Constantin OPRAN Sergiu STANProf. univ. Dr. MSc. ing. Asist.univ.drd.Managementul proiectelorBucuresti, 2005SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice "David Ogilvy"Strada Povernei 68, BucurestiCuprinsPREFATA........................................................................................................................................... 7PREFACE......................................................................................................................................... 11CAPITOLUL 1Mediul strategic al proiectelor nationale si internationale ................................................................ 141.1. Cooperarea si parteneriatul international .................................................................................... 141.2. Proiectele internationale conditie de existenta in cadrul sistemului economic concurentialglobalizat .................................................................................................................................... 161.3. Initierea proiectelor nationale si internationale........................................................................... 191.3.1. Conditionarea proiectelor.................................................................................................. 191.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor in cadrul proiectelor....................................... 201.3.3. Importanta managementului de proiect............................................................................. 221.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? ....................................................................... 231.5. Analiza necesitatilor si stabilirea obiectivelor proiectului.......................................................... 231.6. Identificarea proiectelor potentiale ............................................................................................. 241.7. Analiza proiectelor..................................................................................................................... 251.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.................................................................................... 251.9. Consultarea partilor interesate .................................................................................................... 251.10. Indicatori de success si insucces in cadrul proiectelor internationale....................................... 261.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania ............................................................................ 281.12. Programe comunitare ................................................................................................................ 30CAPITOLUL 2Managementul proiectului ................................................................................................................. 332.1. Proiect ....................................................................................................................................... 332.1.1. Conceptul de proiect ......................................................................................................... 332.1.2. Ciclu de viata al unui proiect ............................................................................................ 342.1.3. Elementele componente ale ciclului de viata al proiectului............................................. 352.1.4. Studii de caz privind ciclu de viata al proiectului............................................................. 372.1.5. Elaborarea propunerii de proiect....................................................................................... 372.2. Management............................................................................................................................... 482.2.1. Caracterizare management................................................................................................ 482.2.2.Caracterizarea sistemului de management......................................................................... 502.2.3. Relatiile de management................................................................................................... 512.2.4. Manager ............................................................................................................................ 522.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului .................................................... 542.3.1. Schimbarea managementului............................................................................................ 542.3.2. Modernizarea managementului ........................................................................................ 562.3.3. Reproiectarea managementului ........................................................................................ 572.4. Manangementul proiectului ........................................................................................................ 592.4.1. Caracterizare ..................................................................................................................... 592.4.2. Studiu de fezabilitate ........................................................................................................ 622.4.2.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 622.4.2.2. Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate................................................ 622.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate ........................................................................... 642.4.3. Planul de afaceri ............................................................................................................... 652.4.3.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 652.4.3.2. Analiza financiara si economica............................................................................. 682.4.3.3. Achizitia si prelucrarea datelor ............................................................................... 772.4.3.4. Formularea concluziilor.......................................................................................... 782.5. Managementul prin proiecte ....................................................................................................... 782.5.1.Caracterizare management prin proiecte ........................................................................... 782.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect ....................................................... 792.5.3. Etapele managementului prin proiecte ............................................................................. 812.5.4. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte ......................................................... 822.5.5. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte .................................................... 822.6. Autoevaluarea si evaluarea proiectului ....................................................................................... 832.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea ................................................................... 832.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte................................... 842.6.3.Criterii, mod de evaluare si selectare a propunerilor de proiecte ...................................... 862.6.3.1. Criterii generale de evaluare................................................................................... 862.6.3.2. Criterii specifice de evaluare .................................................................................. 862.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte ........................................................ 872.7. Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului ...................................................................... 892.7.1. Controlul si monitorizarea proiectului.............................................................................. 892.7.2. Finalizarea proiectului ...................................................................................................... 962.7.3. Planul de implementare tehnologica................................................................................. 982.7.4. Beneficii aduse partenerilor si societatii......................................................................... 1012.7.5. Avantaje ale produsului obtinut in cadrul proiectului. Impactul social si ecologic........ 1032.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului incheiat .................................................. 104CAPITOLUL 3Managementul administrarii resurselor materiale in cadrul unui proiect ........................................ 1063.1. Resursele materiale in cadrul proiectelor. Notiuni generale .................................................... 1063.2. Importanta managementului administrarii resurselor materiale(mangementul aprovizionarii)................................................................................................... 1093.3 Strategii manageriale utilizate in administrarea resurselor materiale ale proiectului ................ 1093.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale............................................... 1093.3.1.1. Planificarea aprovizionarii.................................................................................... 1103.3.1.2. Planificarea solicitarii ........................................................................................... 1113.3.1.3 Solicitarea .............................................................................................................. 1123.3.1.4 Selectia sursei ........................................................................................................ 1123.3.1.5. Administrarea contractului ................................................................................... 1133.3.1.6. Finalizarea contractului ........................................................................................ 1143.4. Managementul stocurilor de materiale in cadrul proiectelor .................................................... 1143.4.1 Interventia din partea managerului de proiect ................................................................. 1143.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale in proiecte ....................... 1153.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte .............................................................................. 117CAPITOLUL 4Managementul riscului proiectului .................................................................................................. 1194.1. Elemente de principiu privind riscul......................................................................................... 1194.2. Elemente de principiu privind managementul riscului ............................................................. 1294.3. Manager de risc caracterizare ................................................................................................ 1324.4. Psihologia riscurilor .................................................................................................................. 1354.4.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 1354.4.2. Riscuri legate de structura comportamentala a decidentilor........................................... 1374.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale .................................... 1404.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consortiului de proiect si ininteriorul structurilor organizatorice .............................................................................. 1424.4.5. Perceptia riscului ........................................................................................................... 1444.5. Managementul conflictelor ....................................................................................................... 1444.5.1. Elemente de principiu ..................................................................................................... 1444.5.2. Caracteristicile rezolvarii conflictelor ............................................................................ 1454.5.3. Managementul conflictelor in cadrul proiectelor ........................................................... 1464.5.4. Analiza situatiilor de criza in cadrul consortiilor de proiect........................................... 1474.5.5. Evolutia conflictelor si a modalitatiilor de solutionare a lor in cadrul proiectelor......... 1494.6. Managementul riscului operational........................................................................................... 1524.6.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 1524.6.2. Rolul personalului in managementul riscului operational .............................................. 1554.7. Elemente de principiu privind managementul riscului in proiecte ........................................... 1564.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului ................................................................ 1614.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare ....................................... 1754.9.1. Managementul riscurilor financiare: definitie si practici curente................................... 1764.9.2. Posibilitati noi pentru managementul riscurilor financiare ............................................ 1774.9.3. Noi modele ale afcerilor financiare ................................................................................ 1794.10. Analiza riscurilor financiare.............................................................................................. ......182CAPITOLUL 5Managementul calitatii proiectului...........................1905.1.Elemente de principiu privind managementul calitatii.................1905.2. Managementul calitatii totale (TQM)......................1925.3. Procesul de management al calitatii proiectului ca fractal..............1945.4. Legatura intre managementul calitatii totale si diverse standarde de calitate ISO.....1965.5. Modele de management ale calitatii........................1995.6. Managementul calitatii proiectului.......................2025.6.1. Elemente de principiu............................2025.6.2. Planificarea calitatii proiectului........................2055.6.3. Asigurarea calitatii proiectului..........................2075.6.4. Controlul calitatii proiectului.........................207CAPITOLUL 6Managementul financiar al proiectului.......................2106.1. Caracterizarea costurilor unui proiect.......................2106.2. Relatia dintre metodele de management si costul global al proiectului.........2116.3. Responsabilitatile partenerilor proiectului....................2136.4. Managementul costului proiectului.........................2146.4.1. Estimarea costurilor proiectului........................2176.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine...............2176.4.1.2. Estimarea practica a costurilor .........................2186.5. Evaluarea financiara a proiectului........................2216.6. Finanatarea proiectului.............................2236.6.1. Surse de finanatare ale proiectului......................2236.6.1.1. Surse interne de finanatare ale proiectului....................2236.6.1.2. Surse externe de finantare a proiectului.....................2246.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia......................2256.6.2. Documentele financiare ale proiectului.....................2266.6.2.1. Contractul de finantare..........................2266.6.2.2. Contractul de parteneriat..........................2276.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru.......................2276.6.2.4. Alocarea resurselor de personal.........................2316.6.2.5. Esalonarea platilor..............................2326.6.3. Decontarea cheltuielilor............................2326.6.4. Eligibilitatea costurilor.............................2326.6.5. Auditul financiar..............................233Bibliografie...................................235indrumar apentru elaborarea unei propuneri de proiect...................242Lexicon managementul proiectelor..........................256Contributia autorilorConstantin OpranCap. 