ARTA DE A FACE CEA MAI BUNA NEGOCIEREIn umbra titlurilor ce anunta mega-afaceri, negocierea externa si interna a devenit un mod de viata pentru manageri. Ori de cate ori perceptiile sau interesele difera iar partile depind una de cealalta pentru a obtine un rezultat, apare necesitatea de a negocia. Dar care este esenta acestui proces? Construirea unor relatii? Atribuirea unei felii din placinta economica? Expandarea acestei felii? Toate aceste afirmatii sunt adevarate , dar in esenta, un negociator adevarat reuseste sa te convinga sa spui :Da! - si chiar sa crezi asta - unei propuneri care intruneste toate interesele sale. Dar tu de ce ai spune Da!? Pentru ca propunerea respectiva atinge toate interesele tale mult mai bine decat optiunea de a nu negocia. Deci problema este de percepe corect problema , de a negocia versus a nu negocia, astfel incat ceea ce tu alegi in propriul interes este de asemenea ceea ce vreau eu. Parafrazand un diplomat italian Daniele Vare , negocierea este arta de a a-i lasa pe altii sa faca ca tine ( pentru motivele lor).Acest principiu pare a fi o reteta pentru manipulare. Inteles mult mai subtil, ofera cheia de a crea si a cere valoare intr-un mod elegant. Pentru a reusi aceasta trebuie : sa ai o privire generala asupra tuturor partilor implicate, sa obtii informatii complete despre interesele tale si a celeilalte (celorlalte) parti, sa evaluezi optiunile fiecarei parti de a nu negocia, si in final sa rezolvi problema comuna de a incheia o intelegere care va aduce mai multe beneficii ambelor parti dacat intelegerea nu ar fi incheiata.Pasul intai : Diagrama afacerii.Acest lucru poate parea evident : intr-o negociere simpla, sunt doua personaje care negociaza. Totusi diagrama afacerii poate include si alte potentiale persoane, care ar complica lucrurile , cum ar fi : avocati, bancheri, etc. Chiar daca se prezinta un singur negociator pentru partea opusa, trebuie sa fi pregatit pentru interventia unor alti factorii interni ce au diverse interese, fie de a bloca afacerea fie de a o sustine. Companiile anglo-saxone ce intentioneaza sa faca achizitii in Germania s-au lovit des de neasteptata importanta pe care o au doua structuri organizatorice ( Comitetul Director -Vorstand si Comitetul de Supervizare -Aufsichastrat) precum si de politica de co-determinare, adoptata de companiile germane.Pasul crucial este acela de a avea o privire de ansamblu inca de la inceput asupra partilor implicate in procesul de decizie si de a nu-i uita pe jucatorii cu influenta din propria negociere interna.Cand gigantii din domeniul farmaceutic Glaxo si SmithKline Beecham au anuntat in anul 1998 fuziunea, investitorii au marit capitalizarea de piata a celor doua firme cu 20 milioane $. Totusi, in ciuda angajamentului acestora , neintelegerile interne cu privire la controlul si pozitiile manageriale au blocat afacerea iar cele 20 milioane $ s-au evaporat. In final fuziunea celor doua companii a avut loc insa dupa aproape doi ani. Acest episod confirma doua lectii legate una de celalalta. Prima, desi interesul economic general este necesar, acesta nu este intodeauna suficient pentru a incheia o negociere. Cea de-a doua, identifica toti factorii interni potentiali si nu pierde din vedere capacitatea acestora de a afecta negocierea. Ceea ce pare a fi rational pentru intreg, nu este obligatoriu la fel si pentru parti.Pasul doi: IntereseleInteresele tale intr-o negocierea le reprezinta miza care se afla in joc. Cei mai buni negociatori sunt aceia care stiu cu precizie care sunt interesele esentiale ale sale cat si ale celeilalte parti. Ei cunosc de altfel care este ierarhia intereselor si le gestioneaza cu o remarcabila flexibilitate si creativitate.Obtine intregul set de informatii despre intersele fiecarei parti inclusiv relatiile, procesul si contractul