Firmele au nevoie de noi concepte referitoare la modul in care trebuie sa-si organizeze activitatea in general si cea de marketing in special pentru a se putea adapta cu succes la schimbarile semnificative care au avut loc in ultimii ani in mediul de afaceri. Progresele realizate in domeniul calculatoarelor si al telecomunicatiilor, globalizarea concurentei, cresterea continua a exigentelor cumparatorului in materie de operativitate si de satisfacere intocmai a nevoilor sale specifice, importanta crescanda a activitatii de service, precum si alte cateva imperative cer firmelor sa reconsidere modul in care isi organizeaza propriile activitati.
Ca raspuns la aceste schimbari, firmele s-au restructurat pe baza catorva principii generate. Firmele se axeaza tot mai mult pe dezvoltarea activitatilor si a capacitatilor de baza. in anii 60 si 70, multe firme si-au diversificat activitatile, patrunzand in industrii complet neinrudite. Desi aceste industrii pareau promitatoare, firmele respective nu au dispus de calificarea si de cunostintele necesare pentru a face fata concurentei. Exemple
edificatoare sunt cele oferite de firma Mobil, care a achizitionat firma Montgomery Ward, si de firma Exxon care s-a lansat in productia de articole de birou.
Marile firme si-au dat seama ca, desi faceau o treaba buna cand era vorba sa extinda o afacere deja demarata, erau mai putin eficiente atunci cand se punea problema demararii unor noi afaceri. Micii antreprenori faceau mai bine cel de-al doilea lucru. Astfel, firmele au inceput sa-si dezvolte propriul "intraprenoriat" (antreprenoriat din interior), dand mai multa libertate directorilor lor si incurajandu-i pe acestia sa vina cu idei noi si sa-si asume unele riscuri. Daca firma 3M putea sa faca acest lucru, atunci puteau sa-l faca si ele.
De asemenea, firmele si-au redus dimensiunile si s-au “destratificat”; ele si-au redus numarul de niveluri de organizare pentru a realiza o mai mare apropiere de client, intr-o vreme, firma AT&T avea 19 niveluri de organizare. Era clar ca managerii de la varf erau prea departe de clienti pentru a le putea intelege, in intregime, nevoile aflate intr-o permanenta schimbare. O actiune corectiva a constat in sfatuirea managerilor de la toate nivelurile sa practice mai des managementul prin deplasari pe teren. insa actiunea corectiva fundamentala a constat in aplatizarea organizatiilor respective (maxim cinci nivele). Consecinta a fost ca fiecare manager a trebuit sa conduca un numar mai mare de oameni. Solutia acestei probleme consta in aceea ca managerul respectiv trebuia sa instruiasca cat mai multi angajati, astfel incat acestia sa se auto-conduca.
