Referat de economie. Management financiar public

label Referate autorenew 2025-09-29, 16:56 history_edu 3D
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICEMASTERSpecializarea: Managementul financiar al organizatieiGrupa: UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU12M621PROIECT LA DISCIPLINAMANAGEMENTUL FINANCIAR PUBLICPROFESOR COORDONATOR:PROFESOR DR. EMANOIL MUSCALUMasterand: Popa (Constantin) I. DorinaCUPRINS1. PREZENTAREA FIRMEI31.1 Profilul firmei 31.2 Istoric 41.3 Organizare 5 2.PREZENTAREA SITUATIEI ECONOMICO-FINANCIARE 7 2.1 Analiza rezultatelor financiare 72.2 Managementul financiar al firmei 82.3 Analiza diagnostic a principalelor domenii ale firmei 92.3.1. Identificarea simptomelor semnificative 16 2.3.1. Identificarea simptomelor semnificative 161. PREZENTAREA FIRMEI1.1 PROFILUL FIRMEICentrul Meteorologic Regional Transilvania Sud Sibiu este sucursala a Administratiei Nationale de Meteorologie Bucuresti (A.N.M.), care a fost infiintata prin transformarea Institutului National de Meteorologie si Hidrologie in Administratie si prin infiintarea a sase sucursale denumite Centre meteorologice. C.M.R. Transilvania Sud Sibiu are sediul in Sibiu, str. Somesului nr.49 . Activitatea centrelor meteorologice consta in colectarea observatiilor meteorologice, efectuate la nivelul statiilor meteorologice.Aceste date se prelucreaza, si in colaborare cu serviciul operational Radar, duc la elaborarea prognozelor locale, in acelasi timp fiind transmise administratiei unde se elaboreaza prognozele la nivel national. La nivelul Centrului Meteorologic din Sibiu, din aceasta activitate, pe baza contractelor incheiate cu beneficiari persoane juridice si fizice, se realizeaza veniturile din activitatea de meteorologie, Principalele directii de activitate ale firmei sunt:- Activitatea de baza: observatie, colectare, prelucrare date meteorologice- Produse: servicii in domeniul meteorologiei: prognoze, diagnoze meteorologice- Aria de activitate: Judetele Alba, Brasov,Covasna, Harghita, Mures, Sibiu prin 26 statii meteorologice.Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din Romania. Clientii sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 50, cifra care se mentine aproximativ constanta.In vederea aprovizionarii cu materiale C.M.R. Sibiu are incheiate contracte pe termen scurt si mediu cu diversi furnizori din oras, primii 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acopera peste 80% din totalul valoric al achizitiilor.In ceea ce priveste produsele si serviciile oferite de C.M.R. Transilvania Sud Sibiu nu exista concurenta, pe piata zonala neexistand concurent in domeniul mateorologic. Pentru mentinerea si ridicarea nivelului calitativ, se fac eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului.Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din Romania. Clientii sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 50, cifra care se mentine aproximativ constanta.In vederea aprovizionarii cu materiale C.M.R. Sibiu are incheiate contracte pe termen scurt si mediu cu diversi furnizori din oras, primii 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acopera peste 80% din totalul valoric al achizitiilor.In ceea ce priveste produsele si serviciile oferite de C.M.R. Transilvania Sud Sibiu nu exista concurenta, pe piata zonala neexistand concurent in domeniul mateorologic. Pentru mentinerea si ridicarea nivelului calitativ, se fac eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului.1.2 ISTORICIn cele ce urmeaza, sunt trecute in revista cateva repere istorice, semnificative pentru meteorologia romaneasca.1840 La Scoala Vasiliana din Iasi se preda meteorologia ca stiinta, folosindu-se un manuscris in limba greaca, luat din biblioteca Mitropoliei. Sunt consemnate observatii meteorologice mai mult sau mai putin sistematice , la Iasi (inca din 1770), la Bucuresti (incepand cu 1773), la Sibiu (incepand din 1789), la Cluj (incepand cu 1833), la Sulina (incepand cu 1857), la Giurgiu (incepand cu 1863), la Timisoara (incepand cu 1874), la Galati si la Braila (incepand cu 1878). 