1 totalCap. 2 totalCap. 3 in colaborareCap. 4 totalCap. 5 in colaborareCap. 6 totalSergiu STANCap. 3 in colaborareCap. 5 in colaborare7PrefataManagementul proiectelor a aparut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare si controlal activitatilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale si politice moderne.Orice activitate moderna este privita ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impuneo viziune noua incepand cu analiza necesitatilor proiectului si terminand cu reutilizarea eficienta arezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic si politic concurential al lumiiindustrializate, competitivitatea dintre producatori, un respect mai mare pentru valoarea, respectivbunastarea celor care formeaza forta de munca a proiectului si implicit pentru costul acestei forte demunca au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaza ceeace clientul doreste este castigator si va supravietui in cadrul acestui sistem concurential. Solutia esterealizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.O afacere performanta inseamna o investitie intr-un proiect performant, cu activitati previzibile siplanificate. in acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe o piataprevizibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor.Principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas in necunoscut,pandit de riscuri si incertitudini. Nu exista doua proiecte perfect identice si chiar un proiectcare se repeta va fi de fiecare data diferit intr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative,sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaza o cantitatenoua, unicat, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul are drept carcteristica,o actiune unica, specifica si noua, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente cucaracter inovational de natura diferita, realizate intr-o maniera organizata metodic si progresiv,avand puncte de plecare si puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obtinerea cu succes denoi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite.in toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi esecuri grave si costisitoare. De aici a aparutnecesitatea de a intelege cum pot fi ameliorate cunostintele si practica atunci cand este vorba deconceperea sau dezvoltarea unui proiect.Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespundanecesitatilor exprimate intrucat nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde decat ceea ceclientul / utilizatorul doreste. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare sicontrol al fazelor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care arein mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Managementul proiectelor impune planificarea,organizarea, monitorizarea si controlul tuturor aspectelor unui proiect si motivarea tuturor celorimplicati pentru a realiza in siguranta obiectivele proiectului, in limita timpului, costului sicriteriilor de performanta stabilite. Contine totalitatea sarcinilor, tehnicilor si masurilor care decurgdin calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaza extinderea conceptului la o varietate deaspecte de interfata legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanta. Necesitatile fiind definitede utilizatori, este indispensabil de a fi intelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului,care trebuie sa tina cont, totodata si de impactul pe care il va avea produsul / serviciul asupracolectivitatii. Aceasta lege este valabila pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lorde aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie unconsortiu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie sa gestioneze toti parametriitehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum sirelatiile dintre acestia. Se are in vedere impactul asupra actiunilor viitoare, mai ales asupraproceselor de productie si de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe notiunea deserviciu asteptat de utilizator, produsul nefiind decat suportul acestuia. Astfel, satisfactia estemasurata mai mult sub raportul serviciului oferit decat asupra produsului realizat in cadrulproiectului.Pentru ca notiunea de calitate totala in cadrul proiectului sa-si pastreze sensul adevarat, trebuieavuta in vedere importanta relatiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, clientManagementulproiectelor8colectivitate, utilizator-colectivitate si obligatoriu relatia partener partener in cadrul proiectului.Nerespectarea acestor relatii duce la falimentul proiectului si al structurii organizatorice din care facparte partenerii proiectului.Managerul de proiect trebuie sa aiba drept caracterisitici definitorii competenta profesionala simanageriala, capacitatea de a lucra in echipa, pragmatismul, claritatea si simplitatea in actiuni, respectulfata de client si parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de ceamai buna informatie si o utilizeaza in cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului.Managerul de proiect este persoana care in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor si competenteloratribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiaza actiuni ceinfluenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane numite executanti sauparteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaza cacel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupandu-se cuproblemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatorice si general administrative alestructurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu de proiect, etc.). Managerultrebuie sa rentabilizeze activitatea celor care il platesc.in scopul dominarii consortiului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageriincompetenti creeaza in mod deliberat si rau intentionat situatii conflictuale artificiale precisdirectionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste actiuni conduc la stapanireastructurii respective intr-un mod fortat, despotic, dar conduc si la falimentul dezastruos al acesteistructuri.Proceduri tipice utilizate in acest caz de falimentare sunt: denigrarea competentei unor persoane remarcabile profesional si recunoscute in acest sens; supraestimarea competentei unei persoane cu rezultate si competente reale foarte slabe; acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel incat deciziile lor suntdirectionate si conduse din exteriorul structurii; instalarea in functii de conducere a unor persoane fara experienta si competenta profesionala indetrimentul celor cu capacitati reale si dovedite; santajul si coruptia persoanelor / structurilor de conducere; crearea de activitati / posturi fictive si speciale in folosul anumitor persoane, dar in dezavantajulproiectului sau structurii organizatorice;- crearea si dezvoltarea continua a unor stari conflictuale virtuale.Riscul este un partener normal si de nedespartit al oricarei activitati avand efecte directe siputernice asupra rezultatelor activitatii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. infiecare zi structura organizatorica din care facem parte este abordata direct sau indirect de diverseriscuri. Riscul se defineste drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesulevenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectind variatiile distribuirii rezultatelor posibile,probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective, avand efecte posibil pagubitoare siireversibile. Managementul riscului (MR) se defineste drept gestionarea evenimentelor incerte inscopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se defineste drept totalitateametodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in cadrul unui proiect in scopul indepliniriiobiectivelor proiectului avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. Cistiga cel care isiasuma riscuri calculate. intr-un mediu din ce in ce mai concurential, asa cum sunt/devin majoritateadomeniilor, nu iti permiti sa intirzii unele decizii pe seama unei prudente exagerate sau sa evitiinovatia produse noi, piete noi, etc., din acelasi motiv. Este in natura managementului sa iti asumiriscuri, mari sau mici. insa trebuie sa ne asiguram ca stim ce inseamna aceste riscuri, care estecostul potential al insuiccesului si pana cand sa asteptam succesul. O afacere performanta inseamnao investitie intr-un proiect performant, cu activitati previzibile si planificate. Se are in vedere ca ostructura organizatorica de succes desfasoara o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura solutiede existenta in cadrul sistemului economic concurential globalizat cu activitati avind un grad inaltde imprevizibilitate. in acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile peo piata previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor.Managementul proiectelor9inainte de a incepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nuexista proiecte fara obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificatia.Aceasta este definita ca expresie cuantificabila a caracteristicilor la care trebuie sa raspundaprodusul / serviciul, fiind traducerea in limbajul specialistului a necesitatilor calitative si cantitativefurnizate de utilizator. in sens strict, specificatia este un document care prescrie, in termeni tehnici,exigentele pe care produsul realizat trebuie sa le satisfaca. Specificatia arata o solicitare actuala aunui client sau poate fi o previziune pentru potentiali clienti cuprinzand desene, modele, planuri,instructiuni ori o documentatie scrisa care descrie obiectivul proiectului.Fig. 1.1. Raporturile dintre cerinte, specificatii si realizarea unui produs / serviciu.Aceasta constatare antreneaza doua observatii: Pentru client, cererea sa este specificatia sa adica ceea ce asteapta el de la produsul realizat.Aceasta cerere este exprimata cu vocabularul sau. Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesara o specificatie de substitutie, care acoperacererea clientului, dar si ansamblul constrangerilor indispensabile pentru asigurarea ca va raspundela aceasta cerere. Ea este exprimata cu vocabularul specialistului.Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare.Specificatia tehnica precizeaza termenele, costurile si metodele de realizare a produsului.1 = Calitate conforma2 = Necesitatea specificata, ceruta,dar nerealizata, arata existentaunor slabiciuni ale proiectului(defecte ale produsului).3 = Ceea ce a fost specificat,realizat, dar utilizatorul nu arenevoie, reprezinta supracalitate(calitate inutila).4 = Ceea ce n-a fost specificat, darrealizat, si raspunde nevoilorutilizatorului, reprezinta unplus de calitate (calitate inexces).5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nicirealizat, dar specificat,reprezinta o dubla iluzie(calitate pretinsa de proiectdar care nu este necesarautilizatorului).6 = Necesitatea specificata, darnerealizata, provoaca oinsatisfactie (cerintenesatisfacute) daca utilizatorulastepta mai mult de la cerereasa, sau reprezinta o sursa deinovare, pentru satisfacereaunor cerinte potentiale.7 = Ceea ce este realizat, dar nueste nici specificat si nici cerut,reprezinta risipa de calitate.6 4 72 315SpecificatiiRealizariNecesitatiManagementul proiectelor10Raporturile intre cerintele utilizatorului, specificatiile produsului si ceea ce pot ele efectiv oferisunt prezentate in Fig. 1.1. Diagrama atinge o forma ideala atunci cand cele trei cercuri se suprapun.Zonele 1 si 2 caracterizeaza cererea de produs / serviciu, adica nevoia explicita; zona 6, cea a insatisfactiei,este zona necesitatii implicite; zona 5 este cea a supraspecificatiilor. Delimitarea acestorzone ajuta partenerii implicati in realizarea proiectului sa stabileasca cat mai corect cerinteleclientului si sa se asigure ca specificatiile raspund asteptarilor acestuia. Zonele 1 si 3 cuprindconformitatea realizarii si a specificatiilor; zonele 2 si 5 cuprind neconformitatea realizarii fata despecificatii; zona 6 este zona de alunecare, adica proiectul poate castiga prin realizarea sa. Zonele 1si 4 definesc zonele calitatii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuiesa dezvolte aceasta intersectie a calitatii reale si sa controleze cat mai bine zona de risipa pentru a otransforma in inovare.Nu este conform decat un produs / serviciu care raspunde unei necesitati a clientului / utilizatorului.Acest lucru implica: ajutarea clientului sa-ti formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa; stabilirea specificatiei clientului, care sa se apropie cat mai mult de cererea formulata.Este, de fapt, o negociere intre furnizorul de produs / serviciu si client.Cand este vorba de specificatie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil si asupra caruiase poate pune de acord. Se pun in evidenta lucruri precise precum: cantitati, termene, aspecte financiare,caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de solutii tehnice si logistice.Pot exista diferente considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceeasi specificatie aunui client. Singura solutie care se promoveaza este cea aleasa de client sau care se presupune ca vasatisface un potential client tinand cont ca angajamentul proiectului nu se limiteaza doar la detaliitehnice, ci cuprinde si indeplinirea tuturor conditiilor sociale, politice, economice, culturale si comercialespecifice.Realizarea si implementarea proiectului are drept scop castigarea unei piete-tinta prin oferireaunei solutii eficiente cerute de piata si de catre clientul potrivit. Clientul care beneficiaza deprodusul proiectului trebuie sa aiba incredere in produsul proiectului, consortiul proiectului si sa fieconvins ca cei care au realizat produsul de care beneficiaza vor fi aproape de client, indiferent deproblemele pe care le are.O data negociata, specificatia se respecta, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificatiileau drept scop principal suprimarea insatisfactiei prin respectarea calitatii si eliminareadefectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea si diminuarea costurilor.Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare sifiabilitate mai mare, diminuand costurile de intretinere si de posesie va duce la cresterea satisfactieiutilizatorului, furnizandu-i acestuia prestatii mai bune. Totodata se va facilita utilizarea unui produs /serviciu, care sa confere dorinta de utilizare si creste increderea in furnizor, fapt care va conduce lautilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea in acest caz cresterisemnificative economico-financiare, iar bunastarea angajatilor furnizorului va creste.Vor creste, de asemenea, si performantele structurii socio-economice, politice si statale din careface parte furnizorul.Obtinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine directionate, cu unmanagement de proiect performant.Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaza specialistilor din domeniulmanagementului proiectelor nationale / internationale si celor care vor sa propuna sau sa desfasoareproiecte, cautand sa satisfaca cerintele absolut obligatorii unui om modern in cadrul unei tarimoderne, cu o economie si politica capabile sa faca fata concurentei tot mai dure la nivel globalizat.Cei care vor lua in considerare tematica abordata si o vor aplica, vor avea cele mai mari sanse safaca parte dintre castigatorii competitiei economico-industriale globalizate.11PrefaceProject management appeared as an instrument of planning, co-coordinating, achieving andcontrolling of complex activities related to industrial, commercial, social, cultural and political modernprojects. Any modern activity is regarded as a modern project, with a complex character, whichdemands a new vision beginning with the analysis of the project necessities and ending with efficientcontinuity of the project results. Pressures of the globalize economical and political competitive systemof the industrialized world, competition between producers, a bigger consideration for the wealth andfor the welfare of those who represent the working force of project and, naturally, for the cost of thisworking force, led to the development of a new managerial technique of the projects.The first who gives what the customer wants is a winner and he will survive in the competitiveenvironment system. The key to success is to accomplish performer projects with a performer projectmanagement.The main characteristic, which defines a project, is its novelty. A project is a step into the unknown,surrounded by risks and uncertainties. There is no such thing as two identical projects and not aspects ofa project are identical even one or more commercial, administrative, social, political or geographical.In all domains some projects proved to be serious and expensive failure. This is how there came intobeing the necessity to understand how we can improved the knowledge and expertise when we think todesign and develop a project.Project management has as a target the fabrication of a product/service which fulfils the expressednecessity. You cannot produce anything for selling, because you can sell only what the customer wants.Necessities being expressed by the customer, it is a must for the supplier of the product/service tounderstand it, who also must consider the impact upon society. This rule must be related to any kind ofprojects, no matter what the target type of the project is.For reaching this target, partners of the project designing, who create a project consortium, themanufacturers of the product/service, must administrate all the technical, economical, social, political,cultural parameters which influence the project fulfillment and also the connection between them. It hasbeen taken into consideration the impact upon the future actions, even more upon the technological andexploitation process of the product/service. You must concentrate upon the notion of customersrequests, the product being only the result of it. In this way the satisfaction is measured much more uponthe result as a whole rather then upon the manufactured product in the project environment.In order that the total quality notion in project environment should keep the real meaning, you haveto take into consideration importance of the relations between fabricator-customer, supplier-fabricator,supplier-community and the compulsory relation between partner-partner in the projects environment.Ignoring these relations lead to the failure of the project and the organization structure to which theproject partners belong.Before starting the project management its target must be pointed very clear. There is no such thingas projects without target.The way to establish the target is its specification.Specification is defined as a countable expression of the characteristics that must satisfy theproduct/service, being the translation in the specialized language of the qualitative and quantitativenecessities requested by the customer. Specification is strictly a document, which prescribe in technicalterms, the exacting demands that the product must fulfil. Specification shows a present request of aclient, or can be a prevision for potential clients which contains drawings, models, plans, instructions ora written documentation which describes project target.From there facts appear two remarks:- for the client, his request is his specification that is what he expects from the fabricatedproduct; this request is expressed through his vocabulary;- for the supplier of the product/service, it is necessary an intermediate specification, which covernot only the client requests but also the assembly of the indispensable constrains necessary to guaranteethat it will fulfil these requests; this is expressed through the specialized vocabulary;12To achieve what is demanded, a project needs materials, human and financial support. Technicalspecifications show terms, costs and methods of fabrication of the product.The relations between customer requests, specifications of the product and what it can effectivelyoffer are shown in Fig.1 .The diagram is rich the ideal form when those three circles are overlapped.Areas 1 and 2 characterize the necessary of product/service, that is explicit needs; area 6, the unfulfilledone, it is the area of the implicit necessities; area 5 is the over specifications one. The limits betweenthese areas help the partners involved in accomplishing the project to better establish the clientsrequirements and to be sure that the specification needs its expectation. Areas 1 and 3 containcorresponding between specifications and achievements; areas 2 and 5 contain unconformity betweenachievements and specifications.The 1st and 4th area define the real quality areas of the product/service accomplished by the project.The project must develop this intersection between real quality and control as well as possible the areaof waste and transform it in innovation.It is concordant only a product/service which the answers a clients necessity.These facts involve:- helping the client to express himself, to form the necessity in order to establish his requests;- set clients specification, which get as it is possible to the formulated request;It is actually, a negotiation between the supplier of the product/service and the client.When we talk about specification, we talk about all it is countable, verifiable upon which you canmake an agreement. The agreement contains elements such as: quantities, terms, financial aspects,technical, esthetical, social, political, economical characteristics.Fig.1. Relations between demands, specifications and realizations of the product/service.6 4 72 315SpecificationsNecessities Realizations1 = Corresponding quality.2 = Necessity specified, asked, butunachieved, shows existence ofsome weaknesses of the project(products-project defects/flaws).3 = What has been specified, achieved,but the customer doesnt need,represents an over quality (uselessquality).4 = What hasnt been specified, butachieved, and answers to the needof the customer, represents a plus ofquality (quality in excess).5 = What has been neither asked, norrealized, but specified, represents adouble illusion (quality asked bythe project, but which isnt usefulfor the consumer).6 = Necessity specificity, butunrealizable, provokes an insatisfaction (discomfort request) ifthe consumer expected somethingmore from its request, or representsan innovation source for thefulfillment of the potentialdemands.7 = What is realized, but is neitherspecified nor asked, representsquality waste.13The final product of the project can be realized trough many technical and logistical solutions.Big differences can occur between two or more proposals of projects for the same specifications ofone client. The only way which is developed is that chosen by the client, or that which is supposedto satisfy a potential client, taking into account that the project engagement is not limited only to thetechnical details, but includes the fulfillment of all the social, political, economical, cultural andcommercial specific conditions.When negotiation is completed, specifications must be followed, being a contractual matter withjuridical characteristics.Specifications have as a main purpose to eliminate dissatisfaction by fulfilling the quality andsuppress the defects, respecting the terms of delivering, respecting and decreasing of the costs.Adding to the product/service a new characteristic leads to a superior ability and biggerreliability, decreasing maintenance and possession costs, which leads to increasing consumersatisfaction, supplying him with better performance. At the same time it must facilitate consumingof one product/service which grants the desire to use and increasing trust in the supplier, whichleads to the use of future products of this supplier.In this case the supplier will have significant economical financial increasing, and the welfare ofthe supplier employees. Also, social performance, economical, political and state structure will beincreased in the country where the supplier is.Obtaining this status can be made only by accomplishing some good projects well directed witha modern management project.This book has a declared practical purpose, it is addressed to the specialists in management ofthe national and international projects environment, searching to satisfy the absolutely compulsorydemands of a modern person in a modern country with an economy and political capable to dealwith an even harder competition on the global level.Those who will considered the tackled themes and will accomplish there will have the biggestchances to belong to the winners of economical-industrial globalize competition.14CAPITOLUL 1Mediul strategic al proiectelornationale si internationale1.1. Cooperarea si parteneriatul internationalMultilateralizarea relatiilor economice internationale decurge, din necesitatea rezolvarii problemelorglobale cu care se confrunta omenirea. Problemele la scara planetara precum datoriile externe,alimentatia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumba solutii globale a caror transpunerein practica presupune angajarea si conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor invederea unei actiuni eficiente.Fata de relatiile internationale bilaterale clasice, multilateralismul ofera, in principiu, noi posibilitatide conlucrare reciproc avantajoase, introducand mai multa stabilitate in relatiile interstatale simai ales, reduce considerabil riscul confruntarilor.Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice saudimpotriva, se conditioneaza reciproc?Practica de pana acum a relatiilor economice internationale arata ca raspunsul la aceasta intrebaredepinde de masura in care in relatiile dintre state se respecta principiile dreptului international.Daca este bazat pe cooperare, in adevaratul sens al cuvantului, pe respectarea independentei sisuveranitatii nationale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor,ofera sanse egale de dezvoltare fiecarui stat. Asa stand lucrurile, el nu poate sa insemne pierdereaidentitatii nationale, sa determine, in mod automat, aparitia unor formatiuni politice de genul"comunitatii globale dupa viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multilateralism, astfelconceput este chemat sa asigure exercitarea deplina a drepturilor suverane ale fiecarui stat printrecare si acela de a subscrie la relatiile bilaterale.De altfel, acestea din urma, axate pe acelasi principiu, constituie fundamentul dezvoltarii unorrelatii multilaterale; intr-adevar, stadiul multilateralismului presupune existenta prealabila a unuiclimat de incredere reciproca in relatiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitateintre multilateralism si bilateralism, despre o interdependenta profitabila pentru toate statele lumiiatata timp cat principiile dreptului international sunt respectate cu strictete.Cooperarea economica internationala reprezinta cea mai moderna si cea mai echitabila forma aschimbului reciproc de activitati dintre state. Amploarea deosebita pe care o cunoaste aceasta inperioada postbelica se explica printr-un sir de factori, printre care trebuie retinuti urmatorii: Dezvoltarea fortelor de productie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializarii internationalein productie, in conditiile revolutiei stiintifico-tehnice. Toate acestea au determinat o crestereconsiderabila a interdependentelor pe plan economic si, ca urmare, o tendinta de apropiere a diversilorproducatori la scara internationala. Cresterea rolului organizatiilor internationale in viata economica si politica internationala. Secreeaza astfel cadrul institutional adecvat pentru dezvoltarea cooperarii multilaterale.Raportata la fluxurile economice internationale "clasice cooperarea internationala prezinta oserie de trasaturi care o particularizeaza in cadrul circuitului economic mondial si anume:1. Cooperarea si comertul international nu se suprapun. Prin intermediul actiunilor de cooperare,schimbul reciproc de activitati dintre diversi agenti economici nu se mai limiteaza la sfera comer15ciala, la acte de vanzare-cumparare, ci se extind asupra unor domenii esentiale ale vietii economice.Altfel spus, cooperarea economica internationala reprezinta un complex de fluxuri (de investitii, decunostinte tehnice, de produse).2. Spre deosebire de comertul international, care a avut si are inca, in anumite situatii, uncaracter discriminatoriu, cooperarea economica internationala, prin natura sa, exclude inechitatea inrelatiile dintre state.3. Daca investitiile externe de capital au condus, in anumite situatii, la incalcarea independenteisi suveranitatii nationale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriva, presupune respectareatuturor principiilor dreptului international.4. Cooperare, prin continutul sau, introduce un element de continuitate in relatiile dintre tari, destabilitate in relatiile economice internationale. Se creeaza, astfel, conditii pentru limitarea influenteinegative a factorilor conjuncturali, pentru cresterea importantei factorului constient.5. Bazata pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toti partenerii, indiferentde oranduirea sociala sau de gradul de dezvoltare economica, cooperarea internationalacontribuie la lichidarea decalajelor existente astazi in lume.6. Pe masura ce se dezvolta, cooperarea economica internationala nu se substituie fluxurilor dejaexistente, ci contribuie la dezvoltarea lor.Cooperarea si parteneriatul international se bazeaza pe urmatoarele principii:a) complementaritatea colaborarii internationale cu programele nationale;b) abordarea colaborarii internationale in cadrul de cooperare internationala cu cel mai mareimpact asupra economiei nationale;c) existenta unui avantaj stiintific, tehnologic, economic sau comercial reciproc si comensurabil;d) integrarea in retele performante nationale, pe plan european si international;e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe si valorificarea externa a rezultatelornationale, inclusiv in tari in curs de dezvoltare.Scopul principal al activitatilor de cooperare si parteneriat international, precum si al masurilorde sprijin, este acela de a integra comunitatea romaneasca in comunitatea internationala si in primulrand europeana prin: cresterea nivelului de excelenta; armonizarea tendintelor nationale de dezvoltarea potentialului stiintific, tehnologic de productie si servicii cu tendintele inregistrate pe planinternational; cresterea eficientei si eficacitatii activitatilor de cercetare-dezvoltare si inovare, productiesi servicii prin insusirea unor tehnici moderne in managementul proiectelor internationale.Principalele obiective ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt:a) intarirea capacitatii nationale de cercetare-dezvoltare productie si servicii si crestereaeficientei utilizarii potentialului stiintific si tehnologic si a aplicabilitatii rezultatelor obtinute;b) obtinerea excelentei stiintifice si tehnologice pe plan national, in contextul globalizarii;c) realizarea unor contributii semnificative in indeplinirea unor obiective de politica specifica, inanumite sectoare ale economiei nationale in domeniul politicii externe;d) stimularea participarii specialistilor straini in programele nationale de cercetare-dezvoltare,productie si servicii;e) cresterea nivelului educational si a nivelului de trai national;f) stimularea participarii specialistilor din Romania in programe internationale;Principalele obiective strategice ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt:a) promovarea cooperarii intre intreprinderi si organizatii in cadrul unor parteneriate realizate lanivel european si euro-atlantic, cu scopul de a obtine beneficii semnificative pentru participanti;b) formarea si desfasurarea de practici in conformitate cu reglementarile in vigoare in domeniuldrepturilor de proprietate intelectuala si industriala;c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu si la centre de cercetare din intreprindericu realizari stiintifice si tehnologice de