente, caresa creeze valoare adaugata. Si firmele private au nevoie dincand in cand de restructurari, datorita aparitiei unordisfunctionalitati interne sau datorita schimbarilor produse inmediul ambiant.c) Strategiile de specializare au in vedere restrangerea gameide produse fabricate si axarea pe acele produse pentru caredetine un avantaj competitiv. Prin aceasta strategie seurmareste cresterea eficientei firmei prin sporireaproductivitatii si reducerea cheltuielilor. Se dezvolta indeosebiin sectoarele caracterizate de o concurenta puternica.d) Strategiile de diversificare urmaresc largirea gamei deproduse si/sau servicii comercializate. Se bazeaza pe fortafinanciara a societatii, disponibilitatea unor resurse financiareimportante, rezerva de capacitate de productie si existentaunor specialisti cu cunostinte solide in domenii diferite deactivitate.e) Strategiile informationale se axeaza pe reproiectareasistemului informational al firmei, informatizarea societatii,automatizarea procesului de productie astfel incat sa creascaproductivitatea si flexibilitatea firmei.f) Strategiile de joint-venture urmaresc asocierea cu unpartener strain, care sa vina cu know-how, resurse financiare,piete de desfacere etc.5) Dupa modul in care se urmareste realizarea avantajuluicompetitiv, strategiile pot fi:Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei61a) de eficienta;b) de calitate;c) de inovare;d) strategii comerciale.a) Strategiile de eficienta - urmaresc organizarea mai buna afluxurilor de productie si a proceselor tehnologice astfel incat sase reduca pierderile, sa creasca productivitatea pentru obtinereaunor costuri unitare de productie cat mai mici. Se are in vedereobtinerea avantajului competitiv dat de cel mai bun pret pe piata.b) Strategiile de calitate - dupa cum le spune si numele, punaccentul pe calitatea produselor realizate. Se urmareste obtinereaavantajului competitiv dat de cea mai buna calitate de pe piata.c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noiproduse si tehnologii, care sa le ofere avantaje competitiveprecum: cel mai bun produs, cele mai scazute costuri, cea maimare flexibilitate.a) Strategiile comerciale - au in vedere gasirea celor mai bunifurnizori, identificarea pietelor de desfacere, stabilirea nevoilor sipreferintelor consumatorilor, promovarea produselor, asigurareaserviciilor post-vanzare etc. Se urmareste obtinerea unoravantaje competitive precum: cel mai bun produs (adaptat lacerintele si preferintele pietei), cele mai bune servicii postvanzare,cea mai mare flexibilitate.2.4 Deficiente strategice in firmele din Romaniain procesul de elaborare si implementare a strategiilor inintreprinderile romanesti se pot distinge o serie de deficiente datorate pede o parte factorilor de mediu si pe de alta parte echipei de elaborare siimplementare a strategiilor.Dintre deficientele datorate factorilor de mediu putem aminti:- O insuficienta fundamentare a strategiilor datorita lipsei unorpolitici si strategii nationale si pe ramuri de activitate care saMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI62puna in evidenta directiile de dezvoltare ale tarii si ramuriloreconomice, tendintele si termenele de integrare europeana siregionala, parghiile utilizate de guvern pentru stimulareadezvoltarii unor sectoare, a intreprinderilor mici si mijlocii, pentrucresterea nivelului de trai etc. in anul 2000 s-a realizat pentruprima data dupa 1989 o strategie nationala care contureazacateva directii de dezvoltare a tarii.- O alta deficienta a strategiilor este gradul mare de risc siincertitudine in atingerea obiectivelor strategice si/saurespectarea termenelor stabilite, datorita turbulentei mediului.Am putea spune ca un astfel de mediu este specific tarilor intranzitie. Totusi, Romania este de departe lider in acest domeniudatorita instabilitatii legislative din ultimii zece ani, care a datpeste cap si cele mai bune strategii, elaborate de manageriexperimentati. in discutiile avute cu directori ai unor societatistraine acestia s-au plans ca este aproape imposibil sa realizezeo strategie in Romania deoarece la cel mult 4-5 luni aceastatrebuie ajustata si modificata. Este adevarat ca in conditiilemanagementului modern strategiile trebuie sa fie flexibile si sase adapteze la modificarile factorilor de mediu. Totusi, inRomania aceste modificari sunt foarte frecvente si nu semanifesta la nivelul unor factori cu o dinamica crescuta intr-oeconomie normala cum ar fi concurenta, factorii tehnici sitehnologici ci la nivelul legislatiei, care in mod normal ar trebui saaiba o stabilitate relativ ridicata. Chiar si autoritatile recunoscfaptul ca unul dintre motivele principale de care se planginvestitorii straini este instabilitatea legislativa si nu lipsafacilitatilor.Dintre deficientele datorate echipelor de elaborare siimplementare a strategiilor putem evidentia:1. Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firma. Oserie de societati indeosebi din categoria celor mici si mijlocii,elaboreaza strategii pe perioade cuprinse intre 1-2 ani, ori, deCapitolul II - Managementul strategic si strategia firmei63regula, strategiile jaloneaza evolutia viitoare a societatii pe operioada mai lunga de timp, circa 3-5 ani. in literatura despecialitate exista doua abordari ale notiunii de politica de firma.O parte dintre specialisti considera ca politica stabileste viziuneade ansamblu asupra firmei si inglobeaza strategia.Operationalizarea strategiei se realizeaza prin intermediultacticilor. Alti specialisti considera ca politicile sunt instrumentede operationalizare a strategiei, fiind similare cu notiunea detactica din prima abordare prezentata. De aceea, pentruprecizarea clara a componentei managementului strategic la carefacem referire am folosit sintagma politica sau tactica.2. Fundamentarea necorespunzatoare a strategiilor datorata: nerealizarii unor studii de diagnosticare care saevidentieze cauzal starea actuala a organizatiilor; lipsei unor analize si evaluari a strategiilor anterioare; nerealizarii unor abordari corelative a organizatiei cumediul in care isi desfasoara activitatea; elaborarii strategiilor fara sa se realizeze sau sa seidentifice o serie de prognoze economice, politice, tehnicesi tehnologice, demografice etc. lipsei unei corelari a strategiei organizatiei cu strategiile sipoliticile nationale si la nivel de ramura.3. Aparitia unor divergente intre obiectivele, scopurile si misiuneaorganizatiei. in general prin obiectivele propuse se urmaresterealizarea scopurilor precizate de misiunea firmei.4. Formularea unor obiective care nu respecta o serie de trasaturicaracteristice esentiale. Pentru a putea fi indeplinite si realizarealor sa aiba un efect bun asupra societatii, obiectivele trebuie saindeplineasca urmatoarele trasaturi: sa fie realiste, adica sa poata fi indeplinite tinand cont deposibilitatile actuale si viitoare ale societatii; sa fie mobilizatoare, adica sa implice obtinerea unorrezultate superioare; sa fie comprehensibile in sensul formularii si prezentariiMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI64lor astfel incat sa fie bine intelese de catre toatepersoanele implicate; sa fie delimitate in timp prin precizarea perioadei de timpin care se urmareste realizarea lor; sa fie stimulatoare adica sa ia in considerare interesele siasteptarile tuturor persoanelor implicate.5. Realizarea unor abordari statice a strategiilor, neluandu-se inconsiderare faptul ca, datorita schimbarilor profunde ale factorilorde mediu este necesar ca strategiile sa fie adaptate permanent.6. Lipsa realizarii unor corelari intre strategia comuna, strategiile deafaceri si strategiile functionale la organizatiile complexe, carecuprind mai multe unitati cu obiecte de activitate diferite. intrecele trei tipuri de strategii exista o legatura organica, care impuneca elaborarea si implementarea lor sa se faca concomitentimbracand forma unui plan strategic general. Putem vorbi de oelaborare separata a unei strategii de afaceri sau a unei strategiifunctionale, atunci cand, datorita unor modificari fundamentale aunor factori de mediu a fost afectat substantial un anumitdomeniu de activitate sau o anumita functiune si este necesaraelaborarea unei noi strategii. Acestea insa trebuie sa seintegreze in strategiile de nivel superior. Modificarea strategiilorfunctionale sau de afaceri este posibil sa genereze un val deschimbari la nivelul strategiilor superioare.7. O alta deficienta majora datorata echipei de elaborare siimplementare a strategiei se manifesta prin aplicareanecorespunzatoare a acestor strategii. Trebuie subliniat faptul cao strategie se implementeaza prin intermediul politicilor siprogramelor care aprofundeaza si detaliaza strategiile pana lanivel de individ (loc de munca), pe durata unui schimb de lucrusau chiar pe un termen mai scurt. Numai in acest mod strategiapoate fi inteleasa si aplicata de executanti. Daca i se spune unuimuncitor ca obiectivul societatii este sa dubleze cifra de afaceriin urmatorii trei ani, nu o sa stie niciodata ce are de facut si cumtrebuie sa contribuie la realizarea acelui obiectiv. insa, daca i seCapitolul II - Managementul strategic si strategia firmei65traseaza ca obiectiv individual sa prelucreze 50 de piese peschimb atunci el va sti ce are de facut.2.5 Elaborarea si implementarea planului strategic generalin cele ce urmeaza vom lua in considerare o firma mare care aremai multe sucursale si filiale, cu locatii si domenii de activitate diferite.Datorita complexitatii obiectelor de activitate, dimensiunii firmei sieventual raspandirii geografice a unitatilor componente, trebuie acordatao atentie sporita procesului de elaborare si implementare a planuluistrategic astfel incat sa se realizeze o corelare a obiectivelor si actiunilorintreprinse. in felul acesta se asigura functionalitatea strategiei,realizarea sinergiei intre elementele componente si cresterea eficienteide ansamblu a organizatiei.Elaborarea si implementarea planului strategic general cuprindetrei etape (anexa 1), fiecare avand mai multe faze. Etapele sunt:I. Fundamentarea planului strategic;II. Elaborarea planului strategic;III. Implementarea planului strategic.I. Fundamentarea planului strategicinainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilorde afaceri si functionale trebuie sa se adune cat mai multe informatii cuprivire la evolutia viitoare a factorilor exogeni la starea actuala aorganizatiei si componentelor sale, precum si la modul in careorganizatia a reusit sa-si indeplineasca obiectivele stabilite in strategiileanterioare. Aceasta etapa cuprinde urmatoarele faze:1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;2. Analiza si evaluarea strategiilor anterioare.Prin parcurgerea acestor doua faze, se determina stareaactuala a organizatiei.3. Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliata a procesuluide analiza a mediului extern al firmei este realizata inMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI66capitolul III. Acum prezentam doar cateva dintre elementelecare trebuie avute in vedere:a. Analiza strategiilor si politicilor nationale si la nivel deramura;b. Identificarea si analizarea prognozelor stiintifice,tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc.privind mediul in care opereaza firma;c. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;d. Realizarea de studii ecologice si de impact asupramediului;e. Analizarea strategiilor si politicilor UE cu privire ladomeniile vizate de organizatie;f. Analizarea tendintelor existente pe plan mondial inramura respectiva.II. Elaborarea planului strategicAceasta etapa cuprinde urmatoarele faze:1. Formularea misiunii organizatiei, a misiunilor unitatilorcomponente si a functiunilor acestora astfel incat sa formezeun sistem de misiuni interdependente care sa se sustinareciproc si sa vizeze realizarea misiunii organizatiei carezultat al sinergiei.2. Precizarea obiectivelor strategice, formandu-se de asemeneaun sistem de obiective strans corelate, pornind de la celorganizational catre cele derivate de gradul I, care saurmareasca realizarea misiunilor propuse in prima faza.3. Stabilirea directiilor strategice, se poate face fie ascendent, fiedescendent dar obligatoriu trebuie sa se sustina reciproc si saurmareasca atingerea sistemului de obiective stabilit anterior.4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos in sus,adica de la nivel functiunilor catre organizatie, cu o eventualasupraveghere de la nivelul organizatiei pentru a se evita osupradimensionare a resurselor necesare.Capitolul II - Managementul strategic si strategia firmei675. Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor.De asemenea este indicat ca aceasta faza sa aiba otraiectorie ascendenta.6. Realizarea sinergiei poate fi privita ca un rezultat al imbinariicorespunzatoare a celorlalte componente strategice pe diferiteniveluri.7. Stabilirea avantajului competitiv (competentei distinctive).Trebuie sa se realizeze pe baza misiunilor si obiectivelorstabilite anterior si sa fie sustinut de celelalte componentestrategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferiteniveluri se afla in stransa corelatie si trebuie sa duca laobtinerea avantajului competitiv la nivel de organizatie.8. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri si acelor operationale prin imbinarea elementelor componentespecifice.III. Implementarea planului strategicAceasta etapa cuprinde urmatoarele faze:1. Elaborarea politicilor si programelor care sa trasezeobiectivele individuale si sarcinile, competentele siresponsabilitatile specifice fiecarui loc de munca.Asa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se faceobligatoriu prin intermediul politicilor si programelor care aprofundeazasi detaliaza elementele componente ale strategiilor pana la nivel deindivid (loc de munca), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe untermen mai scurt.2. Pregatirea implementarii politicilor si programelor, si, implicit astrategiilor. Aceasta faza presupune: trasarea si explicarea fiecarui titular de post a obiectivelorindividuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor.Astfel, se urmareste asigurarea unei intelegeri adecvatede catre fiecare lucrator a ceea ce au de facut si deasemenea se urmareste inlaturarea eventualelor opozitiiMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI68vizavi de schimbarile propuse; asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiaresi informationale necesare.3. Remodelarea integrala sau partiala a subsistemelor din cadrulfirmei.4. Operarea schimbarilor strategice preconizate: tehnice - se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.; economice - concretizate in modificarea retelelor dedistributie, conlucrarea cu noi furnizori etc.; umane - noi angajati sau eventual disponibilizari,reprofilari, scolarizari etc.;5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor si strategiilor simotivarea corespunzatoare a personalului.6. Conceperea si aplicarea unor modificari a programelor,politicilor si strategiilor.2.6 Beneficiile generate de implementareamanagementului strategicRezultatele superioare obtinute de catre firmele care isidesfasoara activitatea pe baza managementului strategic au evidentiatimportanta elaborarii si implementarii corespunzatoare a planurilorstrategice. in prezent economia mondiala se afla intr-o continuaschimbare. Datorita procesului de globalizare, favorizat si dedezvoltarea telecomunicatiilor, a Internetului si comertului electronic,firmele se confrunta cu o concurenta tot mai sporita. Viteza depropagare a informatiilor, de schimbare a tehnologiilor, de perfectionarea produselor devine din ce in ce mai mare. Toate acestea afecteaza,intr-o proportie mai mare sau mai mica viitorul oricarei firme, indiferentde marime, obiect de activitate sau zona geografica in care se afla. Deaceea, pentru a nu fi prinsi nepregatiti de aceste schimbari si totodatapentru a valorifica de timpuriu oportunitatile oferite de mediul ambiant,tot mai multe firme abordeaza un management strategic, acordand oatentie sporita procesului de fundamentare, elaborare si implementare aCapitolul II - Managementul strategic si strategia firmei69planurilor strategice.Printre beneficiile generate de implementarea managementuluistrategic putem remarca:- se realizeaza o definire clara a scopului organizatiei;- se stabilesc obiective realiste si mobilizatoare care au labaza oportunitatile oferite de mediul ambiant, respectivresursele disponibile si care pot fi atrase de societate;- se realizeaza derivarea obiectivelor fundamentale panala nivel de individ. Astfel fiecare angajat din firma stie cuprecizie ce se asteapta de la el. Totodata se poaterealiza un control mai eficient bazat pe rezultate si sepoate aplica un sistem motivational coerent;- se identifica cu claritate actiunile ce trebuie intreprinsede fiecare veriga organizatorica a firmei, pentrurealizarea obiectivelor propuse;- se realizeaza o delimitare precisa a perioadelor definalizare a diferitelor actiuni, permitand mentinerea unuiritm alert de munca, cu o eficienta sporita si realizareaunui control facil pe baza de grafice de realizari;- se creeaza o cultura organizationala bazata pe valorisolide precum: eficienta, corectitudine, promptitudine,colaborare, inovare, anticipare, adaptare etc.;- se realizeaza o implicare crescuta a intregului personalin procesul de stabilire si realizare a obiectivelor;- se realizeaza o responsabilizare crescuta a personaluluivizavi de performantele inregistrate in activitatiledesfasurata;- se realizeaza o valorificare eficienta a resurselor firmei;- creste frecventa utilizarii managementului participativ inprocesul decizional;- permite reproiectarea si eficientizarea sistemelor:organizatoric, informational, decizional si metodologic dincadrul firmelor etc.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI70Concepte si notiuni cheie: management strategic, strategie, misiuneafirmei, obiectivele strategice, optiunile strategice, sinergie, avantajcompetitiv sau competenta distinctiva, strategie integrata, strategieindependenta, strategie comuna, strategie de afaceri, strategiefunctionala, plan strategic.intrebari de evaluare a cunostintelor1. Ce reprezinta managementul strategic?2. Ce este o strategie?3. Care sunt componentele unei strategii?4. Care este tipologia strategiilor?5. Ce este planul strategic?6. Care sunt etapele de elaborare si implementare aplanului strategic?7. Care sunt fazele specifice fiecarei etape si cepresupun acestea?8. Care sunt beneficiile generate de implementareamanagementului strategic?CAPITOLUL IIIANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEIObiectivele urmarite:- intelegerea notiunii de mediu ambiant;- Cunoasterea structurii mediului ambiant;- intelegerea notiunii de mediu extern general;- intelegerea notiunii de mediu extern competitional;- intelegerea notiunii de grup strategic- Cunoasterea si intelegerea influentelor pe care le pot aveadiferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei.Continut:3.1 Mediul ambiant al firmei - prezentare generala;3.2 Analiza mediului extern general si influenta sa asupra firmei;3.3 Analiza mediului extern competitional si influenta sa asuprafirmei;3.4 Analiza grupurilor strategice si influenta lor asupra firmei.Concepte si notiuni cheieintrebari de evaluare a cunostintelorMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI723.1 Mediul ambiant al firmei - prezentare generalaProcesul de analizare a mediului ambiant al firmei, asa cum amvazut in capitolul anterior, reprezinta o faza importanta in cadrul etapeide fundamentare a planului strategic.Firma este un sistem complex, aflat in stransa interactiune cu mediulextern sau mediul ambiant, in care isi desfasoara activitatea. Totodataeconomia contemporana si mediul ambiant privit in ansamblu secaracterizeaza printr-o "turbulenta" crescuta, obligand astfel firmele saadopte un management flexibil, capabil sa reactioneze rapid lamodificarile aparute. S-a demonstrat practic faptul ca, de-a lungultimpului, firmele care au fost capabile sa preintampine sau sa anticipezeschimbarile majore din mediul ambiant, astfel incat sa poata valorificaoportunitatile aparute si sa evite influentele negative, au supravietuit sauchiar au reusit sa-si creeze o serie de avantaje competitive, care le-apermis sa se dezvolte rapid. Pornind de la aceste considerente, inaintede a se trece la elaborarea planului strategic, se impune camanagementul firmei sa identifice si sa analizeze cu atentie factorii dinmediul extern care influenteaza sau pot influenta activitatile si rezultatelefirmei.Exista numeroase abordari in literatura de specialitate ale mediuluiambiant. Unele sunt mai restrictive, altele mai cuprinzatoare. in ceea cene priveste, consideram ca definirea mediului extern este cu atat maiutila si eficienta cu cat surprinde si ia in considerare ansamblulelementelor si evenimentelor externe firmei, care influenteaza saupot influenta in mod direct sau indirect intrarile, deciziile,activitatile si rezultatele intreprinderii.Din definitia prezentata se observa faptul ca mediul ambiantinglobeaza o mare varietate de factori cu influente diverse asupraactivitatii si performantelor firmei. De aceea, consideram ca se impunerealizarea unei analize secventiale prin gruparea factorilor de mediu infunctie de puterea de influenta asupra firmei. Pornind de la aceastaidee, mediul ambiant poate fi descompus in urmatoarele trei mariCapitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei73subdiviziuni:a) Mediul extern general;b) Mediul extern competitional;c) Grupurile strategice.3.2 Analiza mediului extern general si influenta sa asupra firmeiMediul extern general cuprinde factorii majori ai mediuluiambiant, care actioneaza in mod concomitent asupra tuturororganizatiilor de pe piata analizata. Influenta elementelor componenteale acestui segment al mediului extern asupra firmei pot fi puternice, daravand in vedere faptul ca au o actiune generala, la nivelul tuturororganizatiilor, inclusiv al concurentei, nu se pot crea avantajecompetitive majore, care sa poata fi exploatate de firma analizata saude ceilalti agenti economici. Factorii din mediul extern generalactioneaza lent si pe termen lung asupra intreprinderii.Avand in vedere caracterizarea facuta anterior, se pot identificamai multe categorii de factori apartinand mediului extern general:- Factori economici;- Factori manageriali;- Factori demografici;- Factori naturali;- Factori juridici;- Factori politici;- Factori socio-culturali;- Factori tehnici si tehnologici.Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de naturaeconomica cu actiune directa sau indirecta asupra firmei. in aceastacategorie includem: piata interna, piata externa, parghiile economicofinanciare,sistemul bancar, bursa de valori, etc.Orice analiza a mediului ambiant al unei firme incepe cu studiulpietei interne si externe, care furnizeaza informatii importante referitoarela nivelul si structura cererii, segmentele de piata existente, nivelul siMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI74structura ofertei, preturi practicate, calitatea produselor si serviciilor, etc.Toate aceste informatii sunt vitale pentru managementul uneiintreprinderi. De calitatea si cantitatea acestora depinde existenta sifunctionarea eficienta a oricarei firme care isi desfasoara activitatea introeconomie de piata.Studierea pietei este o activitate care se desfasoara continuu dinetapa in care se doreste infiintarea unei firme, pana la incetareaactivitatii. Aceste studii se realizeaza de firme sau institutii specializatepe acest domeniu sau de catre personalul din departamentul demarketing al intreprinderii. Schimbarile aparute la nivelul pieteiinfluenteaza in mod direct vanzarile societatii, amenintand existentafirmei sau din contra imbunatatindu-i pozitia pe piata. Astfel,introducerea pe piata a unor produse noi, mai competitive, de catreconcurenta, reduce cererea pentru produsele firmei analizate. Aceleasiefecte le pot avea reducerile de pret practicate de catre concurenta,oferirea unor servicii suplimentare (livrare gratuita, cresterea termenuluide garantie etc.), schimbarea preferintelor clientilor, intrarea pe piata aunor firme noi cu produse similare, care se adreseaza aceluiasisegment de piata etc. Dupa cum se poate observa, la nivelul pietei potapare numeroase modificari, cu consecinte majore asupra firmei.in Romania postcomunista, una dintre deficientele majore alefirmelor a fost si inca mai este neadaptarea la cerintele pietei,ajungandu-se astfel la falimentarea acestora sau mai grav la crearea sidezvoltarea unor blocaje economice majore, care au afectat siintreprinderile viabile. Obisnuiti cu planul unic centralizat, care stabileaproductia de realizat si asigura desfacerea, managerii intreprinderilor destat au continuat sa realizeze aceleasi produse si servicii, devenitenecompetitive datorita schimbarilor aparute in mediul ambiant.Consecinta directa si fireasca a fost diminuarea vanzarilor, crestereastocurilor de produse finite si implicit imposibilitatea reluarii ciclului deproductie datorita lipsei resurselor financiare.Avand in vedere influentele majore pe care le poate avea asupraviitorului firmei, in etapa de fundamentare a planului strategic, seimpune sa se culeaga cat mai multe informatii despre piata pe careCapitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei75activeaza societatea sau pe care intentioneaza sa intre in perioada dederulare a strategiei. Odata dobandite aceste informatii se construiescscenarii prin intermediul carora se determina influentele care pot fiproduse asupra societatii, luand in calcul tendintele de evolutie afactorilor analizati.Tot in categoria factorilor economici intra parghiile economicofinanciareutilizate de catre stat intr-o economie de piata pentru realizareaprogramelor de guvernare si a strategiilor nationale. Aici se includedobanda de refinantare practicata de Banca Nationala, regimul taxelor siimpozitelor, regimul subventiilor etc. Prin intermediul dobanzii derefinantare se influenteaza sistemul bancar, facilitand sau restrictionandaccesul bancilor comerciale la rezervele Bancii Nationale. Astfel sestimuleaza sau se reduce volumul creditelor acordate de catre banciagentilor economici. in functie de marimea taxelor si impozitelor stabilite decatre organele administratiei publice centrale sau locale, firmele dispun deresurse financiare mai mari sau mai mici pentru refinantarea activitatilorsi/sau pentru dezvoltare. Cea mai ieftina sursa de finantare aintreprinderilor sunt subventiile. Acestea se acorda limitat si numai acelorramuri economice de importanta strategica pentru o tara. Pe plan mondial,cele mai des intalnite subventii sunt cele acordate agriculturii sau firmelorcare exporta. in functie de rezultatul obtinut in urma analizarii acestorfactori, firma poate stabili daca apeleaza sau nu la credite, poate estimaprofiturile nete obtinute, cheltuielile cu importul sau exportul etc.Alaturi de sistemul bancar, intr-o economie de piata functionala,Bursa reprezinta o sursa importanta de finantare a intreprinderilor si inacelasi timp un barometru al starii de functionare a economiei. Prinemisiunea de actiuni si/sau obligatiuni, firmele pot obtine resursefinanciare importante, la costuri reduse. Ca barometru economic,indicele bursier general, indicii pe ramuri sau valoarea diferitelor actiuniindica starea de sanatate a economiei, ramurii sau intreprinderilorrespective, oferind astfel oportunitati de investitii pentru firme siinformatii utile despre concurenta.O alta categorie importanta de factori ai mediului extern generalMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI76sunt factorii manageriali. Acestia cuprind ansamblul elementelor denatura manageriala, exogene firmei, ce influenteaza direct sau indirectactivitatea unitatii respective. in aceasta categorie putem include:sistemul de organizare al economiei nationale, mecanismele de controlsi supraveghere exercitate de diferite organizatii asupra firmelor,sistemul informational conceput la nivel national pentru culegerea sidifuzarea informatiilor, politicile si strategiile nationale si sectoriale,metodele si tehnicile manageriale furnizate de stiinta, etc. Acesti factoriau influente majore asupra constituirii si functionarii firmelor. Astfel, prinsistemul de organizare al economiei nationale se realizeaza impartireape ramuri, subramuri si sectoare de activitate, cu organizari sireglementari specifice, care afecteaza in mod direct sau indirectintreprinderile din domeniile respective. Dupa cum am precizat anterior,unele sectoare, precum agricultura beneficiaza de subventii, in altele sepot acorda diferite scutiri la taxe si impozite etc. Acestea pot duce lamigrarea unor firme existente catre domeniile respective de activitatesau la infiintarea unor noi intreprinderi. De asemenea subventiile se potacorda unor subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice deactivitate (Ex: zootehnia in ansamblu sau doar pentru sectorul decrestere a ovinelor), ducand astfel la schimbari organizatorice sifunctionale la nivelul diferitelor firme. Indirect pot fi influentati agentiieconomici din ramurile conexe (Ex: industria de prelucrare a laptelui si acarnii). La nivelul administratiei publice centrale si/sau locale se potinfiinta diferite organizatii menite sa ofere consultanta de specialitatefirmelor.Un alt factor important din aceasta categorie il reprezintamecanismele de control si supraveghere. O economie fara un sistem decontrol si supraveghere bine organizat duce la deteriorarea mediului deafaceri, prin denaturarea concurentei, inmultirea numarului de abuzuri siincalcari ale legilor, cu consecinte grave asupra firmelor corecte. inacelasi timp realizarea unui control exagerat al firmelor din parteaorganelor de stat poate duce la ingreunarea activitatilor operationale,supraincarcarea schemei de personal a intreprinderilor cu personalspecializat in intocmirea de rapoarte, evidente contabile, control internCapitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei77etc. in functie de modul de organizare al sistemului de control sisupraveghere la nivel national se realizeaza o serie de modificariorganizatorice si functionale in cadrul firmelor. De exemplu,informatizarea raportarilor obliga firmele sa se doteze cu calculatoare,reduce numarul raportarilor prin eliminarea informatiilor redundante, cuefecte pozitive supra diminuarii numarului personalului implicat inprocesul de contabilizare si raportare. Un sistem de control sisupraveghere eficient trebuie sa fie insotit de un mecanism de motivarepozitiva si negativa, adecvat, care sa recompenseze firmele carerespecta legile, isi platesc taxele si impozitele la timp si sa sanctionezepe cele care incalca reglementarile in vigoare.O influenta importanta asupra firmelor o are sistemul informationalexistent la nivel national. Acesta trebuie sa asigure o circulatie rapida sieficienta a informatiilor atat ascendent, de la firme catre organeleadministratiei centrale si locale, sub forma unor raportari, cat sidescendent asigurand difuzarea informatiilor centralizate la nivel desubramuri, ramuri si pe ansamblul economiei. Informatii precum ratainflatiei, produsul intern brut, rata de crestere economica pe ansambluleconomiei sau pe diferite sectoare de activitate, strategiile nationale sisectoriale, metode si tehnici de management etc., au influentesemnificative asupra functionarii firmelor.Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demograficece actioneaza direct sau indirect asupra firmelor. in aceasta categorieintra: numarul populatiei, structura pe sexe, varsta, pregatireprofesionala, numarul populatiei ocupate, a populatiei active, duratamedie de viata etc. Avand in vedere faptul ca in managementul modernresursa umana este considerata cea mai importanta resursa a firmei,analiza factorilor demografici capata o importanta din ce in ce mai mare.Pentru firme, populatia are un rol dublu: forta de munca si/sauconsumatori finali directi sau indirecti. Privita ca forta de munca,numarul si structura populatiei pot constitui preocupari majore alefirmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului degeneratii dar si pe termen mediu si scurt, pentru asigurarea dezvoltariiMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI78firmei si acoperirea migrarilor de personal de la o firma la alta. Suntdomenii de activitate in care valoarea fortei de munca este mult sporitadatorita raritatii populatiei care dispune de cunostinte, calitati si aptitudinicorespunzatoare profesiilor respective. Privita ca potential consumator,populatia asigura existenta firmei, dandu-i posibilitatea sa-si desfacaprodusele si sa-si asigure resursele financiare necesare reluarii cicluluide productie. Pentru o serie de domenii de activitate, precum industriacosmeticelor, industria textila, segmentarea populatiei pe sexe si varsteeste deosebit de importanta.Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa,solul, clima, vegetatia, fauna, relieful, etc. inca din faza de proiectare aunei intreprinderi si apoi in faza de constructie a acesteia se va tineseama de conditiile de relief si de clima, de necesitatea amplasariiacesteia in apropierea surselor de materii prime, de apa etc. Pentrudomenii precum agricultura sau industria extractiva analiza siprevizionarea evolutiei factorilor naturali sunt esentiale. Reducereadrastica a unor resurse naturale precum petrolul ar modifica substantialstructura economiei mondiale ducand la disparitia sau reorientareamultor firme din domeniul chimiei, industriei autovehiculelor, curepercusiuni majore supra altor intreprinderi din ramuri conexe. inagricultura, neadaptarea culturilor la conditiile de mediu poate duce lafalimentarea agentilor economici din domeniu.in conditiile actuale, cand criza de materii prime si resurseenergetice imbraca noi dimensiuni, interdependentele dintre factoriiecologici si unitatile economice se multiplica si diversifica, reclamand unefort deosebit pentru cunoasterea si valorificarea lor de catremanagementul microeconomic. Caracterul practic neregenerabil al unorresurse, combinat cu cresterea uneori exorbitanta a preturilor,influenteaza costurile de productie, preturile de vanzare, profiturile si ratarentabilitatii a firmelor.Prin activitatea desfasurata, intreprinderea influenteaza si eamediul natural, fie in sensul mentinerii si pastrarii acestuia, fie prindegradarea si poluarea lui. in ultima perioada se pune tot mai multCapitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei79accentul pe exploatarea rationala a factorilor naturali si pe dezvoltareaunor intreprinderi ecologice capabile sa pastreze echilibrulecosistemelor cu care interactioneaza.Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonantelor,decretelor, hotararilor, deciziilor, ordinelor si instructiunilor emise deinstitutii ale administratiei publice centrale si locale sau alte organizatiiindreptatite sa emita astfel de acte juridice, care influenteaza sau potinfluenta direct sau indirect infiintarea si functionarea firmelor. Cu altecuvinte factorii juridici asigura cadrul legal in care isi desfasoaraactivitatea intreprinderile. De aceea cunoasterea acestora nu este doarnecesara dar si obligatorie pentru respectarea reglementarilor legale sievitarea sanctiunilor.Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natura politicacare influenteaza in mod direct sau indirect functionarea firmelor. inaceasta categorie intra politica economica specifica partidului deguvernamant, politica sociala, politica externa, politica altor state siorganisme internationale cu privire la Romania, firmele romanesti, fortade munca, circulatia marfurilor si a banilor etc. Spre exemplu o politicaliberala incurajeaza mai mult libera initiativa, realizeaza o interventie mairedusa a statului in economie, promoveaza un regim de taxe si impozitemai redus in timp ce o politica sociala pune accent pe protectia sociala,reducerea somajului, fiscalitate mai ridicata pentru sustinereaprogramelor sociale etc. Acordurile intre state cu privire la evitareadublei impuneri, circulatia libera a persoanelor, bunurilor si capitalurilorpot favoriza investitiile straine, migrarea fortei de munca, crearea unorpiete noi de desfacere pentru produsele romanesti si in acelasi timpcresterea concurentei pe piata interna.in categoria factorilor socio-culturali intra structura sociala apopulatiei, invatamantul, cultura, obiceiurile, traditiile specifice unuipopor sau unor regiuni. invatamantul contribuie la imbunatatireacunostintelor socio-profesionale ale populatiei si la dezvoltarea culturala,MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI80oferind firmelor forta de munca mai bine pregatita. De asemenea,cultura, obiceiurile si traditiile sunt elemente de care trebuie sa tinaseama firmele in procesele de organizare a muncii, de motivare, deproductie si desfacere. Astfel este cunoscut faptul ca populatia din tarileasiatice (cel putin generatia mai in varsta) este mai muncitoare incomparatie cu cea europeana si americana, mai atasata fata de firma,considerand de multe ori intreprinderea mai importanta decat familia. inprezent, ca urmare a influentelor occidentale, se pare ca au locmodificari importante de cultura la nivelul generatiei tinere din Japonia,care este mult mai rebela, mai independenta si nu mai sunt asa deatasati fata de firma cum erau inaintasii lor. O serie de specialisti inmanagement considera ca declinul economic al Japoniei din ultimaperioada isi are originea in aceasta modificare de cultura, care a dus lapierderea unui avantaj competitiv major pe care il aveau firmelejaponeze in comparatie cu cele americane si europene. Ca urmare,specialistii japonezi in managementul resurselor umane urmarind sa seadapteze la situatia nou creata, incearca sa impuna o atitudine noua afirmelor fata de proprii angajati, care se bazeaza pe motivare si maiputin pe atasamentul fata de intreprindere. Populatia din tarile latineeste mai dinamica, mai superficiala, dar in acelasi timp mai creativa intimp ce populatia din tarile de origine germana este mai ordonata,inclinata spre munca de rutina, pe care o executa cu "precizieelvetiana". Toate aceste diferente necesita din partea managerilorabordari diferite si adaptari la specificul culturilor si traditiilor locale. Totlegat de cultura este cunoscut faptul ca in unele tari, religia sau traditiileinterzic consumul unor alimente (ex: in tarile arabe nu se consumacarne de porc si sunt interzise bauturile alcoolice). Ca urmare o firmacare ar incerca sa intre pe aceste piata cu astfel de produse arintampina probleme foarte serioase.in categoria factorilor tehnici si tehnologici intra nivelul tehnic alutilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe piata, cercetariletehnice disponibile in literatura de specialitate si accesibile firmei,capacitatea creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numarul siCapitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei81calitatea brevetelor si licentelor inregistrate etc. Toate acesteainfluenteaza gradul de inzestrare tehnica si ritmul innoirii produselor sitehnologiilor. in domenii precum industria echipamentelor electronice,telecomunicatii, industria medicamentelor etc. durata de viata aproduselor si tehnologiilor este foarte redusa, obligand firmele la unproces de cercetare si adaptare continua la cerintele pietei si oferteleconcurentei.3.3 Analiza mediului extern competitionalsi influenta sa asupra firmeiCea de-a doua componenta a mediului ambiant este mediul externcompetitional si cuprinde ansamblul firmelor ce se adreseaza aceluiasisegment de piata cu produse si/sau servicii similare sau substituibileprecum si piata potentiala specifica acestora. Ca urmare intreintreprinderile care apartin mediului concurential se da o lupta directapentru castigarea unei ponderi cat mai mari din aceiasi piata potentiala.De aici rezulta importanta analizei detaliate a acestui mediu in vedereaidentificarii riscurilor si oportunitatilor specifice. Pentru realizarea acesteianalize se utilizeaza modelul elaborat de profesorul Michael Porter de laUniversitatea Harvard. El identifica cinci forte majore care genereaza sicontroleaza starea competitionala dintre firmele ce apartin mediuluiextern competitional. Acestea sunt:- Gradul de rivalitate dintre companiile existente in mediulextern competitional;- Riscul intrarii pe piata a unor competitori noi;- Puterea de negociere a cumparatorilor;- Puterea de negociere a furnizorilor;- Amenintarea generata de produsele de substitutie.Aceste forte actioneaza concomitent si permanent asupra fiecareifirme din mediul extern competitional, amenintandu-i sau consolidandu-iMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI82pozitia detinuta pe piata. De asemenea, trebuie tinut cont de faptul caraportul de forte se modifica continuu ca urmare a actiunii factorilor dinmediul extern general, a deciziilor si actiunilor firmelor si clientilorpotentiali ce apartin mediului extern competitional. Din acesteconsiderente trebuie sa se realizeze o monitorizare permanenta aacestor forte.O firma aflata in piata incepe analiza mediului concurential prinstudierea gradului de rivalitate dintre companiile existente pe piata. inaceasta etapa se identifica numarul si marimea concurentilor, realizandu-seo analiza a structurii competitionale a domeniului sau domeniilor deactivitate in care actioneaza firma. in urma analizei se poate obtine ostructura competitionala fragmentata sau consolidata. Structurafragmentata se caracterizeaza prin existenta pe piata a unui numarmare de firme mici si mijlocii, fara ca unele dintre ele sa fie dominante.Pe o asemenea piata se pot adopta strategii de marketing cu atacareadirecta si indirecta a segmentului de piata apartinand concurentilor prinreduceri de pret, calitate crescuta a produselor, servicii conexesuplimentare (livrare prompta si gratuita, cresterea termenului degarantie, asistenta gratuita etc.), promovare agresiva etc. Structuraconsolidata se caracterizeaza prin faptul ca o firma sau un grup restransde firme au putere dominanta pe piata. Daca firma in cauza detineputerea dominanta poate adopta o strategie de marketing cu atacareadirecta a segmentului de piata al concurentei. in situatia in care nudetine o putere dominanta este indicata adoptarea unei strategii bazatape atacuri indirecte ale concurentei, prin atragerea clientilor nemultumiti,prin oferirea unor servicii conexe suplimentare, identificarea unor noisegmente de piata etc.Gradul de competitie poate spori prin intrarea pe piata a unorconcurenti noi. Printre potentialii competitori se afla companii care, desinu au acelasi domeniu de activitate cu firmele din mediul externcompetitional, pot patrunde oricand pe piata respectiva deoarece aupotentialul tehnic, organizatoric si uman necesar. Reducerea risculuiCapitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei83patrunderii unor competitori noi pe piata se realizeaza prin impunereaunor bariere de intrare pe piata. Acestea pot fi impuse de catre firmeleexistente, de administratia publica centrala sau locala sau de specificuldomeniului de activitate. Cele mai importante bariere sunt:- loialitatea fata de o anumita marca de produse sau firma,castigata in timp datorita unei calitati foarte bune, traditiei etc.(ex: loialitatea unor clienti fata de autoturismele Mercedes,considerate ca fiind printre cele mai sigure si fiabile sauloialitatea fata de unele vinuri frantuzesti, cu traditie etc.);- economia de scala - permite firmei sau firmelor care o realizeazasa practice preturi mici, care descurajeaza concurenta;- investitiile mari necesare pentru noii veniti in vederea patrunderiipe o anumita piata (ex: piata telecomunicatiilor fixe. Estecunoscut faptul ca pentru intrarea pe aceasta piata este nevoiede investitii substantiale pentru crearea retelei de telecomunicatii.De aceea in marea majoritate a tarilor s-au infiintat autoritatinationale de reglementare a comunicatiilor, care urmarescdezvoltarea concurentei. Pentru aceasta s-au adoptat o serie dereglementari care obliga operatorul cu putere semnificativa pepiata sa realizeze interconectarea cu noii veniti, interzicsubventiile incrucisate etc.);- know-how-ul, brevete, licente (ex: industria medicamentelor,industria chimica etc.);- bariere guvernamentale - in unele tari se mentine monopolul destat pentru o serie de domenii considerate strategice (ex:industria de aparare, industria energetica etc.), sau se limiteazanumarul firmelor care au dreptul de a opera in anumite domenii.Pe langa aceste bariere legale se mai pot intalni o serie debariere ilegale, care intra in categoria practicilor anticoncurentiale si suntpedepsite de lege. Privind la nivel macroeconomic, pentru a avea oeconomie de piata functionala trebuie sa se incerce diminuarea saueliminarea barierelor de orice natura, urmarindu-se dezvoltareaconcurentei. De aceea in multe tari are loc interventia statului pentru aMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI84limita aceste bariere.O alta forta importanta care se manifesta in mediul competitionaleste puterea de negociere a cumparatorilor. Pentru fundamentarea uneistrategii de marketing pertinente, fiecare firma trebuie sa analizeze cuatentie care sunt potentialii clienti ai produselor sau serviciilorcomercializate si care este puterea de negociere a acestora. in generaldaca numarul clientilor este mare sau foarte mare si sunt de dimensiunimici (luati individual nu au o pondere mare in cifra de afaceri a firmeifurnizoare), atunci puterea de negociere detinuta de acestia este mica.in aceste conditii furnizorul are o libertate mai mare de miscare in ceeace priveste stabilirea preturilor, calitatea produselor sau serviciileconexe. Bineinteles, toate acestea pot varia in anumite limite, fiindconditionate si de concurenta existenta pe piata. Pentru a intelege maibine ideea vom da ca exemplu cazul unui magazin care vinde paine. ingeneral acesta se adreseaza cumparatorilor persoane fizice, care suntmulti ca numar iar ponderea individuala in cifra de afaceri a magazinuluieste foarte mica. Ca atare puterea de negociere a clientilor este mica siaccepta pretul impus de furnizor. Daca magazinul in cauza este singuruldin zona atunci are o libertate mare in stabilirea pretului. Daca insa inzona respectiva mai sunt si alte magazine care comercializeaza paine,atunci puterea de negociere a cumparatorilor creste iar libertatea demiscare a magazinului in stabilirea pretului scade, existand posibilitateaunei migrari masive a clientilor catre concurenta. Ca o concluzie se potidentifica urmatoarele situatii in care puterea de negociere acumparatorilor este mare:- pe piata sunt multi furnizori de dimensiuni mici iar clientiisunt putini si de dimensiuni mari (ex: producatorii depiese auto din Romania sunt in numar mare, in timp ceproducatorii de autoturisme sunt putini - Dacia siDaewoo);- cumparatorii solicita cantitati mari de produse si potnegocia pe ansamblu pretul lor (ex: hipermarketurile,lanturile de magazine cash&carry deoarece cumparaCapitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei85cantitati mari de produse de la proprii furnizori obtin deregula preturi mici);- concurenta pe piata respectiva este foarte mare caurmare cumparatorii isi exercita puterea de negocierepentru obtinerea unor preturi cat mai mici;- cumparatorii au capacitatea sa realizeze o integrare peverticala. in aceste conditii furnizorul nu ar pierde doarun client important, ci s-ar confrunta cu un concurentputernic, capabil sa ii ia si ceilalti clienti.Dupa cum se stie o firma pentru a putea avea iesiri trebuie sa-siasigure intrari de calitate la preturi accesibile. Ca atare, pe langa piatadin aval, trebuie sa analizeze cu atentie piata din amonte sau piatafurnizorilor. Pe aceasta piata se manifesta cea de a patra forta amediului extern competitional - puterea de negociere a furnizorilor. Sepoate aprecia ca furnizorii au putere mare de negociere in urmatoarelesituatii:- furnizorii sunt putini iar clientii sunt multi si de dimensiunimici;- produsele sunt puternic diferentiate, astfel incat estedificil pentru cumparatori sa treaca de la un furnizor laaltul;- ponderea clientului in cifra de afaceri a furnizorului esteredusa.Concurenta de pe o piata poate fi accentuata de firmele carerealizeaza produse de substitutie. Acestea pot inlocui produselerealizate de firmele aflate in mediul extern competitional, deoarecesatisfac nevoi similare. De exemplu cafeaua poate fi substituita cu ceaiulnegru. Ieftinirea videoconferintelor duce la reducerea calatoriilor. inacest caz serviciul de transport este substituit de cel de telecomunicatii.Desi la prima vedere o parte dintre produsele substituibile par a seadresa unor segmente de piata diferite, sau satisfac nevoi diferite, lamodificari substantiale de pret, calitate, accesibilitate (se afla la distantamai mare), clientii isi pot schimba preferintele. De exemplu vara candMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI86pretul bauturilor racoritoare creste foarte mult sunt multe persoane carele inlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele verde. De aceea, cand segandesc sa realizeze modificari de pret, calitate, servicii conexe, firmele,pe langa concurenta directa trebuie sa ia in considerare furnizorii deproduse substituibile si sa analizeze pragul de suportabilitate al clientilorpotentiali (limita maxima a modificarilor negative pe care clientul oaccepta fara sa migreze catre alte produse).3.4 Analiza grupurilor strategice si influenta lor asupra firmeiCea de a treia componenta a mediului ambiant o reprezintagrupurile strategice. Acestea exercita influenta cea mai puternicaasupra firmei, incluzand ansamblul intreprinderilor cu care se intra incompetitie directa. Companiile componente ale unui grup strategic auacelasi obiect de activitate, sunt, in general, de marime sensibil egala,adopta strategii similare si se adreseaza unor segmente de piatacomune. Este important sa subliniem faptul ca in cadrul aceluiasi grup,strategiile folosite se aseamana foarte mult in ceea ce privesteabordarile esentiale (tehnologiile folosite, politici de preturi, canale dedistributie, controlul calitatii etc.), dar ele difera de la un grup la altul.Concluzionand, se pot distinge urmatoarele idei:- Competitorii principali ai unei companii sunt membriigrupurilor strategice. De aceea, intensitatea competitiei intr-un grupstrategic este mai mare decat cea existenta intre companiile dincadrul aceluiasi mediu extern competitional dar din grupuri diferite;- Cu cat strategia si marimea companiilor apartinand diferitelorgrupuri strategice sunt mai apropiate, cu atat creste mai multintensitatea competitiei dintre grupuri;- Aplicarea modelului celor cinci forte la grupuri diferiteconduce la rezultate diferite.in general, in cadrul unui mediu industrial exista un numar mic degrupuri strategice. De exemplu, in industria produselor farmaceuticeexista doua grupuri strategice mai importante. Un prim grup este formatCapitolul III - Analiza mediului ambiant al firmei87de firmele Merck, Pfizer, Eli Lillz si altele similare, care secaracterizeaza prin investitii masive in cercetare si dezvoltare, respectivprin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat, urmarind obtinerea unorvenituri importante in urma brevetarii descoperirilor realizate. Acesta sarputea numi grup lider sau conducator deoarece sunt "deschizatori dedrumuri" si isi asuma riscurile inerente cercetarilor.Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup imitator, deoarece elcumpara brevetele si fabrica medicamentele cu costuri de productie catmai mici. in cadrul acestui grup format din companii precum Marion Labs,Carter Wallace si ICN Pharmaceuticals, competitia se axeaza indeosebi pepreturi. Avand in vedere ca realizeaza produse similare sau aceleasiproduse, prin achizitionarea brevetelor de la firmele din primul grup,obiectivul urmarit este reducerea cat mai mult a costurilor de productieastfel incat sa poata comercializa produsele la preturi competitive.Concepte si notiuni cheie: firma, mediul ambiant, mediul externgeneral, mediul competitiona, grupuri strategice, factori economici,factori manageriali, factori demografici, factori naturali, factori juridici,factori politici, factori socio-culturali, factori tehnici si tehnologici, putereade negociere a cumparatorilor, puterea de negociere a furnizorilor,bariere de intrare pe piata, produse de substituire.intrebari de evaluare a cunostintelor:1. Ce este mediul ambiant?2. Care este structura mediului ambiant?3. Ce intelegeti prin mediul extern general?4. Care sunt principalele tipuri de factori specificimediului extern general?5. Cum influenteaza factorii din mediul externgeneral strategia unei societati comerciale?6. Ce este mediul extern competitional?7. Ce se intelege prin puterea de negociere acumparatorului, respectiv a furnizorului?8. Cum influenteaza puterea de negociere aMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI88cumparatorilor, respectiv a furnizorilor strategiafirmelor?9. Care sunt principalele bariere de intrare pe piata?10. Ce sunt grupurile strategice?CAPITOLUL IVANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORICAL FIRMEIObiectivele urmarite:- Cunoasterea si intelegerea notiunii de organizare procesuala;- Cunoasterea functiunilor firmei si continutul acestora;- Cunoasterea si intelegerea notiunii de organizare structurala;- intelegerea diferentei dintre organizarea structurala formalasi informala;- intelegerea notiunilor de structura organizatorica siorganigrama;- Cunoasterea etapelor procesului de reproiectare a structuriiorganizatorice.Continut:4.1 Organizarea procesuala4.2 Organizarea structurala4.3 Analiza si reproiectarea sistemului organizatoricConcepte si notiuni cheieintrebari de evaluare a cunostintelorMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI90Privind firma in viziune sistemica, aceasta cuprinde patru marisubsisteme interdependente, supuse in permanenta actiunilor diferitilorfactori ai mediului ambiant. Acestea sunt:- subsistemul organizatoric;- subsistemul informational;- subsistemul decizional;- subsistemul metodologic.Abordarea sistemica are avantajul ca scoate in evidentacomplexitatea si dinamismul structurilor, relatiilor si activitatilor dintr-ointreprindere si diversitatea interactiunilor dintre acestea pe de o parte,si firma si supra-sistemele din care face parte aceasta, pe de alta parte.Adoptarea managementului strategic intr-o firma presupuneacordarea unei atentii sporite functionarii corespunzatoare, pe termenlung, a tuturor subsistemelor din cadrul organizatiei. Numai astfel,sistemul privit in ansamblul sau, inregistreaza performante ridicate. Deasemenea, componentele sistemului se afla intr-o stransainterdependenta, astfel ca modificarile care se aduc la nivelul unuisubsistem genereaza, de cele mai multe ori ajustari la nivelul celorlalte.Dupa cum am vazut in capitolul II, in etapa de elaborare aplanului strategic, o faza importanta o reprezinta dimensionarearesurselor. Acestea pot fi:- umane (numar, pregatire, specializare, pondere posturi demanagement in ansamblul posturilor etc.);- financiare (precizarea sumelor, precizarea provenienteiacestora etc.);- informationale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, sursede provenienta etc.);- materiale (masini si utilaje folosite, mod de organizare aacestora - tehnologia aleasa etc.).Pentru dimensionarea acestor resurse se apeleaza la sistemulinformational, sistemul organizatoric, sistemul decizional si sistemulmetodologic din cadrul firmei.Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei91in etapa de implementare a planului strategic se elaboreazapoliticile si programele specifice. Pentru operationalizarea acestora estenevoie sa se asigure o anumita structura si functionalitate pentru celepatru subsisteme. De aceea, in planul strategic este prevazuta o fazadistincta, care presupune analizarea functionalitatii acestor subsistemeprin prisma nevoilor generate de strategia formulata si reproiectarea lorastfel incat sa permita realizarea obiectivelor propuse.Avand in vedere importanta celor patru subsisteme in procesulde operationalizare a managementului strategic, in capitolele IV, V, VI siVII am realizat o prezentare si o metodologie de analiza si reproiectarea acestora.Subsistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuala sistructurala a firmei.4.1 Organizarea procesualaPrin acest tip de organizare se asigura descompunereaproceselor de munca fizica si intelectuala in componente simple(operatiuni, timpi, miscari) si regruparea lor dupa anumite criterii invederea repartizarii catre personalul unitatii pentru a fi indeplinite.in procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselorde munca se pot utiliza urmatoarele criterii:- natura obiectivelor de realizat;- gradul de omogenitate al componentelor sau caracterulcomplementar;- pregatirea profesionala a personalului;- metodele si tehnicile ce vor fi utilizate in activitatea manageriala;Componentele organizarii procesuale sunt:- functiunile intreprinderii;- activitatile;- atributiile;- sarcinile.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI92Prin functiune se intelege totalitatea activitatilor omogenesau cu caracter complementar care urmeaza a fi realizate depersoane cu anumita specializare, utilizand anumite metode sitehnici pentru indeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. Deexemplu functiunea comerciala.Activitatea se defineste prin totalitatea atributiilor omogenesau inrudite ce sunt atribuite personalului cu o anumitaspecializare, in vederea indeplinirii unui obiectiv derivat de gradulII. Spre exemplu activitatea de marketing sau de aprovizionare dincadrul functiunii comerciale.Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor ce urmeaza a fiexecutate de personal cu o specializare ingusta in vedereaindeplinirii unui obiectiv specific. Se executa periodic si uneoricontinuu. De exemplu atributia de analiza a concurentei, care ii revineunei parti a personalului care desfasoara activitatea de marketing.Sarcina este componenta de baza a unui proces de muncacomplex sau un proces de munca simplu ce trebuie realizat decatre o persoana in vederea indeplinirii unui obiectiv individual.Spre exemplu sarcina economistului Popescu din departamentul demarketing de a studia preturile practicate de concurenta la produselesimilare cu cele realizate de firma in cauza.Dupa cum se poate observa, functiile, atributiile si sarcinileformeaza un sistem piramidal avand la baza sarcinile iar in varffunctiunea aferenta (fig. 4.1).Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei93Fig. 4.1 Sistemul piramidal functiune-activitati-atributii-sarciniDe-a lungul timpului au fost identificate si definite diferite functiuniale firmei de catre o serie de specialisti. Primul a fost H. Fayol. Acesta aidentificat urmatoarele functiuni: tehnica; financiara; contabila; comerciala; de securitate; de personal; administrativa.Analizand continutul acestora din punct de vedere al activitatilor,atributiilor si sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibilitati de unire aunora si s-a remarcat absenta unor activitati specifice intreprinderilor.Astfel functiunea de personal si functiunea administrativa cuprind multeactivitati comune. in functiunea financiara si functiunea contabila seActivitatiFunctiuneAtributiiSarciniMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI94regasesc activitati omogene. De asemenea, nu sunt identificateactivitatile referitoare la productie, functiunea tehnica avand un spatiu demanifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat faptul ca functiileformulate de Fayol nu cuprind activitati si atributii ale firmei privitoare ladezvoltarea acesteia. Ca urmare adeptii scolii sistemice au formulaturmatoarele cinci functiuni ale intreprinderii, care elimina deficienteleanterioare:1) functiunea de cercetare - dezvoltare;2) functiunea de productie;3) functiunea financiar contabila;4) functiunea comerciala;5) functiunea de personal.1) Functiunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblulactivitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii, prin intermediulcarora se asigura dezvoltarea acesteia.in cadrul acestei functiuni putem identifica urmatoarele activitati:- previziune;- conceptie tehnica;- conceptie manageriala.Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atributiilor prinintermediul carora se elaboreaza proiectele strategiilor si politicilorfirmelor, concretizate in planuri si programe defalcate calendaristicsi pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prinintermediul acestei activitati se pun bazele managementului strategic.Activitatea de conceptie tehnica cuprinde ansamblulatributiilor prin intermediul carora se realizeaza cercetareafundamentata si aplicativa in domeniul tehnic, in cadrul firmei. Dinpacate in tara noastra sunt foarte putine firme care desfasoara aceastaactivitate, afectand negativ competitivitatea acestora pe piata.Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei95Cercetarea fundamentala presupune desfasurarea unoractivitati cu scopul de a imbogati patrimoniul general al stiintei.Cercetarea aplicativa cuprinde activitati prin intermediul carorase rezolva o serie de probleme cerute de procesul de productiedesfasurat in cadrul intreprinderii.Activitatile de cercetare fundamentala si aplicativa in domeniultehnic pot avea ca obiective: descoperirea unor legitatii, formularea unorprincipii, crearea si dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse,elaborarea unor proiecte privind atragerea in circuitul economic a unornoi resurse materiale si energetice, etc.La nivelul intreprinderii pentru desfasurarea activitatii decercetare pot fi intalnite compartimente specializate pornind de lalaboratoare de cercetari si incercari continuand cu centre de cercetare sidezvoltare tehnologica si ajungand la institute specializate in cercetarestiintifica.Activitatea de conceptie manageriala cuprinde ansamblulatributiilor prin intermediul carora se realizeaza cercetareafundamentala si aplicata in domeniul managementului in cadrulfirmei.Activitatile de cercetare fundamentala si aplicativa in domeniulmanagementului pot avea ca obiective: descoperirea unor legitatii,formularea unor principii de management in general sau specificediferitelor subsisteme ale acestuia, crearea si dezvoltarea unor noisisteme, metode si tehnici de management, adaptarea si aplicarea celorexistente etc.2) Functiunea de productie cuprinde ansamblul activitatilordin cadrul intreprinderii, prin care are loc combinarea sitransformarea resurselor materiale in produse finite, semifabricatesi servicii, se creeaza nemijlocit conditiile tehnico-materiale,organizatorice si de servire necesare desfasurarii fabricatiei inbune conditii.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI96in functie de modul de participare la transformarea obiectelormuncii in produse finite si semifabricate, activitatile se impart in activitatide baza si auxiliare.Activitatile de baza sunt cele care participa nemijlocit latransformarea obiectului muncii in produse finite si semifabricate. inaceasta categorie intra activitatea de fabricatie, control tehnic de calitateetc. Atributiile specifice acestor activitati sunt variate. Ele difera de la ofirma la alta in functie de obiectul de activitate, tehnologia aleasa, modulde organizare s.a. De exemplu intr-o fabrica producatoare deautoturisme se pot intalni urmatoarele atributii: prelucrarea mecanica atablei in vederea obtinerii caroseriei, vopsirea caroseriei, montareamotorului, montarea usilor, a sasiului, rotilor etc.Activitatile auxiliare nu contribuie in mod nemijlocit latransformarea obiectului muncii in produse finite si semifabricate ciasigura conditiile tehnico materiale si de servire necesare desfasurariiactivitatilor de baza. in aceasta categorie intra activitati de intretinere sireparare a utilajelor si instalatiilor, activitati de productie si intretinere asculelor, dispozitivelor si verificatoarelor, activitati de productie sitransport a diverselor feluri de energie etc.in functie de natura proceselor de munca desfasurate, in cadrulfunctiunii de productie se disting urmatoarele activitati principale:- programarea, lansarea si urmarirea productiei - cuprindeansamblul atributiilor prin intermediul carora:o se stabilesc tipul de produse si servicii care urmeaza safie realizate in anumite perioade de timp, precum sicantitatile aferente acestora, cu respectarea anumitortehnologii, fluxuri tehnologice si consumuri normate dematerii prime si forta de munca;o se intocmesc o serie de documente si instructiuni derealizare a productiei, care se distribuie executantilor;o se verifica modul de realizare a productiei si derespectare a documentatiei si instructiunilor specifice;Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei97- fabricatia - cuprinde ansamblul atributiilor prin care are loctransformarea materiilor prime, materialelor si semifabricatelor inprodusele finite si serviciile care constituie obiectul de activitatede baza al firmei;- controlul tehnic de calitate - cuprinde ansamblul atributiilor prinintermediul carora se verifica calitatea resurselor materiale si aproduselor finite prin compararea lor cu standardele si normelede calitate stabilite in prealabil;- intretinerea si repararea utilajelor - cuprinde ansamblulatributiilor prin intermediul carora se urmareste mentinereaechipamentelor de productie in stare buna de functionare, prinpreintampinarea si eliminarea efectelor uzurii fizice si in masuraposibilului, a celei morale;- productia auxiliara - cuprinde ansamblul atributiilor prinintermediul carora se urmareste asigurarea conditiilor pentrubuna desfasurare a activitatilor de baza in cadrul firmei.Aceasta functiune cunoaste o continua dezvoltare datoritacerintelor mediului ambiant si rezultatelor obtinute in urma activitatii decercetare - dezvoltare.3) Functiunea financiar - contabila cuprinde ansamblulactivitatilor prin care se asigura resursele financiare necesareprocesului de productie si dezvoltarii firmei precum si evidentavalorica a fenomenelor economice din cadrul acesteia.Din definitia functiunii rezulta ca in cadrul acesteia se desfasoaraurmatoarele activitati:- financiara;- contabila;- de control financiar de gestiune.Activitatea financiara inglobeaza ansamblul atributiilor prin carese determina necesarul de resurse financiare si se procura acestea invederea realizarii in bune conditii a obiectivelor stabilite.