1884. La 18 / 30 iulie ia fiinta Serviciului Meteorologic al Romaniei sub conducerea lui Stefan Hepites, devenind una dintre cele mai vechi institutii stiintifice din Romania. La initiativa lui Stefan Hepites, Romania se inscrie printre tarile fondatoare ale Organizatiei Meteorologice Internationale.1941. Institutul Meteorologic Central primeste un sediu propriu, care s-a dovedit a fi stabil pe o perioada mai lunga, in Bd. Magheru.1946. Nicolae Topor elaboreaza primele prognoze pe lunga si foarte lunga durata.1952. Este adoptat actul legislativ prin care se asigura reprezentativitatea statiilor meteorologice si devine posibila reamplasarea multora dintre ele, dar si infiintarea altora noi. Se ajunge astfel ca, in 1959, reteaua meteo nationala sa cuprinda 102 statii sinoptice, 230 de statii climatologice, 1665 de posturi pluviometrice si 250 de posturi fenologice. 1961. Institutul Meteorologic se muta in actualul sediu din Sos. Bucuresti-Ploiesti nr. 97.1973. Incepe constituirea retelei de radare meteorologice.1998. Se incepe automatizarea sistemului national de comunicatii meteorologice, prin instalarea primului sistem de comutare de mesaje MESSIR-COM. Se instaleaza primul sistem automat de vizualizare a datelor meteorologice MESSIR VISION.Prin HG 980 /1998 se infiinteaza Compania Nationala "Institutul National de Meteorologie, Hidrologie si Gospodarire a Apelor" S.A., care are 7 Centre Meteorologice Regionale ca sucursale si este operatorul tehnic al retelei nationale de masuratori meteorologice.1999. Se initiaza proiectul privind sistemul meteorologic national integrat (SIMIN). Se instaleaza o statie de receptie si prelucrare a datelor (numerice) ale satelitilor americani (NOAA) de pasaj. Se produce cea mai importanta schimbare tehnologica in comunicatiile meteorologice nationale, prin introducerea comunicatiilor GSM intre statiile meteorologice si Centrele Meteorologice Regionale si a comunicatiilor satelitare (VSAT) intre Centrele Meteorologice Regionale si Bucuresti.2002. Intra in functiune noul Centru National de Prognoza de la Bucuresti, precum si Centrele Regionale de Pognoza.2004. La 1 ianuarie Romania adera la OPERA, care este un proiect pentru utilizarea operationala a radarelor meteorologice in Europa.1.3 ORGANIZARE DIRECTOR GENERAL Serviciul de cooperare si relatii internationaleColectivul relatii internationaleColectivul secretariat tehnicInspectia Meteorologica de StatServiciul Resurse UmaneCompartiment AutoUnitatea de Interventie in Situatii de Alerta si Functionare SIMINCompartimentQMSCompartiment Protectia Muncii, PSI si Protectie Civila Oficiu Juridic Compartiment Audit Intern si Control Financiar Intern DIRECTOR EXECUTIV STIINTIFIC Centrul National de Prognoza MeteorologicaColectiv Prognoze si Diseminare Produse de PrognozaColectiv ContracteLaboratorul de Tehnici pentru Prognoza NowcastingColectiv SatelitiSectia de Meteorologie Dinamica, Climatologie si AgrometeorologieGrup ALADINGrup AgrometeorologieGrup ClimatologieGrup de Cercetare ClimaticaGrup de Estimari Prognostice SezoniereGrup de Verificare a Prognozelor si de Adaptare StatisticaGrup COSMOColectiv Cercetare si Prognoze pe Lunga DurataLaboratorul de Metodica si Coordonarea Retelei Meteo Observatorul de Fizica Atmosferei si Poluarea AeruluiStatia Aerologica Afumati. DIRECTOR EXECUTIV TEHNOLOGIE INFORMATICA Centrul National de Telecomunicatii Meteo si Suport TehnicServiciul National de Telecomunicatii MeteorologiceColectiv Colectare Validare Date MunteniaGrup Administrare Retea InformaticaGrup Service, Comunicatii si Retea CalculatoareLaboratorul de Teledetectie si GISLaboratorul de Proiectare si Administrare Baze de DateServiciul Tehnic-Dezvoltare si AchizitiiBiroul Tehnic-DezvoltareBiroul EnergeticBiroul de