social. In general negociatorii se adreseaza factorilor tangibili cum ar fi : pretul, termene si specificatii tehnice. Totusi, asa cum un veteran al negocierilor, fost manager partener la firma Lazard Freres, observa : Cele mai multe negocieri sunt 50% emotii si 50% rationalmente. Interesele cruciale sunt de cele mai multe intangibile si subiective : caracterul procesului de negociere, efectul asupra reputatiei si a increderii, etc.Cand ai de a face cu aranjamente pe termen lung, relatiile interumane - mai mult de cat tranzactiile - se pot constitui interese mult mai importante, asa cum este cazul in America Latina , sudul Europei si sudul Asiei. Spre deosebire in America de Nord, nordul Europei si Australia, adesea se subestimeaza puterea acestui tip de relatii in negocierile internationale.Similar, in procesul de fuziune a doua sau mai multe companii de exemplu, negociatorii tind sa se concentreze asupra contractului economic : impartirea capitalului social, a puterii de deciziei, etc. . Totusi, adesea implicit sau mai putin, partile negociaza si un fel de contract social, un spirit al afacerii. In afara increderii si a bunei colaborarii , contractul social include si asteptarile cu privire la natura si durata colaborarii, despre proces, despre felul in care se vor gestiona evenimentele neprevazute , etc. O serie de negociatori esueaza in intentia lor de a dezvolta contacte sociale pozitive, care ar creste valoarea economica a contractelor. Febra de a verifica documentele initiale de fuzionare atunci cand apar diverse conflicte, poate fi un semnal ca contractul social a fost prost incheiat.Verifica pozitiile de negociere pentru a intelege si cele mai subtile interese. Obiectivele negocierilor sunt exprimate la masa de tratative. Interesele se pot ascunde in spatele ingrijorarii de a fi afectati de catre rezolutia negocierii. Obiectivele afecteaza interesele, dar nevoile nu corespund intotdeauna cu obiectivele . De exemplu, un obiectiv de a ocupa un post este acela legat de salariu, in care salariul cerut este de 6.000 $. Totusi, atata timp cat interesul reflectat in cererea de salariu include puterea de cumparare sau in obtinerea unei pozitii sociale, acest obiectiv poate fi atins si prin alte cai decat prin bani.Prea multa empatie si sinceritate in adoptarea pozitiei - Care este pozitia ta ? Uite a mea este aceasta ! - poate conduce adesea negociatorii la asumarea unor riscuri; acest dans ritual al negocierii nu satisface ingrijorarile fundamentale ale partilor. Descoperirea intregul set de interese necesita rabdare, cercetarea partii adverse, multe intrebari si o ascultare reala.Pasul trei : BATNA (best alternative to negociated agreement)Roger Fisher si Bill Ury, profesori la Harvard, au formulat acest acronim BATNA , care s-ar traduce cea mai buna alternativa la afacerea de negociat, pentru a descrie cursul etapelor dupa care ai actiona daca intelegerea nu s-ar incheia. Aceasta conceptie implica orice optiune in afara celei de a renunta; adica optiunea de a cauta un alt partener si pana la a bombarda Serbia. De asemenea nu trebuie sa evaluezi numai propria ta BATNA ci si pe cea a partii opuse.De exeplu o companie aeriana britanica a scos la vanzare o divizie neperformanta la pretul de 7$/m. Oferta a fost facuta catre alte doua companii recunoscute a fi rivale una cu cealalta. Fiecarei parti i-a fost indusa ideea de a vedea propria BATNA nu ca o incercare esuata de a cumpara o afacere relativ neprofitabila, ci de a sufla de sub nas afacerea rivalei. Astfel ca strategia aleasa de consultanti a fost aceea de a se asigura ca fiecare parte e constienta de intentiile de cumparare a rivalei si de a nu lasa ca vre-o parte sa se arata neinteresat de afacere. Rezultatul a fost acela ca divizia a fost vanduta la pretul de 45$/m .Imbunatateste-ti BATNA