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI98Activitatea contabila cuprinde ansamblul atributiilor prin care seinregistreaza si evidentiaza valoric resursele materiale si financiare dinfirma.Activitatea de control financiar de gestiune are in vederedesfasurarea atributiilor prin care se verifica respectarea normelorlegale si regulamentele si instructiunile interne cu privire la evidenta,utilizarea si gestionarea resurselor materiale si financiare ale firmei.4) Functiunea comerciala cuprinde ansamblul activitatilorprin intermediul carora se urmareste o cat mai buna integrare afirmei in mediul ambiant, asigurandu-se intrari de materii prime simateriale de calitate, la preturi accesibile, adaptarea iesirilor deproduse si servicii la cerintele pietei si asigurarea desfaceriiproductiei.in cadrul acestei functii se pot distinge urmatoarele activitati:a) activitate de marketing;b) activitate de aprovizionare cu materiale si resurse energetice;c) activitate de desfacere (vanzare) a produselor finite sau aserviciilor prestate de catre intreprindere.a) Activitatea de marketing are un caracter complex si se poatedesfasura pe piata din amonte si din aval.Marketingul pe piata din amonte are ca obiectiv identificareasurselor de aprovizionare, determinarea nivelului cererii si ofertei deresurse materiale si energetice, inregistrarea fluctuatiilor preturilor pepiata furnizorilor, situatia concurentei pe aceasta piata, conditiilespecifice de livrare a resurselor materiale si energetice pe diverse pietesau de catre diversi furnizori.Activitatea de marketing pe piata din aval presupune identificareapietei potentiale pentru produsele si serviciile realizate de firma,realizarea segmentarii pietei dupa diferite criterii, identificarea simonitorizarea permanenta a preferintelor consumatorilor in vedereaadaptarii corespunzatoare a ofertei, identificarea si analizareaCapitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei99concurentei, identificarea celor mai adecvate canale de promovare aproduselor, promovarea produselor etc.b) Activitatea de aprovizionare cu materiale si resurse energeticepresupune alegerea furnizorilor, testarea credibilitatii acestora,negocierea si incheierea contractelor de aprovizionare, transportulmaterialelor si a altor resurse de catre intreprinderea consumatoare,elaborarea de planuri, prognoze de aprovizionare, stabilirea niveluluistocurilor de resurse materiale si a metodelor de urmarire si control aacestora, asigurarea gestionarii resurselor materiale si energetice indepozite, organizarea alimentarii cu materiale si alte resurse aconsumatorilor interni.c) Activitatea de desfacere (vanzare) a produselor finite sau aserviciilor prestate de catre intreprindere, ca si cea de aprovizionare, sebazeaza in mare parte pe activitatea de marketing, cu deosebirea caaprovizionarea valorifica informatiile oferite de marketingul de pe piatadin amonte, in timp ce desfacerea pe cele specifice pietei din aval.Aceasta activitate presupune stabilirea relatiilor cu principaliiconsumatori si concretizarea acestora in contracte de vanzare -cumparare, elaborarea programului de desfacere si fundamentareaacestuia pe baza volumului total de desfacere, a stocurilor initiale deproduse finite si a stocurilor finale de produse finite, denumite si stocuride desfacere, organizarea retelei de distributie, organizarea demagazine proprii de desfacere, asigurarea serviciilor post vanzare,transport, garantie, service.5) Functiunea de personal cuprinde ansamblul atributiilorcare urmaresc asigurarea resurselor umane in cantitatea sistructura ceruta de complexitatea proceselor de munca specificefirmei, precum si utilizarea, dezvoltare si motivareacorespunzatoare a acestora.Presupune identificarea necesarului de resurse umane,organizarea si desfasurarea proceselor de recrutare, selectare,angajare, organizarea pregatirii profesionale a personalului, asigurareaMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI100unor reciclari si perfectionari pentru personalul existent, avansareapersonalului pe baza competentei profesionale, asigurarea unui sistemde salarizare si de motivare, care sa determine cointeresareapersonalului in realizarea sarcinilor si atributiilor.Dupa cum se poate observa, componenta si structura functiunilorintreprinderii este complexa si diversificata. De asemenea trebuieremarcat faptul ca intre functiunile intreprinderii se manifesta o puternicainterdependenta si un schimb permanent de resurse (informationale,materiale, financiare, umane).La inceputul managementului stiintific, atat specialistii, cat sipracticienii, acordau o atentie sporita functiunii de productie. Treptatinsa, odata cu aparitia societatii de consum si a supraproductiei a aparutproblema desfacerii produselor realizate. De asemenea resurselemateriale au devenit din ce in ce mai rare si era nevoie de eforturisustinute si bine organizate pentru procurarea acestora la preturi sicalitati corespunzatoare. Ca urmare functiune comerciala a capatat oimportanta tot mai mare. Din pacate la noi in tara sunt foarte multimanageri care au ramas la vechea conceptie si produc fara sa aibaasigurata desfacerea, nu organizeaza compartimente de marketingfunctionale care, asa cum am vazut, asigura informatii vitale celorlalteactivitati din cadrul functiunii comerciale si firmei in ansamblul sau.Rezultatul este vizibil, realizarea productiei pe stoc, falimentarea firmelorsi/sau generarea blocajelor financiare in economie.4.2 Organizarea structuralaAceasta reprezinta a doua componenta a organizarii firmei. Ease bazeaza in mare masura pe rezultatele organizarii procesuale. Are invedere repartizarea pe posturi, functii si compartimente a activitatile,atributiile si sarcinile stabilite prin organizarea procesuala, astfel incat sase poata indeplini sistemul de obiective al firmei.Din punct de vedere al implicarii conducerii firmei in procesul deorganizare, organizarea structurala poate fi:Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei101- formala;- non-formala sau informala.4.2.1 Organizarea structurala formalaa) Organizarea structurala formala se concretizeaza instructura organizatorica a firmei. Aceasta poate fi definita prinansamblul de persoane, verigi structurale si relatii specifice,stabilite de catre managementul de nivel superior al firmei, astfelincat sa asigure premizele organizatorice de indeplinire aobiectivelor intreprinderii.intreprinderea poate fi privita ca sistem. in acest caz structuraorganizatorica se poate definii prin ordinea relativ stabila, calitativdeterminata a conexiunilor dintre componentele sistemului,impusa prin reglementari emise de conducerea societatii.Organizarea structurala a firmelor este considerata "sistemulosos" al acesteia. De calitatea ei depinde functionalitatea siperformantele organizatiei.in literatura de specialitate se delimiteaza urmatoarelecomponente specifice organizarii structurale formale:- posturile;- functiile;- compartimentele;- nivelele ierarhice;- ponderile ierarhice;- relatiile structurale sau organizatorice.Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale,sarcini, competente si responsabilitati in vederea repartizarii lorunei persoane, denumita titular de post.in functie de specificul obiectivelor, postul presupunedesfasurarea unor procese de munca care pot fi de executie sau deconducere.Pentru indeplinirea obiectivelor individuale si sarcinilor atribuite,MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI102fiecare post dispune de o anumita competenta, manifestata prinautoritatea formala si profesionala iar titularul postului trebuie sa-siasume anumite responsabilitati specifice pozitiei pe care o ocupa incadrul firmei.Autoritatea formala este atribuita titularului postului de catremanagementul de nivel superior, si specifica mijloacele pe care acestale are la dispozitie pentru indeplinirea sarcinilor si realizarea obiectivelorindividuale. Autoritatea formala poate fi de doua feluri:1) ierarhica2) functionala.1) Autoritatea formala ierarhica - permite titularului de post sainfluenteze in mod direct si indirect activitatile si deciziile subordonatilorprin elaborarea unor decizii, indicatii, ordine ce privesc realizarea unorsarcini.2) Autoritatea formala functionala - asigura titularului de postposibilitatea de a stabili conditii, regulamente prin intermediul carora sase specifice cum pot fi indeplinite sarcinile si obiectivele, fara insa aavea posibilitatea de a le impune in mod direct altor persoane din cadrulfirmei. Acestea sunt prezentate si supuse aprobarii unor manageri care,prin autoritatea ierarhica de care dispun acestia din urma, le pot impunediferitilor subordonati.Autoritatea profesionala - se defineste prin nivelul de cunostinteprofesionale, experienta acumulata de catre titularul de post astfel incatsa poata face fata sarcinilor ce-i revin. Aceasta reprezinta sau ar trebuisa reprezinte suportul autoritatii formale.Responsabilitatea - poate fi definita prin obligatia de a indepliniitoate sarcinile atribuite in conditiile si cu rezultatele cerute. Pe bazaresponsabilitati se pot acorda stimulente materiale si morale sau se potaplica sanctiuni titularului de post.Functia - cuprinde ansamblul posturilor omogene din punctde vedere al caracteristicilor principale. Asemanator postului sifunctia poate fi de executie si de conducere sau manageriala.Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei103Compartimentul - grupeaza posturi care desfasoara sarcinicu caracter omogen sau complementar pentru a asigura realizareaacelorasi obiective derivate, specifice unui anumit domeniu binedelimitat, care isi desfasoara, de regula, activitatea pe acelasiamplasament si intre care se manifesta relatii organizatoricestranse si frecvente. Exemple de compartimente pot fi: compartimentulde marketing, de aprovizionare, de contabilitate etc. Ele pot lua formaunor ateliere, servicii, sectii, laboratoare, birouri etc.in functie de specificul preponderent al posturilor care alcatuiesccompartimentele, acestea pot fi operationale sau functionale.Compartimentele operationale se caracterizeaza prin faptul carealizeaza sau participa la realizarea obiectului de activitate al firmei printransformarea nemijlocita a obiectului muncii in produs finit sau prinasigurarea conditiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesarefabricarii produselor sau prestarii serviciilor. in categoria acestora intracompartimentele de aprovizionare, desfacere, transport, sectiile deproductie, atelierele de intretinere si reparatii etc.Compartimentele functionale se caracterizeaza prin faptul capregatesc deciziile pentru managementul de nivel superior si mediu alfirmei si acorda asistenta de specialitate compartimentelor operationaleprecum si celorlalte compartimente functionale din cadrul intreprinderii.in aceasta categorie pot fi incluse urmatoarele compartimente:marketing, organizare, engeneering, conceptie tehnica, etc. Acestecompartimente dispun doar de autoritate profesionala, stabilind relatiifunctionale cu celelalte compartimente.incadrarea unor compartimente in categoria celor ierarhice saufunctionale difera de la firma la firma. Spre exemplu, in unele societati,pentru a creste eficienta si a pune in valoare importanta compartimentuluide marketing, acesta dispune de autoritate ierarhica, stabilind de exemplurelatii ierarhice cu compartimentele de aprovizionare si desfacere.Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitateacomponentelor structurii organizatorice care se afla plasate laMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI104aceeasi distanta de consiliul de administratie. Toate componentelede pe un nivel ierarhic au acelasi grad de subordonare.Ponderea ierarhica poate fi definita prin numarul desubordonati directi ce revin unui manager. Ponderea ierarhica crestepe masura coborarii spre nivelele ierarhice inferioare.Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica asigura amplasarea fiecareicomponente (post, functie, compartiment) in cadrul structurii organizatorice.Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre posturilesi compartimentele structurii organizatorice, instituite prinreglementari oficiale. Ele influenteaza nivelul si ponderea ierarhica.in general, se delimiteaza trei categorii de relatii organizatorice:a) de autoritate;b) de cooperare;c) de control.a) Relatiile de autoritate - pot fi la randul lor: ierarhice,functionale si de stat major.in virtutea relatiilor de autoritate de tip ierarhic structurileorganizatorice de nivel superior pot elabora ordine si dispozitii pe care leimpun structurilor organizatorice subordonate.Relatiile de autoritate de tip functional sunt cele care se stabilescintre structurile organizatorice cu atributii functionale si celelalte structuriorganizatorice.Relatiile de stat major apar atunci cand unei persoane sau unuigrup de persoane i se deleaga de catre un manager de nivel superiorsarcina solutionarii unor probleme complexe care afecteaza obiectiveleunuia sau mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptulca autoritatea formala specifica relatiilor de stat major este atribuita peperioade limitate, de regula pana la solutionarea problemei care agenerat instituirea acestui tip de relatii.b) Relatiile de cooperare - se stabilesc intre posturi siCapitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei105compartimentele care participa la realizarea unei actiuni complexe.Acest tip de relatie presupune egalitate in drepturi si obligatii pentrutoate compartimentele sau posturile care coopereaza.c) Relatiile de control - se stabilesc intre componente alestructurii organizatorice specializate si care au atributii in domeniulcontrolului si celelalte componente ce urmeaza a fi controlate. Ele nupresupun subordonarea fata de compartimentul de control.Componentele structurii organizatorice cu rol de control constata,identifica cauze si sugereaza solutii care devin obligatorii numai dupa cemanagerul a elaborat o decizie in acest sens.Reprezentarea grafica a structurii organizatorice poartadenumirea de organigrama.Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi:- generala;- partiala.Organigrama generala reprezinta intreaga structuraorganizatorica a firmei, in timp ce organigrama partiala se refera doar lao parte a acesteia, reprezentand in detaliu un anumit domeniu(comercial, tehnic, de productie, contabil).Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramelesunt de trei feluri:a) piramidale;b) orizontale de la stanga la dreapta;c) circulare.a) Organigrama piramidala plaseaza adunarea generala aactionarilor sau asociatilor in varf, avand in subordine celelalte posturi sicompartimente, cu respectarea nivelurilor si ponderilor ierarhice, precumsi a relatiilor organizatorice specifice (fig.4.2).b) Organigrama orizontala de la stanga la dreaptaDirector tehnic de productie;A.G.A. - C.A. - Manager general Director comercial;Director resurse umane;Director financiar - contabil;MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI106Legenda: A.G.A. - Adunarea Generala a ActionarilorC.A. - Consiliul de AdministratiefinanciarCapitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei107Fig. 4.2 Organigrama piramidalaAGAC.AManagergeneralDirector tehnicDirectorcomercialDirector resurseumaneDirectorfinanciar - contabilSectia 1Sectia 2Atelier 1aprovizionaremarketingvanzaricontabilitatefinanciarcontrol financiarde gestiune7;1 3;1 3;110;7;1 3;1 212;234;621;3MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI108c) Organigrama circulara plaseaza in centrul cerculuimanagementul de varf, urmat de restul structurilor organizatorice,plasate pe cercuri concentrice aflate la diferite distante fata demanagementul de varf, in functie de nivelurile ierarhice specifice (fig.4.3).Legenda: AGA - Adunarea Generala a ActionarilorC.A. - Consiliul de AdministratieFig. 4.3 Organigrama circularaOrganigrama cel mai des intalnita este cea piramidala. Laelaborarea acesteia trebuie sa fie respectate urmatoarele reguli:- toate componentele organizatorice aflate pe acelasi nivel ierarhicse reprezinta la aceiasi distanta fata de adunarea generala aactionarilor;- se folosesc simboluri de marimi diferite pentru fiecare nivelierarhic, descrescand de la varf catre baza;- se specifica relatia de subordonare prin trasarea unor sageti saulinii;- pentru fiecare componenta se va specifica in partea de jos areprezentarii numarul total de personal din care pe posturi deCapitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei109conduceri;- pentru organigramele cu grad mare de complexitate specificefirmelor mari organigrama se elaboreaza secvential cuprecizarea punctelor de legatura;- pentru fiecare organigrama se elaboreaza o legenda pentru aexplica simbolurile folosite.Organigrama este descrisa in detaliu in regulamentul deorganizare si functionare al intreprinderii (R.O.F.). Acesta are douaparti:- Prima parte specifica planului legal de constituire si functionare afirmei, prezinta organigrama, obiectul de activitate si realizeaza odescriere sumara a procesului de productie specific firmei.- A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse in structuraorganizatorica a firmei. Se prezinta compartimentele, modul deorganizare a acestora si toate posturile pe care le contin. Pentrufiecare post se intocmeste fisa postului. Aceasta cuprinde:o denumirea postului;o relatiile organizatorice cu celelalte posturi (sesubordoneaza postului "X", are in subordine posturile"Z" si "Y" etc.)o obiectivele individuale, sarcinile, competentele deactiune si responsabilitatile titularului de post;o cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care trebuie sale posede titularul de post pentru indeplinirea cusucces a obiectivelor si sarcinilor specifice postuluiocupat.Pe langa regulamentul de organizare si functionare, in cadrulfirmelor se intocmeste regulamentul de ordine interna (R.O.I.), carespecifica drepturile si obligatiile angajatilor.Aceste documente, pentru a-si indeplini rolul pentru care au fostintocmite, trebuie aduse la cunostinta personalului. Fiecare angajattrebuie sa semneze pe fisa postului pe care il ocupa si o declaratie princare isi asuma drepturile si obligatiile cuprinse in regulamentul de ordineMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI110interioara si regulamentul de organizare si functionare a societatii.Din pacate in marea majoritate a intreprinderilor din Romanialipsesc aceste documente organizatorice, sunt intocmite incorect saumai rau, desi s-a depus efort pentru realizarea lor, nu sunt aduse lacunostinta angajatilor. Toate acestea, conduc la instaurarea unui haosin firma, datorat faptului ca cea mai mare parte a angajatilor nu-sicunosc atributiile, competentele si responsabilitatile, nu stiu care suntrelatiile formale din cadrul societatii, acestea fiind inlocuite de cele maimulte ori de relatiile informale. Rezultatul previzibil este neindeplinireasarcinilor de serviciu sau uneori supraaglomerarea persoanelor maicompetente din punct de vedere profesional cu sarcini apartinand unorposturi ai caror titulari nu le realizeaza corespunzator, neindeplinireadeciziilor si indicatiilor superiorilor ierarhici, ducand astfel la erodareaautoritatii de care acestia dispun etc.4.2.2 Organizarea structurala informala sau non-formalaStructura organizatorica este componenta formala aintreprinderii. in afara acesteia in cadrul firmei isi exercita influentaasupra managementului o structura non-formala sau informala.Aceasta cuprinde totalitatea grupurilor de persoane si relatiiledintre ele, constituite intamplator pe baza comuniunii de interese,idei, revendicari etc.in cadrul structurii informale se disting urmatoarele componente:- grupul non-formal;- liderul non-formal;- rolurile jucate de membrii grupului;- normele de grup;- relatiile informale.Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe duratevariabile de timp, care au interese, idei comune. Acesta apareintamplator, isi desfasoara activitatea pana la rezolvarea cerintelor,dupa care dispare.Liderul non-formal este un component al grupului informalCapitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei111care asigura conducerea acestuia in virtutea rolului castigat. Eleste capabil sa lanseze o idee care sa fie acceptata de intreg grupul sausa preia o idee aparuta in grup si sa o sustina sau sa o argumenteze,fiind ulterior acceptata de membrii grupului. Corespondentul lui la nivelformal este managerul. Pentru intarirea autoritatii este indicat camanagerul sa devina liderul grupului sau grupurilor informale constituitela nivelul persoanelor aflate in subordinea sa.Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestarilorpe care membrii grupului le asteapta de la un individ din cadrulacestuia. Este rezultatul interactiunilor dintre membrii grupului, dar si alcaracterului, personalitatii, cunostintelor si aptitudinilor individului. Astfel,rolul de lider este de regula, asumat de indivizi cu o personalitateputernica, care stiu sa exploateze slabiciunile celor din jur si sa-imanipuleze, de multe ori pentru atingerea propriilor interese.Normele reprezinta ansamblul valorilor, regulilor specificegrupului, prin intermediul carora sunt judecate comportamentele siatitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie elementele caredelimiteaza in mod vizibil un grup de altul.Relatiile informale cuprind ansamblul interdependentelordintre membrii unui grup informal sau dintre grupuri, reglementateprin normele de grup si perceptele comune. Suportul acestora ilconstituie comunicarea informala.in functie de relatiile informale ce se manifesta intre diferitegrupuri non-formale se pot distinge:- grupurilor independente - acestea sustin idei diferite fara saexiste o relatie de interconditionare. Pentru rezolvareaproblemelor, managerul firmei trebuie sa analizeze cu atentieproblemele sustinute de toate grupurile, sa identifice problemelecare sunt favorabile firmei si sa le rezolve, iar pentru celelalteprobleme care nu sunt justificate sa se aduca argumente lideruluinon-formal care odata lamurit va actiona pentru desfiintareagrupului;- grupuri in sistemul suvita - apare un prim grup care sustine oMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI112anumita idee, aceasta idee genereaza alta idee grupului urmatorsi tot asa. Problema principala a managerului este de a sesizacare este grupul generator al primei idei. Odata descoperit seanalizeaza problemele pe care le ridica si se iau masuri (pentrurezolvare sau lamurire). in acest fel dispare baza celorlalte idei.- grupuri in sistemul margareta - apare un grup care sustineanumite idei, dupa care se dezvolta alte grupuri care au la bazaaceleasi idei. Managerul va identifica grupul din centrulsistemului si odata rezolvate problemele acestuia se raspunde sicelorlalte grupuri.- grupuri in sistemul ciorchine - se dezvolta un grup care are labaza o anumita idee, dupa care apar alte grupuri care au la bazaidei derivate din cea a primului grup. Misiunea managerului estede a descoperi primul grup si de a rezolva problema acestuia.Structura non-formala poate fi de ajutor managementuluiintreprinderii pentru pregatirea personalului in vederea abordarii unorobiective complexe. in acest sens reprezentanti ai managementuluiintreprinderii patrund in grupurile non-formale si lanseaza idei pe careintreprinderea doreste sa le aplice in practica. Aceste idei daca suntargumentate sunt preluate de liderul non-formal, care le va sustine infata membrilor grupului, determinandu-i pe acestia sa actioneze pentrurealizarea lor.intre structura formala si cea non-formala exista o serie deasemanari si deosebiri:- Asemanari:- ambele isi propun atingerea unor obiective specificestructurii respective;- ambele actioneaza in cadrul aceleiasi firme;- ambele se formeaza pe acelasi personal;- ambele beneficiaza de un conducator.- Deosebiri:- structura non-formala este de regula mai simpla;Capitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei113- structura non-formala este instabila;- obiectivele non-formale tin mai mult de natura relatiilorumane, fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele alestructurii formale.4.3 Analiza si reproiectarea sistemului organizatoricDupa cum am aratat, sistemul organizatoric are o mare influentaasupra eficientei societatii comerciale si supra procesului deimplementare a strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu atentiea functionalitatii acestuia si implementarea cu promptitudine amodificarilor ce se impun.Declansarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoricse impune atunci cand:- acesta a devenit foarte complex cu un numar mare de niveluriierarhice, care la randul lor sunt foarte dezvoltate;- se inregistreaza paralelisme in activitatile desfasurate dediferitele compartimente;- apar discordante intre sistemul informational si structuraorganizatorica;- se realizeaza o crestere peste limitele normale a ponderiipersonalului de conducere in totalul personalului;- se inregistreaza cheltuieli exagerate pentru intretinereaaparatului managerial al intreprinderii;- prin strategia propuse se preconizeaza realizarea unor activitatinoi, schimbarea domeniului de activitate, extinderea capacitatiide productie etc. Toate acestea impun modificari in cadrulstructurii organizatorice sau la nivelul organizarii procesuale;- nu permite realizarea obiectivelor prevazute in strategia firmei, etc.Pentru reproiectarea structurii organizatorice se parcurgurmatoarele etape:1) analiza starii de functionalitate a sistemului actual, luandu-sein considerare activitatile prevazute in strategiile, politicile siMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI114programele firmei;O prima analiza a sistemului organizatoric se realizeaza in etapade fundamentare a planului strategic. Dupa cum am vazut in capitolul II,pentru culegerea informatiilor necesare fundamentarii strategiei, pelanga analiza mediului intern se realizeaza o documentare amanuntitaasupra starii societatii. in aceasta etapa se urmareste identificareacauzala a principalelor aspecte pozitive si puncte slabe carecaracterizeaza activitatea firmei. in multe situatii, o parte din cauzelegeneratoare de deficiente sunt de natura organizatorica. Analizasistemului organizatoric nu trebuie insa sa se opreasca aici. Dupafundamentarea strategiei si elaborarea politicilor si programelor prinintermediul carora se urmareste implementarea planului strategic, secreeaza o imagine mult mai clara asupra actiunilor care trebuieintreprinse, asupra modului de esalonare in timp si spatiu a acestora, aresurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analizesuplimentare a functionalitatii sistemului organizatoric vizavi de actiunilecare trebuie intreprinse pe perioada de derulare a strategiei. in urmaacestei analize se identifica noi disfunctionalitati ale sistemului.2) elaborarea solutiilor de rationalizare a sistemului organizatoric;in urma identificarii deficientelor si a cauzelor care le genereaza,se elaboreaza solutiile de perfectionare a sistemului organizatoric.Acestea pot avea in vedere infiintarea sau desfiintarea unor posturi,birouri sau compartimente, reproiectarea celor existente, modificarearelatiilor organizatorice dintre posturi si compartimente, rationalizareaactivitatilor desfasurate, in vederea cresterii productivitatii etc.3) proiectarea noii structuri si dimensionarea corespunzatoare aorganizarii procesuale;Avand in vedere solutiile de rationalizare stabilite in etapaanterioara, se trece la construirea noului sistem organizatoric, capabil saelimine deficientele inregistrate si sa creeze conditiile optime pentrurealizarea in bune conditii a obiectivelor strategice ale firmei. Se acordao atentie sporita procesului de armonizare a componentelor structuriiorganizatorice, definirii corespunzatoare a posturilor si relatiilororganizatorice. Este indicat ca din aceasta faza sa se precizeze cuCapitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei115claritate obiectivele individuale, fixate prin derivarea obiectivelorstrategice. De asemenea se realizeaza o descriere amanuntita asarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice fiecarui post.Operationalizarea corespunzatoare a strategiei, politicilor (tacticilor) siprogramelor presupune rationalizarea fluxurilor de productie si acelorlalte activitati din cadrul firmei astfel incat sa se obtina o crestere aproductivitatii.4) aplicarea experimentala a noii structuri si pregatireaimplementarii ei;Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele maimulte ori, realizarea unor schimbari majore in cadrul firmei, careafecteaza o pondere importanta a angajatilor. Din diverse motive(necunoastere a beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje)va exista o puternica opozitie vizavi de restructurarea propusa. Deaceea, trebuie sa se acorde o atentie sporita procesului deimplementare a noului sistem organizatoric. Exista numeroase situatiicand s-au elaborat proiecte bune de restructurare, realizandu-se unconsum important de timp si resurse, dar acestea nu s-au implementatsau au fost aplicate necorespunzator. Pornind de la aceste considerentese recomanda aplicarea experimentala a noului sistem la nivel restrans,compartimente, functiuni ale firmei etc., fara insa a afectafunctionalitatea de ansamblu a societatii. inainte de aplicare se explicain mod detaliat personalului implicat ce presupune implementarea nouluisistem, care sunt avantajele, care sunt motivele realizarii schimbarilorrespective etc. Se realizeaza pregatirea, recalificarea, reconversiapersonalului caruia i se modifica sarcinile, competentele siresponsabilitatile specifice. Implementarea, trebuie insotita de un sistemmotivational adecvat, care sa sustina schimbarile si sa determinepersonalul sa se implice atat in procesul de operationalizare a actiunilorpropuse cat si in procesul de identificare a disfunctionalitatilor siperfectionare a acestora. in urma implementarii, se analizeazafunctionalitatea, se identifica deficientele si se opereaza schimbarile carese impun, se evidentiaza avantajele aduse de noul sistem. in conditiilein care sistemul functioneaza bine la nivelul subdiviziunilor alese pentruMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI116testare, datorita beneficiilor generate la nivel de firma cat si la nivelindividual se va crea un pol important de sustinere si promovare aschimbarilor in cadrul firmei, care va actiona atat la nivel formal cat si lanivel informal.5) aplicarea generala a noii structuri organizatorice;inainte de aplicarea generala se impune sa se operezeschimbarile rezultate din analiza functionalitatii sistemului experimental.Nu trebuie uitata, nici de aceasta data pregatirea corespunzatoare apersonalului pentru operationalizarea schimbarilor propuse.6) stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuriorganizatorice, cu evidentierea cauzala a deficientelor siaspectelor pozitive;Efectele perfectionarii structurii organizatorice, se pot imparti inefecte cuantificabile si necuantificabile.a) efectele cuantificabile se concretizeaza in obtinerea unoreconomii sau inregistrarea unor cresteri ale cheltuielilor.b) efectele necuantificabile apar ca urmare a cresteriioperativitatii, a productivitatii in munca administrativa sau aimbunatatirii conditiilor de munca.La perfectionarea structurii organizatorice se actioneaza in moddirect asupra numarului si structurii posturilor. Se pot evidentia posturiledesfiintate si fondul de salarii corespunzator acestora, posturile nouinfiintate si fondul de salarii necesar pentru acesta. Prin diferenta dintrecele doua fonduri de salarii se pot determina economiile sau depasirilela fondul de salarii.Se pot identifica si alte efecte cuantificabile, precum: economii lacheltuielile materiale, cresteri ale productivitatii, cresterea gradului deutilizare a fondului de timp de lucru etc.7) perfectionarea in urma analizei efectuate.Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul ca inurma analizei efectuate se vor identifica o serie de deficiente. Seimpune analizarea cauzala a acestora si adoptarea masurilor necesarepentru combaterea acestor cauze. De asemenea, datorita schimbarilorcare se produc in mediul ambiant si datorita ajustarii unor optiuniCapitolul IV - Analiza si reproiectarea sistemului organizatoric al firmei117strategice, sistemul organizatoric va fi perfectionat continuu.Concepte si notiuni cheie: organizarea procesuala, functiune,activitatea, atributia, sarcina, functiunea de cercetare - dezvoltare,functiunea de productie, functiunea financiar contabila, functiuneacomerciala, functiunea de personal, cercetarea fundamentala,cercetarea aplicativa, organizarea structurala formala, posturi, functii,compartimente, nivele ierarhice, ponderi ierarhice, relatii structurale sauorganizatorice, autoritatea formala ierarhica, autoritatea formalafunctionala, autoritatea profesionala, responsabilitatea, organigrama,organizarea structurala informala sau non-formala, grupul non-formal,liderul non-formal, rolul, normele, relatiile informale.intrebari de evaluare a cunostintelor1. Ce reprezinta organizarea procesuala?2. Care sunt componentele organizarii procesuale?3. Care sunt functiunile firmei?4. Ce intelegeti prin notiunea de organizare structuralaformala?5. Care este diferenta intre organizarea structurala formalasi informala?6. Care sunt componentele organizarii structurale formale?7. Care sunt componentele organizarii structuraleinformale?8. Care sunt etapele procesului de analiza si reproiectare asistemului organizatoric? Ce presupun aceste etape?CAPITOLUL VANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMAtIONALAL FIRMEIObiectivele urmarite:- intelegerea notiunii de sistem informational;- Cunoasterea componentelor sistemului informational;- Cunoasterea si intelegerea functiilor sistemului informational;- Cunoasterea modalitatilor de rationalizare a sistemuluiinformational.Continut:5.1 Definirea sistemului informational5.2 Componentele sistemului informational5.3 Functiile sistemului informational si cerintele derationalitate privind informatiile5.4 Analiza si reproiectarea sistemului informationalConcepte si notiuni cheieintrebari de evaluare a cunostintelorCapitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei1195.1 Definirea sistemului informationalPentru desfasurarea activitatii de conducere a intreprinderiimanagerii acestora utilizeaza o multitudine de informatii in vedereafundamentarii deciziilor. La randul lor, executantii au nevoie de omultitudine de informatii pentru realizarea obiectivelor individuale.Se folosesc informatii din interior privind desfasurarea procesuluide productie, modul de indeplinire a sarcinilor si obiectivelor de catrepersonalul intreprinderii, situatia stocurilor de resurse materiale sienergetice, modul de functionare a masinilor, instalatiilor, gradul deindeplinire si nivelul de calitate al productiei, informarea privinddeficiente sau dezechilibre manifestate la nivelul componentelorintreprinderilor, informatii cu privire la continutul programelor deproductie, sarcinile zilnice pe care le au de indeplinit executantii,instructiuni de executie etc. De asemenea se utilizeaza informatii dinexterior privind posibilitatile de aprovizionare, posibilitati de valorificare aproductiei finite, de obtinere a fortei de munca, de cooperare cu alteunitati, de obtinere de credite, informatii cu privire la cadrul legislativ sausituatia social - economica si politica etc. Rolul si importanta informatiilorse accentueaza in managementul strategic. Realizarea unor previziunipertinente nu se pot efectua fara informatii exacte si oportune cu privirela mediul ambiant si starea de functionalitate a firmei.Toate aceste informatii sunt prelucrate si dirijate catre utilizatoriipotentiali, cu scopul de a fi valorificate in avantajul intreprinderii.in economia contemporana, puterea inseamna de cele mai multeori cunoastere, iar aceasta presupune informatii din ce in ce mai multe,mai diversificate, mai exacte si obtinute in timp real, astfel incat sapoata fi utilizate si valorificate in procesele de aprovizionare, productie,desfacere, creditare etc.Sistemul informational al intreprinderii poate fi definit printotalitatea datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelorinformationale, a procedurilor de tratare a informatiilor si aMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI120mijloacelor de aplicare a acestora, menite sa contribuie lafundamentarea, elaborarea si implementarea obiectivelor firmei.Luand in considerare importanta si functiile sale, sistemulinformational poate fi considerat ca reprezentand sistemul circulator alintreprinderii. Acesta asigura culegerea datelor si informatiilor,prelucrarea lor, transportul catre beneficiari, realizand fluxul ascendentsau orizontal, iar dupa elaborarea deciziilor si instructiunilor, prin fluxuldescendent are loc difuzarea acestora.5.2 Componentele sistemului informationalConstructia si functionarea eficienta a sistemului informationalpresupune existenta unor componente cu caracter general, prezente lanivelul oricarei firme indiferent de marimea, obiectul de activitate simodul de organizare specific. Aceste componente sunt:1. data;2. informatia;3. circuitul informational;4. fluxul informational;5. procedura informationala;6. mijloace de tratare a informatiilor.1. Data poate fi definita ca fiind o descriere letrica saucifrica a unei fapte, fenomen, proces sau actiuni care privescmediul intern sau extern al firmei si prezinta interes pentruactivitatea acesteia.2. Informatia rezulta prin asocierea mai multor date,prelucrate dupa anumite reguli pentru a aduce un plus decunoastere celui careia ii este adresata, servindu-i, de regula, larealizarea obiectivelor individuale.Informatiile reprezinta "materia prima" pentru fundamentareaCapitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei121deciziilor dar si factorul declansator al diferitelor actiuni. Ea sta la bazafundamentarii, elaborarii si implementarii subsistemului informational.Caracteristicile principale ale informatiei sunt:- provin din prelucrarea mai multor date utilizand o serie deoperatii, metode si algoritmi;- dobandesc un continut si o importanta semnificativa pentru celcare le prelucreaza si pentru beneficiari, aducand un plus decunostinte;- dupa receptionarea si utilizarea informatiei, aceasta devineperimata pentru beneficiar si se transforma in date, care suntstocate pentru o eventuala prelucrare ulterioara.Informatiile pot fi clasificate dupa mai multe criterii:1. Dupa forma de exprimare, acestea pot fi:a) informatia sub forma orala;b) informatia scrisa;c) informatia audio vizuala.a) Informatia sub forma orala se caracterizeaza prin urmatoarele:- exprimare simpla;- circulatie rapida;- posibilitate de interpretare;- se pastreaza o perioada foarte scurta de timp.b) Informatia scrisa se caracterizeaza prin:- grad de prelucrare avansat;- pastrarea nealterata a continutului pentru o perioadaindelungata;- circulatie mai lenta decat cea orala;- costuri relativ reduse de stocare.c) Informatiile audio vizuale - sunt obtinute prin imbinareainformatiilor sub forma orala cu prezentarea de imagini. Se diferentiazade cele scrise si orale prin suportul de stocare. Sunt retinute foarte usor,au capacitate mare de influentare si pot fi difuzate catre un numarMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI122nelimitat de utilizatori. isi pastreaza continutul nealterat o perioadaindelungata de timp2. Dupa provenienta, informatiile se pot clasifica in:a) informatii endogene;b) informatii exogene.a) Informatiile endogene - provin din interiorul sistemului siexprima procese si fenomene din firma; privesc in general modalitatile sistadiul de realizare a obiectivelor de catre componentii firmei; sunteterogene, aflate in diferite stadii de prelucrare.b) Informatiile exogene - sunt cele care provin din afara firmei,respectiv din mediul ambiant al acesteia. Se refera la diferiti factori aimediului ambiant, sunt diverse, au de multe ori importanta majorapentru firma si in functie de provenienta pot avea caracter obligatoriu (exemplu: o lege economica, o ordonanta in efectul carora seincadreaza firma etc.)3. Dupa directia de circulatie se disting urmatoarele tipuri deinformatii:a) descendente;b) ascendente;c) orizontale.a) Informatiile descendente - circula de la manager catre titulariiposturilor aflati pe nivele ierarhice inferioare.Aceste informatii sunt reprezentate de ordine, dispozitii, deciziipentru reglementarea activitatii intreprinderii. Sunt obligatorii sideclanseaza o serie de actiuni, emiterea unor noi decizii sau modificaride atitudini si comportamente.b) Informatiile ascendente - sunt cele care provin de la niveleleinferioare catre manageri si reprezinta, de regula, raspuns la informatiiledescendente. Ele sunt rapoarte, sesizari, care au ca scop informareamanagerului superior asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor si asupraCapitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei123principalelor dificultati care au aparut pe parcursul realizarii acestora. Auo frecventa ridicata, asigura feed-beack-ul si sunt utilizate in proceselede control si coordonare. La randul lor genereaza noi decizii, care duc laaparitia altor informatii descendente.c) Informatiile pe orizontala - circula intre componentele aflate peacelasi nivel ierarhic asigurand cooperarea in realizarea obiectivelor sisarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des intalnite intre titulariide posturi care desfasoara activitati omogene sau complementare siintre compartimentele functionale si restul compartimentelor din firma.4. Dupa gradul de obligativitate, informatiile se clasifica in:a) informatii imperative;b) informatii non-imperative.a) Informatiile imperative sunt transmise in general de manageriifirmei catre subordonati in vederea realizarii unor actiuni sau unorprocese de munca. Ele au un caracter decizional si sunt formale. Deregula, iau forma unor documente oficiale si pot fi de provenientaendogena sau exogena. Informatiile imperative se vehiculeazadescendent, fiind necesar sa fie investite cu autoritate ierarhica.b) Informatiile non-imperative pot proveni din mai multe surse(exogene sau endogene) si pot fi orientate catre mai multi receptorideodata avand ca scop cresterea gradului de cunoastere in diversedomenii sau cresterea gradului de informare a unor manageri. in cadrulacestora pot fi incadrate informatii de natura stiintifica, de culturagenerala precum si informatii legate de modul de desfasurare alactivitatilor. Directia de vehiculare poate fi descendenta (informatiistiintifice, culturale etc), ascendenta sau orizontala. De asemenea pot fiscrise, orale sau audio-vizuale.5. Dupa destinatie, informatiile pot fi:a) pentru uz intern;b) pentru uz extern.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI124a) Informatiile de uz intern - sunt difuzate in interiorulintreprinderii cu scopul de a asigura conditiile normale de desfasurare aactivitatii intreprinderii. Sunt eterogene din punct de vedere alcontinutului, si gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub forma orala,scrisa sau audio-vizuala. Directia de vehiculare poate fi ascendenta,descendenta sau orizontala. De asemenea pot fi imperative sau nonimperative.b) Informatiile pentru uz extern - au ca scop difuzarea deelemente de cunoastere in legatura cu intreprinderea si produsele sale,potentialul economic, posibilitatile de cooperare, necesarul de resursemateriale, umane, financiare, precum si comunicarea unor informatiiobligatorii catre diferite institutii ale administratiei publice locale sicentrale. Din enumerarea realizata rezulta ca sunt eterogene din punctde vedere al continutului, se adreseaza diferitelor componente alemediului extern si sunt predominant scrise si audio-vizuale.6. Dupa continutul lor, informatiile se clasifica in:a) informatii cu privire la activitatea de cercetare - dezvoltare;b) informatii cu privire la activitatea de productie;c) informatii financiar - contabile;d) informatii comerciale;e) informatii cu privire la personal.7. Dupa gradul de prelucrare, informatiile pot fi:a) primare sau de baza;b) intermediare;c) finale.a) Informatiile primare sunt in stadii incipiente de prelucrare, caurmare au o forma analitica. Sunt prezente la nivelul executantilor si deregula se obtin prin prelucrarea primara a rezultatelor obtinute in urmadesfasurarii diferitelor activitati. Au o frecventa mare de colectare,directia de vehiculare este ascendenta, sunt non-imperative, deprovenienta preponderent endogena si cu destinatie interna.Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei125b) Informatiile intermediare sunt acele informatii care au trecutprin diferite faze de prelucrare, dar care nu au ajuns inca la stadiul final.Sunt prezente la nivelul managementului inferior si in compartimentelefunctionale. Au o frecventa medie de transmitere, directia de vehiculareeste ascendenta si orizontala.c) Informatiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazelede prelucrare. Au o forma sintetica si sunt prezente la nivelulmanagementului mediu si superior sau sunt adresate unor institutii dinmediul ambiant al firmei. Frecventa de transmitere este, de regula,periodica (trimestriala, semestriala, anuala).8. Dupa modul de organizare al inregistrarii si prelucrarii,informatiile se pot clasifica astfel:a) tehnico-operative;b) de evidenta contabila;c) comerciale;d) statistice.a) Informatiile tehnico-operative se refera la domeniul tehnic si deexecutie. Sunt analitice, reflecta specificul, continutul si functionalitateaproceselor tehnice, explica, verifica si evalueaza modalitatea derealizare a unor activitati, de utilizare a unor utilaje, de fabricare a unorproduse, etc. Ele reflecta sau se refera, de regula, la procese dindomeniul functiunilor de productie si cercetare-dezvoltare.b) Informatiile de evidenta contabila reflecta specificul, continutulsi functionalitatea proceselor din domeniul functiunii financiar-contabile.Au un caracter preponderent post-operativ, sunt analitice si au ofrecventa ridicata de culegere, prelucrare si inregistrare.c) Informatiile comerciale se refera indeosebi la mediul extern,deoarece informatiile economice din mediul intern sunt cuprinse, deregula, in categoria celor de evidenta contabila. Sunt analitice sausintetice, se utilizeaza in previziuni si este indicat sa se culeaga,inregistreze si prelucreze continuu.d) Informatiile statistice realizeaza, de regula, o sinteza aMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI126celorlalte tipuri de informatii, folosind instrumentarul statisticomatematic.Sunt utilizate in procese de diagnosticare si previziune.Avand un grad ridicat de sinteza, pot fi considerate ca fiind informatiifinale.3. Circuitul informational - se poate defini prin drumul urmatde informatie sau de un grup de informatii de la emitator pana lareceptor cu precizarea punctelor de trecere (sau a statiilorintermediare).Circuitul informational se caracterizeaza prin lungime, structura sicapacitate de transport.Lungimea reprezinta distanta parcursa de informatie de laemitator pana la utilizatorul final.Structura specifica numarul de emitenti si receptori specificicircuitului informational, precum si pozitionarea lor in structuraorganizatorica a firmei, astfel incat sa se identifice cu claritate traseulurmat de informatie.Capacitatea de transport specifica cantitatea de informatii care sevehiculeaza prin circuitul informational respectiv. Aceasta depinde demijloacele, procedurile de prelucrare a informatiilor si de fluxulinformational.Ca si informatiile, circuitele informationale se clasifica dupa maimulte criterii:1. Dupa directia de vehiculare a informatiilor, acestea pot fi:a) verticale;b) orizontale;c) oblice.a) Circuitele informationale verticale se stabilesc intre elementeale structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, intre careexista relatii de subordonare nemijlocita sau intre firma sisuprasistemele organizatorice, carora li se subordoneaza direct. PrinCapitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei127intermediul lor se vehiculeaza informatii ascendente si descendente.Am introdus in cadrul sistemului informational al firmei sicircuitele informationale care fac legatura cu mediul ambiant deoareceun capat al acestor circuite apartine firmelor si poate juca rol deemitator, receptor sau ambele intermitent. De asemenea pentruculegerea, prelucrarea, transmiterea, respectiv prelucrarea informatiilorcare circula prin intermediul acestor sisteme, in cadrul firmei trebuie sase dezvolte structuri organizatorice corespunzatoare dar si metode siprocedee specifice de tratare a informatiilor.b) Circuitele informationale orizontale se stabilesc intre elementeale structurii organizatorice aflate pe aceleasi niveluri ierarhice, intrecare exista relatii de cooperare sau functionale, sau intre firma si alteorganizatii ale mediului extern, cu care se dezvolta relatii de colaboraresau functionale. Prin intermediul lor se vehiculeaza informatii orizontale.c) Circuitele informationale oblice se stabilesc intre elemente alestructurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, intre care nuexista relatii de subordonare nemijlocita sau intre firma si suprasistemeorganizatorice, carora nu li se subordoneaza direct. Au la baza relatiifunctionale, de stat major sau de control. Prin intermediul lor sevehiculeaza informatii ascendente si descendente.2. Dupa frecventa constituirii si utilizarii circuitelorinformationale, acestea se pot clasifica in:a) permanente;b) periodice;c) ocazionale.a) Circuitele informationale permanente sunt acelea prinintermediul carora se vehiculeaza informatii zilnice. De regula suntutilizate pentru transmiterea unor informatii primare si intermediare,necesare exercitarii functiei de control evaluare si partial de coordonare.b) Circuitele informationale periodice sunt acelea prin intermediulcarora se vehiculeaza informatii la intervale regulate. S-au dezvoltat caurmare a caracterului secvential si ciclic al unor procese de executie siMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI128de management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor informatiinecesare exercitarii functiilor de previziune, organizare, coordonare,antrenare si control evaluare.c) Circuitele informationale ocazionale sunt acelea prinintermediul carora se vehiculeaza informatii rezultate ca urmare a unorsituatii inedite din interiorul sau din exteriorul organizatiei. Servescfundamentarii unor decizii cu caracter de unicat.4. Fluxul informational - este reprezentat de viteza cu carecircula informatiile intre emitator si receptor utilizand un anumitcircuit informational. Sau altfel spus, reprezinta cantitatea de informatiicare circula in unitatea de timp printr-un circuit informational.5. Procedura informationala - poate fi definita prin totalitateametodelor si tehnicilor care sunt utilizate pentru culegerea datelorsi informatiilor, inregistrarea, prelucrarea si transmiterea acestora.in vederea obtinerii unor informatii utile, corecte si in timp realtrebuie ca procedurile de culegere, inregistrare, tratare si prelucrare ainformatiilor sa fie clare si detaliate astfel incat sa poata fi intelese siexecutate corespunzator de catre personalul firmei. Trebuie sa fieprecizate operatiile care urmeaza sa se efectueze, succesiunea lor,formulele, metodele si mijloacele de tratare a informatiilor, precum sisuportul informational folosit si forma de prezentare a informatiilor.Procedura informationala inregistreaza schimbari permanentedatorita posibilitatilor variate de prelucrare a informatiilor, oferite destiinta si tehnica moderna. Astfel se dezvolta metode si tehnici noi deprelucrare a informatiilor, apar noi suporturi informationale, modalitatimoderne de culegere a informatiilor etc. Toate acestea au ca rezultatreducerea cheltuielilor si timpului specifice procedurilor informationale.Suportul informational - reprezinta un mijloc care poate fi utilizatpentru consemnarea, inregistrarea continutului informatiilor in vedereapastrarii integritatii acesteia si realizarii transportului, intre diferiti utilizatori.Acesta a cunoscut o evolutie permanenta datorita tendintei deCapitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei129creare a unui suport care sa asigure rezistenta in timp a informatiei,capacitatea mare de inmagazinare si fidelitatea inregistrarii informatiei.Primul suport informational l-a constituit papirusul. Aparitia hartiei ainsemnat o adevarata revolutie privind sistemul informational. Hartia s-adovedit rezistenta in timp, capabila sa pastreze integral continutulinformatiei, dar costul producerii, utilizarii si depozitarii ei este relativridicat. Pentru pastrare (conservare), sunt necesare conditii deosebite.Mai tarziu au aparut benzile fotografice (benzi de film) benzi magnetice,discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele, CD-urile si DVD-urile.Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi superioare hartiei in ceea cepriveste, capacitatea de inregistrare, posibilitatea de depozitare, costulde obtinere si operare.6. Mijloacele de prelucrare -cuprind totalitatea instrumentelor,masinilor, instalatiilor cu ajutorul carora se asigura culegerea,inregistrarea, prelucrarea, stocarea si transmiterea informatiilor de laemitator la receptor (utilizator).Mijloacele de tratare a informatiilor pot fi:- manuale;- mecanizate;- automatizate.5.3 Functiile sistemului informational si cerintele de rationalitateprivind informatiileOrice firma pentru a-si putea desfasura activitatea si pentru a-siatinge obiectivele stabilite trebuie sa realizeze o combinare a resurselormateriale, financiare, umane si informationale.Informatia este utilizata pentru exercitarea fiecarei functii amanagementului. Pe baza lor se fundamenteaza previziunile, sestabileste structura organizatorica a firmei, se delimiteaza sirepartizeaza functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile, se realizeazacoordonarea subdiviziunilor organizatorice si a activitatilor, antrenareaMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI130persoanelor in procesele de stabilire si realizare a obiectivelor,evaluarea rezultatelor si a personalului.De asemenea, nici o functiune a firmei nu poate fi realizata inlipsa informatiilor. Fundamentarea politicilor si strategiilor, desfasurareaactivitatilor de cercetare, de productie, de aprovizionare, marketing,desfacere, financiare, contabile, precum si cele legate de procurarea sidezvoltarea resurselor umane nu s-ar putea imagina in lipsainformatiilor, mai ales in societatea moderna, bazata pe cunoastere, incare ritmul schimbarilor se intensifica continuu.Pentru procurarea, inregistrarea, prelucrarea si difuzareainformatiilor, firmele trebuie sa-si dezvolte un sistem informationaleficient, capabil sa-si indeplineasca cele trei functii specifice. Acesteasunt:1) functia decizionala;2) functia operationala;3) functia de conservare, pastrare sau arhivare.Functia decizionala este asigurata de continutul informatiilor careconstituie elementul de baza pentru fundamentarea deciziilor. inprocesul de fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea diferitelorvariante posibile si compararea acestora in vederea selectarii pe ceaoptima, managerii au nevoie de informatii. Acestea sunt puse ladispozitia lor prin intermediul sistemului informational dezvoltat in cadrulfirmeiDeciziile luate pe baza informatiilor devin operationale numaiprin asigurarea de catre sistemului informational a posibilitatilor detransport si vehiculare a informatiilor. in acest mod se manifesta functiaoperationala a sistemului.Functiunea de conservare, pastrare sau arhivare este definitaprin posibilitatea oferita de sistemul informational de a relua (refolosi)dupa un anumit timp o serie de date si informatii care au fost pastratesau conservate.Pentru ca sistemul informational sa-si poata indeplinii functiilepentru care a fost proiectat si implementat, trebuie ca informatiileCapitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei131vehiculate de acesta sa indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate.Astea se refera la o serie de calitati ale informatiilor, precum:- Realism - presupune ca informatia sa realizeze o reflectarecorecta a proceselor si fenomenelor pe care le caracterizeaza.- Complexitate - exprima capacitatea informatiei de asurprinde fatetele multiple ale proceselor si fenomenelor,caracterizandu-le din punct de vedere economic, tehnic,socio-uman etc.- Concizie si claritate - presupune exprimarea sintetica siinteligibila a diferitelor mesaje pe care le transmit.- Precizie - are in vedere exactitatea mesajului furnizat,oferindu-i receptorului o imagine corecta despre procesulsau fenomenul pe care il caracterizeaza.- Oportunitate - se refera la disponibilitatea informatiei lamomentul oportun, in forma de prezentare si deprelucrare necesara receptorului, astfel incat aceasta sapoata fi utilizata imediat.- Dinamismul - presupune reflectarea proceselor sifenomenelor in evolutia lor astfel incat sa se poata trageconcluzii cu privire la traiectoria acestora, la directia sprecare se indreapta.- Adaptabilitate - presupune corelarea formei deprezentare, a gradului de prelucrare cu nivelul depregatire, gradul de informare, pozitia ierarhica detinutede catre receptor.- Caracter prospectiv - presupune prezentarea informatiilorastfel incat sa dea posibilitatea receptorului sa-si creeze oimagine cu privire la evolutia viitoare a proceselor sifenomenelor caracterizate.- Reprezentativitate - se refera in general la informatiilecare caracterizeaza o multime de fenomene sau procesesi are in vederea surprinderea aspectelor cu caractergeneral, care ofera o imagine de ansamblu asupramultimii.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI1325.4 Analiza si reproiectarea sistemului informationalPornind de la importanta pe care o au informatiile in existenta sifunctionarea firmelor, managerii acestora sunt preocupati pentrurealizarea si implementarea unui sistem informational functional sieficient, capabil sa furnizeze informatii pertinente, la momentul oportunpersoanei care are nevoie de ele.Necesitatea rationalizarii sistemului informational apare atuncicand se inregistreaza urmatoarele deficiente:- Supraincarcarea circuitelor informationale - rezultat alamplificarii extraordinare a purtatorilor de informatii(documente), care contin de multe ori date inutile sau care serepeta. Cauzele pot fi multiple:o lipsa unor documente standardizate;o proiectarea gresita a sistemului informational;o utilizarea unor circuite, fluxuri informationale, metodesi procedee de tratare a informatiilor care determinaobtinerea de catre receptori a unor informatiiincomplete si genereaza nevoia de noi informatii;o deficiente ale sistemului organizatoric, care nuprecizeaza clar sarcinile, competentele siresponsabilitatile specifice fiecarui post si paralelismeale acestora;o lipsa de coordonare si cooperare intre anumite posturi,care ar trebui sa-si imparta informatiile, generandastfel noi comenzi de informatii la sursa;o dorinta unor persoane de a sti tot, chiar daca multeinformatii nu le sunt utile; etc.Toate acestea conduc la aparitia unor efecte negative asupraoportunitatii informatiilor si eficientei economice a sistemului;- Redundanta se refera la culegerea, inregistrarea, prelucrareasi transmiterea repetata a unor date si informatii. Multe dintrecauzele specifice acestei deficiente sunt comune cu cele deCapitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei133la deficienta prezentata anterior. in plus se mai adaugadorinta unor manageri de a-si crea propriul sisteminformational. Din pacate in multe firme din Romania si chiarin institute de cercetare se manifesta aceasta tendinta, cuefecte negative in ceea ce priveste:o supraaglomerarea structurii organizatorice;o cresterea cheltuielilor cu personalul;o lipsa coordonarii;o cresterea cheltuielilor specifice sistemuluiinformational si reducerea eficientei economice aacestuia prin realizarea unor inregistrari, prelucrari sitransmiteri repetate a acelorasi informatii, folosireaunui numar nejustificat de mare de documente sisuporturi informationale, supraaglomerarea siscurtcircuitarea diferitelor elemente componente alesistemului informational general prin intersectarea cuelemente componente ale diferitelor sistemeinformationale dezvoltate in paralel; etc.- Distorsiunea - consta in modificarea partiala, neintentionataa continutului unei informatii pe parcursului realizarii uneiproceduri informationale. Cauzele acestei deficiente pot fimultiple:o folosirea unor metode si tehnici necorespunzatoare detratare a informatiilor;o utilizarea unor suporti informationali necorespunzatori,tratarea si manipularea gresita a acestora;o personal necorespunzator pregatit;o stresul, oboseala etc.Efectele pot fi foarte grave. Daca greseala nu este sesizata, serealizeaza dezinformarea managerului sau executantului, care poateprovoca decizii sau actiuni gresite.- Filtrajul - consta in modificarea intentionata a mesajului uneiinformatii.- Scurtcircuitarea - este tot o forma de dezinformare, prin careMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI134se elimina din circuitul informational o persoana sau osubdiviziune organizatorica. Aceasta se poate produce inmod intentionat sau neintentionat. Formele de dezinformaretrebuiesc combatute ferm de catre managerii firmei, o atentiedeosebita acordandu-se celor de dezinformare voita (filtrajulsi scurtcircuitarea intentionata), pentru descurajarea lor.- Transmiterea cu intarziere a informatiilor, poate avea dreptcauze: supraincarcarea circuitelor informationale, pregatireanecorespunzatoare, lipsa de experienta sau lipsa de interes apersonalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmitereasi prelucrarea informatiilor. Efectul poate fi pierdereaoportunitatii informatiei cu consecinte negative asupra calitatiideciziilor si actiunilor intreprinse.- Orientarea gresita a informatiilor - presupune transmitereainformatiilor catre o alta persoana decat cea careia ii estedestinata. Se poate produce intentionat sau neintentionat.Efectele pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie deinformatiile respective si supraaglomerarea unor circuiteinformationale cu informatii inutile.Toate aceste situatii impun o analiza a sistemului informational invederea rationalizarii.Procesul de analiza si perfectionare a sistemului informationalpresupune parcurgerea urmatoarelor etape:1. declansarea studiului;2. identificarea componentelor sistemului informational;3. analiza critica a componentelor si a starii defunctionalitate a sistemului ce urmeaza a fi rationalizat(perfectionat) ;4. identificarea nevoilor informationale generate de situatiilecare au generat studiul (altele decat deficientelesistemului)5. proiectarea noului sistem informational;6. implementarea (aplicarea in practica);Capitolul V - Analiza si reproiectarea sistemului informational al firmei1357. evaluarea rezultatelor.1. Declansarea studiului - are loc, dupa cum am precizat, atuncicand se inregistreaza deficiente majore ale sistemului sau cu ocaziaunor schimbari majore in cadrul intreprinderii, respectiv reproiectareastructurii organizatorice, restructurarea de ansamblu a intreprinderii,darea in functiune a unor noi capacitati de productie sau sucursale alefirmei, fuziunea mai multor subdiviziuni organizatorice, integrarea incadrul unui sistem complex sau divizarea intreprinderii in unitati de sinestatatoare. Toate acestea impun analizarea sistemului informational siactualizarea lui astfel incat sa corespunda noului sistem demanagement sau sa se inlature deficientele care ii afecteazafunctionalitatea si eficienta.2. Identificarea componentelor sistemului informationalpresupune stabilirea datelor, informatiilor, circuitelor, fluxurilorinformationale, mijloacelor si procedurilor de tratare a informatiilorutilizate de catre actualul sistem informational, precum si principalelecaracteristici ale acestora.3. Etapa de analiza critica a componentelor si a starii defunctionalitate a sistemului ce urmeaza a fi rationalizat presupuneanalizarea componentelor informationale identificate in etapa anterioarasi a functionalitatii sistemului, avand ca obiectiv identificarea cauzala aaspectelor pozitive si a deficientelor.4. Etapa de identificare a nevoilor informationale generate desituatiile care au generat studiul (altele decat deficientele sistemului),presupune stabilirea datelor si informatiilor necesare, modul deprezentare a acestora, stabilirea procedurilor si mijloacelor de prelucrarea informatiilor, identificarea circuitelor si fluxurilor informationale, infunctie de sarcinile, competentele si responsabilitatile specifice fiecaruipost.5. Proiectarea noului sistem informational, presupune, pe bazainformatiilor obtinute in etapele 2 si 4, sa se realizeze configuratia deansamblu a sistemului informational, sa se intocmeasca documentatianecesara implementarii, sa se pregateasca implementarea sistemului,MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI136prin avizarea si instruirea personalului.6. Implementarea presupune aplicarea in practica a noului sistemsi urmarirea permanenta a modului de functionare a acestuia.7. Evaluarea rezultatelor se realizeaza dupa o anumita perioadade timp cand sistemul informational se supune unei noi analize pentru aconstata deficientele si aspectele pozitive, cauzele care le produc simodul in care acestea influenteaza activitatea si performantele firmei.Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studiide rationalizare.Concepte si notiuni cheie: subsistemul informational, data, informatia,circuitul informational, fuxul informational, procedura informationala,mijloace de tratare a informatiilor, functiile sistemului informational,cerinte de rationalitate, deficiente ale sistemului informational.intrebari de evaluare a cunostintelor1. Ce este sistemul informational al firmei?2. Care sunt componentele sistemului informational?3. Care este diferenta intre date si informatii?4. Care sunt criteriile de clasificare a informatiilor?5. Care sunt functiile sistemului informational?6. Care sunt cerintele de rationalitate ale informatiei?7. Precizati care sunt principalele deficiente alesistemului informational?8. Care sunt etapele de perfectionare a sistemuluiinformational?CAPITOLUL VIANALIZA SI REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONALAL FIRMEIObiectivele urmarite:- intelegerea notiunii de sistem decizional;- intelegerea notiunii de decizie si identificarea diferentelordintre decizia manageriala si decizia cotidiana;- Cunoasterea principalelor criterii de clasificare a deciziilor;- Cunoasterea cerintelor de rationalitate a deciziei;- intelegerea notiunilor de act decizional si proces decizional;- Cunoasterea etapelor specifice procesului decizional.Continut:6.1 Sistemul decizional - concepte de baza;6.2 Clasificarea deciziilor;6.3 Cerinte de rationalitate ale deciziilor de management;6.4 Procesul decizional;6.5 Analiza si reproiectarea sistemului decizionalConcepte si notiuni cheieintrebari de evaluare a cunostintelorMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI1386.1 Sistemul decizional - concepte de bazain cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupa unloc central, deoarece fundamentarea si implementarea celorlalte sisteme,precum si ansamblul proceselor de management si de executie au labaza decizia. intr-o abordare filosofica am putea spune ca "daca deciziasau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi" (firma nu ar exista).Datorita importantei pe care o are, managerii acorda o atentiedeosebita elaborarii si implementarii unui sistem decizional eficient.in incercarea de a definii sistemul decizional, am putea spuneca reprezinta ansamblul deciziilor manageriale, intre care segasesc relatii de interdependenta si a caror aplicare asigurarealizarea sarcinilor si obiectivelor intreprinderii.Decizia poate fi definita ca fiind cursul de actiune ales dinmai multe posibile, in urma unui proces de gandire, pentrurealizarea unui obiectiv.Decizia apare ca efect a unei actiuni rationale prin care seanalizeaza factorii de influenta, se stabilesc modalitati de actiune si sealege o solutie considerata optima. Ea este specifica omului, deoareceimplica un act de gandire. Si masinile automate pot sa aleaga o anumitavarianta din mai multe posibile, totusi nu putem spune ca iau o decizie cica executa anumite proceduri, in functie de modul in care au fostprogramate, luand in considerare anumite criterii.Decizia manageriala se deosebeste de cea curenta, adoptata defiecare om in viata particulara, deoarece prin aplicarea ei seinfluenteaza deciziile si actiunile a cel putin unei alte persoane, aflata insubordinea managerului care a elaborat-o.Ca urmare, decizia manageriala trebuie sa indeplineascaurmatoarele conditii:Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei139- sa urmareasca realizarea unui obiectiv;- sa existe mai multe variante de realizare a obiectivului;- sa se realizeze o alegere, in urma unui proces de gandirerationala;- prin aplicarea ei sa influenteze modul de actiune saucomportamentul a cel putin unei alte persoane in afara de celcare a luat decizia.Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. Deexemplu, daca un manager ia decizia de a veni la birou cu o ora maidevreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem spune ca aadoptat o decizie manageriala, decat daca o aplica si unui subordonat(secretara sau o alta persoana din subordine etc.). Ca urmare, deciziamanageriala implica deci, cel putin doua persoane.in consecinta, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizieadoptata de un manager in interes de serviciu nu este corecta. Amputea spune ca reprezinta o decizie adoptata de catre un manager ininteres de serviciu si care se aplica cel putin unui subordonat direct sauindirect.O a doua caracteristica care deosebeste decizia manageriala decea cotidiana este data de amploarea implicatiilor. Cu cat acestea suntadoptate la un nivel ierarhic mai ridicat, cu atat implicatiile sunt mai mari.6.2 Clasificarea deciziilorDeciziile se diferentiaza intre ele in functie de mai multe criterii sianume:1. Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant avem:a) decizii in conditii de certitudineb) decizii in conditii de incertitudinec) decizii in conditii de risca) Deciziile in conditii de certitudine se elaboreaza pe bazaMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI140cunoasterii cu precizie a tuturor factorilor de mediu si a modului lor deactiune. Sunt determinate de existenta unor date cunoscute, certe, acaror evolutie in timp se cunoaste. Problema care se pune este de aalege varianta optima pentru a atinge un obiectiv prestabilit.b) Deciziile in conditii de incertitudine se caracterizeaza princunoasterea in mare masura a factorilor de mediu. Exista o probabilitateridicata ca obiectivul sau actiunea la care se refera sa fie realizat asacum a fost stabilit prin plan sau program;c) Deciziile in conditii de risc presupun o cunoastere sumara afactorilor de mediu astfel incat exista posibilitatea ca obiectivul vizat dedecizie sa nu se realizeze. Elaborarea deciziilor in conditii de riscpresupune studierea aprofundata a factorilor cu actiune aleatorie inscopul reducerii riscului de nerealizare a obiectivelor.in managementul strategic predomina deciziile adoptate inconditii de risc si incertitudine, deoarece se au in vedere evolutiileviitoare ale diferitelor fenomene sau actiuni, care de cele mai multe orisunt imprevizibile.2. Dupa perioada de timp vizata si implicatii, deciziile seclasifica astfel:a) decizii strategice;b) decizii tactice;c) decizii curente.a) Deciziile strategice - sunt cuprinse in prognoze si privescrealizarea unor obiective pe termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie larealizarea obiectivelor fundamentale sau derivate, vizeaza ansamblulfirmei sau componente majore ale ei si sunt adoptate de managementulde nivel superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Sepoate spune ca cea mai mare parte sunt decizii luate in conditii de riscsau incertitudine datorita numarului mare de variabile care leinfluenteaza (multe necunoscute) si perioadelor indelungate pentru caresunt elaborate.b) Deciziile tactice - privesc realizarea obiectivelor pe termenCapitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei141mediu. Acestea urmaresc atingerea obiectivelor derivate de gradul I sigradul II, stabilirea mijloacelor de realizare a acestora si declansareaactiunilor corespunzatoare. Se adopta la nivelul managementuluisuperior si mediu. Pot viza fie ansamblul activitatilor din firma, fie o seriede activitati cu implicatii majore si sunt adoptate in conditii deincertitudine si risc.c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre.Acestea se refera la perioade reduse de timp (maxim cateva luni) siurmaresc realizarea unor obiective individuale, specifice si mai rarobiective derivate de gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivelinferior si mediu. in general, iau forma unor decizii individuale si suntadoptate in conditii de certitudine.3. Dupa nivelul managerial la care se adopta, se pot distinge:a) decizii de nivel superior;b) decizii de nivel mediu;c) decizii de nivel inferiora) Deciziile de nivel superior - sunt adoptate de catremanagementul de varf al firmei. Ele se refera la obiective si actiuni cucaracter general si influenteaza comportamentul intregului personal alfirmei. Dupa cum am aratat, pot fi decizii strategice sau tactice.b) Deciziile de nivel mediu - se adopta de managerii executiviaflati pe nivelurile ierarhice 2 si 3, au o sfera limitata de aplicare siinfluenteaza comportamentul persoanelor dintr-un anumit domeniu deactivitate. Sunt decizii tactice si curente.c) Deciziile de nivel inferior - sunt elaborate de managerii aflatipe ultimul nivel ierarhic. Privesc procese de executie, influenteazacomportamentul personalului de executie. Sunt decizii curente.4. Dupa numarul de criterii folosite pentru apreciereavariantei optime, deciziile se pot clasifica astfel:a) decizii unicriteriale;b) decizii multicriteriale;MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI142a) Deciziile unicriteriale - presupun utilizarea unui singur element(criteriu) pentru compararea variantelor decizionale si stabilirea varianteioptime. Sunt de regula decizii curente.b) Deciziile multicriteriale - presupun utilizarea mai multorelemente de comparatie (mai multe criterii) pentru alegerea varianteioprime. Procesul de alegere a variantei optime este in acest caz maicomplicat si se apeleaza la o ierarhizare a criteriilor. Sunt deciziistrategice si tactice.5. Dupa sfera de cuprindere a decidentului, se pot distinge:a) decizii unipersonaleb) decizii colectivec) participativea) Deciziile unipersonale - sunt elaborate si adoptate de catre osingura persoana (manager).Sunt decizii curente.b) Deciziile colective - sunt elaborate prin contributia mai multorpersoane dar alegerea variantei optime si aplicarea acesteia serealizeaza de catre manager.c) Decizii participative - sunt elaborate prin contributia mai multorpersoane si sunt adoptate de organisme participative de management.6. Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziilepot fi:a) integrale;b) avizate.a) Deciziile integrale - se adopta din initiativa managerului fara afi nevoie de avizul esalonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate inconditii de certitudine.b) Deciziile avizate - se adopta de catre un manager, dar pentruaplicarea lor trebuie ceruta avizarea managerului de nivel superior.7. Dupa posibilitatea anticiparii, deciziile pot fi:Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei143a) anticipate;b) imprevizibile.a) Deciziile anticipate - sunt acelea pentru care se cunoastedinainte perioada adoptarii si principalele elemente implicate.b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioadaadoptarii si principalele elemente implicate se cunosc doar cu putin timpinainte.8. Dupa frecventa adoptarii lor, deciziile se pot clasifica astfel:a) decizii unice;b) decizii aleatorii;c) decizii periodice.a) Deciziile unice - au un caracter exceptional si nu sepreconizeaza repetarea lor in viitor. Necesita un proces defundamentare laborios deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu osituatie decizionala similara .b) Deciziile aleatorii - sunt cele care se repeta la intervale detimp neregulate.c) Deciziile periodice - sunt cele care se repeta la intervale detimp regulate.6.3 Cerinte de rationalitate ale deciziilor de managementAvand in vedere importanta deciziei de management, data deimplicatiile majore pe care le are asupra comportamentului si actiunilorpersonalului, precum si asupra eficientei firmei, aceasta trebuie saindeplineasca o serie de cerinte de rationalitate, referitoare la modul deelaborare, de prezentare si utilizare a lor. Acestea sunt:a) sa fie fundamentata stiintific;b) sa fie imputernicita;c) sa se supuna functiei de coordonare, specifica managementului;d) sa fie formulata corespunzator;MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI144e) sa fie oportuna;f) sa fie eficienta.a) Cerinta de fundamentare stiintifica presupune culegerea,prelucrarea si analizare tuturor informatiilor necesare adoptarii deciziei,utilizarea instrumentarului stiintific, identificarea si luarea in considerarea tuturor variantelor posibil de realizat.b) O decizie este imputernicita daca este adoptata de managerulin ale carui sarcini intra si care dispune de experienta, cunostintele,calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii ei. De asemenea titularulpostului respectiv trebuie sa dispuna de autoritatea formala necesarapentru impunerea aplicarii deciziilor.c) Pentru a asigura eficienta sistemului decizional si a firmei inansamblul sau, trebuie ca deciziile sa fie armonizate intre ele astfelincat, impreuna sa contribuie la realizarea obiectivului sau obiectivelorfundamentale ale firmei, prevazute in strategia acesteia.d) Pentru ca deciziile sa fie intelese de catre cei care le pun inpractica, astfel incat sa se aplice corespunzator, trebuie sa aiba oformulare clara, concisa si completa. Aceasta presupune precizareaobiectivului urmarit prin implementarea ei, modalitatea si persoaneleresponsabile de aplicare, resursele alocate, decidentul, locul aplicarii siperioada de aplicare. De exemplu: "in data de 25 iulie 2003, directorulde aprovizionare a hotarat schimbarea furnizorului de piele in vedereacresterii calitatii produselor de marochinarie, pe care fabrica lerealizeaza. Pentru aceasta l-a imputernicit pe economistul Popescu I.,responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, sa negocieze si saincheie un contract pana la sfarsitul lunii august, cu unul dintre cei treiproducatori recomandati de departamentul de marketing. Crestereaacceptata de pret este de 5%, in conditiile imbunatatirii parametrilorcalitativi cu minim 7%."e) O decizie este oportuna daca se adopta si aplica in timp utilpentru a putea obtine efectul scontat (realizarea obiectivului stabilit). inconditiile actuale, cand ritmul schimbarilor specifice mediului extern siintern s-a intensificat, este necesara comprimarea perioadei specificeCapitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei145proceselor decizionale.f) Eficienta in general, deci si a deciziei se masoara prin raportuldintre rezultatele obtinute si eforturile depuse. Pentru ca o decizie sa fieeficienta trebuie ca:o managerul sa fie bine informat;o sa cunoasca toate variantele posibile pentrurezolvarea situatiei decizionale si caracteristicileacestora;o sa stabileasca criterii relevante de alegere a varianteioptime si sa foloseasca instrumentar modern,o decizia sa fie bine aplicata si oportuna.6.4 Procesul decizional6.4.1 DefinireElaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui actdecizional sau proces decizional.Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitateredusa sau repetitive, pentru care se cunosc foarte bine variabileleimplicate, nemaifiind necesare procese laborioase de culegere,prelucrare si analizare a informatiilor. Acestea au o durata foarte scurta,cateva secunde sau minute si se bazeaza pe experienta acumulata demanagerul implicat in adoptarea deciziei.Procesul decizional se deruleaza pe o perioada mai mare detimp (poate atinge cateva saptamani sau luni) si este specific deciziilorcu implicatii majore, care presupun analizarea unui numar mare defactori si consultarea mai multor specialisti.Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelorprin intermediul carora se identifica situatia decizionala, sefundamenteaza, adopta, aplica si evalueaza decizia in vederearezolvarii situatiei decizionale create si atingerii obiectivuluipropus; sau Procesul decizional cuprinde totalitatea activitatilorprin care se asigura stabilirea unei linii de actiune care saMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI146garanteze realizarea obiectivelor intreprinderii.6.4.2 Elemente componente ale procesului decizionalDupa cum se poate observa din definitia prezentata, procesuldecizional are o complexitate crescuta, fiind constituit din mai multecomponente:a) decidentul;b) mediul ambiant;c) situatia decizionala;d) variantele decizionale;e) criteriile decizionale;f) obiectivele urmarite;g) consecintele decizionale;h) rezultatele finale.a) Decidentul - este o componenta a structurii organizatoriceinvestita cu autoritatea de a elabora deciziile si de a asiguraaplicarea acestora.Acesta, in functie de complexitatea deciziei poate fi reprezentatde o singura persoana sau de un grup de persoane. Decidentul secaracterizeaza printr-un inalt profesionalism, experienta manageriala,autoritate si capacitate de a-si asuma riscuri.b) Mediul ambiant - se refera la totalitatea conditiilor internesi externe in care se desfasoara procesul decizional.in cadrul conditiilor interne se pot enumera:- tipul de structura organizatorica;- caracteristicile sistemului informational;- structura de productie si conceptie a intreprinderii;- complexitatea procesului de productie;- resursele disponibile;- relatiile ce se stabilesc intre diferitele verigi structurale aleintreprinderii cu ocazia realizarii procesului de productie, etc.Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei147Conditiile externe - sunt reprezentate de relatiile dintre firma sialte organizatii, de rolul firmei in cadrul sistemului din care face parte(subramura, ramura a economiei etc.), de modul in care se pot asiguraresursele umane si materiale, de modul in care se poate asigurafinantarea firmei, etc.Modul de manifestare a conditiilor interne si externe si influentape care o exercita acestea asupra activitatii firmei la un moment datformeaza starea conditiilor obiective.Mediul ambiant inregistreaza schimbari permanente, ca urmarestarea conditiilor obiective in care se desfasoara procesul decizional semodifica si decidentul trebuie sa se adapteze permanent acestor schimbari.c) Situatia decizionala este data de problema de rezolvat,privita in contextul mediului ambiant decizional specific.in procesul managerial, fundamentarea si adoptarea deciziilor serealizeaza pentru rezolvarea unor probleme cu care se confrunta firma,datorate unor cauze interne sau externe. Ca urmare, inainte deadoptarea unei decizii trebuie sa se identifice si sa se defineasca cuexactitate situatia decizionala creata.d) Variantele decizionale - reprezinta modalitati de realizarea obiectivelor tinand cont de starea conditiilor obiective.Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificateminim doua variante decizionale. Acestea depind de conditiile specificemediului decizional dar si de capacitatea decidentului si persoanelorcare participa la fundamentarea deciziei de a identifica modalitatile derezolvare a situatiei decizionale.e) Criteriile decizionale - reprezinta ansamblul punctelor devedere ale decidentului, cu ajutorul carora se comparavariantele decizionale intre ele si se alege cea optima.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI148Este indicat ca acestea sa fie, pe cat posibil, cuantificabile,pentru realizarea unei comparatii cat mai exacte si eliminareasubiectivismului. Criteriile pot fi de natura economica, tehnica, sociala,ecologica, juridica si culturala.f) Obiectivele decizionale urmarite - reprezinta nivelulasteptat al criteriilor decizionale care pot fi atinse prinaplicarea variantei optime, in diferite stari ale conditiilorobiective.Obiectivele decizionale trebuie sa fie posibil de realizat, tinandcont de resursele disponibile si de toate celelalte conditionari interne siexterne. De asemenea trebuie sa se realizeze o estimare a risculuiaparitiei unor evenimente neprevazute sau cunoscute insuficient.Pentru operationalizarea in mod corespunzator a strategiei,obiectivele decizionale trebuie sa urmareasca realizarea sistemului deobiective specifice firmei.g) Consecintele decizionale - reprezinta totalitatearezultatelor potentiale ce s-ar obtine prin aplicarea fiecareivariante decizionale, potrivit starilor conditiilor obiective,evaluate prin prisma criteriilor decizionale.Acestea ajuta la alegerea variantei optime, prin comparareaconsecintelor realizabile, pentru fiecare varianta decizionala, in fiecarestare a conditiilor obiective si pentru fiecare criteriu decizional.h) Rezultatele finale - reprezinta performantele obtinute, inurma aplicarii practice a variantei optime, evaluate prinprisma criteriilor decizionale stabilite initial.Acestea se compara cu obiectivele decizionale. in functie derezultatul obtinut in urma comparatiei, se stabileste daca decizia a fostaplicata corespunzator. De asemenea se pot identifica cauzele care auCapitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei149condus la nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combateriiacestora prin intermediul altor decizii.6.4.3 Etapele procesului decizionalAbordarea procesului decizional poate fi realizata in moddescriptiv sau normativ.Abordarea descriptiva presupune descrierea procesuluidecizional asa cum se desfasoara el in realitate. Pentru aceasta seutilizeaza metoda inductiei. Acest tip de abordare duce la identificareaunui numar mare de procese decizionale diferite si nu asigura o anumitaunitate metodologica de desfasurare a acestora.Abordarea normativa presupune descrierea procesului decizionalasa cum ar trebui sa se desfasoare conform unor norme sauregulamente. in aceasta se utilizeaza metoda inductiei si deductiei si seasigura un cadru unitar de tratare si intelegere a proceselor decizionale.Mai mult existenta unui cadru normativ da posibilitatea aprecieriinivelului la care se desfasoara procesele decizionale.Se apreciaza ca procesul decizional trebuie sa cuprindaurmatoarele etape:a) identificarea si formularea problemei ce urmeaza a firezolvata (situatia decizionala) - aceasta se realizeazapornind de la obiectivele si sarcinile firmei pe o anumitaperioada de timp. Se asigura o separare a problemelor cucaracter decizional de celelalte probleme. Problemele cucaracter decizional trebuie definite cu exactitate deoarecenumai astfel poate fi gasita o solutie de rezolvare.b) inventarierea variantelor decizionale - presupuneidentificarea si/sau elaborarea mai multor posibilitati deactiune.in functie de modul in care decidentul se implica in procesul deidentificare si elaborare a variantelor decizionale inventarierea poate fipasiva sau activa.Inventarierea pasiva - apare atunci cand managerului ii suntpuse la dispozitie mai multe solutii, mai multe variante de rezolvare aunei probleme fara ca el sa-si aduca aportul la gasirea acestora. EsteMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI150specifica pentru deciziile de nivel superior si mediu, strategice si tactice.Inventarierea activa - presupune participarea directa amanagerului la elaborarea variantelor decizionale. in general seintalneste la deciziile de nivel inferior.Experienta practica a demonstrat faptul ca nu se poate face odelimitare clara a deciziilor care necesita un tip de inventariere sau altul.Putem spune ca adoptarea unui anumit tip de inventariere depinde inmare masura de nivelul de pregatire al managerului, de relatiile dintreacesta si subordonati, de gradul de cunoastere si de implicare adecidentului in rezolvarea unei probleme, de stilul si tipul demanagement adoptat.c) stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale.Criteriile se pot gasi intr-o relatie de dependenta,interdependenta sau pot fi independente. Acestea pot fiierarhizate pentru stabilirea importantei lor in apreciereavariantelor decizionale. Operatia respectiva se poate efectuaprin compararea criteriilor doua cate doua si acordarea unuipunctaj. in acest scop se intocmeste o matrice de ierarhizare acriteriilor (tab. 6.1).Tab. 6.1Ierarhizarea criteriilor decizionaleA B C DA --------- 0B 1 ---------C ----------D ---------totalPe diagonala principala nu se trece nici o valoare, sau se tragelinie, deoarece un criteriu in comparatie cu el insusi este neutru. Secompara A cu B, daca criteriul A are importanta mai mare decat cel B,atunci pe colana A in dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclaseazape B), iar pe coloana B in dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B esteCapitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei151surclasat de A). in acest fel se compara criteriile doua cate doua. in finalse realizeaza un total, pe coloane, al punctelor acumulate de fiecarecriteriu. Ierarhizarea se face in ordine descrescatoare a punctajului totalacumulat.d) identificarea starilor posibile ale conditiilor obiective.Daca nu se cunoaste clar posibilitatile de evolutie viitoare adiferitelor variabile ale mediului ambiant decizional, se alegmai multe situatii posibile. De exemplu evolutie favorabila sinefavorabila. Pentru fiecare stare identificata se acorda oprobabilitate de producere a ei.e) stabilirea obiectivelor decizionale. in functie de scenariileposibile se stabilesc o serie de obiective realizabile.f) evaluarea variantelor decizionale.in aceasta etapa se determina consecintele fiecarei variante, infunctie de criteriile stabilite si starile posibile. Prin consecinte se intelegrezultatele care pot fi obtinute in urma adoptarii unei anumite variantedecizionale. Consecintele se pot concretiza in:- cresteri de productie;- reduceri de costuri;- cresterea productivitatii;- conditii mai bune de desfasurare a activitatii.g) alegerea variantei decizionale optime; presupunecompararea consecintelor decizionale specifice fiecareivariante, luand in considerare criteriile stabilite anterior.h) aplicarea deciziei;Procesul de aplicare a deciziei poate capata o complexitatedeosebita in cazul unor decizii care vizeaza interesele majoritatiipersonalului. in aceste situatii, pentru a putea fi aplicata decizia trebuiemai intai redactata intr-o forma simpla, clara, concisa astfel incat sapoata fi inteleasa de toti cei care trebuie sa o aplice si sa nu dea nasterela interpretari.Explicarea continutului deciziei si a consecintelor acesteia este ofaza absolut necesara deoarece executantul este mai bine motivatMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI152atunci cand stie ce trebuie sa faca care sunt rezultatele asteptate de elin urma realizarii actiunilor individuale si care vor fi rezultatele finaleobtinute in urma aplicarii deciziei.Pregatirea aplicarii presupune participarea tuturor managerilor depe nivelele ierarhice la care se adreseaza decizia. Aceasta pregatirepresupune atat crearea conditiilor de aplicare cat si o pregatire din punctde vedere psihologic a personalului urmarindu-se convingerea fiecaruilucrator de necesitatea si oportunitatea deciziei.Aplicarea este determinata de manifestarea autoritatii manageruluice coordoneaza domeniul sau sau domeniile la care se refera decizia.i) evaluarea rezultatelor;Aceasta etapa se realizeaza dupa o perioada suficienta de timpde la momentul aplicarii deciziei, pentru a se permite manifestareaefectelor si presupune mai multe activitati:- se compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabiliteinainte de aplicarea deciziei;- se stabilesc diferentele;- se scot in evidenta cauzele care le-au determinat;- se formuleaza solutii de corectare a abaterilor negative side generalizare a celor pozitive.in general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noidecizii.6.5 Analiza si reproiectarea sistemului decizionalDin prezentarea realizata se poate observa faptul ca sistemuldecizional are un rol important in functionarea corespunzatoare aoricarei firme.Prin adoptarea managementului strategic creste importantasistemului decizional. Procesele decizionale capata o pondere tot maiimportanta in ansamblul deciziilor fundamentate si adoptate la nivelulorganizatiei. Acest lucru se realizeaza datorita cresterii numaruluideciziilor strategice si tactice adoptate.Fundamentarea, elaborarea si implementarea planului strategicCapitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei153nu se poate realiza fara un sistem decizional bine pus la punct. Pentrudeclansarea procesului de elaborare a strategiei este nevoie de odecizie a managementului de nivel superior, care sa fie sustinuta deautoritatea formala necesara declansarii unei actiuni de o asemeneacomplexitate. De asemenea, adoptarea misiunii firmei, a obiectivelorstrategice, a optiunilor strategice etc., precum si implementareaacestora se realizeaza prin intermediul deciziilor. Daca sistemuldecizional nu functioneaza corespunzator, toate aceste procese suntsortite esecului sau au o eficienta redusa.Pornind de la aceste considerente se impune acordarea uneiatentii sporite procesului de analizare si reproiectare a sistemuluidecizional. Pentru implementarea acestui proces se are in vedereparcurgerea urmatoarelor etape:1. analiza starii de functionalitate a sistemului actual;in aceasta etapa se are in vedere identificarea cauzala aprincipalelor deficiente si aspecte pozitive specifice sistemului. Seurmareste daca sunt respectate cerintele de rationalitate a deciziilor,daca este utilizata si respectata metodologia de fundamentare siadoptare a deciziilor strategice si tactice. Se identifica pondereadeciziilor strategice si tactice in ansamblul deciziilor adoptate, pondereadeciziilor participative, a deciziilor avizate, multicriteriale etc. Se are invedere incadrarea problemelor decizionale pe functii alemanagementului si functiuni ale firmei pentru identificarea ponderii pecare o are fiecare dintre acestea. Se urmareste daca sunt utilizatemetode de stimulare a creativitatii, de fundamentare si adoptare adeciziilor in grup, de eficientizare a muncii managerului etc. O atentiedeosebita trebuie sa se acorde procesului de analiza a modului deimplementare a deciziilor, deoarece o decizie fara o aplicarecorespunzatoare nu are nici o valoare.2. elaborarea solutiilor de rationalizare a sistemului decizional;Pornind de la analiza realizata in etapa anterioara se urmaresteidentificarea celor mai adecvate solutii pentru eliminarea cauzelorgeneratoare de disfunctionalitati si generalizarea cauzelor generatoarede aspecte pozitive. Se au in vedere intocmirea unor documentatii cuMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI154metode si tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a munciimanagerului, de aplicare a managementului participativ etc. Deasemenea, in functie de deficientele constatate se pot declansa procesede rationalizare a sistemului organizatoric si sistemului informational.Fundamentarea corespunzatoare a deciziilor presupune accesul in timputil la informatii pertinente. Aplicarea adecvata a acestora necesitadefinirea corespunzatoare a posturilor prin investirea cu autoritateanecesara pe titularul de post managerial si specificarea clara a relatiilororganizatorice existente intre posturi. Un aspect important care trebuieavut in vedere la reproiectarea sistemului decizional il reprezintadefinirea clara a competentelor decizionale specifice fiecarui postmanagerial. De asemenea, titularul de post managerial trebuie sa aibacunostintele, calitatile si aptitudinile specifice postului ocupat.3. aplicarea noului sistem decizional;Pentru o buna functionare a noului sistem decizional, trebuie sase acorde o atentie deosebita acestei etape specifice procesului deanaliza si reproiectare. inainte de aplicarea efectiva a sistemuluidecizional reproiectat, este indicat sa se realizeze o prezentare cat maidetaliata personalului firmei si indeosebi managerilor, a modului defunctionare a sistemului, a schimbarilor care vor fi realizate sinecesitatea acestora. De asemenea, se va insista pe scoaterea inevidenta a avantajelor individuale si la nivel de firma generate depunerea in practica a noului sistem. Prin aceasta informare, seurmareste eliminarea zvonurilor specifice proceselor de schimbare, carealimenteaza temerile personalului cu privire la pierderea unor avantaje,inrautatirea situatiei personale in cadrul firmei etc. Astfel se diminueazasubstantial opozitia la schimbare.De asemenea, pentru o buna aplicare a noii metodologii specificeprocesului decizional, care va fi pusa in practica odata cu noul sistem,se impune organizarea unor cursuri de pregatire si specializare pentrutitularii posturilor manageriale.4. stabilirea efectelor generate de aplicarea noii structuriorganizatorice, cu evidentierea cauzala a deficientelor siaspectelor pozitive;Capitolul VI - Analiza si reproiectarea sistemului decizional al firmei1555. perfectionarea in urma analizei efectuate.Concepte si notiuni cheie: sistemul decizional, decizia, deciziamanageriala, decizia curenta, cerinte de rationalitate ale deciziei, procesdecizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant decizional,criteriile decizionale, obiectivele decizionale, consecintele decizionale,abordarea descriptiva,abordarea normativa.intrebari de evaluare a cunostintelor1. Ce intelegeti prin notiunea de sistem decizional?2. Ce este o decizie?3. Care este diferenta intre decizia manageriala si ceacurenta?4. Care este diferenta intre actul decizional si procesuldecizional?5. Care este tipologia deciziilor?6. Care sunt etapele procesului decizional?CAPITOLUL VIISISTEME, METODE SI TEHNICI UTILIZATE iNMANAGEMENTUL STRATEGICObiectivele urmarite:- intelegerea notiunii de sistem de management;- Cunoasterea principalelor sisteme de management folositepe plan mondial si caracteristicile acestora;- Cunoasterea celor mai utilizate metode si tehnici demanagement;- Cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii.Continut:7.1 Sisteme moderne de management7.2 Metode si tehnici specifice de management7.3 Metode de stimulare a creativitatiiConcepte si notiuni cheieintrebari de evaluare a cunostintelorCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic157Subsistemul metodologic al unei firme cuprinde totalitateainstrumentarului stiintific utilizat pentru desfasurarea proceselor demunca. in cadrul acestuia un loc important il ocupa instrumentarulmanagerial.Prin dezvoltarea stiintei managementului s-au pus la dispozitiamanagerilor o serie de sisteme, metode si tehnici, care au permiscresterea eficientei actului de conducere si inlocuirea hazardului specificmanagementului empiric cu o activitate programata, bazata pecunoastere si rigoare stiintifica.7.1 Sisteme moderne de managementSistemul de management reprezinta un ansamblu coerent demetode, tehnici, proceduri si principii prin intermediul carora seasigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea sicontrol-evaluarea activitatilor dintr-o firma sau o parte importanta aacestora, in vederea cresterii eficientei intreprinderii.Un obiectiv general al firmei il reprezinta mentinerea in sferaprofitului si asigurarea dezvoltarii pe termen lung. Pentru indeplinireaacestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de management:1. Sistemul de management prin obiective2. Sistemul de management pe proiect3. Sistemul de management pe produs4. Sistemul de management pe baza de exceptii7.1.1. Sistemul de management prin obiectiveA fost aplicat dupa cel de-al doilea razboi mondial de catreintreprinderile din America de Nord. Sistemul presupune determinareaunor conditii de participare maxima a personalului intreprinderii lastabilirea si realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificareriguroasa atat in ceea ce priveste modul de realizare a obiectivelor cat siin directia utilizarii resurselor disponibile.