AchizitiiCompartiment administrativeLaboratorul Aparatura Meteorologica si MetrologieColectiv MetrologicGrup de Service si Retea Statii AutomateServiciul de Editare, Multiplicare si Legatorie DIRECTOR EXECUTIV GESTIUNE ECONOMICA Biroul Contabilitate Consolidata si Analize EconomiceBiroul Marketing si BugeteContabil SefBiroul financiarBiroul contabilitate ORGANIZARE IN TERITORIUDirector CMR BANAT- CRISANADirector CMR DOBROGEADirector CMR MOLDOVADirector CMR MUNTENIADirector CMR OLTENIADirector CMR TRANSILVANIA NORDDirector CMR TRANSILVANIA SUDDirector SCOALA NATIONALA DE MATEOROLOGIECENTRUL METEOROLOGIC REGIONAL TRANSILVANIA SUD SIBIUORGANIZARE DIRECTOR SEF SERVICIU S.R.P.V.SEF BIROU R.U.SERV.TEHNIC-ADM.CONTABIL SEFSERV.METEOCONTROL DATE -Serviciu meteo - Administrativ - Auto - Birou contabilitate - Statii meteorologice - Secretariat - Caseria 2.PREZENTAREA SITUATIEI ECONOMICO-FINANCIAREDatorita folosiri unui pachet de programe contabile permanent actualizat si a utilizarii tehnicii de calcul de varf, se intocmesc atat documente contabile cerute de legislatia in vigoare, cat si documente statistice necesare conducerii in luarea deciziilor.2.1Analiza rezultatelor financiare:Rezultatele financiare pe anii 2005 2006 sunt prezentate in tabelul urmator:Nr crt.Denumire indicator20052006I.Venituri totale4.015.9873.932.0461.1.Venituri din activitatea de exploatare4.007.3883.920.1851.2Cifra de afaceri4.005.4463.872.1341.3Alte venituri din exploatare1.94248.0512Venituri financiare8.46111.8613.Venituri extraordinare00II.Cheltuieli totale4.162.4153.932.0461.Cheltuieli pentru exploatare total, din care:4.156.0043.961.1031.1.Cheltuieli privind marfurile001.2.Cheltuieli materiale totale350.973146.4101.3.Cheltuieli cu personalul totale2.509.1092.960.6311.4.Alte cheltuieli din exploatare1.228.411813.8471.5.Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele67.51140.2152.Cheltuieli financiare003Cheltuieli extraordinare00III.Profitul sau pierdera bruta(146.428)(31.902)IV.Impozit pe profit00V.Profitul sau pierderea neta a exercitiului financiar (146.428)(31.902)Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 2005 2006 scot in evidenta urmatoarele:Veniturile din exploatare au scazut in 2006 fata de 2005 cu 2,18 %Pierderea din exploatare a scazut cu 72,4 %Rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiaraIn analiza indicatorilor economico-financiari plecam de la rataprofitului deoarece obtinerea profitului reprezita principalul obiectiv si criteriu de apreciere a activitatii unei firme.Formula de determinare a ratei profitului este urmatoarea: Rata profitului = profit / cifra de afaceriCifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde atat cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si profitul.Se observa o scadere a cifrei de afaceri in cei doi ani consecutivi urmariti determinata de influenta celor doi factori ce intra in stuctura sa dar si de o serie de factori externi (inflatia, variatii in vanzarea produselor).Rata profitului exprima cat de rentabila este activitatea pe care o desfasoara firma fiind evidentiata in tabelul urmator: PerioadaProfit/PierdereCifra afaceriRata profitului2005- 146.428 4.005.446- 0,032006- 31.902 3.872.134- 0.01Desi rezultatul exercitiului financiar la zi este pierdere se constata o diminuare a pierderii pe parcursul celor doi ani. Aceasta se datoreaza in principal reducerii cheltuielilor materiale si a prestatiilor externe. In anul 2005 unitatea a avut ca obiectiv intretinerea si dotarea tuturor statiilor meteorologice, iar in anul 2006 intretinerea cladirilor, activitate ce s-a reflectat in valoarea acestora.De asemenea au fost modificate preturile de vanzare a produselor meteorologice prin aplicarea indicelui de inflatie dar si cresterii produselor vandute. Indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt calculati cu valorile din bilanturile contabile si cu valorile corectate.Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3%. Avand in vedere ca la activitatea de exploatare se inregistreaza pierdere pe parcursul celor doi ani supusi analizei, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluari a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante slabe a tuturor functiunilor intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere tendinta descrescatoare a performantelor este un semnal de alarma privind necesitatea stringenta a implementarii unor masuri de restructurare.2.2 MANAGEMENTUL FINANCIAR AL FIRMEI C.M.R. Transilvania Sud este o entitate cu un singur domeniu de activitate, culegere si prelucrare date meteorologice, domeniu in care pe piata nu exista concurenta .Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei si pentru imbunatatirea situatiei economice.Managementul financiar isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun, totodata stabileste si mentine standarde morale ridicate si asigurara transparenta in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.Principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuie corelate cu modalitatile de realizare a lor, stabilim urmatoarele obiective strategice:Cresterea cifrei de afaceri fata de nivelul sau din 2006 cu 2,5%, incercandu-se o crestere a productiei, prin atragerea unor clienti cu potential, cum sunt societati din domeniul constructiilor civile si industriale , societati de pe piata de asigurari, mass-media. 2.3 ANALIZA DIAGNOSTIC A PRINCIPALELOR DOMENII ALE FIRMEIElaborarea oricarei strategii presupune o documentare amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial.Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza fiecare din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi apoi aplicata cu succes.Domeniul financiarDiagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil sianexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 2006.Analiza rezultatelor financiare:Rezultatele financiare in perioada 2005 - 2006 sunt prezente in tabelul urmator:Nr. crt.Denumire indicator20052006IVenituri totale 4.015.9873.932.0461.1.Venituri din activitatea de exploatare 4.007.3883.920.1851.2.Cifra de afaceri 4.005.4463.872.1341.3.Alte venituri din exploatare 1.94248.0512.Venituri financiare 8.46111.8613.Venituri exceptionale 00IICheltuieli totale 4.162.4153.932.0461.Cheltuieli pentru exploatare total, din care: 4.156.0043.961.1031.Cheltuieli privind marfurile 002.Cheltuieli materiale total 350.973146.4103.Cheltuieli cu personalul- total 2.509.1092.960.6314.Alte cheltuieli din exploatare 1.228.411813.8475.Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele 67.51140.2152.Cheltuieli financiare 003.Cheltuieli exceptionale 00IIIRezultatul brut al exercitiului profit (146.428)(31.902)IVImpozit pe profit 00VRezultatul net al exercitiului profit net (146.428)(31.902)Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 2005 - 2006 scot in evidenta urmatoarele:veniturile din exploatare au crescut in 2006 fata de 2005 cu 1,06 %;pierderea din exploatare a scazut cu 3,63 %;rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiara.In tabelul urmator se prezinta evolutia valorii adaugate si a structurii sale:Nr. crt.Specificare200520061Cifra de afaceri 4.005.4463.872.1342Valoarea adaugata 2.515.3872.965.1403Cheltuieli cu personalul 2.509.1092.960.6314Impozite si taxe 156.83693.4785Excedent brut din exploatare-148.616-40.9186Ponderea valorii adaugata in cifra de afaceri0,620,76Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenta urmatoarele:- valoarea adaugata este in anul 2005 si 2006 aproape egala cu cheltuielile cu personalul, astfel incat activitatea de productie in sine a fost total nerentabila. - valoarea adaugata de firma are in preturi comparabile aproximativ aceeasi valoare atat in 2005 cat si in 2006. Analiza bilanturilor contabileBilanturile contabile pe perioada 2005 - 2006 sunt prezentate in tabelul urmator:Nr. crtDenumirea postului bilantier20052006A.Active imobilizate 30.648.93231.662.875IImobilizari corporale30.644.92031.658.164IIImobilizari necorporale3.2493.948IIIImobilizari financiare763763BActive circulante total398.6841.267.477IStocuri 119.023714.500IICreante155.353106.110IIIDisponibilitati 124.308446.867C Cheltuieli in avans5.2270DDatorii > 1 an1.178.2421.921.736EActive circulante nete/datorii curente nete-774.331-654.259FTOTAL ACTIVE DATORII CURENTE29.709.25330.247.983IVenituri in av.