prestigiu, in scopul obtinerii unor cunostinte de nivelstiintific si tehnologic mondial sau european si utilizarea acestora in proiecte de interes national;d) stabilizarea si intarirea potentialului national la nivel international;e) instituirea unor concepte moderne de organizare si management in productie, servicii,cercetare-dezvoltare, inovare si integrarea acestora in economia de piata.161.2. Proiectele internationale, conditie de existentain cadrul sistemului economic concurential globalizatGlobalizarea economica este rezultatul a doi factori diferiti, dar complementari: reducerea costului transporturilor si a comunicatiilor; liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii si a fortei de munca.La o limita, o economie globala va fi economia in care nu vor mai exista distante. La cealaltalimita, globalizarea economica inseamna renuntarea la orice bariera vamala. Aceste caracteristicidemonstreaza ca economia mondiala este inca departe de atingerea unui nivel suficient deglobalizare.Globalizarea economica este privita de catre unii ca o amenintare in timp ce altii vad in acestproces o oportunitate de dezvoltare si crestere economica. Cu toate acestea, globalizarea economicareprezinta pentru orice economie o forta de neoprit.Societatile economice din diverse sectoare se asociaza sub diferite forme pentru a reunicapacitatile de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica, capacitatile de productie sau desfaceresi servicii in scopul obtinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselorsocietati care activeaza in aceleasi sectoare sau sectoare adiacente, in consortii de cercetare,productie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care sa rezolve problematici caracteristicede interes comun, dar care rezolva si interese locale sau nationale. Rezolvarea tematicilorcorespunzatoare datorita complexitatii tehnice si financiare nu poate fi realizata de fiecare companiein parte. Numai asa se poate face fata concurentei in sistemul economic globalizat.Beneficiile obtinute contribuie la cresterea economica a societatilor consortiului, tarilor din carefac parte societatile respective sau a uniunilor statale corespunzatoare. Totodata are loc o crestere abunastarii oamenilor care fac parte din asocierile respective. in acest context, se contureaza faptulca nici un stat, oricat de puternic este, nu mai poate face fata singur problemelor dezvoltariicontemporane, nu mai poate sustine de unul singur competitia tehnologica. Rezulta eforturile deintegrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum UniuneaEuropeana, Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc.Accentul se pune pe elaborarea si implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificaresi organizare in termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea deconsortii internationale in care managementul proiectelor transformat in managementul prinproiecte este fundamental. Ca urmare, se pune in evidenta o specializare bine definita si deimportanta deosebita: "Managementul proiectelor internationale.Pentru desfasurarea activitatilor de organizare si planificare a proiectelor internationale se va tinecont de sistemul organizatiilor guvernamentale internationale, distributia geografica a organizatiilorpartenere consortiului cu caracteristicile lor politice si cultural-educative cat si de structuracompaniilor internationale cu specificatiile economico-financiare respective. Trebuie avuta invedere obtinerea de eficienta economica cu profituri maximale pentru membrii consortiului inconditiile respectarii normelor si legilor nationale si internationale. (Fig. 1.2)Succesul economic este influentat de cresterea valorii adaugate, prin cercetare stiintificautilizand tehnologia managementului in competitia globalizata. in acest caz, succesul in mediueconomic depinde de formarea echipelor transnationale in cadrul carora sunt depasite barierele detimp, spatiu, cele culturale sau lingvistice. Performanta unei organizatii nu se mai masoara doardupa soliditatea organizatiei, ci si dupa gradul de adaptabilitate al organizatiei la proiecte. Viitorulva apartine organizatiei centrate pe proiecte care nu mai este compusa din departamente ce lucrezape diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.Dezvoltarea productiei si sustinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se faceprintr-un grup de companii in cadrul consortiului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiindperformanta in realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consortiului, utilizand sistemeleproprii. Prin concentrarea afacerii totale in cadrul consortiului, fiecare companie din cadrulconsortiului devine mai competitiva pe domeniul ei de activitate. Supravietuirea unei asemenea17companii depinde de capacitatea si eficienta ei de a colabora la afacerea respectiva in cadrulconsortiului. Competitivitatea consortiului industrial este data de capacitatea acestuia de a actionarapid la oportunitatile si schimbarile rapide impuse de economia globalizata. Scopurile de micsorarea timpului de raspuns la cerintele pietei cu un cost scazut de fabricare si crestere a beneficiului pot fiatinse doar prin proiecte de cecetare stiintifica si dezvoltare tehnologica internationale.Fig. 1.2. Componentele macromediului si interactiunea lor cu micromediul de piata al proiectului.Ca urmare, participarea la proiecte in cadrul programelor internationale este o conditie deexistenta a unei natiuni in cadrul sistemului economic concurential globalizat. Aceasta participaretrebuie sa fie facuta prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor nationale in cadrulprogramelor internationale cu incadrarea in tematicile corespunzatoare internationale si rezolvareaunor probleme nationale.La elaborarea si desfasurarea proiectelor nationale si internationale trebuie sa se tina cont demediul strategic al proiectelor nationale si internationale, conform figurii 1.3.MEDIUL JURIDICTipul sistemului juridicCadrul legislativ al comertuluiexteriorRegimul de arbitrajProtectia dreptului de proprietateindustriala si de autorAcorduri pentru evitarea dubleiimpuneriMEDIUL ECONOMICSituatie economica de ansamblu (ratacresterii economice, inflatie, somaj)Tendinta balantei de platiSituatia afacerilor economiceinternationale (export/import, datorieexterna, investitii directe)Participarea la angajamenteeconomice de cooperareBariere tarifare si netarifareRiscuri financiareTendinte economice localeMEDIUL FIZICO-GEOGRAFICConditiile geograficeConditiile climaticeAccesibilitatea resurselor localeBariere fizice pentru transportInfrastructura rutiera, feroviara,fluvialatelecomunicatiiMEDIUL TEHNIC SI DEAFACERIGradul de inzestrare tehnologicaNivelul folosirii tehnologiilorAbilitatea de a absorbischimbarile tehnologiceGradul de inzestrare cu bunuri(automobile, TV, telefoane etc.)Rolul afacerilor in societateTipul si marimea afacerilorMEDIULSOCIODEMOGRAFICEvolutia/trendul demograficStructura populatiei pe varste, sexe,mediu de viata, stare familiala,proportia adulti/copii in familie,nivelul de venituri, nivel deinstruireClase si paturi socialeGrupuri de referintaMICROMEDIULDE PIATA ALPROIECTULUI18CERERECLIENTPIATASEGMENTEOFERTACLIENTTransformarearesurselorObiective ResurseOameniCapitalTehnologieStudii si CercetariProduseDistributie ComunicarePretSOCIETATE COMERCIALAMARKETING STRATEGICCONCURENTAStudii de potentialAnaliza, raspuns si adaptarea ofertei conform cetintelor clientuluiRaspuns piataCONSTRaNGERI Mediul national, international, regional, local OPORTUNITATISubstrat socio-economico-culturalELEMENTE VARIABILEEconomic, cultural, religiosELEMENTE NECONTROLABILEGeografic, infrastructuriMEDIUPolitic, juridic, demigrafic, climaticFig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor internationale.LEGATURI iN AMONTE CU MEDIUL191.3. Initierea proiectelor nationale si internationale1.3.1. Conditionarea proiectelor"Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaza ca de 20 de ani s-au redus la jumatatestructurile de conducere si au mai ramas o treime din manageri. Datorita structurii lor avantajoase,majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunostintele suntdetinute de oamenii foarte bine pregatiti. Restul sunt doar ajutori care in majoritatea cazurilor facacelasi lucru sau executa ceea ce li se spune. in companiile de astazi bazate pe informatie, stiinta vafi in permanenta la nivelul de baza, in minitile specialistilor care fac diferite munci si fara nici unajutor. [13]Proiectele nationale au toate un puternic caracter international pentru ca sunt puternic influentatede mediul strategic international datorita sistemului economic globalizat concurential.Singura activitate constanta este schimbarea adaptabila intr-un mediu economic globalizat siconcurential caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabila genereaza nevoia de proiecte.Companiile trebuie sa se adapteze pietei dezvoltand noi produse / servicii in cadrul unor aliante cualte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse in cadrul noilor aliante prin crearea de noiconsortii de proiect. Ca urmare, abilitatile de management de proiect transcend limitele companiilorsi corporatiilor in crearea de cariere orientate. Profesionistii in toate domeniile sunt atrasi deschimbare, iar schimbarea inseamna proiecte. Cunostintele vor fi o sursa cheie a societatii, iarcunoasterea circula mai eficient decat banii. Pentru ca nu toti pot fi invingatori, viitorul va f foartecompetitiv. Angajatii care se bazeaza pe cunoastere nu vor mai fi simpli subordonati, ci specialisti,profesionisti. Impactul asupra proiectului, consortiului si respectiv asupra companiilor va fi acela caproductivitatea structurii se va baza pe cunoastintele acestor specialisti. Acest tip nou de angajati vasti intr-o prima faza scopurile structurii respective pentru ca apoi sa realizeze aceste scopuri prinabilitati caracterizate de o serie de procese profesionale si personale in contrast cu angajatii de tipvechi care vor sa li se spuna ce au de facut. Cuvintele-cheie pentru acesti specialisti sunt startegia sicompetenta profesionala. Atata timp cat companiile se vor schimba, oamenii trebuie sa se adapteze,iar cei care nu pot, pleaca. Cei care raman vor fi siliti sa-si restructureze activitatea datorita necesitatiide a lucra in echipa in cadrul unui proiet. Acesti oameni sunt in permanenta responsabili de: strangerea informatiilor necesare; diseminarea informatiilor; dezvoltarea mecanismelor de control in cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelorpropuse.Daca esti o astfel de persoana, trebuie sa-ti schimbi din obiceiurile vechi si sa imprumuti altelenoi. Pentru a fi mai specific, vei invata o serie de noi lucruri ce iti vor deschide orizonturile.Managementul proiectelor va deveni ceva imens in deceniul urmator fiind valul viitorului.Managementul proiectelor este o idee al carei timp a sosit, iar viitorul este unul promitator. Interesulsi accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolta intot mai multe sectoare industriale si de afaceri.Managementul proiectelor s-a dezvoltat in ultimii 50 de ani datorita eforturilor academicienilorsi a practicantilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empiriceale practicilor utilizate in ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfectiona,imbunatati metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole sisutele de carti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte.Managerii de proiecte precum si alti profesionisti trebuie sa indeplineasca patru cerinte:1. stiinta, intelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor si a practicilor;2. iscusinta, capacitatea de a utiliza tehnicile si metodele acestei profesiuni pentru a obtine rezultatelescontate;3. abilitatea, capacitatea de a integra si folosi stiinta si iscusinta in diferite maniere;204. motivatia, capacitatea de a mentine la nivelele dorite valorile, atitudinile si aspiratiile care ajutatoti participantii la proiect sa lucreze impreuna pentru finalizarea proiectului.Deci, un proiect national sau international reprezinta vointa de a realiza o lucrare comuna intretoti partenerii (intreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitatilor in termenicuantificati, aceasta implicand:1. obiective;2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare);3. competenta intreprinderii;4. metode de conducere;5. actiuni precise si coordonate;6. evaluarea rezultatelor.in concordanta cu aceasta se pot da urmatoarele caracteristici ale proiectului:a) necesitatile pot fi exprimate sau potentiale;b) beneficiarii sunt particulari, intreprinderi, servicii publice;c) termenii tehnici privesc aplicatiile cunostintelor teoretice si / sau empirice in domeniul conceptiei,in general;d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pretul de referinta, pierderile, beneficiile,previziunile si angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc;e) posibilitatile tehnice pot fi industriale, agricole, dar si cele referitoare la ansamblul activitatilorumane;f) obiectivul trebuie sa corespunda satisfacerii beneficiarilor, in termenii raportului calitate / pret;acest principiu trebuie pastrat constant in minte de catre managerul de proiect pe toata durataproiectului, incat sa asigure in permanenta mentinerea directiei necesare de catre echipa.Satisfactia este data de ceea ce se presupune a fi cunoscut inainte de cumparare: caracteristici,performante, cost de achizitionare, primire, prezentare, estetica etc. De asemenea, este cauzata deceea ce se descopera dupa cumparare sau in timpul utilizarii, aceste elemente participand la formareaimaginii de marca: fiabilitate, durabilitate, mentinere, securitatea folosirii, disponibilitate,costul energiei, costurile de reparatie.1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilorin cadrul proiectelorTrebuie constatat ca in orice activitate, experienta duce la aparitia relatiilor de ordin spatial, insensul interdependentei temporale. Relatiile socio-economice si politice fiind de ordin structural,structura respectiva se modifica prin schimbarea unuia dintre elementele componente, careantreneaza modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai indepartate.intotdeauna relatiile dintre componente formeaza structura, iar dinamismul structurilor este inprimul rand temporal.Efectele spatiale depind de mediul inconjurator si sunt observabile la un moment dat, o data curezervele precedente. Imediat dupa observare se adauga efectul timpului, care poate avea adesea oimportanta deloc neglijabila la scara umana.Pentru obiectul "zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil daca este de fildes.Dimpotriva, o lucrare de arta din metal va rezista efectului timpului in natura; pentru a-l ocroti,omul ia o serie de masuri de precautie si asa se explica faptul ca Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 oride la inaugurare (din 1889, o data la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.inaintea oricarei activitati este indispensabila evaluarea a priori a riscurilor legate de spatiu(utilizare si mediu inconjurator) si de timp.Previziunea este actiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor,luand in considerare posibilitatile, organizand dinainte, luand decizii pentru viitor. Scolile sitehnicile noastre ne-au invatat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii,21ci mai ales pe extrapolarea trecutului in viitor, in acest sens utilizat termenul "probabil; acesta esteasociat aceluia de posibil, adica, ceva care poate fi adevarat, care se poate realiza, care poate saexiste sau sa nu existe. Daca desemnam ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cautam si posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile sicele posibile. inseamna ca am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile favorabile;deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, in general, o problema a specialistilor, metodele siuneltele utilizate fiind de ordin stiintific. Cu toate acestea, chiar si nonspecialistii sunt capabili safaca previziuni, insa, fondate pe experienta lor