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI158Prin intermediul sistemului de management prin obiective seurmareste asigurarea unui raport favorabil intre obiective, resurse sirecompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea rezultatelor siidentificarea verigilor organizatorice care au contribuit la obtinereaacestora. Acest sistem are un caracter participativ deoarece presupunein permanenta stimularea personalului pentru realizarea obiectivelor siimplicarea in procesul de perfectionare a proceselor si activitatilor, astfelincat sa se realizeze dezvoltarea de ansamblu a intreprinderii.Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective separcurg urmatoarele etape:a) Stabilirea si definirea obiectivelor de realizat. in aceastaetapa pe baza planului strategic se definesc obiectivelegenerale ale intreprinderii, obiectivele derivate, specifice siindividuale. Este important ca derivarea obiectivelor sa serealizeze pana la nivel de individ astfel incat, fiecare angajatsa stie cu precizie ce are de facut. De asemenea, este indicatca obiectivele sa fie cuantificabile, realizabile, stimulatoare,delimitate in timp, exprimate clar si concis.b) Elaborarea planurilor de actiune - este o etapa in care sedefineste tactica de realizare a obiectivelor. Planurile deactiuni se elaboreaza pentru fiecare veriga organizatoricapentru a asigura conditii tehnice si materiale si pentru a stabiliresursele umane necesare acestora.in aceasta etapa se evidentiaza pentru fiecare veriga in partenumarul si structura personalului care se va folosi, resurselemateriale si energetice care vor fi antrenate in procesul deproductie precum si resursele financiare care vor fi asiguratefiecarei verigi. De asemenea, se identifica actiunile concretecare urmeaza sa fie intreprinse pentru realizarea obiectivelor.c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au cascop sincronizarea desfasurarii actiunilor. Ele presupun oplanificare calendaristica detaliata care porneste de latermenul final de realizare a fiecarei actiuni, ia in consideraredurata fazelor de realizare si succesiunea acestora si seCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic159determina data calendaristica de incepere a actiunii.Calendarele de termene urmaresc o anumita armonizare indesfasurarea proceselor de productie si in asigurarea curesurse materiale si umane.d) Elaborarea bugetelor de venituri si cheltuieli pe fiecare verigaorganizatorica. Prin intermediul bugetelor de venituri sicheltuieli se asigura o anumita autonomie verigilororganizatorice pe parcursul realizarii obiectivelor.Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispozitiafiecarei verigi organizatorice precum si rezultatele care seprevad a fi obtinute. Se ofera astfel posibilitatea de aidentifica acele verigi organizatorice care contribuie ladezvoltarea firmei precum si verigile organizatorice la care seinregistreaza depasiri ale cheltuielilor sau nerealizari aleobiectivelor. Astfel se pot identifica mai usor cauzele care audus la nerealizarea obiectivelor generale si activitatile dincadrul firmei care provoaca pierderi sau intarzieri.e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode sitehnici.Sistemul de management prin obiective presupune utilizareaunei game largi de metode si tehnici de conducere. Acestease inventariaza, se selecteaza pentru a corespundespecificului obiectivelor de realizat si apoi se aplica dupa unprogram elaborat de catre managerul care coordoneazafiecare actiune. inainte de punerea in practica a metodelor sitehnicilor respective, este necesar sa se realizeze o instruirea personalului care urmeaza sa le foloseasca.f) Controlul si evaluarea rezultatelorControlul indeplinirii obiectivelor se realizeaza pe toata duratade planificare. Scopul acestui control este preventiv astfelincat managerul firmei sa poata aplica in mod operativ deciziide corectie in cazul unor abateri ce ar influenta negativindeplinirea obiectivelor generale ale intreprinderii. Lasfarsitul perioadei planificate se compara rezultatele obtinuteMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI160cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece laaplicarea sistemului motivational. in cazul indepliniriiobiectivelor se acorda recompense materiale si morale iar incaz de neindeplinire se stabilesc mai intai responsabilitatile siapoi se aplica penalizari sau imputari.Sistemul de management prin obiective prezinta urmatoareleavantaje:- Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate pana la nivel deexecutant, cu instructiuni precise de realizare;- Permite urmarirea si realizare rapida si eficienta a obiectivelor;- Identifica rapid persoanele raspunzatoare de aparitia unordisfunctionalitati in cadrul firmei, permitand adoptarea prompta amasurilor care se impun pentru remedierea urgenta a situatiiloraparute;- Realizeaza o motivare buna a personalului prin corelarea exactaa necesitatilor cu realizarile inregistrate;- Creste disciplina si responsabilitatea personalului;- Dezvolta un climat de creativitate si implicare activa apersonalului, atat in faza de fundamentare a obiectivelor cat si incea de realizare a acestora.Deficientele care se pot remarca sunt:- dificultatile aparute in stabilirea sistemului de obiective;- fundamentarea si implementarea lui depinde foarte mult deexperienta si priceperea managementului de nivel superior;- succesul sistemului este conditionat de modul in care sereuseste implicarea si motivarea personalului.7.1.2. Sistemul de management pe proiectEste un sistem care se utilizeaza de catre acele firme care au ungrad redus de specializare si se orienteaza spre obiective complexecare trebuie sa fie realizate intr-un exemplar sau un numar mic deexemplare. Se poate aplica foarte bine in cazul firmelor de constructii.Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic161Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese demunca diferite din punct de vedere al realizarii lor, multe dintre eleinedite, limitate in timp, care presupun folosirea unei game foartevariate de resurse materiale si un personal cu o pregatire indiverse domenii si care se concretizeaza in realizarea unui numarrestrans de produse sau servicii destinat unui beneficiar sau unuinumar limitat de beneficiari.Ca urmare, se pot identifica urmatoarele caracteristici specificeproiectelor:- cerere unica;- beneficiari restransi;- o mare complexitate a activitatii de realizare;- antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cugrad mare de diversitate si de utilizare in timp;- o mare responsabilitate in ceea ce priveste realizarea latimp si intocmai;- perioada limitata de desfasurare;- necesita procese de munca complexe, diverse si multe cugrad de noutate, rezultat al unor inovari sau cercetariproprii in domeniile respective;- datorita diversitatii problemelor, necesitatii unor specialistipe diferite domenii si caracterului limitat in timp solicitarealizarea unor structuri organizatorice temporare.Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementuluiprin proiecte, in prezent, exista tendinta de largire a ariei de cuprinderespecifice notiunii de proiect, prin inglobarea tuturor proceselor careinglobeaza activitati nerepetitive.Acest sistem cunoaste mai multe variante de aplicare:a) managementul pe proiecte cu responsabilitate individuala;b) managementul pe proiecte cu stat major;c) managementul pe proiecte mixt.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI162b) Managementul pe proiecte cu responsabilitateindividuala are urmatoarele caracteristici:- se desemneaza un manager de proiect, care isi asumaintreaga responsabilitate pentru coordonarea si realizareaacestuia;- specialistii care participa la realizarea proiectului sunt doardin cadrul societatii.Avantajele oferite de acest tip de management sunt:1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte:- permite realizarea unor proiecte complexe;- se poate stabili cu precizie raspunderea in realizareaobiectivelor;- permite urmarirea permanenta a stadiului de realizare alucrarilor si verificarea incadrarii in timpul programat;- evidentiaza o serie de personalitati in cadrul firmei sipermite pregatirea si selectarea unor manageri pentrunivelurile superioare de conducere;- accentueaza caracterul participativ al proceselor destabilire si realizare a obiectivelor.- dezvolta cooperarea intre diferitele subdiviziuniorganizatorice;- dezvolta creativitatea personalului;- permite dezvoltarea fondului de cunostinte tehnice,economice si organizatorice, de care poate beneficiaulterior firma.2) Avantaje specifice managementului pe proiecte curesponsabilitate individuala:- foloseste experienta si cunostintele propriilor specialisti;- beneficiaza de existenta unei coeziuni si coordonariridicate intre specialistii din cadrul societatii, datorateexperientei lucrului impreuna;- specialistii proprii cunosc mai bine dotarile, tehnologia siresursele de care dispune firma;- cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorificaCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic163experienta si cunostintele propriilor specialisti.Deficiente ale acestui sistem:1) Dezavantaje generale:- alegerea, uneori, pe criterii subiective a conducatorului deproiect;- tendinta unor specialisti capabili de a refuza postul demanager de proiect din urmatoarele rationamente:proiectul fiind o activitate inedita exista riscul nerealizariilui si deci a pierderii prestigiului castigat de specialistulrespectiv; aceasta activitate presupune multa muncamanageriala si reduce timpului de cercetare si studiere,ceea ce poate provoca serioase goluri in cunostintele despecialitate si pierderea autoritatii profesionale de care sebucura;- tendinta unor specialisti de a refuza detasarea catrestructurile organizatorice ale proiectelor de teama pierderiifunctiei sau postului detinut initial;- tendinta de denigrare a activitatii conducatorului de proiectdin partea managerilor firmei pentru a nu le fi periclitatepozitiile detinute;2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte curesponsabilitati individuale:- specialistii proprii nu au intotdeauna cunostintele siexperienta necesare realizarii proiectului;- de multe ori specialistii interni sunt orientati spre muncade rutina;- apare tendinta la managerii structurilor organizatoricepermanente ale firmei de a nu degreva suficient de sarcinipe specialistii cooptati la proiect, reducand astfel aportulacestora la realizarea proiectului.c) Managementul pe proiecte cu stat major are urmatoarelecaracteristici:- se desemneaza un manager de proiect, care de regulaeste din interiorul firmei, deoarece cunoaste oamenii,MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI164tehnologia si resursele materiale, financiare siinformationale de care dispune aceasta;- se stabileste un colectiv de specialisti cu experienta, careau mai participat la astfel de proiecte, din exteriorul firmei;- responsabilitatea coordonarii si realizarii proiectului revinemanagerului de proiect si specialistilor externi, careformeaza un stat major.Avantajele si deficientele generale sunt cele prezentate lavarianta anterioara, de aceea ne vom limita la prezentarea celorspecifice.Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt:- valorificarea experientei si cunostintelor unor specialistidin afara firmei, care au mai participat la astfel de proiectesi si-au dovedit priceperea;- organizarea eficienta si realizarea riguroasa a proceselorde munca specifice prin consilierea managerului deproiect de catre specialistii externi;- reducerea riscului de nereusita;- facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiectprin cresterea disponibilitatii specialistilor din cadrul firmeide a accepta acest post datorita diminuarii responsabilitatii(aceasta este impartita cu specialistii externi).Deficiente specifice managementului pe proiecte cu stat major:- cresterea cheltuielilor cu resursele umane;- aparitia unor disfunctionalitati datorate necunoasteriirealitatilor specifice firmei de catre specialistii externi.Pentru eliminarea sau diminuarea deficientelor specificevariantelor prezentate anterior s-a dezvoltat managementul pe proiectemixt, care are drept caracteristica principala introducerea in cadrulcolectivului de coordonare pe langa specialistii externi si a unorspecialisti interni. Aceasta permite pastrarea avantajelor specificevariantelor precedente si diminuarea disfunctionalitatilor datoratenecunoasterii realitatilor interne, respectiv diminuarea cheltuielilor cuCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic165resursele umane prin angajarea unui numar mai redus de specialistiexterni.Pentru fundamentarea si implementarea managementului prinproiecte se parcurg urmatoarele etape (fig. 7.1):a) Identificarea proiectului care urmeaza sa fie realizat;Daca proiectul este pentru uz propriu, acesta, este in generalprevazut in strategia firmei (dezvoltarea unei noi capacitati de productie,realizarea unei noi tehnologii, unui utilaj nou, construirea unui imobiladministrativ etc.). Daca insa firma este specializata in realizarea unorproiecte complexe pentru diversi beneficiari, se identifica licitatiile sauselectiile de oferte organizate in momentul respectiv pe piata pentrurealizarea unor proiecte pentru care exista specializare in cadrul firmeisi se achizitioneaza caietul de sarcini. De asemenea se pot identificapotentiali beneficiari care nu vor sa organizeze licitatii sau selectii deoferte.b) Definirea proiectului;Aceasta definire este absolut necesara pentru determinareaspecificului activitatii care urmeaza a fi indeplinite precum si acaracteristicilor pe care trebuie sa le indeplineasca resursele materialesi umane. in aceasta etapa se stabileste natura proiectului,functionalitatea acestuia, calitatea ceruta si termenele de finalizare.Spre exemplu, daca beneficiarul unui imobil de birouri specifica incaietul de sarcini pentru licitatie faptul ca doreste realizarea unei cladiride clasa A, conform proiectului anexat, in zece luni de la desemnareacastigatorului licitatiei. Atunci antreprenorii isi vor calcula oferta infunctie de termenul avut la dispozitie si calitatea ceruta (clasa A).c) Desemnarea conducatorului de proiect.Acesta este numit de catre managerul firmei prin decizie in urmaunui amplu proces de selectie realizat in randul personalului societatiisau uneori din exterior.Managerul de proiect trebuie sa fie un bun profesionist cu o largaexperienta in procesul de productie cu o mare capacitate de a lucra cuoamenii si de a-si asuma riscul, un bun organizator si negociator, sa seMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI166manifeste ca un adevarat lider.Identificarea proiectuluiDefinirea proiectuluiDesemnarea managerului de proiectStabilirea aspectelor legate de calitate, timp, costuriUz propriuDepunerea ofertei de pretDeschiderea ofertelor si analizarea acestoraDesemnarea castigatoruluiDepunerea contestatiilorAnalizarea contestatiilor si desemnarea castigatorului finalFirma este castigatoareProiectarea si implementarea subsistemelor organizatoric,informational, decizional si metodologicDerularea proiectuluiAnaliza rezultatelor finaleReceptia proiectului de catre beneficiarNuDaDaNuCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic167Fig. 7.1 Etapele fundamentarii si implementarii managementului pe proiecteFunctia de conducator de proiect este atribuita temporar. Eaexista in momentul elaborarii deciziei de numire si pana in momentul incare beneficiarul recunoaste indeplinirea proiectului.d) Stabilirea detaliata a aspectelor specifice proiectului, legatede calitate, timp, costuri.in functie de tipul de management pe proiecte adoptat, aceastaetapa va fi realizata de catre managerul de proiect, sau de acesta incolaborare cu o echipa restransa de specialisti interni sau mixta (dininteriorul si din exteriorul firmei). Etapa respectiva este foarteimportanta. De modul in care se realizeaza poate depinde:- castigarea proiectului (daca se face licitatie sau selectiede oferte);- derularea corespunzatoare a acestuia;- incadrarea in termenele impuse de beneficiar;- respectarea conditiilor de calitate impuse;- dimensionarea corecta a resurselor si a costurilor totalenecesare finalizarii proiectului.Luand in considerare aceste aspecte se subliniaza inca o datarolul hotarator pe care il are managerul de proiect si /sau statul major inprocesul de realizare a proiectului.in cadrul acestei etape se realizeaza urmatoarele activitati:- se identifica principalele faze ale proiectului;- se identifica principalele activitati specifice fiecarei faze;- se stabilesc principalele sarcini pentru realizareaactivitatilor;- se identifica resursele materiale, umane, financiare,informationale externe si interne necesare pentru fiecaresarcina, tinandu-se cont de calitatea solicitata;- se identifica principalii furnizori pentru resursele externe siinterne;- se estimeaza timpul de realizare a fiecarei sarcini;MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI168- se realizeaza o succesiune logica a sarcinilor, activitatilorsi fazelor specifice proiectului;- prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT sedetermina drumul critic si durata teoretica de realizare aproiectului. in practica, deseori apar intarzieri. De aceea,se recomanda ca fata de durata teoretica sa se adauge omarja de timp de siguranta. Trebuie insa sa se aiba invedere respectarea termenului final de realizare aproiectului. Daca din calculele realizate se depasestetermenul de predare, se cauta gasirea unor solutii dereducere a timpilor de realizare a diferitelor faze, activitatisi sarcini. De cele mai multe ori aceste solutii necesitaresurse suplimentare (forta de munca mai numeroasa,lucrul in trei schimburi, utilizarea unor materiale sitehnologii mai costisitoare etc.). Dupa identificareasolutiilor respective se reface drumul critic si se verificainca o data incadrarea in termenele de predare. Prinidentificarea termenului cel mai tarziu de incepere a uneiactiuni, graficul Gantt si diagrama PERT reprezintainstrumente adecvate de urmarire si control al derulariiproiectului;- recalcularea si realocarea resurselor, in functie demasurile de optimizare adoptate.Daca proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fostdeja desemnata ca executant al acestuia se sare la etapa "j", daca nuse continua cu urmatoarele etape:e) Depunerea ofertei de pret (si ofertei tehnice, daca aceastaeste ceruta), pentru participarea la licitatie sau selectia deoferte;f) Deschiderea ofertelor si analizarea acestora;g) Desemnarea castigatorului;h) Depunerea contestatiilor;i) Analizarea contestatiilor si desemnarea castigatorului final;Daca firma analizata a castigat licitatia se trece la etapaCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic169urmatoare, daca nu se revine la etapa "a".j) Proiectarea si implementarea structuri organizatorice,sistemului informational, sistemului decizional, a principalelormetode si tehnici de management necesare realizarii in buneconditii a proiectului.Din momentul numirii, conducatorul de proiect, acesta are deplinalibertate pentru a organiza realizarea proiectului. in acest scop el isiconstituie componentele structurii organizatorice care vor contribui laasigurarea conditiilor tehnico-materiale si umane necesare pentruducerea la bun sfarsit a proiectului. Poate apare astfel o structuraorganizatorica care va functiona in paralel cu structura organizatorica afirmei. Se definesc posturi, functii si compartimente specifice proiectului incare-si vor desfasura activitatea persoanele preluate prin detasari dincadrul altor compartimente ale firmei. intregul personal antrenat inrealizarea proiectului va indeplini noile functii numai pe perioadadesfasurarii acestuia. Se aloca resursele financiare necesare proiectului.Se stabilesc procesele de productie, mijloacele tehnice si structuraresurselor materiale.intre verigile organizatorice temporare si cele permanente se vorrealiza schimburi permanente de informatii. De altfel, pentrucoordonarea eficienta a proiectului este necesar sa se elaboreze si sase implementeze un sistem informational bine pus la punct, care sa-ipermita managerului sa cunoasca in permanenta stadiul de realizare alucrarilor, timpul scurs de la inceperea proiectului, timpul ramas pana lafinalizarea fiecarei faze si pana la termenul final de predare. in functiede informatiile primite, managerul poate lua decizii de urgentare alucrarilor, de inlocuire a unor materii prime, tehnologii, etc. De asemene,informatiile descendente si orizontale trebuie sa circule rapid si faradistorsiuni.O atentie deosebita trebuie acordata sistemului metodologicutilizat. Spre exemplu, in cadrul managementului pe proiecte se poateutiliza managementul prin exceptii, managementul pe bugete, se potutiliza metode de stimulare a creativitatii, metoda sedintei etc. Pentru caacestea sa functioneze eficient, este indicat sa se realizeze o instruireMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI170prealabila a angajatilor, prin care sa li se prezinte modul de functionaresi avantajele generate de aplicarea lor.k) Derularea proiectului;in conditiile in care fazele anterioare au fost fundamentate siimplementate corespunzator, derularea proiectului devine mult mai usorde realizat.in aceasta etapa se impune urmarirea cu atentie a respectariiprogramelor realizate anterior, astfel incat proiectul sa se incadreze inrestrictiile cu privire la calitate, timp si cost.l) Evaluarea rezultatelor finale;Dupa cum am precizat anterior, urmarirea si evaluare progreselorcare se inregistreaza in derularea proiectului se realizeaza inpermanenta. Cu toate acestea, dupa realizarea integrala a proiectului sefac o serie de verificari complexe, care urmaresc sa determine daca aufost respectate cu strictete cerintele de calitate si daca produsul realizatare functionalitatea dorita. Se determina in ce masura proiectul arespectat conditiile cerute de beneficiar, daca s-a respectat nivelulmaximal privind consumul de resurse si daca au existat deficiente inrealizarea diferitelor faze ale proiectului. Daca se constata deficiente, secauta solutii pentru remedierea acestora inainte de prezentareaproiectului pentru receptie.m) Receptia proiectului de catre beneficiarBeneficiarul va realiza propriile testari ale produsului care a facutobiectul proiectului respectiv astfel incat acesta sa respecte cerinteleprezente in caietul de sarcini. Daca proiectul a fost acceptat debeneficiar se poate considera misiunea indeplinita. Prin decizie,conducatorul de proiect este eliberat din functie, se desfiinteazastructura organizatorica paralela, personalul revine la posturile initiale sise trece la aplicarea sistemului motivational.7.1.3. Sistem de management pe produsAcest sistem de management este adoptat de acele firme careau un profil bine stabilit, un grad de specializare care le permitefabricarea catorva tipuri de produse in cantitati mari. Produsele realizateCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic171de firma se adreseaza unui numar mare de consumatori. Rentabilitateaintreprinderii este influentata in mare masura de indeplinireacaracteristicilor de calitate ale produsului.Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, in cazulmanagementului pe produs managerul este numit pe o perioadaindelungata, in mod teoretic egala cu perioada in care se fabricaprodusul.Fundamentarea si implementarea sistemului de management peprodus presupune parcurgerea urmatoarelor etape:1. Stabilirea produsului sau a gamei de produse care facobiectul acestui sistem de management, a conditiilor derealizare si a cantitatii minimale ce trebuie realizate dinfiecare produs. Alegerea produselor se face in functie deponderea pe care o au acestea in cifra de afaceri a firmei,perspectivele de vanzare pe piata interna sau externa,complexitatea lor, faza ciclului de viata in care se afla etc. ingeneral trebuie sa fie produse care au un viitor, la care existaposibilitatea de dezvoltarea a productiei, sunt competitive sicerute pe piata, nu sunt in faza finala a ciclului de viata etc.2. Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilorspecifice postului si numirea conducatorului de produs.Aceasta etapa este deosebit de importanta, deoarececonditioneaza intr-o masura covarsitoare reusita sistemului.Managerul de produs trebuie sa aiba o serie de cunostinte,calitati si aptitudini, care sa-i permita indeplinirea cu succes asarcinilor si responsabilitatilor acordate.3. Elaborarea strategiei de produs de catre manageruldesemnat in etapa anterioara. in general managerul arelibertate deplina in stabilirea strategiei pe care o va adoptapentru producerea si comercializarea produsului sauproduselor de care raspunde. in aceasta etapa se stabilescobiectivele urmarite, modalitatile de realizare a acestora,resursele materiale, financiare, umane si informationalenecesare.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI1724. Pregatirea aplicarii strategiei. in aceasta etapa au loc discutiicu personalul, se prezinta schimbarile care urmeaza sa fierealizate si necesitatea realizarii lor, se reproiecteaza saumodifica, daca este necesar, sistemele: organizatoric,informational, decizional si metodologic astfel incat sapermita aplicarea in bune conditii a strategiei adoptate.5. Aplicarea propriu zisa a strategiei. Se acorda o atentiedeosebita pregatirii personalului pentru aplicarea sistemului,crearii structurii organizatorice specifice, a sistemuluiinformational si metodologic care sa permita realizariiobiectivelor strategice.6. Controlul si evaluarea permanenta a modului de indeplinire asarcinilor si de realizare a obiectivelor, pentru fiecare verigaorganizatorica, stabilirea cauzala a abaterilor si adoptareamasurilor care se impun. Aceasta etapa poate genera chiarmodificarea strategiei daca se dovedeste ca nu este corectasau necesita adaptari la schimbarile produse in cadrulmediului extern. Ea se realizeaza de catre managerul deprodus si personalul desemnat de acesta.7. Evaluarea finala a rezultatelor. Se realizeaza la sfarsitulfiecarei perioade de referinta a planurilor si programelor derealizare a produsului. Se realizeaza de catre conducereasuperioara a firmei. Cu aceasta ocazie se efectueaza oevaluare a contributiei conducatorului de produs la obtinerearezultatelor si se realizeaza motivarea corespunzatoare aacestuia si a personalului implicat in derularea sistemuluirespectiv de management.Avantajele utilizarii sistemului de management pe produs sunt:- supravegherea si coordonarea buna a activitatilor necesareaprovizionarii, producerii si vanzarii unor produse cuimportanta majora pentru firma;- o integrare buna in piata a produsului;- flexibilitate mare si adaptarea rapida la cerintele pietei siCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic173reactiile concurentilor care realizeaza produse similare;- cresterea prestigiului pe piata al marcii produsului respectiv;- prelungirea, de regula, a duratei ciclului de viata a produselor;- cresterea responsabilitatii managerilor care se ocupa deprodusele respective si a personalului implicat;- dezvoltarea unor manageri capabili sa ocupe posturi penivelele ierarhice superioare;- cresterea eficientei de ansamblu a firmei.Deficientele sistemului sunt:- aplicarea eficienta a sistemului depinde foarte mult demanagerul de produs;- daca sistemele organizatoric si informational nu suntconcepute corespunzator si nu sunt integrate in sistemeleexistente la nivelul firmei pot apare paralelisme cu efecte incresterea numarului de personal, a cheltuielilor cu forta demunca, redundanta, supraaglomerarea circuitelorinformationale etc.7.1.4 Managementul prin exceptieManagementul prin exceptie cunoscut si aplicat pe scara larga intarile dezvoltate din punct de vedere economic, a fost abordat inliteratura de specialitate dupa 1960.in incercarea de a defini managementul prin exceptie, putemspune ca este un sistem simplificat de management bazat pevehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de latolerantele stabilite, pana la nivelul competent sa ia o decizie, inscopul simplificarii procesului de conducere.Principalele caracteristici sunt:- fluxurile informationale ascendente cuprind cu precadereinformatii ce reflecta abateri. Aceste informatii circula peverticala sistemului de management in mod selectiv;- competentele decizionale sunt foarte precis delimitate;MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI174- distribuirea personalului in cadrul unitatii are in vedereplasarea celor mai competenti executanti si conducatori insubdiviziunile organizatorice hotaratoare pentru realizareaobiectivelor;- sistemul informational se concentreaza cu precadere asupraaspectelor legate de obiectivele prioritare ale intreprinderii;- in zonele "cheie" ale unitatii care conditioneaza eficienta ei seculeg si se transmit informatii la intervale de timp mai reduse.Etape de aplicare a managementului prin exceptie sunt:- stabilirea obiectivelor unitatii, a normelor, a celorlalteelemente ce concura la derularea activitatilor acesteia;- precizarea tolerantelor pentru care se admit variatii la valorileprestabilite precum si nivelul abaterilor la care informatiiledeclanseaza luarea deciziilor sau transmiterea lor niveluluisuperior;- stabilirea clara a competentelor decizionale;- compararea realizarilor cu nivelurile previzionate siidentificarea cauzelor abaterilor inregistrate peste limiteleadmise;- adoptarea deciziilor pentru inlaturarea cauzelor generatoarede abateri, de catre managerul competent;- evaluarea periodica a eficientei utilizarii sistemului.Avantajele aplicarii sistemului de management prin exceptie:- simplificarea sistemului informational;- diminuarea practicilor birocratice din unitate;- gestionarea eficienta a timpului de munca al managerilor,prin concentrarea asupra problemelor importante,corespunzatoare competentelor specifice posturilor pe carele ocupa;- reducerea costurilor de functionare a aparatului deconducere cu impact favorabil asupra profitului.Deficientele aplicarii sistemului de management prin exceptie:Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic175- riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative;- uzura morala a tolerantelor stabilite;- dependenta decisiva uneori, a depistari si transmiteriiabaterilor de profilul moral al celor implicati in mecanismulspecific managementului prin exceptie.7.2 Metode si tehnici specifice de managementDupa cum am vazut, sistemul metodologic al managementului,pe langa sistemele de management contine o serie de metode si tehnicispecifice. Pentru intelegerea acestora, sa clarificam mai intai termeniide metoda, respectiv tehnica de management.Metoda de management este un instrument specific carefaciliteaza realizarea unor componente ale proceselor demanagement, contribuind la cresterea eficientei muncii unuia saumai multor manageri.Tehnica de management reprezinta modul de a actiona alconducatorilor in cadrul metodei de management aplicata, infunctie de tipul si stilul de management adoptat si de experientadobandita in situatii similare.Ca urmare a dezvoltarii managementului stiintific, au aparut sis-au dezvoltat mai multe metode de management. in continuare vomprezenta cateva dintre acestea.7.2.1 DiagnosticareaAceasta metoda constituie punctul de pornire in fundamentareastrategiilor, proiectarea sistemelor de management, dar si instrumentulindispensabil si premergator oricarei actiuni de adoptare, modificare,reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management saua unor procese de munca in general. Ca atare, aceasta metoda trebuiesa fie nelipsita din instrumentarul de conducere micro-economicindiferent de domeniul la care se refera si de apartenenta intreprinderi laMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI176una din ramurile economiei nationale.Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparata cuetapa consultarii, specifice actului medical. inainte sa prescrie o reteta,un medic realizeaza consultarea si identificarea cauzala a diferitelorsimptome specifice unei boli. Tot la fel procedeaza si un manager.inaintea adoptarii unor masuri importante la nivel de firma sausubdiviziuni organizatorice trebuie sa identifice cauzal starea acestora.Diagnosticarea - este metoda prin intermediul careiaconducerea unitati economice cu concursul executantilor si/sauspecialisti angajati special, evidentiaza de o maniera cauzalaprincipalele disfunctionalitati si puncte forte, pe baza lorefectueaza recomandari pentru valorificarea atuurilor si eliminareacauzelor generatoare de deficiente.Principalele caracteristici ale diagnosticarii sunt:- caracter multidisciplinar;- caracter obiectiv al abordarii;- caracter participativ;- caracter nedecizional, se finalizeaza cu realizarea unorrecomandari. Pe baza acestora managerul adopta deciziileconsiderate necesare.Diagnosticele se pot clasifica in functie de mai multe criterii:1) Dupa aria de cuprindere distingem:- diagnostice generale - se refera la intreaga firma;- diagnostice partiale - se refera la anumite domenii dinfirma.2) Dupa pozitia elaboratorilor:- auto-diagnostice - sunt realizate de specialisti dininteriorul domeniului diagnosticat;- diagnostice propriu-zise, facute de colective formate dinspecialisti externi;- diagnostice mixte - sunt realizate de colective formateatat din specialisti din interiorul domeniului diagnosticat,Capitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic177cat si din afara lui.3) in functie de numarul domeniilor diagnosticate si de modul dederulare in timp a procesului, se pot distinge:- diagnostice monofazice - se rezuma la analizarea unuisingur domeniu;- diagnostice plurifazice sau in cascada - analizeaza perand doua sau mai multe domenii, intre care exista olegatura de cauzalitate.Fundamentarea si elaborarea diagnosticelor presupuneparcurgerea urmatoarelor etape:- documentarea prealabila;- identificarea si interpretarea simptomelor semnificative;- reliefarea cauzala a principalelor deficiente;- reliefarea cauzala a principalelor puncte forte;- formularea recomandarilor catre organele superioare.Aplicarea diagnosticarii are urmatoarele avantaje:- permite o investigare complexa a activitatii microeconomicefolosind un instrumentar specific;- asigura evidentierea cauzelor care genereazadisfunctionalitati ori puncte forte, fiind din acest punct devedere un real instrument managerial;- vine in ajutorul managerilor prin formularea de catrespecialisti a unor recomandari.7.2.2 Metoda delegariO problema importanta cu care se confrunta managerii este lipsatimpului necesar pentru rezolvarea tuturor situatiilor si indeplinireasarcinilor specifice posturilor pe care le ocupa. De multe ori aparperioade cand este imposibil sa se realizeze acest lucru chiar daca armunci 24 din 24 de ore. Pentru rezolvarea acestor situatii se utilizeazametoda delegarii.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI178Delegarea - este metoda de management ce consta inatribuirea temporara, unui subordonat nemijlocit, a uneia sau maimultor sarcini ce apartin managerului, impreuna curesponsabilitatile si competentele necesare realizarii lor.Dupa cum se poate observa, obiectul delegarii il formeaza toateelementele de definire a postului: sarcini, competente, responsabilitati.Atribuirea acestora catre un subordonat se realizeaza pe o perioadalimitata de timp. in general fac obiectul delegarii doar acele sarcini cuimportanta si implicatii reduse. De asemenea pentru realizarea delegariitrebuie obtinuta probarea managerului de nivel superior.Componentele delegarii sunt:- transmiterea sarcinilor (insarcinarea) de catre managerpersoanei delegate;- incredintarea responsabilitatii raspunderii ce revine persoaneidelegate pentru rezultatele obtinute;- acordarea competentei (autoritatii), a dreptului de decizie side impunere a deciziilor, necesare pentru exercitareacorespunzatore a sarcinilor delegate.Exista doua ipostaze in care managerul apeleaza la serviciiledelegarii:- atunci cand bugetul sau de timp e foarte aglomerat generandsituatii de sufocare cu probleme de rutina;- atunci cand managerul doreste formarea viitorilor conducatoriprin recrutarea lor din randul subordonatilor testandu-le inacest mod cunostintele, calitatile si aptitudinile manageriale.Fundamentarea si aplicarea metodei delegarii presupuneparcurgerea urmatoarelor etape:- gruparea sarcinilor manageriale in posibile, probabile siimposibile de delegat;- identificarea subordonatilor potentiali care ar aveaCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic179cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare indepliniriisarcinilor delegate;- alegerea subordonatului sau subordonatilor care vor fidelegati;- obtinerea avizului managerului de nivel superior pentrudelegare;- prezentarea, in scris, a problematicii ce face obiectul delegariicu precizarea rezultatelor asteptate de la subordonatul sausubordonatii delegati;- evaluarea rezultatelor si adoptarea unei conduitemotivationale corespunzatoare din partea managerului care aapelat la metoda delegarii.Rezultatele practice obtinute in urma aplicarii metodei delegariiau scos in evidenta urmatoarele avantaje:- rationalizarea bugetului de timp al managerului;- valorificarea mai buna a potentialului subordonatilor;- crearea unor conditii favorabile pentru formarea viitorilormanageri care sa permita valorificarea cunostintelor,calitatilor, aptitudinilor si selectarea candidatilor pentruviitoarele posturi de manageri.Delegarea, ca metoda de management, poate prezentaurmatoarele deficiente:- eroarea de abdicare ce consta in increderea exagerata inpotentialul profesional al subordonatului;- eroarea de tutelare generata de controlul exagerat axat nunumai pe rezultate ci si pe modul de realizare a acestora inconditiile unei increderi reduse in capacitatea subordonatilor;- legarea nemijlocita a gradului de folosire a delegarii, de stilulmanagerial practicat;- teama unor manageri de a pierde posturile ocupate in situatiain care persoanele delegate pot sa se manifeste mai eficientdecat ei in rezolvarea problemelor.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI1807.2.3 SedintaSedinta ca metoda de conducere reprezinta cea mai veche siraspandita metoda de management pe plan mondial si in Romania.Sedinta reprezinta reunirea temporara a unui grup depersoane sub o conducere unica in vederea rezolvarii unorprobleme de natura decizionala sau operationala. Este modalitateacea mai importanta de comunicare si implicit de efectuare a coordonariimultilaterale.Obiectivele urmarite prin intermediul sedintelor sunt de o marevarietate. in functie de acestea se pot identifica urmatoarele tipuri desedinte:a) decizionale - prin intermediul lor se adopta o serie de decizii;b) de informare - prin care se asigura transferul de informatii,intre manageri si executanti;c) de analiza - in care se dezbat probleme privind modul dederulare a activitatii firmei;d) de armonizare - destinate pentru coordonarea deciziilor si aactiunilor, managerilor situati pe acelasi nivel ierarhic;e) de explorare - prin intermediul carora se abordeaza uneleprobleme inca neexplorate ce vizeaza viitorul firmei;f) de incursiuni - orientate spre elaborarea unor programe deactiune ce asigura realizarea obiectivelor;g) de mobilizare - urmaresc impulsionarea conducerii si-sau aexecutantilor pentru realizarea obiectivelor;h) de dari de seama si alegeri - caracterizeaza la nivelul unororganisme participative de management incheierea unorperioade operationale, finalizarea unor lucrari sau proiecteimportante, sfarsitul unor mandate etc.i) eterogene - intrunesc caracteristicile a doua sau mai multedintre sedintele precedente.Avand in vedere importanta pe care o au sedintele, pentruCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic181atingerea obiectivelor propuse, trebuie sa se respecte o serie de etapespecifice procesului de pregatire si desfasurare. Acestea sunt:1. Pregatirea sedintei, care presupune:- stabilirea ordinii de zi (a problematicii) - este important sa sestabileasca din timp, sa se reduca la maxim 3-4 probleme derezolvat, sa fie formulate clar si concis;- fixarea obiectivelor sedintei;- stabilirea datei si orei de desfasurare;- identificarea persoanelor participante, in functie deproblemele abordate si de disponibilitatea acestora (sa nu fiein delegatie, in concedii de odihna sau medicale);- stabilirea locului de desfasurare a sedintelor. Acestea trebuiesa asigure o atmosfera relaxata, cu mobilier confortabil, saasigure linistea, sa dispuna de aparatura necesaracomunicarii audio-vizuale si sa fie adaptat in functie departicipantii la sedinta. De exemplu o sedinta a organelorparticipative de management nu este indicat sa sedesfasoare in biroul managerului general ci intr-o sala deconsiliu special amenajata;- desemnarea persoanelor responsabile cu intocmireadocumentatiei;- intocmirea documentatiei - trebuie sa precizeze clar si precisordinea de zi si sa faca o informare succinta cu privire laproblemele abordate, sa comunice locul, data, oradesfasurarii si participantii la sedinta;- transmiterea, din timp, a documentatiei necesare, catreparticipanti;- stabilirea persoanelor responsabile cu intocmirea procesuluiverbal al sedintei.2. Deschiderea sedintei, in care se respecta urmatoarele reguli:- inceperea sedintei se realizeaza la ora comunicata indocumentatia intocmita si transmisa participantilor;- se prezinta pe scurt ordinea de zi de catre conducatorulMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI182sedintei;- la sedintele organismelor participative de management, deregula se supune la vot ordinea de zi si se elimina sau seadauga noi puncte in urma votului;- se stabileste de comun acord cu participantii durata totala asedintei ( este recomandat sa nu depaseasca 1- 1,5 ore) sidurata maxima a luarilor de cuvant.3. Derularea sedintei, cu urmatoarele reguli:- se incurajeaza participantii care aduc idei noi sau solutii larezolvare a unor probleme, prin aprecierea si subliniereaimplicarii active in realizarea obiectivelor firmei;- se stopeaza luarile de cuvant inutile, care nu au legatura cuordinea de zi si abat atentia de la subiectele abordate;- se urmareste in permanenta atingerea obiectivelor fixatepentru sedinta respectiva;- se urmareste respectarea duratei maxime a luarilor decuvant;- se consemneaza luarile de cuvant, continutul acestora sidezbaterile in procesul verbal al sedintei.4. inchiderea sedintei, presupune respectarea urmatoarelorreguli:- se urmareste incadrarea in perioada stabilita pentrudesfasurarea sedintei;- conducatorul de sedinta trage concluziile finale cu privire laideile formulate, deciziile adoptate si actiunile care urmeazasa fie intreprinse in perioada urmatoare.- cel tarziu a doua zi se inmaneaza fiecarui participant unmaterial scris, care contine principalele idei, concluziile,hotararile adoptate si actiunile care urmeaza sa fie realizate.Sedinta, privita ca metoda de management, prezinta urmatoareleavantaje:- cresterea nivelului de informare a participantilorCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic183(manageri si subordonati sau colaboratori);- permite adoptarea unor decizii colective, de grup;- realizeaza analizarea unor situatii complexe- realizeaza coordonarea actiunilor si deciziilorpersonalului;- mobilizeaza personalul in procesul de implicare pentrustabilirea si realizarea obiectivelor;- permite schimbul de cunostinte intre participanti siimpartasirea unor experiente;- favorizeaza aparitia si promovarea unor idei, solutiinoi.Cum nici o metoda nu este perfecta si sedinta are o serie dedeficiente, cum ar fi:- eficienta lor depinde intr-o mare masura de modul deorganizare, desfasurare si conducere a acesteia;- consum mare de timp;- reducerea operativitatii solutionarii unor probleme;7.2.4 Tabloul de bordDenumirea acordata acestei metode de management sugereazain mod evident o analogie a procesului de conducere a unei firme saudomeniu specific cu conducerea unui autoturism. Conducatorul auto arenevoie la momentul oportun si in mod sistematic de informatii pe care leobtine cu ajutorul tabloului de bord.in conditii similare, un manager, care este conducatorul uneifirme sau subdiviziuni organizatorice, poate obtine informatiile necesarederularii proceselor de management. Acestea sunt furnizate prinintermediul unor instrumente ale tabloului de bord, care prezinta intr-oforma sugestiva si usor de interpretat starea sistemului condus, astfelincat se pot adopta rapid deciziile corespunzatoare.Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea sieficienta care il caracterizeaza astfel incat in prezent este folosit defoarte multi manageri in procesul de supraveghere a diferitelor activitati,MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI184respectiv fundamentare si adoptare rapida a deciziilor.in Romania primele incercari de aplicare a tabloului de bord s-aufacut la Centrul de Perfectionare a Cadrelor (CEPECA) in 1960. Ulterioracesta a fost preluat si utilizat de manageri din mai multe intreprinderi.Cu toate acestea, nici astazi nu este cunoscut si/sau folosit in multefirme din Romania.Tabloul de bord e un ansamblu de informatii prezentate introforma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultateale activitatii avute in vedere si la factorii ce conditioneazaderularea ei eficienta.Ca instrument de conducere operativa a activitatii productive,tabloul de bord poate fi utilizat de orice agent economic. Acestia trebuiesa il adapteze in functie de specificul activitatilor desfasurate si deinformatiile mai importante necesare fiecarui manager pentruexercitarea functiilor manageriale.Ca tipologie, in functie de volumul si structura informatiilorprezentate, distingem:- tablouri de bord restranse cu un volum mic de informatiizilnice. Necesita eforturi reduse de culegere, prelucrare sitransmitere a informatiilor si in general este implicat un numarredus de salariati in procesul de aplicare a lui. Sunt specificemanagerilor de nivel inferior si mediu.- tablouri de bord complexe, destinate unei informari mai amplea conducerii firmei cu referiri la aspectele importante aleunitatii. De regula cuprinde informatii diverse, legate de unnumar mare de activitati din firma. Pentru aplicarea lui suntantrenati mai multi angajati din diferite subdiviziuniorganizatorice. Sunt specifice managerilor de nivel superior.Pornind de la utilitatea lui, putem identifica urmatoarele functii aletabloului de bord:- de evaluare - cu ajutorul lui se poate determina rapid stareade functionare a unui sistem, stadiul de realizare a unorCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic185produse, gradul de realizare a obiectivelor propuse etc.- de diagnosticare - daca este conceput astfel incat sa ia inconsiderare raportul cauza-efect, serveste ca un instrumentrapid de diagnosticare a diferitelor procese de munca, prinidentificarea cauzala a aspectelor pozitive si a celor negative;- de avertizare - avand o prezentare sugestiva, sub forma degrafice sau tabele, managerul poate observa cu usurintasituatiile in care sunt depasite anumite limite de tolerantastabilite initial;- decizionala - este instrumentul care ofera rapid manageruluiinformatiile necesare fundamentarii deciziilor;- operationala - prin informatiile oferite poate declansa o seriede actiuni corective, de crestere sau reducere a ritmului deproductie etc.- previzionala - pe baza informatiilor prezentate in dinamica,se pot stabili trenduri de evolutie a diferitilor indicatori sirealiza previziuni;- de coordonare - de exemplu prin intermediul unui tablou debord se pot urmari activitatile realizate in diferite sectii deproductie complementare (intre care exista o relatie furnizorbeneficiar).Daca se observa ca au ritmuri de productiediferite se adopta masuri de coordonare a activitatilor astfelincat sa se obtina ritmuri egale care sa evite stocurile deproductie neterminata sau lipsa materiei prime si in acelasitimp sa permita realizarea la timp si in cantitatile programatea produselor finite.Pentru a-si putea indeplinii functiile specifice, tabloul de bordtrebuie sa satisfaca o serie de cerinte legate de forma, continut si modde intocmire. Acestea sunt:- consistenta (integralitatea) - sa contina informatii relevante,complete referitoare la domeniul condus sau domeniul pentrucare a fost proiectat si realizat;- rigurozitatea - informatiile sunt axate pe evidenta reala aMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI186fenomenului economic. Personalul implicat in realizarea luitrebuie sa furnizeze informatii care sa caracterizeze intrutotul procesul reflectat. Trebuie sa se evite erorile legate deculegerea datelor, analiza, prelucrarea si interpretareaacestora, deoarece, in caz contrar pot fi inscrise in tabloul debord informatii gresite, cu efecte negative asupra procesuluide conducere si a firmei in general;- agregarea - pentru ai creste utilitatea trebuie sa cuprinda unnumar cat mai mare de informatii, dar in acelasi timp sa seevita ingreunarea urmaririi lui. De aceea informatiile suntprezentate intr-o forma sintetica. Cu cat se urca pe scaraierarhiei manageriale, cu atat datele sunt mai sintetice, maiagregate;- accesibilitatea - presupune prezentarea clara a informatiilorastfel incat acestea sa fie intelese si utilizate operativ decatre manageri;- echilibrarea - presupune utilizarea unor indicatori care sareflecte proportional proceselor economice, sociale, tehniceetc., in functie de ponderea detinute de acestea in firma;- expresivitatea - presupune prezentarea sugestiva ainformatiilor, sub forma unor tabele sau grafice, astfel incatsa poata fi usor sesizate, interpretate, comparate etc.;- adaptabilitatea - reflecta posibilitatea modificarii tabloului debord in functie de schimbarile care au loc in firma;- economicitatea - presupune reducerea pe cat posibil acosturilor specifice proceselor de completare, difuzare,utilizare etc.;- oportunitatea - vizeaza furnizarea la timp a informatiilor astfelincat acestea sa poata fi folosite eficient.Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variata. Eadifera de la firma la firma, in functie de caracterul informatiilorprezentate, de conceptia managerului sau a celor care au fundamentatsi implementat metoda, de dotarile pe care le are firma etc. Astfel se potCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic187distinge tablouri de bord sub forma de:- grafice de diferite tipuri, prezentate pe hartie sau pecalculator;- tabele;- mape din plastic sau carton;- registre;- panouri pivotante;- panouri electrice sau electronice.Utilizarea metodei tabloului de bord are urmatoarele avantaje:- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;- evaluarea si diagnosticarea rapida a unor procese;- coordonarea eficienta a activitatilor;- avertizarea in timp util cu privire la depasirea unor limite detoleranta a diferitilor indicatori;- rationalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor;- sporirea responsabilitatilor managerilor pentru activitateadesfasurata;- asigurarea operativitatii procesului de raportare a datelor;- urmarirea si folosirea de criterii adecvate pentru apreciereaactivitatilor diferitelor compartimente.7.3 Metode de stimulare a creativitatiiin cadrul intreprinderii apar o serie de probleme complexe caredepasesc capacitatea de decizie a managerului sau care secaracterizeaza printr-un grad absolut de noutate atat din punct devedere teoretic cat si practic.in aceste situatii managerul intreprinderii utilizeaza potentialulcreativ al personalului din subordine sau apeleaza la cunostinteledetinute de specialisti ce-si desfasoara activitatea in afara firmelor.Pentru stimularea creativitatii personalului pot fi utilizate metodeprecum: Delbecq, metoda Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate acestemetode situeaza personalul sau specialistii pe pozitia decidentului astfelMANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI188incat este determinat sa gaseasca cai, solutii de rezolvare a problemelorsau sa-si exprime punctul de vedere cu privire la modalitatea prin careconsidera ca se pot rezolva problemele respective.7.3.1 Metoda DelbecqSe recomanda a fi folosita atunci cand pe parcursul realizarii unuiobiectiv au aparut situatii inedite care nu au putut fi prevazute inproiectul initial. in general se au in vedere probleme complexe, carenecesita anumite cunostinte de specialitate din partea persoanelorsolicitate sa ia parte la rezolvarea lor.Metoda presupune utilizarea unui grup de specialisti realizat prinselectie din cadrul personalului firmei, grup care are sarcina de arezolva o problema prin intermediul activitatilor individuale si colective.Sarcina managerului este de a defini in mod clar si precis problema ceurmeaza a fi rezolvata. Pe baza caracteristicilor acestei probleme setrece la stabilirea structurii grupului de specialisti. Dupa constituireagrupului are loc o prima reuniune a acestuia, in care este anuntataproblema care trebuie rezolvata. Componentii grupului se retrag apoipentru documentare si studiu individual. La o data fixata de manager,grupul se reuneste, se emit ipotezele de lucru si se dezbat primelesolutii. Fiecare reuniune este urmata de un nou studiu individual si totastfel pana cand intregul grup cade de acord asupra unei solutii derezolvare care ofera cele mai mari avantaje.Calitatea solutiei depinde de urmatoarele elemente:1) corectitudinea formularii problemei;2) calitatea si seriozitatea componentilor grupului de specialisti;3) modalitatile de stimulare materiala si morala care urmeaza afi aplicate dupa rezolvarea problemei.Aplicarea acestei metode ofera urmatoarele avantaje:- contribuie la gasirea unor solutii inedite si eficiente pentruproblemele formulate de catre manager;- stimuleaza si valorifica potentialul creativ al personaluluiunitatii;- contribuie la dezvoltarea managementului participativ;- obisnuieste personalul sa se implice in rezolvareaproblemelor firmei.Limitele metodei sunt date de:- formularea necorespunzatoare a problemei;- lipsa unor specialisti buni in firma;- motivarea necorespunzatoare a participantilor.7.3.2 Metoda DelphiSe bazeaza pe utilizarea capacitatii creative a unui grup despecialisti din firma si din afara acesteia. Mai este cunoscuta si subnumele de "metoda anchetei iterative", deoarece foloseste procedeulanchetei in aplicarea ei.Utilizarea metodei Delphi presupune parcurgerea a trei etape:a) pregatirea si lansarea anchetei;b) efectuarea anchetei;c) prelucrarea datelor si prezentarea lor factorilor de decizie.a) Etapa de pregatire si lansare a anchetei are la randul sau maimulte faze:1) se stabileste conducatorul anchetei;2) se defineste problema care urmeaza a fi rezolvata;3) se stabileste structura grupului si se formuleaza in scrisinvitatiile de a face parte din grup. Specialistii la care seapeleaza pot fi atat din interiorul firmei cat si din exteriorulacesteia;4) se intocmeste un formular, chestionar, cu intrebari pebaza carora se poate asigura rezolvarea problemei;5) se stabileste intervalul in care trebuie sa fie redactatraspunsul iar dupa confirmarea de participare aspecialistilor se transmite chestionarul si regulile dedesfasurare a anchetei;6) se trece apoi la lansarea anchetei.b) Etapa de efectuare a anchetei consta in:1) completarea raspunsurilor la intrebarile din chestionar decatre grupul de specialisti. Este o faza de lucru individuala;2) trimiterea chestionarelor completate la firma;3) centralizarea si analizarea raspunsurilor de catreconducatorul anchetei impreuna cu un grup de consultantisau consilieri. Daca mai putin de 50 % din specialisti oferaaceeasi solutie ancheta se repeta;4) formularea unui chestionar nou si redactarea unei sintezea solutiilor propuse de specialistii consultati;5) retransmiterea noului chestionar si a sintezei solutiilorcatre grupul de specialisti;6) se repeta procedura anterioara pana cand mai mult de50% din specialisti se orienteaza catre aceeasi solutie derezolvare.c) Etapa a treia de prelucrare a datelor si prezentarea lorfactorilor de decizie consta in:1) analiza datelor obtinute din ultimul chestionar (cand peste50% din specialisti au ajuns la aceeasi solutie);2) centralizarea solutiilor ( solutia majoritara si celelaltesolutii);3) intocmirea unui raport catre manager, in vedereaadoptarii deciziilor care se impun;4) recompensarea specialistilor care au participat laaplicarea metodei.Analiza datelor presupune realizarea unor calcule de eficienta sistudierea posibilitatilor de aplicare a solutiilor, deoarece existaposibilitatea ca solutia cea mai eficienta sa nu fi fost agreata demajoritate, sau solutia majoritara sa nu poata fi aplicata in firmarespectiva. Prin formularea corespunzatoare a chestionarului, acesteprobleme se pot rezolva inca din faza iterativa.Aplicarea acestei metode are urmatoarele avantaje:- Stimularea si valorificarea creativitatii, a cunostintelor siexperientei unora dintre cei mai buni specialisti indomeniul analizat;- Permite gasirea unor solutii la probleme complexe, carear fi fost foarte greu de rezolvat prin metodele clasice sifara apelarea la serviciile unor specialisti externi;- Contribuie la realizarea schimbului de experienta intrespecialistii interni si externi;- Contribuie la imbogatirea fondului de cunostinte alemanagerului si ale firmei in ansamblu, care pot fi ulteriorfolosite pentru rezolvarea unor probleme similare.Cum nici o metoda nu este perfecta si aceasta are o serie dedeficiente:- Consum mare de timp pentru realizarea ei;- Se poate aplica doar pentru rezolvarea unor problemecomplexe, care nu sunt foarte urgente ( pentrufundamentarea unor decizii strategice sau tactice);- Calitatea solutiilor depinde foarte mult de pricepereaconducatorului anchetei, de modul in care sunt formulatechestionarele, de cunostintele si experienta specialistilor,precum si de gradul de implicare a acestora in rezolvareaproblemei supusa atentiei;- Implica costuri destul de ridicate pentru aplicare.7.3.3 Metoda BrainstormingEste o metoda de stimulare a creativitatii folosita foarte des inintreprinderile americane. Ea a capatat o larga raspandire si in tarileeuropene. in Romania a fost experimentata dupa 1967 odata cu creareaCentrului de Perfectionare a Cadrelor (CEPECA).Metoda presupune utilizarea potentialului creativ al personaluluifirmei, indiferent de domeniu de activitate sau nivel de pregatire.Aplicarea metodei Brainstorming se realizeaza prin parcurgereaurmatoarelor etape:1) pregatirea reuniunii;2) desfasurarea reuniunii;3) analiza, selectarea si valorificarea ideilor;1) Etapa de pregatire a reuniunii cuprinde urmatoarele faze:- managerul stabileste problema ce urmeaza a fi rezolvatape baza Brainstormingului;- se stabileste conducatorul sedintei, care poate fimanagerul sau o alta persoana desemnata. Acesta joacarol de moderator sau animator, in functie de evolutiadesfasurarii reuniunii;- se stabileste persoana sau persoanele care vor intocmiprocesul verbal al sedintei. Se recomanda notarea tuturorinterventiilor si a ideilor emise, chiar daca par nastrusnicesau nerealizabile;- se stabileste numarul si structura participantilor la sedinta.Se va urmarii ca in randul participantilor sa fiereprezentanti ai tuturor domeniilor profesionale, cu niveluridiferite de calificare. Se stabileste si o anumita structurape sexe si varsta;- se fixeaza data sedintei, ora si locul de desfasurare. Seprefera amplasarea sedintei in afara orelor de program sidaca se poate in zile in care personalul nu are alteobligatii. Locul de desfasurare trebuie sa se caracterizezeprintr-o ambianta placuta care sa produca disparitiadiferentierilor intre participanti.- se anunta participantii selectionati, specificandu-le locul,data si ora convocarii. Nu se divulga tema ce urmeaza a fidezbatuta;2) Etapa de desfasurare a reuniunii are urmatoarele faze:- se asteapta sosirea tuturor participantilor, chiar daca suntintarzieri;- se lasa un interval de timp (de circa 30 minute) pentru caacestia sa discute intre ei, pentru a se cunoaste si adistruge eventualele bariere care ii separa. in acestinterval se pot servi cafele, tigari, racoritoare.