(subv,pt.investitii)165.348760.633JCAPITAL SI REZERVE49.96349.963ICapital social49.96349.963IIRezerve din reevaluare9.8729.872IIIRezerve1.0281.028IVProfitul/pierdere de reportat-.644.367-790.795VProfit/pierdere ex.financiar-146.428-31.902Capitaluri proprii-729.932-761.834Patrimoniul public30.439.18531.009.817CAPITALURI TOTAL29.709.25330.247.983Echilibrul financiarAnaliza echilibrului financiar este menita sa depisteze riscurile ca intreprinderea sa ajunga in imposibilitatea de a-si achita obligatiile datorita unei proaste gestiuni, chiar daca in ansamblul ei este rentabila. Analiza echilibrului financiar se face prin analiza:fondului de rulment si nevoii de fond de rulment; capacitatii de plata solvabilitatea.FOND DE RULMENT = ACTIVE CIRCULANTE DATORII PE TERMEN SCURT INDICATORISfarsitul anului2005Sfarsitul anului2006CAPITALURI PROPRII 29.709.25330.247.983DATORII FINANCIARE00IMOBILIZARI NETE30.644.92031.658.164FOND DE RULMENT-935.667-1.410.181VARIATIE FR-1.042.2022.104.442Din bilanturile contabile ale perioadelor analizate, rezulta urmatoarele valori:Nr. crtIndicatorFormule de calcul200520061Fond de rulment (mil. lei)Capital permanent/ Active imobilizate- 1- 22Nevoia de fond de rulment (mil. lei) (Stocuri+ creante) - Pasive circulante- 30- 313Trezoreria neta FR-NFR- 29- 294Rata de finantare a NFR FR/NFR0,030,06Pe baza rezultatelor cuprinse in tabel, se desprind urmatoarele aspecte importante:cu toata cresterea din ultimul an, fondul de rulment nu a putut acoperi nevoia de fond de rulment, atat in anul 2005 cat si in 2006, trezoreria fiind negativa. Acest lucru evidentiaza un dezechilibru financiar. Capacitatea de plata- solvabilitateaSolvabilitatea reprezinta capacitatea firmei de a face fata platilor scadente. Pentru analiza capacitatii de a face fata platilor pe termen scurt se utilizeaza indicatorii de lichiditate. Starea solvabilitatii este evaluata prin urmatorii indicatori statistici:Nr. crt.Indicator200520061Indicatori de solvabilitate. Rata solvabilitatii generale:(Active totale/Datorii curente)26,0116.472Indicatori de lichiditate. Rata lichiditatii imediate:(Active circulante stocuri / Datorii curente)0,230,283Rata lichiditatii generale:(Active Circulante / Datorii)0.250.66Se constata ca pe termen lung solvabilitatea firmei este asigurata, valoarea minima admisa pentru rata solvabilitatii generale fiind 2.Aspectul nefavorabil prezinta indicatorul lichiditatii imediate, cu valori permanente sub 1, aratand ca situatia financiara a firmei nu ii permite sa acopere datoriile curente din disponibilitati . Se constata totusi o tendinta de imbunatatire a acestui indicator in 2006 fata de 2005, apropiindu-se de valoarea 1.2. Domeniul resurselor umaneDomeniul personalului constituie o preocupare importanta pentru conducerea firmei, aceasta considerand ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune; performantele organizatiei in ansamblu fiind strans legate de pregatirea si calificarea personalului.Structura personalului pe categorii socio-profesionalePersonalul angajat al C.M.R. Transilvania Sud Sibiu la sfarsitul anului 2006In structura de meserii distingem un numar de 3 meserii dominante ce incorporeaza 91% din totalul personalului calificat in domeniu.Nr. crt.Denumirea meseriei% din total personal domeniu meteorologieNivelul mediu de salarizare 1Meteorolog8.99502Tehnician meteo71,78703Observator meteo9,4720Personalul TESA este alcatuit din 13 persoane:46,15 % studii superioare;15,38 % ingineri23,02 % economisti;7.75 % a1te profesii.Structura personalului pe grupe de varsta si vechimePersonalul este reprezentat pe grupe de varsta si sex in felul urmator:Nr. crt. Sexe %<2526-3536-55>55Total1 Barbati %9,217,650480,82 Femei %0,85,213-19,2 Total %1022,8634100Se constata:- preponderent personal de sex masculin 63% din personal are varsta cuprinsa intre 36 si 55 ani, varsta medie fiind estimata intre 44 si 46 ani;- tendinta pozitiva este data de faptul ca "generatia tanara" (sub 25 ani) depaseste cu 6 procente "generatia varstnica", (>55), creandu-se astfel premisele unui schimb inter-generational adecvat.Analizand structura pe varste a echipei manageriale si a personalului de conducere operativ se constata o repartitie de asemenea echilibrata.Asigurarea necesarului de personalAsigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub cateva componente astfel: in contextul restrangerii activitatii, s-a urmarit o politica de personal ce are la baza mentinerea personalului experimentat si dispunand de calificari adecvate (peste 65% din totalul de personal dispune de o vechime organizationala de peste 15 ani).Analiza cheltuielilor cu salariile reprezinta un alt indicator ce releva eficienta activitatilor unei intreprinderi:Situatia raportului dintre cele doua variabile este clar reprezentata in tabelul urmator:Nr. crt.Denumirea indicatoruluiAnul 2005Anul 2006Indice de crestere1.Cifra de afaceri 4.005.4463.872.1340.972.Fondul de salarii 1.803.8262.033.7781,133.Rata fondului de salar-:'0,450,53Analizand indicatorii anterior prezentati se constata o crestere a scadere sub 1 a indicelui cifrei de afaceri si o crestere a fondului de salarii in conditiile in care numarul de salariati a scazut. Fondul de salarii trebuie sa creasca intr-un ritm mai mic decat cifra de afaceri, aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de remunerare suplimentare, plus asigurarea unui profit suplimentar la dispozitia unitarii economice pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiaza ca o rata de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei.3. Domeniul cercetarii dezvoltariiIn acest domeniu firma ca si sucursala e preocupata de realizarea de cercetari si de cunoasterea si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forta economica nu foarte mare a firmei.Beneficiind de avantajul unor specialisti cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ usor si cu costuri reduse la modificarile ce intervin pe plan mondial. Inca din anul 1836 la initiativa lui Stefan Hepites, Romania se inscrie printre tarile fondatoare ale Organizatiei Meteorologice Internationale, desfasurand activitate de cooperare in domeniu cu tari ca Franta, Germania si S.U.A. pentru a fi in permanenta in contact cu ultimele descoperiri in domeniu. Angajatii beneficiaza de cursuri de perfectionare organizate in tara si in Franta si S.U.A. atat in domeniul tehnologiei cat si de management si marketing. In acelasi timp, firma este abonata la o serie de publicatii de specialitate din tara cat si din strainatate si are acces la baza de date Internet4. Domeniul managerialFunctii importante ale managementului de personal sunt indeplinite, la modul general de catre 7 de persoane (manageri, sefi de servicii, birouri,) carora le sunt asociate atributii de conducere. Din cele de mai sus rezulta un raport functional, de un reprezentant al managementului de personal la 21 de salariati, care indica un control relativ ridicat.Activitatile specifice managementului resurselor umane sunt concentrate in cadrul a doua servicii distincte, si anume: Serviciul Resurse umane cu un salariat , dispunand de studii superioare . Absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explica lipsa unor politici specifice domeniului: recrutare si selectie, evaluare performanta etc., fundamentate teoretic si metodologic.Firma are unele directii de dezvoltare a activitatii; principalele