anterioara, metodele utilizate fiind de ordin empiric.Sunt tehnici statistice pentru a lua in considerare / in calcule aceste informatii inregistrate inmemoria nonspecialistilor. [74] Pentru a evita orice disputa intre stiintifici si empirici, cum seintampla adesea, sa reamintim ca aceste doua ansambluri sunt utile si complementare, dupa cumvom arata in continuare: metodele stiintifice faciliteaza previziunile si permit printre altele,efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitatiimodelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, daca este necesara, si furnizarea datelornecesare acestor modele.A prevedea inseamna a decide ceea ce se va putea intampla, dar noi nu suntem stapiniievenimentelor in momentul luarii deciziei. Daca ceea ce ignoram poate fi determinat, definit,cunoscut, decizia consta in a ierarhiza solutiile, deci, a determina consecintele fiecareia, este o"pseudo-concluzie.Din pacate, nu este mereu la fel de simplu in realitate, iar viitorul este intotdeauna nesigur prindefinitie, ba chiar ostil uneori. Este dificil sa relationam din nou probabilitatile cu posibilele stariviitoare, adica rezultatele. "Deciziile rationale nu permit intotdeauna calcularea riscurilor:gestiunea si calculul riscurilor fiind functii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniuldeterminist, aleatoriu.Intram in al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, incepem cu prevenireaprospectiva; trebuie depasit domeniul rational pentru a patrunde in cel al irationalului. Orice opinie,idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra in previziune (obiectivitate), va fi vizata, luata inconsiderare, analizata si confruntata cu realitatea. in acest stadiu putem spune ca o echipabeneficiaza de o experienta bogata si debordeaza de idei. Nonspecialistii, naivii isi vor putea etalabogatia creativitatii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialisti, sunt a prioriimprobabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celorcare sunt total sau partial imprevizibile. Pe de alta parte, vom putea, mai degraba, sa adaugam decatsa prevenim, adica sa prevedem imprevizibilul sau sa extragem din previziuni toate elementeleidentificabile si care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obisnuite cu rationalul, nu au incaacest reflex, dar il pot dobandi. in economie, aceste evenimente sunt denumite "efecte perverse.Nu se intampla ceea ce era prevazut, ci aproape inversul: "acest surub nu se poate rupe, spunespecialistul; "dar daca se va rupe, ce se va intampla?, replica naivul. Stingatoarele de incendiu nusunt folosite: trebuie sa le suprimam sau, dimpotriva, sa le intretinem?in fata unui proiect, niciodata sa nu fii categoric, bazandu-te doar pe previziuni, ci, din contra, sabanuiesti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. in concluzie, previziunile siprevenirile sunt inseparabile in cadrul unui proiect.Atunci cand riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse in conformitate cu obiectivul, este dince in ce mai necesar, o data cu evolutia complexitatii in toate domeniile, sa simulezi a priorideficientele, cauzele lor, sa analizezi efectele in vederea eliminarii consecintelor catastrofale pe plantehnic, economic si uman. Este mai bine sa se tina seama de parerea celor zece mii de beneficiaricare au mult mai multe idei si initiative decat cei cativa specialisti care au constientizat obiectulutilizarii lor.Prevenirea activa este aceea care priveste derularea proiectului incepand cu dezvoltarea lui.Obiectul sau il reprezinta prevenirea deviatiilor sau a variatiilor periculoase in raport cu obiectivul.221.3.3. Importanta managementului de proiectManagementul proiectelor isi propune sa raspunda exigentelor previziunilor si prevenirilor.Numeroase exemple vor ilustra importanta acestora. De exemplu, in domeniul economic, crahul dela 24 octombrie 1987. Dupa lovitura, este posibila reconstituirea a ceea ce a permis producereaimprevizibilului. Utilizand metodele previziunii si ale prevenirii, ar fi fost posibila evitarea acestui"neasteptat economic, care a facut ca o actiune bursiera sa piarda un sfert din valoarea ei in cursulunei singure zi, peste tot in lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a actiunilorbursiere; dupa principiul inertiei tehnice, cum este posibil sa dispara o intreprindere, oricat deamarata ar fi ea, intr-un timp atat de scurt?in domeniul energetic, marea pana de curent din New York de acum cativa ani.in domeniul medico-social: pana in prezent, Franta s-a aratat foarte dezinteresata de politica deprevenire a bolii, ceea ce risca sa o coste sistemul de protectie sociala, aflat printre cele maiperformante astfel de sisteme de pe planeta. Cea mai buna metoda de a reduce cheltuielile nu ar fireducerea cazurilor de spitalizare, de consultatie si de consumatie medicamentoasa? incep sa fie totmai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun in aplicaremetode care obisnuiesc organismul cu autoapararea, actionand asupra cauzelor raului si nu asupraefectului sau, ceea ce evita orice vatamare adusa de unele medicamente si astfel scuteste nistecheltuieli, consumatia medicamentoasa, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruricare pot deveni de netolerat pentru societate.Prevenirea ar trebui sa-si gaseasca locul alaturi de alte economii posibile. Accidentele de stradaau costat colectivitatea franceza aproximativ 20 de miliarde de franci, in anii 90, iar autoritatilepublice reactioneaza pentru a reduce aceasta cheltuiala. SIDA este implicata si va fi implicata din cein ce mai mult in cresterea deficitului. Totusi, este mult mai usor sa previi decat sa vindeci, loculacordat prevenirii este din ce in ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem ca este singurasolutie pentru a imbunatati viata dinainte si, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic alsecuritatii sociale, alimentatia si medicina naturista nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu neputem opune anumitor conceptii medicale, care-si pot gasi locul lor. Dar noi doar credem caprevenirea trebuie sa detina primul loc intr-o perioada in care informatia circula atat de usor si dinabundenta. De altfel, este singurul mod in care se poate salva un sistem perfectionat de protectiesociala, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.Ca urmare, in cadrul oricarui proiect va trebui sa se ia urmatoarele masuri: previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil sa se intample; preveniri pentru a impiedica producerea catastrofelor; inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate si sa se elaboreze un plan pentruacoperirea riscurilor, deja cunoscute, in cazul in care se vor produce evenimentele.Din pacate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, in ciuda accidentelor care sunt inegala masura si avertismente, sunt numeroase intreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asiguratepentru impactele negative asupra mediului inconjurator. De fapt, ele au greutati in a alege ceva bun.Un bun manager de proiect trebuie sa cunoasca si sa stapaneasca factorii critici care pottransforma proiectul intr-un succes: relatii de colaborare stransa intre membrii echipei de proiect,clienti si management; plan al proiectului care sa configureze directia de urmat, responsabilitaticlare si indicatori specifici pentru masurarea progresului in executarea proiectului; comunicareconstanta si eficienta intre toti cei implicati in proiect; controlul competentelor; suport managerial.231.4. Proiecte mari sau proiecte mici?Se poate alege?Contrar ideii des raspandite, nu exista, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute caatare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, constructia unei uzine etc.) si, pede alta parte, micile proiecte, in general, nerecunoscute ca atare (un fier de calcat, o bicicleta,amplasarea unui utilaj de productie etc.).A face dintr-un strat de gradina un loc inflorit, a implanta o instalatie horticola, a-ti crea propriaintreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt exceptionale, dar,pentru ca functioneaza, nimeni nu vorbeste despre ele. Astfel de proiecte sunt: o intreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea intreaga; un sobolan cu oanumita ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la varsta de 29 de zile, total ferit deorice microb si orice afectiune in SUA. Aceste cazuri sunt dezbatute in fiecare zi, de sute de ori,pentru mai multe rase de animale. Pentru aceasta intreprindere, fiecare comanda reprezinta unproiect pe care-l administreaza; salvarea celor sase platforme petroliere ale Ekofiskului, in 1987; acestea erau scufundate 4 min mare, cu riscul de a fi maturate de catre "valul centenar, de 24 m inaltime. O intreprindere areusit sa le inalte cu 6m, fiecare platforma avand in total 40.000 de tone de otel. noua numerotare telefonica din Franta; schimbarea, realizata pe 25 octombrie 1985, la ora23:00 si care privea 23 de milioane de abonati, nu a intrerupt nici o secunda serviciul telefonic.Aceasta schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Frantei metropolitane, departamentele siteritoriile din Outre-Mer.Exista si cazuri contrare: punerea in circulatie, in 1986, a noii monede de 10 franci, batuta in zeci de milioane deexemplare; aceasta semana foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel incat, in maiputin de 15 zile, operatiunea a fost urgent oprita. Responsabilul acestei operatiuni nu a stiut sa-siconduca proiectul. Costul acestui esec: 500 de milioane de franci. pierderea controlului asupra productiei de lapte la nivel european: in 1988, stocul european delapte praf a scazut de la 760.000 la 40.000 de tone intr-un an, din cauza instaurarii cotelor si a programuluiaccelerat de subventionare. in aceste conditii, s-au realizat pierderi si mai mari pana in 1991.Pe de o parte, dupa cum am mentionat mai sus, inainte de orice actiune, in cadrul unei intreprinderi,al unei asociatii, al unei familii, remunerata sau benevola, trebuie sa ne gandim intotdeauna caea trebuie desfasurata utilizand managementul de proiect.Pe de alta parte, obiectivul oricarui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acestava fi multumit doar daca produsul si serviciile asociate corespund asteptarilor sale.1.5. Analiza necesitatilor si stabilireaobiectivelor proiectuluiCea mai mare parte a literaturii de specialitate arata ca proiectul trebuie sa porneasca, inprincipal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solutii financiare existadiferite proceduri: obiectivele sunt stabilite de factori externi; adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate in termeni financiari, iar bugetul este mai degraba oconstrangere decat un obiectiv (adica se pune problema sa se realizeze cat mai multe cu un bugetdat, si nu sa se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cat mai mici).24De regula, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /celelalte resurse si calitatea / specificatiile tehnice. in multe proiecte comerciale, specificatiile suntstipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrazi, parametrii unui nou sistem computerizatetc.), iar timpul este o constrangere (se vor plati penalizari daca autostrada nu este terminata latermenul stabilit, sistemul computerizat trebuie sa fie pus in functie inainte de inceperea noului anfiscal etc.), deci principala problema manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l mentine laun nivel cat mai redus, respectand in acelasi timp specificatiile stabilite si constrangerea factoruluitimp. De regula, bugetul nu poate fi modificat (in orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este oconstrangere foarte importanta. Prin urmare, stabilirea specificatiilor si a obiectivelor este extrem deimportanta, intrucat acestea sunt componenta flexibila a sistemului. Daca obiectivele nu sunt binestabilite, eficienta va avea de suferit.Pentru a identifica problemele trebuie sa fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului.Daca obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrari poate fi atribuita unui consultantcolaborator, iar participarea institutiei beneficiare este neimportanta. Daca, insa, obiectivele suntdezvoltarea institutionala si autonomia, este important ca institutia beneficiara sa fie implicata inproiect de la inceput.De regula, in aceasta etapa, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de catre beneficiarii potentiali,care vor cauta in primul rand sa-si protejeze interesele.Este important sa se cunoasca urmatoarele: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect in documentele de planificare si documenteleconexe; care sunt indicatiile cuprinse in documentatia finantatorului; care sunt obiectivele cheie in acest sector; care este politica guvernamentala declarata pentru acest sector si care sunt obiectivele declarateale guvernului.in cadrul acestei analize trebuie remarcat ca exista diferite tipuri de obiective, avand in vedereca: obiectivele cantitative difera de cele calitative; obiectivele pe termen lung (extinse) difera de obiectivele pe termen scurt (imediate).De regula, proiectele au o combinatie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui sa fie masurateseparat. Astfel: un obiectiv extins inseamna orientarea globala catre dezvoltare, la care trebuie sa contribuieprogramul; un obiectiv imediat inseamna impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni; rezultatele sunt produsele concrete si / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate in moddirect; o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definita ca fiind valoarea ce se urmareste sa fierealizata intr-o anumita perioada de timp; o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.1.6. Identificarea proiectelor potentialeAdesea, problema cu care se confrunta o companie, un beneficiar, consta in numarul mare deproiecte potentiale, si nu in insuficienta acestora. Chiar si intr-o astfel de situatie, merita sa secerceteze daca trebuie luate in considerare si alte proiecte inainte de a trece la stabilirea prioritatilorsi selectia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele cai de realizare ale aceluiasi obiectiv safie considerate proiecte diferite: in aceasta etapa nu trebuie stabilita metoda de implementare.Ideile si schitele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:25 sponsorii proiectului (caz in care se pune intrebarea cine va avea de castigat: sponsorul saubeneficiarii finali?); guvernul si ministerele (in acest caz, proiectul are o importanta reala sau este doar o necesitate,pentru a crea impresia ca se face ceva?); experti straini (in acest caz, proiectul este adecvat necesitatilor si situatiei din tara de originesau numai in contextul altor tari?); analiza necesitatilor dintr-un anumit sector, analiza care poate constitui ea insasi un intregproiect.1.7. Analiza proiectelorDupa ce au fost identificate proiectele potentiale si a fost castigat un anumit proiect, acestatrebuie analizat in profunzime inainte de a fi adoptat. in continuare vom prezenta cateva sugestiiasupra modului in care se face aceasta analiza.intrucat ar fi imposibil sa se intreprinda cercetari adecvate si consultari in legatura cu toateproblemele posibile si toate proiectele aparute, este necesara o stabilire a prioritatilor. Aceasta se vaface tinand cont de urmatoarele criterii: masura in care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei; eficienta proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici macar nu pretind caaduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lasate la urma); marimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelorTrebuie aflat daca proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual in alta tara. Ce s-aintreprins in alte tari / regiuni / sectoare si ce se poate afla despre experienta acestora?Aveti la dispozitie date statistice referitoare la problema pe care o abordati? Daca nu, ce aprecieriputeti face? Este important mai ales sa estimati resursele necesare si marimea rezultatelorbeneficiarilor finali. Informarea trebuie sa