insa cu grija sa nu o strici. Nu doar definirea BATNA reprezinta minimul conditiilor pentru o negociere ci si sporirea abilitatii de a pleca - factor des asociat cu puterea de negociere. Steve Holtzman, CBO pentru MilleniumPharmaceuticals, a incheiat o serie de afacerii in valoare de 1,4 milioane $, de la infiintarea companiei in 1993 si pana in 2000. El spune : Ori de cate ori se iveste posibilitatea de a incheia o afacere cu cineva, imediat contactam alte 6 persoane. Te inebuneste intradevar incercarea de a ii jongla pe toti , insa ii modifica celilalte parti perceptia - in primul rand. In al doilea rand iti modifica si propria perceptie. Daca chiar si tu crezi ca mai sunt si alte persoane interesate , cacialmaua nu mai este cacialma , devine realitate.Pasul patru: Rezolvarea problemei comune.Iata care este problema generala a unei negocieri: cum sa-ti prezinti propriile interese, avand doua alternative: sa inchei sau nu afacerea? Problema celeilalte parti este reflectarea in oglinda a problemei tale : cum sa-si prezinte propriile interese, avand doua alternative: sa incheie sau nu afacerea? Din moment ce cei spun DA pentru propriile lor motive, nu ale tale, incheierea negocierii ar insemna rezolvarea unei probleme comune : prin rezolvarea problemei lor o rezolvi si pe a ta. In acest sens, negociatorii sunt un fel de altruisti-egoisti . Un asocial de al lui Ruper Murdoch a remarcat faptul ca acesta, in calitate de cumparator il intelege pe vanzator si, orice ar incerca sa faca vanzatorul sa-i spuna, el ii demonteaza arice afirmatie. El are abilitatea de a vedea ceea ce o persoana isi doreste cel mai mult de la o afacere. Intelegerea si imaginarea modului in care ceilalti vad problema generala a negocierii . Pentru a putea schimba modul de gandire a celeilalte parti, trebuie in primul rand sa ii cunosti modul sau de gandire. Si asta se poate realiza prin metoda de a te pune in locul celuilalt. Este un sfat vechi insa bun. Cu ajutorul acestui sfat poti incerca sa construiesti ceea ce se cheam podul de aur , din pozitia in ei stiu ca se afla pana acolo unde vrei tu sa ajunga. Cateodata negociatorii subestimeaza ingrijorarile celeilalte parti :Este problema lor, sa o rezolve! Acesta atitudine poate reteza din capacitatea ta de influenta( in interesul tau ) asupra problemei lor. La inceputul carierei sale ca negociator al Cisco Systems, Mike Volpi , afisand o aroganta de atotstiutor a avut probleme in incheierea unor afaceri pe care si le propusese. Dupa mai multe achizitii efectuate, un coleg de-al sau a spus : Cea mai importanta parte a dezvoltarii sale profesionale a fost aceea cand a inteles ca puterea nu vine din faptul ca spui la toata lumea cat de puternic esti. El s-a transformat dintr-un tip care conducea negocierea din partea sa a mesei intr-un tip care gandea negocierea din cealalta parte a mesei.Gandirea negociatorilor din aceasta perspectiva este utila. O companie multinationala a fost angajata intr-o negociere de fuzionare, intens contestata si facuta publica cu un partener. In ciuda reputatiei de invincibilitate a acestuia , cercetarile au demonstrat ca acesta nu ar fi castigat toate bataliile, dar acorda un deosebit interes mentinerii acestei perceptii . In consecinta compania multinationala a reusit sa incheie afacerea in asa fel incat sa-si atinga toate interesele substantiale dar acordand partenerului aparenta de invingator (in timp ce s-a asigurat ca acesta si-a evaluat BATNA, in sensul ca daca afacerea nu s-ar fi incheiat acesta ar fi suferit puternic la capitolul imagine publica ).Rezolva problema comuna prin crearea de valoare. Elementul important este acela de a crea valoare intr-un mod sustinut, la fel ca si banalul solicitarea valorii. Prin solicitarea valorii intelegem impartirea placintei . Prin crearea de valoare intelegem