obiective ale firmei sunt:asigurarea unor conditii bune de viata angajatilor profitabilitatea;cresterea cotei de piata a firmei prin imbunatatirea imaginii in randul clientilor;desfasurarea activitatii intr-un climat intern netensionat. In acest sens managerii incearca sa gaseasca solutii cat mai rapid problemelor care se ivesc.Sistemul de motivare extrinseca si intrinsecaModalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a sistemului de stimulare extrinseca este salarizarea in acord .De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de catre personalul C.M.R. Sibiu s-a situat in medie cu cca 10 procente peste salariul mediu net pe industrie, posibil prin reducerea unei parti a personalului angajat si transformarea acestuia in persoane fizice autorizate. Recurgandu-se, partial, la externalizarea serviciilor, fondul de salarii economisit a permis majorarea salariilor in 2006.Politica de remunerare Firma acorda stimulente pentru performante deosebite. Din analiza diagnostic am sintetizat principalele puncte forte si slabe pe domenii.Domeniul financiarPuncte forte:economie la fondul de salariivenitul din productia vanduta a crescut in 2006 fata de 2005 cu 1,05 %;solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurata;Puncte slabe:indicatorul lichiditatii imediate ia valori permanente sub 1 (adica firma nu poate sa acopere datoriile curente din disponibilitati);nivelul ridicat al impozitului pe salarii;incadrandu-se in domeniul cercetarii firma calculeaza pro rata aferenta TVA deductibila, prorata fiind de 31% diferenta de 69% se reflecta in cheltuieliscaderea vitezei de rotatie a mijloacelor circulante.Domeniul comercialPuncte forte:incheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;personalul din acest domeniu are pregatire tehnica si economica;nu exista concurenta in ceea ce priveste furnizarea de servicii meteorologice. Puncte slabe:lipsa compartimentului de marketing;lipsa contractelor ferme de vanzare a produselor pe termen lung;Domeniul productieiPuncte forte:folosirea de aparatura performanta, radare si statii automateexistenta unui sistem de control a calitatii produselor;stocurile mici de materiale.Puncte slabe:costurile standard ale produselor meteorologice sunt subevaluatepiata este limitataDomeniul resurselor umanePuncte forte:calificarea buna a personalului;atasamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;tendinta pozitiva este data de faptul ca "generatia tanara" depaseste cu 6 procente "generatia varstnica", creandu-se astfel premisele unui schimb de generatii adecvat.Puncte slabe:numarul total al cursurilor de pregatire profesionala a scazut cu 40% in perioada analizata;salariile au avut un ritm de crestere superior veniturilor Domeniul cercetarii - dezvoltariiPuncte forte:firma este bine informata asupra licentelor, descoperirilor noi;firma are personal calificat pentru implementarea tehnicilor noi.Puncte slabe:subventiile de la buget pentru cercetare dezvoltare sunt insuficiente;Domeniul managerialPuncte forte:folosirea unui sistem de management participativ;flexibilitatea conducerii la nou si la schimbare.Puncte slabe:absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi). 2.3.1. Identificarea simptomelor semnificativePrincipalele simptome semnificative rezultate in urma analizei diagnostic sunt prezentate in tabelul urmator:S1MPTOME POZ1TIVESIMPTOME NEGATIVECresterea valorii produselor vandute in anul 2006 fata de 2005 cu 1.05 % Scaderea cifrei de afaceri in 2006 cu 1,03 fata de anul 2005Reducerea cheltuielilor cu dotarea materiala si prestatii terti anul 2006.Majorarea salariilor pe seama reducerii de personal.Crestere a valorii productiei fizice si valorice cu l,59% in anul 2006 fata de anul 2005Cresterea rapida a gradului de uzura fizica a utilajelor.2.3.2 Analiza rivalitatii dintre competitorii existentiPe piata din Romania in momentul de fata A.N.M. si sucursalele sale este unic operator.In acest