- la deschiderea sedintei, conducatorul acesteia prezintaproblema ce urmeaza a fi rezolvata si modalitatea dedesfasurare a sedintei:- fiecare participant poate sa-si spuna parereadespre modalitatea de rezolvare a problemei,oricat de nastrusnica sau nerealista ar fi, dar safie legata de tema data;- conducatorul sedintei si ceilalti participanti nu auvoie sa emita judecati de valoare asupra uneiidei;- o idee poate fi reluata mai tarziu de catrepersoana care a emis-o sau de catre altapersoana in vederea dezvoltarii sau imbunatatiriiei;- formularea si prezentarea ideilor de catre participanti;- notarea tuturor ideilor si a sustinatorilor ei de catrepersoanele desemnate pentru aceasta activitate.4) Dupa incheierea sedintei se trece la ultima etapa si anumeanaliza, selectarea si valorificarea ideilor. Dupa cum arata sinumele, aceasta presupune realizarea mai multor faze:- analizarea, de catre specialistii firmei si conducatorulsedintei a tuturor ideilor emise, din punct de vedere alrealismului, eficientei si posibilitatii lor de aplicare;- gruparea ideilor in trei clase: care pot fi aplicate, care arputea fi aplicate daca s-ar indeplini anumite conditii sicare nu se pot aplica;- prezentarea ideilor factorilor de decizie, impreuna cu odocumentatie cu privire la modalitatea de aplicare,resursele necesare, avantaje si dezavantaje specificefiecareia;- alegerea de catre factorii de decizie a solutiei optime siaplicarea ei.Metoda Brainstorming prezinta urmatoarele avantaje:- stimuleaza si valorifica creativitatea personalului firmei;- contribuie la gasirea unor solutii inedite si eficiente pentruproblemele de natura diversa;- contribuie la dezvoltarea managementului participativ;- obisnuieste personalul sa se implice in rezolvareaproblemelor firmei;- este usor de aplicat;- nu necesita costuri mari;- valorifica mintea limpede si o serie de idei inedite ale unornespecialisti.Limitele metodei sunt date de:- dependenta covarsitoare a reusitei metodei de pricepereasi experienta conducatorului sedintei;- inhibarea unor persoane cu o pregatire mai redusa inprezentarea parerilor;- tendinta specialistilor de a nu lua in seama ideilenespecialistilor.Concepte si notiuni cheie: sistem de management, sistemul demanagement prin obiective, sistemul de management pe proiect,sistemul de management pe produs, sistemul de management pe bazade exceptii, metoda de management, tehnica de management,diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, metoda Delbecq,metoda Delphi, metoda Brainstorming.intrebari de evaluare a cunostintelor1. Ce intelegeti prin notiunea de sistem deCapitolul VII - Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic195management?2. Care sunt etapele de implementare a managementuluiprin obiective?3. Care sunt caracteristicile specifice unui proiect?4. Care sunt etapele de implementare a managementuluipe proiecte?5. Care sunt etapele de implementare a managementuluipe produs?6. Care sunt etapele de implementare a managementuluipe baza de exceptii?7. Ce reprezinta notiunile de metoda si tehnica demanagement?8. Care sunt principalele metode de management?9. Care sunt principalele metode de stimulare acreativitatii?CAPITOLUL VIIIMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,COMPONENTA DE BAZA A MANAGEMENTULUI STRATEGICObiectivele urmarite:- intelegerea notiunii de management al resurselor umane;- Cunoasterea functiilor specifice managementului resurselorumane;- Cunoasterea principalelor instrumente de motivare;- Cunoasterea etapelor de elaborare si implementare apoliticilor motivationale.Continut:8.1 Definirea managementului resurselor umane8.2 Functiile specifice managementului resurselor umaneConcepte si notiuni cheieintrebari de evaluare a cunostintelor8.1 Definirea managementului resurselor umanein prezent, resursa umana este considerata ca fiind cea maiimportanta, singura capabila sa atraga, sa combine si sa utilizezecelelalte resurse necesare firmei, pentru realizarea obiectivelorstrategice propuse. Totodata, omul, privit ca resursa umana, este celcare creeaza valoare adaugata. Nici o activitate nu se poate desfasurafara aportul acestuia. Chir si cele mai automatizate activitati necesitainterventia resursei umane in procesul de programare, urmarire aderularii productiei, respectiv intretinere si reparare a masinilor siutilajelor.Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea uneiatentii sporite procesului de atragere si gestionare a acestei resursevitale oricarei organizatii. De aceea, in ultima perioada managementulresurselor umane a dobandit un rol tot mai important in sistemul demanagement al oricarei firme.in conditiile abordarii unui management strategic, sporeste si maimult importanta resursei umane. Fara specialisti bine pregatiti si motivatinu se pot fundamenta si implementa strategii viabile, care sa contribuiela impunerea firmei in mediul concurential in care evolueaza. Analizapertinenta a mediului ambiant si a situatiei interne a firmei, determinareacauzala a principalelor aspecte pozitive si negative, stabilirea misiuniifirmei, a sistemului de obiective si optiunilor strategice, dimensionarearesurselor, combinarea si alocarea acestora, aplicarea corespunzatoarea programelor stabilite, sunt activitati care nu pot fi realizate decat despecialisti bine pregatiti, cu o experienta bogata. Mai mult, am vazut cauna dintre sursele crearii unui avantaj competitiv pe termen lung, oreprezinta resursa umana competenta.in incercarea de a realiza o definire a managementului resurselorumane, putem spune ca acesta cuprinde ansamblul proceselor si relatiilorde management, prin intermediul carora se urmareste previziunea,procurarea-organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarearesursei umane, ca principala resursa a firmei, urmarindu-se crearea unuiavantaj competitiv pe termen lung si cresterea eficientei organizatiei.8.2 Functiile specifice managementului resurselor umaneDin definitia prezentata rezulta ca principalele functii alemanagementului resurselor umane sunt:- previziunea resurselor umane;- procurarea si organizarea resurselor umane;- coordonarea resurselor umane;- antrenarea resurselor umane;- control-evaluarea resurselor umaneSe poate observa ca este vorba de functiile managementului ingeneral, cu deosebirea ca, toate aceste functii se refera la resurseleumane ale firmei. in plus, la cea de a doua functie, pentru a scoate inevidenta specificul acestui tip de management, alaturi de organizare amprins si procurarea resurselor umane. Aceste functii suntinterdependente si se conditioneaza reciproc.Realizarea functiei de previziune presupune desfasurareaurmatoarelor activitati:- analiza mediului ambiant si identificarea trendului cu privire ladezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care potinfluenta resursele umane etc. O atentie deosebita se acordaanalizei evolutiei resursei umane specializata in domeniile deinteres pentru firma. De asemenea, se are in vedere legislatiamuncii in zonele in care isi desfasoara activitatea organizatia.Se identifica principalele aspecte metodologice cu privire laselectia, gestiunea si organizarea resurselor umane etc.;- analiza cauzala a principalelor aspecte pozitive si negativereferitoare la managementul resurselor umane din cadrulorganizatiei;- elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei.O atentie deosebita in cadrul acestei strategii se acordacrearii si implementarii unei culturi organizationale specificefirmei, care sa cultive eficienta in munca, atasamentul fata defirma, recunoasterea si respectarea valorilor etc. Strategiaspecifica managementului resurselor umane este necesar safie integrata si sa sustina realizarea strategiei de ansamblu aorganizatiei.- fundamentarea politicilor (tacticilor) si programelor deimplementare a strategiei specifice managementuluiresurselor umane; Prin acestea se urmareste precizareamodalitatilor de recrutare, selectie, incadrare, evaluare,motivare, perfectionare, promovare, etc. a personalului, astfelincat sa se asigure resursele umane cu calitatea, structura siin cantitatea necesare implementarii cu succes a strategieigenerale a firmei.- consilierea managerilor de nivel superior cu privire laimplicatiile pe termen lung pe care le au anumite optiunistrategice si actiuni specifice asupra resurselor umane etc.Functia de procurare si organizare a resurselor umane are invedere urmatoarele activitati:- analiza si definirea armonioasa a posturilor, de catrepersonalul implicat in implementarea managementuluiresurselor umane, alaturi de specialisti in organizarestructurala si procesuala;Se impune ca dimensionarea sarcinilor si obiectivelor individualespecifice unui post sa se faca cu mare atentie, astfel incat acestea sa fieprovocatoare, stimulatoare, dar in acelasi timp sa poata fi realizate.- organizarea ergonomica a locurilor de munca sifundamentarea si aplicarea planului de protectie a muncii;O preocupare majora a specialistilor in resurse umane esteasigurarea conditiilor optime pentru desfasurarea proceselor de muncadin cadrul firmei. Prin aceasta se urmareste sa se evite accidentele siaparitia unor boli profesionale dar totodata sa se realizeze o crestere aeficientei muncii. Avand in vedere importanta acestei activitati, s-adezvoltat o adevarata stiinta, ergonomia, care studiaza relatiile dintreom, masina si mediul de munca, pentru imbunatatirea metodelor,mijloacelor si conditiilor de munca astfel incat sa creasca eficientaeconomica si siguranta personalului.- implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane;Recrutarea este procesul prin care se urmareste crearea uneibaze de date din care vor fi selectati viitorii angajati ai firmei. Aceastaeste o activitate complexa, care necesita un consum important de timpsi resurse. in ultima perioada tot mai multe firme si-au externalizataceasta activitate (outsorcing), prin apelarea la serviciile unor companiispecializate in procesul de recrutare a personalului.Avantajele oferite de outsourcing in domeniul recrutarii sunturmatoarele:- economie de personal. Pentru crearea si gestiunea bazeide date este nevoie de angajarea unor persoane care sase ocupe in permanenta de aceasta activitate;- furnizarea rapida a unor baze de date actualizate, care sacorespunda nevoilor firmei, reducand substantial timpulnecesar procesului de recrutare, selectie si incadrare;- de cele mai multe ori firmele specializate in recrutare fac,in prealabil o preselectie, in functie de criteriile si cerintelepostului, specificate de firma angajatoare;- firma angajatoare beneficiaza de know-how-ul firmei derecrutare, etc.- implementarea politicilor de selectie a resurselor umane;Selectia este procesul prin care se aleg persoanele care aucunostintele, calitatile si aptitudinile necesare realizarii in bune conditii aobiectivelor individuale si indeplinirii sarcinilor prin utilizareacompetentelor si asumarea responsabilitatilor specifice postului.Ca urmare a importantei pe care o are in desfasurarea eficientaa activitatilor firmei si realizarea obiectivelor acesteia, se impuneacordarea unei atentii sporite acestui proces. Pentru realizarea selectieise utilizeaza mai multe criterii. Cele mai folosite sunt:- studiile si specializarile, atestate prin diplome;- posturile ocupate anterior, cu specificarea sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor specifice;- vechimea in munca, cu specificarea perioadelor de timpin care a ocupat diferite posturi si principalele sarciniindeplinite;- calitatile cunostintele si aptitudinile candidatilor, care pot fitestate prin intermediul unor examene, chestionare, studiide caz si/sau probe practice;- recomandari de la locul de munca anterior sau de lapersoane cu notorietate in domeniu, care cunosccandidatul respectiv.Procesul de selectie a candidatilor pentru ocuparea unui anumitpost in cadrul firmei poate lua in considerare atat candidati din cadrulfirmei cat si din exterior. Atunci cand in firma sunt persoane care aucunostintele, calitatile si aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, serecomanda alegerea acestora din urmatoarele considerente:- se cunoaste foarte bine persoana respectiva si realizarileei. in urma unor interviuri sau a unor probe teoreticesi/sau practice se pot selecta persoane care nucorespund cerintelor postului;- se realizeaza motivarea personalului;- se realizeaza o incadrare mai rapida pe post si integrarein colectivitate;- persoanele din cadrul societatii cunosc culturaorganizationala specifica societatii etc.- implementarea politicilor de incadrare a resurselor umane;incadrarea personalului cuprinde ansamblul activitatilor prin carese atribuie sarcinile, competentele si responsabilitatile, se prezintaobiectivele individuale si relatiile organizatorice specifice postului.De modul in care acest proces este realizat depinde integrareaangajatului in colectivitate, acceptarea lui de catre grupurile formale siinformale, performantele inregistrate si stabilitatea angajatului pe noulpost. in practica sunt dese situatiile in care angajatii noi parasesc loculde munca deoarece nu s-au incadrat in colectiv, atmosfera de lucru esteostila etc. De aceea, in primele luni de la incadrarea pe noul post, atatspecialistii din departamentul de resurse umane, cat si managerul directtrebuie sa realizeze o supraveghere atenta a noului titular de post si saaiba o comunicare permanenta cu acesta, pentru identificarea rapida aproblemelor care apar si rezolvarea prompta a acestora.- implementarea politicilor de pregatire si perfectionare aresurselor umane;Transformarile profunde si rapide care au loc in mediul extern,presupun adaptarea si perfectionarea permanenta a resurselor umane.Un personal bine instruit, cu calificare inalta si initiativa, are pe de oparte o eficienta crescuta in munca, iar pe de alta parte se implica directin fixarea si realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la creareaunui avantaj competitiv pe termen lung.Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea uneiatentii sporite procesului de pregatire si perfectionare a angajatilor.Pentru aceasta se pot organiza cursuri in cadrul firmei, demonstratiipractice, iar o parte din personal poate fi trimis la specializare in cadrulunor institutii profilate pe realizarea unor asemenea activitati.- modelarea culturii organizationale astfel incat aceasta saserveasca interesele firmei;Studiile realizate de mai multi specialisti in management audemonstrat faptul ca firmele care inregistreaza performante crescute inactivitatea pe care o desfasoara au o cultura organizationala bazata peatasamentul fata de firma, recunoasterea valorilor, cultul muncii binefacute etc. Modelarea culturii organizationale este un proces laborios sinecesita atragerea unor specialisti cu experienta, care sa participe laprocesul de fundamentare, dar sa se implice si in procesul deimplementare a acesteia. in procesul de modelare a culturiiorganizationale se impune luarea in considerare a traditiei specificefirmei, analizarea caracterului angajatilor si identificarea celor maiadecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol important inprocesul de implementare a culturii organizationale il au managerii dincadrul firmei si capacitatea acestora de a se impune ca adevarati lideri incadrul grupului pe care il conduc.Functia de coordonare are in vedere armonizarea activitatilordesfasurate de personalul firmei, astfel incat prin realizarea unei sinergiisa creasca eficienta societatii si sa se inregistreze performante crescute.Obiectivele urmarite prin punerea in aplicare a acestei functiispecifice managementului resurselor umane sunt:- crearea unor grupuri de persoane care sa functioneze caniste echipe bine inchegate, prin faptul ca membriigrupului conlucreaza pentru atingerea obiectivelorcomune (team building);- realizarea coeziunii si conlucrarii intre aceste grupuripentru a crea conditiile realizarii obiectivelor macrogrupurilorsau ale firmei in ansamblul sau;- informarea si pregatirea personalului pentru acceptarea siimplementarea unor schimbari majore in cadrul firmei. inmanagementul strategic, pentru adaptarea la conditiilemediului extern se impune realizarea unor restructurari,reproiectari de sisteme etc. Dupa cum am vazut incapitolele anterioare, o etapa sau o faza importanta aprocesului de reproiectare o reprezinta informareapersonalului cu privire la schimbarile care urmeaza sa fierealizate, prezentarea avantajelor generate etc., astfelincat sa se reduca opozitia la schimbare si restructurareasa se faca rapid si eficient.Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape:1. Stabilirea obiectivelor echipei;2. Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizareaobiectivelor respective;3. Definirea corespunzatoare a posturilor, prin precizarea clara aobiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor siresponsabilitatilor;4. Crearea relatiilor organizatorice formale, care sa permita o bunacolaborare;5. Crearea unui sistem informational care sa permita schimbul rapidsi eficient de informatii intre membrii echipei;6. Prezentarea schimbarilor si informarea personalului cu privire laavantajele individuale si colective generate de implementareanoilor proceduri;7. Coordonarea si urmarirea permanenta a modului de desfasurarea lucrului in echipa, intervenindu-se rapid acolo unde seinregistreaza deficiente, pentru inlaturarea cauzelor acestora.Functia de antrenare specifica managementului resurselorumane urmareste motivarea personalului firmei pentru crestereaeficientei muncii, implicarea activa in procesul de fundamentare sirealizare a obiectivelor. Spre deosebire de functia de antrenare,specifica managementului in general, specialistii in resurse umane, prinimplementarea acestei functii urmaresc fundamentarea si elaborareastrategiilor, politicilor si programelor de motivare a personalului,identificarea si stabilirea celui mai adecvat instrumentar metodologiccare poate fi utilizat la nivelul firmei pentru motivarea angajatilor. Toateacestea sunt puse la dispozitia managerilor pentru punerea lor inpractica.Gradul de motivare a personalului conditioneaza in modhotarator performantele pe termen mediu si lung ale firmei. De aceea,se considera ca fundamentarea si implementarea unei politicimotivationale adecvate este o conditie esentiala pentru aplicarea unuimanagement strategic eficient.in procesul de elaborare si implementare a politicilor siprogramelor motivationale se parcurg urmatoarele etape:1. inventarierea si analiza aspectelor metodologice cu privire lamotivarea personalului, existente in literatura de specialitate si inpracticile interne si internationale;Se urmareste sporirea bagajului de cunostinte existent la nivelulfirmei in domeniul respectiv. Spre exemplu in prezent, in mareamajoritate a firmelor din Romania se utilizeaza o mica parte dininstrumentarul motivational existent pe plan international. Predominamotivarea financiara exprimata prin prime si majorari de salarii.Fara a pretinde ca surprindem toate formele si instrumentele demotivare a personalului, vom realiza o prezentare a unora dintre celemai des utilizate:- o salarizare buna, corespunzatoare muncii si pregatiriiangajatului;- aprecierea performantelor. Aceasta se poate realiza prinrecompense materiale (prime, majorari de salarii etc.).Pentru unele persoane aprecierile verbale realizate desuperiori sau de colectivitatea din care face partevaloreaza mai mult decat o prima. Este adevarat ca acestlucru se manifesta cu intensitate sporita atunci cand suntsatisfacute nevoile primare. De asemenea prinrecunoasterea contributiilor avute de angajat siprezentarea acestora colectivitatii se urmareste cresterearolului si autoritatii informale a persoanei respective.Totodata recunoasterea performantelor se poate realizaprin cresterea rolului si autoritatii formale in cadrulorganizatiei, ca urmare a promovarii pe un nivel ierarhicsuperior.- acordarea de asistenta medicala gratuita sau suportataintr-o anumita pondere de firma;- incheierea unor polite de asigurare, suportate de firma,care ii are ca beneficiari pe angajati;- acordarea de asistenta legala sau economica gratuita dinpartea firmei;- acordarea unor reduceri la achizitionarea unor bunuri.Acestea pot fi realizate de catre firma care adopta acestinstrument motivational sau se incheie contracte cufirmele care produc bunurile respective;- organizarea unor programe recreative. in aceastacategorie pot intra excursiile in grup, mesele festiveorganizate la restaurant, seri la discoteca, sporturicolective etc. La aceste manifestari participa atatmanagerii cat si subordonatii. Se urmareste motivareapersonalului, dar si cresterea coeziunii grupului;- plata unor excursii individuale. Se aplica ca urmare arecunoasterii unor merite individuale deosebite (spreexemplu pentru cel mai bun agent de vanzari) sau capachet motivational pentru managementul de nivelsuperior (presedinte, director general etc.);- crearea unor conditii de munca bune;- plata gradinitei pentru copii angajatilor sau infiintarea degradinite in cadrul firmelor;- acordarea unor imprumuturi avantajoase salariatilor;- pentru managementul de nivel superior se practica oferireaunui card pentru cheltuieli de protocol si/sau personale;- oferirea unor locuinte de serviciu sau plata chiriei;- oferirea unor masini de serviciu, telefoane mobile, carepot fi utilizate si in interes personal;- oferirea in cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcareprivilegiate, care duc la cresterea statutului social;- plata accesului in cadrul unor cluburi cu acces restrans;- oferirea unei cote parte din profit sau recompensareamanagerilor cu actiuni ale firmei;- crearea unui program de lucru flexibil, implementareateleworking-ului;- zile de concediu suplimentare;- finantarea unor scolarizari, specializari ale personalului;- rotatia posturilor etc.2. se analizeaza cauzal starea de motivare a personalului;in aceasta etapa se urmareste identificarea gradului desatisfactie a personalului vizavi de politica motivationala aplicata inprezent. Totodata se are in vedere identificarea cauzelor care aucondus la instituirea unei stari de satisfactie sau insatisfactie la nivelulangajatilor, se evidentiaza si se ierarhizeaza principalele nevoi aleAcestora.De modul in care se deruleaza aceasta etapa depinde in modhotarator elaborarea si implementarea unei strategii motivationaleadecvate. De aceea, se impune ca aceasta sa fie realizata de specialistibine pregatiti, din care sa nu lipseasca psihologi si sociologi. Este depreferat sa se atraga in acest proces persoane din afara societatii, careau mai participat la realizarea unor activitati similare.Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele,observatiile directe. Este de preferat ca aceste analize sa se extinda sila nivelul familiilor angajatilor, deoarece, de multe ori acestea exercita opresiune de demotivare a salariatului, datorita neindeplinirii unor nevoispecifice.Dupa identificarea cauzala a starii de satisfactie a angajatilor,respectiv stabilirea si ierarhizarea nevoilor, specialistii formuleaza oserie de recomandari pentru eliminarea cauzelor generatoare deinsatisfactii, generalizarea celor care duc la cresterea satisfactiei siintroducerea unor noi instrumente de motivare.3. intocmirea unei documentatii cu privire la instrumentelemotivationale care sunt cele mai eficiente in cazul firmeirespective, prezentarea modului si conditiilor de aplicare aacestora;4. evaluarea cheltuielilor si avantajelor generate de aplicareadiferitelor instrumente motivationale;5. elaborarea politicii generale de motivare;Dupa parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creeaza oimagine clara cu privire la deficientele actualului sistem motivational sicauzele acestora. Sunt evidentiate instrumentele motivationale care artrebui aplicate si modul de punere in practica. Mai mult se face oevaluare cost-beneficiu pentru fiecare instrument. Pornind de la aceastaevaluare se selecteaza acele instrumente al caror cost de operare poatefi suportat de firma si care pot aduce cele mai bune rezultate.6. aprobarea politicii motivationale de catre managementul de nivelsuperior;7. pregatirea personalului pentru implementarea politicii;Se realizeaza in primul rand informarea si instruirea managerilorcu privire la modul si conditiile de aplicare a diferitelor instrumentemotivationale. Dupa aceasta, atat managerii cat si specialistii inmanagementul resurselor umane prezinta personalului politicamotivationala, avantajele generate de acestea la nivelul fiecarui angajatsi performantele care trebuie realizate pentru a beneficia deinstrumentele motivationale respective.8. aplicarea politicii motivationale;9. evaluarea acesteia;10. reproiectarea in functie de rezultatele evaluarii si schimbarilesurvenite in mediul intern si extern al societatii.Functia de control-evaluare specifica managementuluiresurselor umane urmareste sa evalueze performantele angajatilor incalitate de titulari de poturi, prin compararea obiectivelor individuale curezultatele obtinute, sa controleze modul de aplicare a metodologiei demotivare si respectarea drepturilor si obligatiilor salariatilor.in functie de rezultatul evaluarii se aplica diferitele instrumentemotivationale.Evaluarea angajatilor se realizeaza si atunci cand se dorestepromovarea pe un post aflat pe un nivel ierarhic superior. in acesteconditii, pe langa analiza rezultatelor obtinute se evalueazacompatibilitatea dintre cunostintele, calitatile si aptitudinile angajatului cusarcinile, competentele si responsabilitatile noului post. Este necesaraevaluarea angajatilor din perspectiva caracteristicilor specifice postuluicare urmeaza sa fie ocupat, deoarece acestia pot avea performantefoarte bune pe postul detinut, dar sa nu intruneasca cerintele postuluivacant.O atentie deosebita se impune sa se acorde controlarii moduluiin care sunt respectate drepturile salariatilor. in felul acesta se evita oserie de disfunctionalitati si tensiuni in cadrul firmei si totodata secreeaza premisele crearii unui climat motivational adecvat.Spre exemplu in tara noastra a devenit o practica sa se incarcein mod exagerat posturile cu sarcini, astfel incat, de cele mai multe orititularul de post nu reuseste sa le realizeze in timpul normal de lucru deopt ore. Ca urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, faraca salariatul respectiv sa fie platit suplimentar. in tarile dezvoltate, undefunctia de control a managementului resurselor umane se realizeaza inmod corespunzator, in astfel de situatii intervin specialistii in resurseumane si evalueaza daca depasirea orelor de program se datoreazaincompetentei angajatului sau supraincarcarii postului. in situatia in carecauza este incompetenta salariatului se urmareste instruirea sicresterea specializarii acestuia. Daca nici dupa instruire salariatul nuface fata la cerintele postului, atunci, acesta este trecut pe un post cucerinte mai reduse. Daca insa se constata ca depasirea orelor deprogram se datoreaza supraincarcarii postului cu sarcini, se urmaresteredimensionarea acestora astfel incat angajatul sa le poata realiza intimpul normal de lucru.Concepte si notiuni cheie: management al resurselor umane,functiilemanagementului resurselor umane, recrutarea, selectia, incadrarea,evaluarea, motivarea resurselor umane, instrumente de motivare.intrebari de evaluare a cunostintelor1. Ce este managementul resurselor umane?2. Care sunt functiile specifice managementului resurselorumane?3. Ce activitati presupun fiecare functie a managementuluiresurselor umane?4. Ce intelegeti prin recrutare, selectie, incadrare, evaluarea personalului?5. Care sunt avantajele outsourcing-ului in procesul derecrutare a personalului?6. Care sunt etapele specifice procesului de elaborare siimplementare a politicilor motivationale?7. Care sunt principalele instrumente motivationale?ANEXA 1 Elaborarea si implementarea planului strategic generalI Fundamentarea planului strategicStudii dediagnosticareAnaliza si evaluareastrategiilorStarea actuala aAnaliza strategiilor si societatiipoliticilor nationale si lanivel de ramuraRealizarea si/sauidentificarea unorprognoze economice,politice, tehnice sitehnologice,demografice, etc.Efectuareaunor studii demarketingEfectuareaunor studiiecologiceAnalizarea strategiilorsi politicilor UE cuprivire la domeniilevizate de organizatieAnalizarea tendintelorpe plan mondial inramura respectivaFundamentareaplanuluistrategicII Elaborarea planului strategicFormularea sistemului de misiuni ale organizatieiFormularea misiunii organizatieiFormularea misiunii unitatilor organizatieiFormularea misiunii functiunilor unitatilorFormularea sistemului de obiective strategiceFormularea obiectivelor strategice ale organizatieiFormularea obiectivelor strategice ale unitatilor organizatieiFormularea obiectivelor strategice ale functiunilor unitatilorStabilirea optiunilor strategiceStabilirea optiunilor strategice la nivel de organizatieStabilirea optiunilor strategice la nivelul unitatilor organizatieiStabilirea optiunilor strategice la nivelul functiunilor unitatilorDeterminarea resurselor necesareDeterminarea resurselor necesare la nivel de organizatieDeterminarea resurselor necesare la nivelul unitatilor organizatieiDeterminarea resurselor necesare la nivelul functiunilor unitatilorFixarea termenelor initiale si finale de implementare a optiunilorFormularea termsetnrealtoerg liac en ivel de organizatieFormularea termenelor la nivelul unitatilor organizatieiFormularea termenelor la nivelul functiunilor unitatilorRealizarea sinergiei la nivel de functiuni, la nivel de unitati si la nivelulorganizatieiStabilirea avantajului competitiv la nivel de functiuni, la nivel de unitati si lanivelul organizatieiArticularea strategiilor la nivel de organizatie, unitati si functiuniIII Implementarea planului strategic generalElaborarea politicilor si programelorElaborarea politicilor si programelor la nivel de organizatieElaborarea politicilor si programelor la nivel de unitatiElaborarea politicilor si programelor la nivel de functiuniPregatirea implementarii politicilor si programelorImplementarea politicilor si programelor si evaluarea rezultatelorRealizarea unor modificari in functie de rezultatul evaluariiBIBLIOGRAFIE- ALLAIRE, Y., FARSIROTU, M. - Managementul strategic, EdituraEconomica, Bucuresti 2000- ALVARES, K.M. - The business of human resources, HumanResource Management 36 (1), 9-16, 1997- ANDERSON, R.V. - The Future of Human Resources: Forgingahead or falling behind, Human Resource Management, 36(1),17-22, 1997- ANDRONICEANU, A. - Managementul schimbarilor, Editura All,Bucuresti 1998- ANSSOF, I. - Stratgie de l`entreprise; les Editionsd`Organisations, Paris 1989- BACANU, B. - Management strategic, Editura Teora, Bucuresti1997- BaLOIU, L. - Managementul inovatiei, Editura Eficient, Bucuresti1995- BARBULESCU, C., MOLDOVEANU, G., s.a.- Conducerea,organizarea si planificarea unitatilor economice, Editura Didacticasi Pedagogica, Bucuresti 1981- BARBULESCU, C. - Managementul productiei industriale, vol. IIII,Editura Sylvi, Bucuresti 1997- BEATTY, R.W., SCHNEIER, C E. - New HR Roles to ImpactOrganisational Performance: From Partners to Players, HumanResource Management, 36(1), 29-38, 1997- BRATIANU, C. - Management strategic, Editura Ceres,Bucuresti 2000- BOAR, H.B. - Strategic thinking for information technology, JohnWiley and Sons, New York 1997- BOURGEOIS, L.J. - Strategic management: form concept toimplementation, Dryden Press, Fort Worth 1996- CAPRARESCU, G. - Organizarea structurala a firmei, EdituraDidactica si Pedagogica, Bucuresti 1992- CARRELL, M.R.; ELBERT, N.F., HATFIELD, R.D. - HumanBibliografie213Resource Management: Global strategies for managing a diversework force, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995- COWLEY, M., DOMB, E. - Beyond strategic vision, ButterworthHeinemann, Oxford 1997- DAVID, F.R. - Strategic management, Merril 1989- DRUCKER, P.F. - Inovare si spirit intreprinzator, Editura Teora,Bucuresti 2000- GENUS, A. - Flexible strategic management, Chapman and Hall,London 1996- HAMMER, M., CHAMPY, J. - Reengineering the corporation,Nicholas Brealey Publishing, London 1999- HERZBERG, F., MANSON, B., SNYDERMAN, B. - Themotivation to work, Wiley, New York, 1959- HUNGER, J.D., WHEELER, T.L. - Essential of strategicmanagement, Addison-Wesley, Reading Massachusetts 1997- HOONTZ, H., O`DONNEL, C., WEIHRICH, H. - Management,8th ed. McGraw Hill Book Companz, New Zork 1984- JOHNS, G. - Comportament organizational, Editura Economica,Bucuresti 1998- KOTLER, Ph. - Managementul marketingului, Editura Teora,Bucuresti 1997- LEVINSON, J.C. - Guerilla marketing excellence, Business TechInternational Press, Bucuresti 1996- MINTZBERG, H., QUINN, J.B. - The strategz proces. Concepts,contexts, cases, Prentice Hall, New Zork 1996- MOLDOVEANU, G. - Analiza organizationala, EdituraEconomica, Bucuresti 1998- MOLDOVEANU, G., PRICOP, M. - Management, EdituraSecorex, Bucuresti 1992- MOLDOVEANU, G. - Managementul operational al productiei,ed. a II-a, Editura Economica, Bucuresti 1999.- NICOLESCU, O., VERBONCU, I. - Management, EdituraEconomica, Bucuresti 1999.MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI214- NICOLESCU, O., (coord.) - Ghidul managerului eficient, EdituraTehnica, Bucuresti 1994- NICOLESCU, O., (coord.) - Strategii manageriale de firma,Editura Economica, Bucuresti 1994- OHMAE, K. - The mind of the strategist, Penguin Book, 1983- PINTILIE, C. - Conducerea intreprinderilor, vol. I, Lito A.S.E.,Bucuresti 1981- PRICOP, M., TANtaU, A. - Globalizarea si strategia firmei,Editura Eficient, Bucuresti 2001- PRICOP, M., TANtaU, A. - Tendinte in managementulinternational. Strategii globale in aprovizionare, Economia, A.S.E.Bucuresti 1998- QUINN, J.B. - Strategies for change. Logical incrementation,Irwin, Homewood 1980- RADACEANU, E. - Metode decizionale in conducerea sistemelorcomplexe, Editura Militara, Bucuresti 1985- ROMANOVSCHI, C., POPESCU, I. - Management, Editura INI,Bucuresti 2000- RUSSU, C. - Management strategic, Editura All, Bucuresti 1999- RUSSU, C. - Management, Editura Expert, Bucuresti 1993- TOFFLER, A. - Corporatia adaptabila, Editura Antet, 1996- TOFFLER, A. - Socul viitorului, Editura Politica, Bucuresti, 1973- URSACHI, I., BURDUS, E. - Conducerea si organizareaunitatilor economice, A.S.E., Bucuresti 1986- VADUVA, F. - Managementul firmei, Editura Titu Maiorescu, Bucuresti 2003- VERBONCU, I. - Cum conducem? Ghid metodologic pentrumanageri, Editura Tehnica, Bucuresti 2000- VERBONCU, I. - Diagnosticarea firmei, Editura Tehnica,Bucuresti 2001- VERBONCU, I. - Tabloul de bord, Editura Tehnica, Bucuresti2000- ZORLENtAN, T., BURDUS, E., CAPRARESCU, G. -Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 1998.
CURS MANAGEMENT: MANAGEMENTUL STRATETIC AL FIRMEI
label
Cursuri
calendar_month
2008-05-26, 00:00
autorenew
2025-09-29, 16:55
history_edu
JANIN07