procesul vital de stimulare a dezvoltarii partii pe care fiecare o merita . Barierele care se pun in fata creeari de valoare par a fi bine infipte : multi oameni confunda negocierea cu solicitarea valorii. Ei pur si simplu isi asuma ideea ca interesul lor este opus interesului tau nu diferit sau potential compatibil. Daca placinta este rigida, fixa, bineinteles ca negociatorul se pune in pozitia de a cere valoare ( nici un castigator sau castigator-pierzator), in care pierderea ta este castigul meu. De exemplu , intr-o cercetare in care au fost observati circa 5.000 de subiecti in 32 cazuri de negociere, participantii nu au reusit sa distinga punctele compatibile in mai mult de jumatate din timpul avut la dispozitie. Cu alte cuvinte, asta inseamna ca au dat deoparte, fara sa stie, un potential punct de creare de valoare, sau ca ambele parti au trecut pe langa posibilitatea de a castiga bani.Cand Egiptul s-a aflat in tratative cu Israelul pentru Sinai, pozitiile lor au fost incompatibile. Cercetand adanc in spatele acestor pozitii, negociatorii au exploatat o serie de interese vitale dar diferite ale partilor : israelienii era interesati mai mult de securitate, pe cand egiptenii de teritoriu. Solutia aleasa a fost aceea de a stabili o zona demilitarilizata sub steag egiptean.Ori de cate ori scopul este de natura economica, descoperirea anumitor diferente poate folosii la deblocarea negocierilor. In incercarea de vindere a unei mici compani, investitorii sai cerand un pret prea mare au ajuns intr-un punct mort al negocierii cu un achizitor strategic care dorea sa platesca o suma mult mai mica. Acest achizitor strategic ar fi platit suma ceruta de companie insa era ingrijorat de previziunile cu privire la crestere radicala a pretului din acel sector industrial - unde dorea sa faca mai multe achizitii. Rezolvarea acestei neintelegeri a fost gasita in aceea ca partile s-au inteles la un pret mic pentru inceput, pret care va fi intens mediatizat, dupa care in urma achizitionarii in bloc a celorlalte companii la un pret rezonabil sa se garanteze plata intregii sume ceruta.Pentru a rezolva problema comuna - angajeaza-te intr-o negociere 3-D , inclusiv actioneaza departe de masa negocierilor. O negociere intr-o singura dimensiune reprezinta o imagine familiara : un proces interpersonal ce include, putere de convingere, sensibilitati de ordin cultural, oferte speciale, etc. Negocierea in doua dimensiuni trimite procesul interpersonal spre esenta creeari de valoare . Totusi aceste doua dimensiuni sunt limitate : atunci cand partile se angajeaza intr-un proces fata-in-fata de creare si cerere de valoare conform unei agende fixate inainte, multe din oportunitati dispar.Cei mai buni negociatori joaca un fel de joc in trei dimensiuni. Avand clar in minte potentiala valoare ce poate fi creata ei actioneaza ca niste adevarati antreprenori. Ei vizualizeaza schema cea mai profitabila si adesea actioneaza departe de masa negocierii. Ei primesc cei mai potriviti parteneri de negociere, in ordinea corecta, au de a face cu obiective corecte, la timpul potrivit, procesul cel mai potrivit si au de infruntat cea mai potrivita BATNA. Negociatorii 3-D nu joaca ca la carte, ei sunt maestrii in construirea jocului si modificarea lui in asa fel incat sa le maximizeze rezultatele.In concluzie, viziunea unei negocieri 3-D o reprezinta ideea ca rezolvarea problemei partii adverse duce la rezolvarea propriei probleme. Realizand o diagrama a negocierii si evaluand intregul set de interese si BATNA, strategia ta va fii aceea de a schita problema lor generala astfel incat ei sa aleaga ceea ce tu doresti pentru motivele lor. Scopul este acela de a crea valoare. BIBLIOGRAFIEVASILE DRAGOS CONSTANTIN, TEHNICI DE NEGOCIERE IN AFACERI, Editura Academiei de Studii Economice, Bucuresti 2003