domeniu nu se obtine profit deoarece costurile de cercetare, intretinere si exploatare sunt mult mai mari decat veniturile piata care solicita produsele meteorologice fiind relativ restransa. A. Analiza pericolului de intensificare a competitiei prin intrarea in cadrul industriei a noilor competitoriBarierele care influenteaza intrarea noilor competitori pe piata sunt:-marimea economica a productiei. O firma trebuie sa produca si sa vanda o anumita cantitate pe an pentru a fi rentabila, ceea ce este destul de greu pentru noii competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientela fidela si de cele mai multe ori nici experienta.-diferentierea produselor prin calitate, servicii, fidelitatea clientilor. O firma cu experienta prezinta o mai mare incredere pentru client, atat datorita unei calitati ridicate, cat si pentru serviciile oferite. -cerintele de capital sunt foarte mari pentru intrarea in acest domeniu. costul schimbarii este foarte mare. Sunt necesare achizitii de echipamente performante si programe de pregatire a personalului, costurile generate de aceste actiuni determinand dificultati. O firma noua dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investitii in mijloace de productie si personal-costul invatarii. Domeniul fiind cel al cercetarii este necesar personal calificat si cu experienta .- politico guvernamentala. Prin rata mare a impunerii atat in ce priveste profitul, cat si salariile, precum si prin taxele vamale ridicate si dificultatile in functionarea pietei financiare si valutare, statul nu incurajeaza initiativa si asumarea riscului. Toate eccipamentele si aparatura necesara acestui gen de activitate fiind de provenienta straina.C. Analiza puterii cumparatorilorCererea in acest domeniu nu este mare. Piata se compune din : societati de constructii civile si industriale, societati de asigurari, posturi de radio si televiziune, aeroporturi, etc. B. Analiza puterii furnizorilorintrucat numarul furnizorilor de materiale nu este foarte mare., acestia au o putere destul de mare in negocierile cu clientii. De foarte multe ori oferta este mai mica decat cererea datorita dificultatilor legate de importul si transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii sa-si poata impune anumite conditii privind pretul, termenele si conditiile de livrare.O sinteza a oportunitatilor si pericolelor ce ameninta firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)Nr crtDenumirea factorului extern cheieCoef. de importanta a factoruluiCoef. ce exprima capacitatea de raspuns a firmeiCoeficient ponderat1 Reforma taxelor0,0820,162 Schimbari tehnologice rapide 0,1540,603 Dezvoltarea pietei nationale si diversificarea cerintelor acesteia 0,1540,604 Furnizorii formeaza o piata oligopolista (sunt relativ putini) 0,1020,205 Cresterea competitiei 0,1030,306 Cresterea ratei dobanzii si fluctuatiile mari ale principalelor valute 0,0820,167 Climat economico-social instabil 0,0530,158 Schimbari in stilul de viata al oamenilor 0,0740,289 Cresterea costurilor cu asigurarile 0.0520,1010 Birocratia de la toate nivelurile 0,0720,1411 imbunatatirea imaginii firmei ca urmare a unei politici promotional e sustinute 0,1030,30 TOTAL 1-3,09Se poate aprecia ca firma are o capacitate de raspuns peste medie la actiunea factorilor externi, in principal datorita calificarii, flexibilitatii personalului, investitiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei. In urma analizei diagnostic am sintetizat principalele pericole si oportunitati ce ameninta firma si care vor avea un rol important in evolutia acesteia.Pericole:progresul tehnic foarte rapid;perceperea de catre stat a unor taxe si impozite mari;dificultati in procurarea resurselor valutare si financiare.Oportunitati:domeniul este in expansiune si diversificare;reorientarea cererii spre produse si servicii de calitate;firma are o imagine buna in randul clientilor si partenerilor de afaceri.