clarifice in ce constau problemele. De exemplu, nu estesuficient sa se spuna "Compania X are probleme financiare, deci trebuie sa sprijinim deschidereaunei linii de credit. Problema trebuie precizata mai bine (Ce fel de probleme financiare? Acesteprobleme sunt legate de alte deficiente, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem sa rezolvam oproblema temporara sau una institutionala, a sistemului bancar?) si trebuie cuantificata cat maiprecis (Cate companii au planuri de afaceri viabile pe care bancile nu vor sa le finanteze? Catedintre acestea ar apela la o schema sponsorizata de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectulpozitiv asteptat (Daca se acorda un imprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conducela dezvoltarea afacerii sau la imbunatatirea situatiei financiare a patronului?).1.9. Consultarea partilor interesateDupa ce s-a efectuat informarea generala, trebuie mers la principalii beneficiari si la principaleleparti interesate in proiect pentru a determina care sunt, in opinia lor, cele mai importante problemesi cele mai eficiente solutii.26Este vorba despre un proiect?inainte de a trece la conceptia detaliata si asamblarea proiectelor, este important de lamurit dacaceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o noua organizatie sau institutie.De regula, un proiect este necesar pentru: a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu); a promova ceva nou; a rezolva o problema concreta (instruirea unui anumit numar de persoane, privatizarea / restructurareaunei companii, construirea unui drum).Pe de alta parte, o institutie este necesara pentru: a oferi servicii regulate (a intretine un drum); a intreprinde o activitate in mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).Sa ne intoarcem la caracteristicile unui proiect si sa analizam: are o data clar definita de inceput si, respectiv, de sfarsit? are un buget bine definit si suficient? actiunile se vor repeta in viitor? persoanele implicate vor avea atributii temporare sau permanente? proiectul are un ciclu de viata propriu-zis sau are o viata proprie?1.10. Indicatorii de succes si insuccesin cadrul proiectelorEste foarte important sa avem posibilitatea de a anticipa cand un proiect este de succes sau candun proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determina prin masurileaplicate in urma evaluarilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele "succes sau "insuccesasemeni cuvantului "frumos sunt in ochii si urechile beneficiarului. in contextul managementuluide proiecte, cuvintul "succes defineste atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelorproiectelor la termen conform bugetului stabilit si, nu in ultimul rand, functionalitatea acestuiasa se potriveasca misiunii obiectivelor si scopurilor companiei.Cuvantul "insucces descrie conditia sau starile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelorsi rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cand rezultatele planificate nuau fost livrate conform asteptarilor. Cu toate acestea, daca rezultatele proiectului sunt acceptate decatre beneficiar, atunci depasirile de cost si intarzierile in planificare trebuie sa fie tolerabile.Determinarea succesului sau a insuccesului este ceruta de standardele de performanta care suntdezvoltate in cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sauinsuccesul proiectului pot fi percepute diferit de catre participantii la proiect: un proiect care a depasit costurile precum si obiectivele planificate, dar ofera beneficiaruluirezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de catre acesta; un membru al echipei de proiect care castiga experienta prin derularea proiectului poateconsidera ca proiectul a fost cu succes; un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera ca proiectul a fost desucces; un contractor care a inregistrat o anumita pierdere lucrand in cadrul proiectului poate consideraca acesta a fost un insucces; datorita ambiguitatii proiectului, determinarea relativitatii de succes sau insucces poate fidificil de realizat; determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiva a acesteia, poatedetermina aparitia masurilor obiective de succes sau insucces; nuanta de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzand de perioada dinciclul de viata al proiectului in care a fost realizata determinarea.27Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dupa care se poate masura succesul sauinsuccesul unui proiect:Factori determinanti ai succesului unui proiect: pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate in timp conform bugetului; rezultatele generale ale proiectului au fost indeplinite in timp si conform bugetului; rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le considera a fi apropiate de misiunea,obiectivele si scopurile companiei; actionarii proiectului sunt satisfacuti de modul in care proiectul a fost desfasurat si de rezultateleobtinute; membrii echipei de proiect considera ca participarea in echipa a fost un castig real de experientasi o valoare adaugata in cariera lor viitoare; munca depusa in cadrul proiectului a realizat o serie de noutati tehnologice care creeaza beneficiaruluipremiza competitivitatii pe piata in viitor;Factori indirecti care contribuie la succesul unui proiect: supraveghere adecvata din partea factorilor de decizie; o planificare riguroasa a timpului; proiectarea unei scheme organizationale adecvate; delegarea de responsabilitati si autoritate; furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare si control in ceea ce priveste utilizarearesurselor proiectului; implicarea tuturor membrilor care participa in proiect in realizarea si executia deciziilor dincadrul proiectului; planificarea realista a obiectivelor si costurilor; contributia beneficiarului in implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continuasi adecvata; implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performanta tehnica, buget,planificare temporala si, nu in ultimul rand, utilizarea celor mai performante concepte si procese demanagement; utilizarea unui sistem de management informational adecvat.Factori determinanti ai insuccesului unui proiect: proiectul a depasit planificarea temporala si costurile; proiectul nu se apropie de necesitatile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii,obiectivelor si scopurilor companiei; proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele asteptate de catrebeneficiar; utilizarea in cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate; proiectarea defectuoasa a standardelor de performanta tehnica; actionarii (finantatorii) proiectului sunt nesatisfacuti de progresele realizate in cadrul proiectuluisau de rezultatele obtinute; managementul proiectului nu a reusit sa sustina proiectul; folosirea de personal necalificat in cadrul echipei de proiect; proiectul atinge scopurile, dar nu rezolva necesitatea de afacere a beneficiarului.Factori indirecti care contribuie la insuccesul unui proiect: rapoarte de faza si de pachet de lucru neadecvate si nerealiste; supravegherea factorilor de decizie insuficienta si / sau neadecvata; incompetenta managerului de proiect prin neintelegerea proceselor tehnologice, a abilitatiloradministrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii si imposibilitateade a se detasa si delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan); legaturi defectuoase intre finantatori si / sau beneficiar; implicarea defectuoasa a echipei de proiect in luarea si executia deciziilor; lipsa spiritului de echipa; utilizarea de resurse neadecvate;28 utilizarea ineficienta a resurselor; planificare nerealista; opinie publica nefavorabila; depasirea duratei planificate a proiectului; slaba sustinere a factorilor de decizie; imposibilitatea sau insuficienta in informare a factorilor de decizie; slaba definire a autoritatii si responsabilitatii in cadrul echipei de proiect; slaba implicare a membrilor echipei de proiect.in determinarea factorilor de succes sau insucces in cadrul proiectelor apar o serie de factoriindirecti al caror rezultat poate afecta in diferite moduri rezultatele finale. Acestia nu trebuie privitica fiind exclusivisti, deoarece fiecare proiect tinde sa fie unic. Din acest motiv pot aparea si altifactori aditionali. Este foarte important de inteles faptul ca determinarea succesului sau insuccesuluidepinde de numeroase motive. Cunoscandu-le, sansele ca un proiect sa fie de succes este mai maredecit de a ajunge la concluzia insucces.1.11. Programe ale Uniunii Europene in RomaniaAsistenta financiara din partea Uniunii Europene oferita Romaniei poate fi impartita in treicategorii:A. Fonduri accesul la acestea presupune urmatorii pasi:- Lansarea publica a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) incadrul careia sunt definite: grupurile tinta eligibile pentru finantare (ONG, IMM, autoritatilocale etc.); termen limita si locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare(formulare, alte documente aditionale, precum: plan de afaceri pentru programele caresprijina dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.)- Evaluarea proiectelor depuse in functie de criteriile publicate o data cu lansarea apelurilorde propuneri (expertiza organizatiei respective intr-un domeniu anume, relevanta proiectuluipentru sectorul respectiv, analiza financiara etc.)- Selectia celor mai bune proiecte- Anuntarea publica a proiectelor selectate- Semnarea contractelor de finantareB. Investitii publice categorie care include, in cea mai mare parte, proiecte mari deinfrastructura pentru transport si mediul inconjurator. Prioritatile de finantare sunt stabilite impreunacu Guvernul Romaniei, iar proiectele sunt propuse de catre autoritatile locale / centrale, regiileautonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte consta in contractareade servicii / lucrari necesare pentru implementarea proiectelor si implica urmatorii pasi:- anuntarea licitatiei publice (in presa nationala si pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html)- evaluarea ofertelor pentru lucrari publice / servicii- selectia celei mai bune oferte, atat din punct de vedere tehnic, cat si financiar- semnarea contractului pentru lucrari publice / servicii cu castigatorul licitatieiC. Sprijin institutional direct prioritatile de finantare sunt stabilite in urma unui proces denegociere intre Guvernul Romaniei si Comisia Europeana. Sprijinul consta de obicei in asistentatehnica si echipamente oferite institutiilor publice beneficiare (ministere, agentii etc.), iar contractareaacestor activitati urmeaza aceiasi pasi mentionati la punctul B.29Se pun in evidenta urmatoarele programe:I. PHAREPHARE (Polonia, Ungaria Asistenta pentru Reconstructie Economica) este primul instrumentfinanciar nerambursabil conceput de Uniunea Europeana pentru a sprijini Europa Centrala si de Estin evolutia catre o societate democratica si o economie de piata. infiintat la inceputul anului 1989pentru Polonia si Ungaria (primele doua tari in care s-a realizat trecerea de la regimul comunist lademocratie, de unde si acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluzand in prezent 13 taripartenere din regiune. Zece dintre aceste tari, printre care si Romania, au depus cererea de aderareala Uniunea Europeana.Ca urmare a acestor evolutii, sfera de activitate a programului PHARE s-a largit, acestaadresandu-se in prezent dezvoltarii economice pe termen lung si investitiilor necesare procesului deaderare. Programul se concentreaza asupra a doua aspecte:- Dezvoltare institutionala, sprijinirea administratiilor tarilor candidate in implementarealegislatiei comunitare;- Investitii, sprijinirea tarilor candidate in efortul de a-si alinia industria si infrastructura lastandardele UE, prin mobilizarea investitiilor solicitate. intre 1990 si 2000, Romania abeneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 20002006,sumele alocate prin PHARE se ridica la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romania fiindcel de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. in prezent, PHARE se concentreaza inRomania asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regionala, dezvoltare institutionala sisprijinirea investitiilor in vederea implementarii legislatiei comunitare.II. ISPAISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiarnerambursabil conceput pentru sprijinirea tarilor candidate in procesul de aderare la UniuneaEuropeana. ISPA ofera sprijin financiar pentru investitii in domeniul transporturilor si al protectieimediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislatiei tarilor candidate cu normeleeuropene in aceste doua sectoare.Romania va beneficia de sume cuprinse intre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doileamare beneficiar, dupa Polonia.in sectorul transporturilor, se acorda prioritate investitiilor destinate integrarii sistemuluiromanesc de transport in cel al Uniunii Europene, precum si viitoarei Retele Transeuropene. Deasemenea, se acorda o importanta deosebita imbunatatirii legaturilor cu alte state candidate indomeniul transporturilor, precum si imbunatatirii sistemului national de transport prin eliminareastructurilor lipsa.Principala prioritate a programului ISPA in domeniul protectiei mediului este sprijinireaRomaniei in procesul de adoptare a legislatiei europene. O atentie speciala este acordata apeipotabile, tratarii apelor uzate si evacuarii reziduurilor menajere.III. SAPARDSAPARD (Asistenta de Pre-Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala) este cel de-altreilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini tarile candidate in reformastructurala in sectorul agricol si al dezvoltarii rurale, precum si in implementarea legislatieicomunitare referitor la Politica Agricola Comuna si a legislatiei aferente. in perioada 2000-2006,Romania urmeaza sa primeasca $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar,dupa Polonia. La aceasta suma, se va adauga contributia de 50 milioane Euro a GuvernuluiRomaniei.SAPARD finanteaza proiecte majore din domeniul agricol si al dezvoltarii rurale. Romania aidentificat patru domenii care urmeaza sa fie finantate cu prioritate in cadrul acestui program:- imbunatatirea activitatilor de prelucrare si comercializare a produselor agricole si piscicole;- dezvoltarea si imbunatatirea infrastructurii rurale;- dezvoltarea economiei rurale (investitii in companiile cu profil agricol; diversificareeconomica; silvicultura);30- dezvoltarea resurselor umane (imbunatatirea formarii profesionale; asistenta tehnica, inclusivstudii menite sa sprijine pregatirea si monitorizarea programului, campanii de informare sipublicitate).1.12. Programe comunitareProgramele comunitare au fost concepute de Uniunea Europeana (UE) pentru a promovacooperarea dintre Statele Membre in diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioadabine definita, de cativa ani. Aceste programe au fost extinse si asupra statelor candidate pentru a lesprijini in procesul de pregatire pentru aderare, ca o completare adusa celor trei instrumentefinanciare care le sunt destinate in exclusivitate (PHARE, ISPA si SAPARD).Aceste programe sunt caracterizate de urmatoarele principii:- aceleasi conditii si criterii de selectie a proiectelor se aplica atat statelor membre cat si tarilorcandidate;- participarea la programele comunitare implica o contributie financiara din partea tariiparticipante, precum si compatibilitate legislativa in sectorul respectiv.Romania participa la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 si 6 decercetare si dezvoltare tehnologica, LIFE pentru protectia mediului, Leonardo da Vinci, in domeniulperfectionarii continue, Socrates-Minerva-Grundwig si Youth in domeniul educatiei si Cultura2000, in sectorul cultural.Fiecare tara participanta plateste anual o taxa de membru pentru fiecare program, taxa ce poate firecuperata prin proiecte castigate in competitia proiectelor la respectivul program.a) Programul Cadru 6 pentru Cercetare si Dezvoltare Tehnologica al Uniunii Europene 2003-2006Programul Cardu 6 (FP 6) este alcatuit din activitati specifice care sunt impartite pe domenii deproiecte de cercetare si dezvoltare tehnologica avand drept scop cresterea competitivitatii tarilormembre ale UE, cat si cresterea calitatii vietii in general. Se pun in evidenta urmatoarele tipuri deactivitati:1. Realizarea unei structuri integrate a comunitatii de cercetare, avand urmatoarele directii decercetare prioritare: biotehnologie si genomica pentru sanatate; tehnologia societatii informationale; nanotehnologii si nanostiinte; aeronautica si spatiu cosmic; calitatea si siguranta alimentatiei; dezvoltarea continua, schimbari globale si ecosisteme; cetatenii si guvernarea in societatea cunoasterii.2. Activitati specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind: politici de sustinere si anticipare a cerintelor tehnologice; cercetare pentru intreprinderi mici si mijlocii; activitati specifice pentru cooperarea internationala.3. Activitati caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre JRC) aleComisiei Europene.4. Realizarea unei zone de cercetare europeana (European Research Area ERA) cu scopul de acrea o structura si conditii mai bune pentru desfasurarea cercetarii in Europa.Aceasta activitate este considerata drept o prioritate a Comisiei Europene, avand urmatoareleaspecte:31 crearea unei retele de centre de cercetare folosind tehnologia informatiei prin realizarea destructuri virtuale; apropierea de necesitatile si metodele de finantare a structurilor largite europene; o mai buna legatura intre centrele de cercetare nationale, necesitatile nationale, necesitatileeuropene si cooperarea tehnologica europeana; utilizarea optima a instrumentelor de cercetare in cadrul structurii Uniunii Europene; politici de cercetare avand drept baza structuri comune; utilizarea optima a resurselor umane; coeziunea europeana si regional-europeana; atragerea in ERA a structurilor si din alte zone ale lumii; promovarea principiilor de conduita si etica profesionala, morala si sociala in activitatea decercetare.5. Cercetarea si perfectionarea in domeniul tehnologiei nucleare, avand in vedere prioritatiletematice de fusiune nucleara, ecologie si siguranta nucleara.Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor si activitatilor de mai sus, se preconizeazaurmatoarele:a) proiecte integrate, avand 10 pana la 20 de parteneri, care sa cuprinda structuri de cercetare sispecialisti in domeniile de cercetare necesare UE;b) retele de excelenta, avand 15 pana la 20 de parteneri, care sa cuprinda structuri de cercetare deperformanta pe domeniile de cercetare prioritare ale UE.b) SOCRATES IIProgramul Socrates-Minerva-Grundwing isi propune: sa intareasca sistemul educational la toatenivelele si sa faciliteze accesul la resursele educationale in Europa; sa promoveze cooperarea simobilitatea prin schimburi intre institutii, sa dezvolte schimbul de informatie; sa incurajezeinvatamantul deschis si la distanta, sa favorizeze recunoasterea diplomelor si a duratei studiilor instrainatate.in cadrul programului SOCRATES exista doua tipuri principale de actiuni:- centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selectie si contractare suntefectuate de catre Comisie. in general, in cazul fiecarui proiect una dintre institutii are rolul decoordonator si este responsabila pentru proiect in fata Comisiei;- descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selectie si contractaresunt efectuate de autoritatile nationale din tarile participante, asistate de Agentiile Nationale.in general, fiecare institutie implicata are o relatie directa cu Agentia Nationala din tara undeeste situata. Activitatile care implica mobilitate individuala (pentru profesori, elevi, studentietc.) sunt administrate de Agentia Nationala, fie direct cu persoanele implicate, fie indirectprin institutiile de invatamant la care persoanele respective lucreaza / studiaza.c) TINERETProgramul YOUTH (TINERET) promoveaza mobilitatea, initiativa, relatiile interculturale sisolidaritatea tinerilor din Europa. "Tineri pentru Europa se adreseaza tinerilor cu varste cuprinseintre 15 si 25 de ani si isi propune sa le ofere acestora o experienta concreta a statutului de cetateaneuropean, incurajandu-i astfel sa devina mai activi.d) LEONARDO DA VINCI IIProgramul promoveaza:- dezvoltarea abilitatilor si competentelor tinerilor angajati in procesul de pregatire si instruireprofesionala;- imbunatatirea calitatii si acces sporit la instruire permanenta, pentru a dezvolta capacitatea deadaptare si a face fata schimbarilor tehnologice si organizationale;- marirea contributiei pe care o are instruirea profesionala la inovatie, imbunatatind astfelnivelul de competitivitate si spiritul antreprenorial, in scopul crearii de noi locuri de munca;32cooperare intre institutiile de instruire profesionala, inclusiv universitati si companii, inspecial IMM.e) LIFE IIIObiectivul general al acestui program este sprijinirea implementarii si dezvoltarii politicilor demediu si legislatiei UE, in special integrarea politicii de protectie a mediului in cadrul altor politicisi dezvoltarea durabila in cadrul UE. Prin cele doua componente ale sale, LIFE-Mediu si LIFENatura,programul finanteaza masuri de protectie a mediului si de conservare a habitatelor naturalesi a faunei si florei salbatice.33CAPITOLUL 2Managementul proiectului2.1. Proiectul2.1.1. Conceptul de proiectProiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine definita, incadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune unica, specifica,compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente coordonate si controlate, cu caracterinovational de natura diferita, realizat intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avindconstrangeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesarepentru satisfacerea de obiective clar definite.in anumite proiecte, obiectivele se pot perfectiona si, ca urmare, caracteristicile proiectului sedefinesc si adapteaza progresiv pe parcursul desfasurarii proiectului.Un proiect individual poate face parte dintr-o structura de proiect mai ampla.Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui in activitati dupa metoda "Work BreakdownStructure (WBS). Activitatile (Work Elements) se grupeaza in multimi logice "Subprograme/ Pachete de lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecaruia in "Activitati / Faze (Fik)(Task Tik).Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:- rol bine determinat;- consuma resurse fizice si umane in timp bine determinat;- un moment de inceput si un moment de incheiere.Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii care se creaza doar pe durata existenteiproiectului. Organizatia nou creata se numeste "consortiu. Performanta consortiului se masoara infunctie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta in cadrulconsortiului este viteza cu care angajatii consortiului isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasisolutiile la realizarea obiectivelor proiectului.O data realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferitepentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale indomeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiintareaconsortiului proiectului respectiv si regruparea membrilor consortiului pentru noi proiecte.Flexibilitatea si adaptabilitatea care caracterizeaza un consortiu, permite permanent regruparea sirecombinarea resurselor umane, fizice si informationale in scopul realizarii obiectivelor.Membrii consortiului fac parte din organizatii de tip societati, intreprinderi etc. bine definite.Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza in jurulproiectelor.Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor in schimbare,necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune ca un produs rezultat al34unui proiect se poate concepe in Uniunea Europeana, se produce in Asia si se vinde in SUA prin ecommerce.in cazul in care proiectul se desfasoara intr-o singura societate / organizatie, aceasta trebuie saaiba capacitatea de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivelesale operationale si strategice.Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale in caremembrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu aoamenilor si a resurselor.Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar in cadrul unor proiectecu consortii in care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii sau organizatii diferite.Consortiul proiectului ca organizatie virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiindinlocuita cu o retea de puncte nodale, intre care nu exista conexiuni rigide. Organizatia virtuala numai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ciproiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate peproiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor in cadruldiferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns in favoarea eficientei si a calitatiipentru un anumit obiectiv.2.1.2. Ciclul de viata al unui proiectPropunerea si lansarea unui proiect necesita, inainte de orice, cunoasterea obiectivelorproiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe intreaga lor durata de viata, tinind contde mediul extern al proiectului in care rezultatele vor putea fi situate.Realizarea unui proiect impune in primul rind o interactiune corecta intre parametrii tehnicoeconomiciai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute in vedere o bunaanaliza a vitezei de lucru in cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momenteleimportante in timpul derularii proiectului.Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp in care are loc desfasurareaproiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, castigarea concursuluide finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizareatematica a proiectului, productia cu realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarearezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii,reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului.Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata.Variante de realizare ale proiectuluiin cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de lucru si rapiditatea cu carese adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului insubprograme / pachete de lucru si activitati / faze cu studierea de la inceput, in fiecare activitate adiferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizareaproiectului in activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin in numar de trei sianume: varianta normala; varianta de risc; varianta de retragere si relansare.Metode si instrumente pentru conducerea corecta a unui proiectTinand cont de ciclul de viata al unui proiect, se au in vedere urmatoarele metode si instrumentetehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect:35a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea cit mai bine aposibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) in specificatii de performanta (valoricalitative si cantitative);b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice saumarimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum.) avind ca obiectiv verificarea siimpartirea valorilor specificate intre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri,componenete); simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie; simulari si calcule de fiabilitate; simulari si calcule ale costului global al proiectului;c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor stabilite;d) comercializarea ce cuprinde vinzarea, distributia si instalarea produsului;e) utilizarea ale carei obiective sunt: masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilortehnico-economici simulati si calculati in faza de conceptie si dezvoltare; masura satisfacerii nevoilor prin anchete;Metode si instrumente pentru gestiunea proiectuluiPentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile / fazele sievenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza:a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite intr-operioada bine definita. Activitatile sint / pot fi in interdependenta;b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza sicaracterizeaza evolutia in timp a proiectului. Daca o activitate / faza se opreste, proiectul se poate,de asemenea, opri;c) Evenimentul este un moment in timpul caruia proiectul este oprit voluntar. intreruperea demoment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat.Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta in raportcu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verificafezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman,tehnic si economic; sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprireaproiectului, in functie de rezultatele obtinute in legatura cu:- directia impusa de proiect;- precizia fata de aceasta directie, tinind cont de faza de avansare;- studiul necesar prevenirii prospective;- realizarea conform obiectivului stabilit;- studiul necesar prevenirii active; auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa inconformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.2.1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectuluiCiclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:1. Identificare, Analiza, Formulare;2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare;3. Implementare, Monitorizare, Raportare;4. Evaluare finala.361. Identificare, Analiza, FormulareCuprinde urmatoarele:- Stabilirea obiectivelor generale;- Analiza situatiei existente;- Identificarea necesitatilor;- Analiza necesitatilor;- Stabilirea prioritatii acestor necesitati;- Decizia in privinta oportunitatii proiectului;- Definirea idei proiectului;- Consultarea cu potentiarii beneficiari2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), AsumareCuprinde urmatoarele:- Specificarea obiectivelor si rezultatelor;- Identificarea resurselor necesare pentru proiect;- Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;- Distributia proiectului pe activitati;- Conceperea formei finale si planificarea proiectului.3. Implementare, Monitorizare, RaportareCuprinde urmatoarele:- Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;- Marketingul proiectului comunicarea continua cu comitetul decizional si potentialibeneficiari (membrii echipei proiectului) privind: asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora in timpul implementariiproiectului; furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurariiacestuia; adaptarea conceperii si implementarii proiectului in functie de asteptarile potentialilorbeneficiari;- Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui managementcorespunzator);- Identificarea problemelor;- Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere,inlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, in cazuri extreme, prinoprirea proiectului);- Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.4. Evaluare finalaCuprinde urmatoarele:- Evaluarea indeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor incredintate (se face de obiceide catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta);- Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei castigate;- Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are in vedere corectarea aprecierii acestorain functie de suficienta sau insuficienta acestora in proiectul desfasurat);- Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.372.1.4. Studii de caz privind ciclul de viata al proiectului? Studiu de caz 1Planificareasi definireabugetului Stabilirea Terminareaestimativ bugetului Redefinire Planificare Executie ProiectuluiCiclul de viata al proiectului cu sase etape necesar pentru a da suficiente informatii privindprocesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate in modradical, astfel incat ele trebuie redefinite si replanificate.? Studiu de caz 2Echipa delucru siDefinire Planificare conducere Executie Terminarea proiectuluiCiclul de viata al proiectului cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna oechipa de lucru si conducere speciala pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilorsi aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.? Studiu de caz 3Initiere Executie Terminarea proiectuluiCiclul de viata al proiectului atunci cand definirea si planificarea pot fi facute in mod rapid, iaraprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.2.1.5. Elaborarea propunerii de proiectSe considera un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentruelaborarea si predarea catre contractor a unei propuneri de proiect, consortiul fiind constituit,urmeaza atribuirea rolului participantilor in consortiu: coordonator, contractor principal, contractorsecundar, subcontractant.Pentru inceperea proiectului este de importanta deosebita managementul elaborarii preliminare apropunerii de proiect care impune urmatoarele etape:A. Elaborarea rezumatului proiectuluiRezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina si sacuprinda urmatoarele capitole importante:A.1) titlul proiectulu (maxim 150 de caractere)i;A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere);38A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;A.4) durata proiectului (exprimata in luni);A.5) programul / domeniul in care se inscrie proiectul;A.6) scop proiect;A.7) justificarea necesitatii proiectului;A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international;A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale care pot avea la rindullor alte sub-obiective secundar; functie de tipul programului si proiectului se pot evidentia obiectivegenerale / specifice si obiective pe termen scurt / lung ;A.10) activitatile principale de desfasurat in cadrul proiectului care au drept scop rezolvareaobiectivelor proiectului;A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se asteapta sa fie obtinute ca urmare arealizarii proiectului;A.12) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;A.13) impactul si eficienta economica estimata pe termen scurt / lung ca urmare a realizariiproiectului si aplicarii rezultatelor proiectului;A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii proiectului si aplicariirezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii);A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accepta proiecte care conduc ladeteriorare ecologica);A.16) costuri estimate: totale, posibilitati de finantare, contribute finantator, autofinantare;B. Organigrama proiectuluiOrganigrama proiectului trebuie sa defineasca intr-un mod concis si sintetic, sub forma grafica,principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre ele pe o singura pagina.C. Membrii consortiului preliminar fiecare partener cu posibile pozitii in cadrul consortiuluisi cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e-mail, URL, persoana de contact etc.; o singurapagina.D. intrunirile de lucru in cadrul etapei de elaborare a proiectului si in timpul desfasurariiproiectuluiReprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuiesa desfasoare de principiu intalniri saptamanale sau ori de cite ori este nevoie pentru elaborareaproiectului. Aceste intalniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). in cadrul acestor intilniri se vordistribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza indeplinirii sarcinilor respective,repartizarea de noi sarcini pana la intrunirea viitoare si / sau pentru toata activitatea de elaborare apropunerii de proiect.E. Alte elemente de analizatCoordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta in tematica pecare o abordeaza proiectul cit si in management de proiect.Finantarea proiectului se va face atit cu fonduri externe din partea finantatorului cit si cu fonduridin autofinantare.Proiectul trebuie sa fie castigator in cadrul competitiei la care participa, pentru acordareafinantarii externe corespunzatoare.Rolurile participantilor in consortiul de parteneri:? COORDONATOR (CO) realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, administrativ,management), supervizarea proiectului, mentine legatura cu Finantatorul si inainteazarapoartele periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul39asupra transferurilor intre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontractacoordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);? CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul desemnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea proiectului pe intreaga perioadade desfasurare, are drepturi complete asupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturidepline de acces, in cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului;? CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura dinpunct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea de proiect care i-a fostrepartizata in mod specific in anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelorproprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului;? SUBCONTRACTANT (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu se mentioneaza) nueste considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), indeplineste doar o sarcinaprecisa pe o durata determinata.Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dupa cum urmeaza:a) Formularele A se completeaza de catre coordonator si de catre fiecare partener pe bazaghidului pentru completarea formularelor A si anexelor. Aceste formulare contin:A0 informatii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;A1 informatii administrative privind coordonatorul proiectului;A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii(max. 2.000 caractere), rezultate asteptate si repere in contextul obiectivelor programului delucru (max. 500 caractere);A3 profilul fiecarui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv "codparticipant, se accepta semnaturi in copie fax;A4 scurta prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli si pentru fiecare partener.b) Formularele B se completeaza de catre coordonator, nu au un format impus si contindescrierea tehnico-stiintifica a proiectului. Partea B este anonima nici o referinta privind numeleparticipantilor , se folosesc numai codurile participantilor date in A3. Aceasta parte este specificafiecarui program tematic. Contin urmatoarele:B1 pagina titlu;B2 pagina de continut a formularului B;B3 rezumat prezentare clara si succinta a propunerii tinand cont de criteriile de evaluare,similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini / 4.000 caractere;B4 obiectivele tehnico-stiintifice si inovare max. 4 pag.;B5 planul de lucru max. 5 pag. plus tabele si diagrame cerute in anexe distributia pachetelor de lucru in cadrul proiectului organigrama de dependenta a proiectului (grafic PERT) programarea activitatilor la desfasurarea proiectului (grafic GANT) structura de management a proiectului analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagina. analiza subprogramului / pachetului de lucru "Managementul Proiectului, prezentat pe 1 paginaFiecare Subprogram / "Pachet de lucru (WP) din cadrul proiectului are urmatoarelecaracteristici:n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn)1. Definirea2. Conducatorul subprogramului / pachetului de lucru3. Obiective4. Descrierea Activitatilor / Fazelorn.1. Activitate / Faza Nr.n1n.1.1. Intrari in activitatea / faza respectivan.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lor40n.1.3. Activitati desfasurate in activitatea / faza respectivan.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii / fazeia. Perioada de derulare: de la luna "Ki la luna "Kjb. Durata: (j-i) lunic. Efortul total: "P Om / Lunad. Parteneri inclusi in activitatee. Activitati caracteristice partenerilorf. Efortul caracteristic de om / lunag. Raportarile "R.n.1. Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa etc.) Nivelul de raspindire: Confidential; Restrictiv; Public Timpul necesar "T luni Titlul Continutul Responsabiln.1.5. Iesirile catre Activitatea / Faza nij; Activitatea / Faza ml; WPni+1;; WPni+2Continutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) "Managementul Proiectului esteurmatorul;1. Capacitatea de management a Coordonatorului2. Organizarea si structura de management a proiectului3. Metodologia folosita4. Estimarile contributiilor tehnice5. Comitetul de decizie6. Rezolvarea conflictelor7. Conducatorii de subprograme / pachete de lucru8. Urmarirea activitatilor9. Evaluarea activitatilor- Strategia de evaluare- Criterii pentru evaluarea succesului proiectului- Strategia de diseminare- Descrierea produsului de diseminat- Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiul si finantatorul- Avantajele produsului obtinut- Exploatarea rezultatelor- Utilizarea rezultatelor de catre partenerii consortiului- Utilizarea rezultatelor de catre terti parteneri10. Metode de monitorizare si raportare11. Activitatile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru "ManagementulProiectului care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare darintegrata perfect in proiectc) Partea C este specifica fiecarui program tematic si nu este anonima.Partea C contine:C1 pagina titlu;C2 pagina de continut a formularului C;C3 contributia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;C4 valoarea adaugata europeana si contributia la politica structurii din care face parte consortiulsi finantatorul;C5 contributia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consortiul si finantatorul 2-3 pag.;C6 dezvoltarea economica si perspectivele tehnico-stiintifice, 3 pag.;C7 consortiu;41C8 management;C9 proiecte corelate, participarea propunerii in alte programe, 1 pag.Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz in parte.De obicei se face o finantare partiala, fiind o co-finantare din partea partenerilor consortiului.Costuri eligibile pentru proiecte:Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si diurna,subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, alte cheltuielispecifice proiectului.Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, inchirieri, apa, energie electrica, asigurareasecuritatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii deasistenta etc.), cheltuieli cu posta, telefon, fax.Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,marketing, vanzare, reclame, dobanzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costurilegate de alte proiecte.Ca urmare, se poate prezenta in Fig. 2.1. o schema de principiu privind planificarea proiectului.in cadrul fiecarui proiect se gaseste in mod obligatoriu un tabel care da distributia subproiectelor/ activitatilor asa cum este dat in Fig. 2.2.Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitatilorproiectului (Fig. 2.3.) si PERT de dependenta dintre activitatile proiectului (Fig. 2.4.) care pot firealizate utilizand unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Managementsau PRIMAVERA Project Management obtinand schemele GANT (Fig. 2.5.) si PERT (Fig. 2.6).42Fig. 2.1. Planificarea proiectului model detaliat.PreplanificareManagementul risculuiEtapa 1Dezvoltarea unei diviziuni a munciiEtapa 2Urmarirea fazelorEtapa 4Planificare preliminaraEtapa 3Estimarea pachetelor de lucruEtapa 5Acordarea si ierarhizarea resurselorManagementul risculuiMetode de realizareEtapa 6Dezvoltarea bugetuluiDiagrama fazelorEstimari de durata aactivitatilorCosturi fixeNecesar de echipamenteObiective si pregatire profesionalaintermediareElemente criticeConstrangericauzate de resurseProgram de lucrurealistPreviziuni aleresureslorCosturi materialeconform specificatiilorde produsPlanul de Proiect- Program de lucru- Responsabilitati- Buget- Previziuni ale resurselor- Tintele proiectuluiToate fazele proiectuluiReguli de proiect PLANIFICARE Scop si rezultateDefinirea43Subproiect /Pachet de lucru/ActivitateDenumiresubproiect / Pachetde lucru/ ActivitateResponsabilitati/ ParticipantiNecesarom / lunaDe lapinalaRaportareDataNiveldiseminareSubproiect 1 Stadiu actual ConducatorPartener 110 luna1-luna 5R-1luna 5PublicActivitate 1.1 Analiza stadiuluiactualPartener 1-Cond.3 luna 1-luna 3R. 1.1luna 3PublicActivitate 1.2 ... Partener 2 .. .. . RestrictivActivitate 1.3 .... Partener 3 . . . ConfidentialActivitate 1.4 .... Partener 2 . . . .Subproiect 2 Definireasistemului nouConducatorPartener 3 . . . .Activitate 2.1 ... Partener 3 . . . .Activitate 2.2 ... Partener 2 . . . .Activitate 2.3 ... Partener 4 . . . .Activitate 2.4 .... Partener 5 . . . .Activitate 2.5 ... Partener 1 . . . .Subproiect 3 Proiectareasistemului nouConducatorPartener 6 . . . .Activitate 3.1 ... Partener 4 . . . .Activitate 3.2 ... Partener 6 . . . .Activitate 3.3 .. Partener 6 . . . .Activitate 3.4 .. Partener 5 . . . .Subproiect 4 Realizareasistemului nouConducatorPartener 4 . . . .Activitate 4.1 .. Partener 4 . . . .Activitate 4.2 .. Partener 6 . . . .Activitate 4.3 .. Partener 5 . . . .Subproiect 5 Implementareasistemului nouConducatorPartener 6 . . . ..Activitate 5.1 ... Partener 5 . . . .Activitate 5.2 Testarea sistemuluinouPartener 4. . . .Activitate 5.3 Diseminareasistemului realizatPartener 2. . . .Subproiect 6 ManagementproiectCoordonatorproiect .. ..toata durataproiectuluiConfidentialFig. 2.2. Distributia subproiectelor si activitatilor in cadrul unui proiect (model demonstrativ).44PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANTSP / ACT AN I AN II0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24SP 1Act. 1.1Act. 1.2Act. 1.3Act. 1.4SP 2Act. 2.1Act. 2.2Act. 2.3Act. 2.4Act. 2.5Act. 2.6Act. 2.7SP 3Act. 3.1Act. 3.2Act. 3.3Act. 3.4Act. 3.5Act. 3.6Act. 3.7Act. 3.8SP 4Act. 4.1Act. 4.2Act. 4.3Act. 4.4SP 5Act. 5.1Act. 5.2Act. 5.3Act. 5.4Act. 5.5Act. 5.6Act. 5.7SP 6Fig. 2.3. Grafic GANT de planificare a activitatilor proiectului (model demonstrativ).(luna "0 se considera de pregatire a activitatilor proiectului care va incepe efectiv cu luna "1)45Nota: model demonstrativSP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectuluiSP 6 = subproiect privind managementul proiectuluiFig. 2.4. Organigrama de dependenta a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ).Act. 1.1Act. 1.2Act. 1.3 Act. 1.4SP 1 Act. 2.1Act. 2.4Act. 2.3Act. 2.5Act. 2.2Act. 2.6Act. 2.7SP 2Act. 3.1Act. 3.3 Act. 3.4Act. 3.5Act. 3.2 Act. 3.6Act. 3.7Act. 3.8SP 3Act. 4.1 Act. 4.3Act. 4.2Act. 4.4SP 4Act. 5.1 Act. 5.2Act. 5.3 Act. 5.4Act. 5.5Act. 5.6Act. 5.7SP 5SP 646ID Task Name Duration1 Scope 3.5 days2 Determine project scope 4 hrs3 Secure project sponsorship 1 day4 Define preliminary resources 1 day5 Secure core resources 1 day6 Scope complete 0 days7 Analysis/Software Requirements 14 days8 Conduct needs analysis 5 days9 Draft preliminary software specif 3 days10 Develop preliminary budget 2 days11 Review software specifications/b 4 hrs12 Incorporate feedback on softwar 1 day13 Develop delivery timeline 1 day14 Obtain approvals to proceed (co 4 hrs15 Secure required resources 1 day16 Analysis complete 0 days17 Design 14.5 days18 Review preliminary software spe 2 days19 Develop functional specifications 5 days20 Develop prototype based on fun 4 days21 Review functional specifications 2 days22 Incorporate feedback into functio 1 day23 Obtain approval to proceed 4 hrs24 Design complete 0 days25 Development 21.75 days26 Review functional specifications 1 day27 Identify modular/tiered design pa 1 day28 Assign development staff 1 day29 Develop code 15 daysManagementManagementProject ManagerProject Manager1/6AnalystAnalystProject ManagerProject Manager,AnalystAnalystProject ManagerManagement,Project ManagerProject Manager1/26AnalystAnalystAnaM T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T Fn 2, '00 Jan 9, '00 Jan 16, '00 Jan 23, '00 Jan 30, '00 Feb 6, '00Fig. 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sauPRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).Develop training specStart: 2/16/ ID: 49Finish: 2/18/ Dur: 3 daysRes: TrainersDevelop training specStart: 2/16/ ID: 50Finish: 2/18/ Dur: 3 daysRes: TrainersIdentify training delivStart: 2/16/ ID: 51Finish: 2/17/ Dur: 2 daysRes: TrainersDevelop training mateStart: 3/16/ ID: 52Finish: 4/6/0 Dur: 3 wksRes: TrainersConduct training usaStart: 4/6/0 ID: 53Finish: 4/12/ Dur: 4 daysRes: TrainersDevelop Help specificStart: 2/16/ ID: 58Finish: 2/16/ Dur: 1 dayRes: Technical CommunDevelop Help systemStart: 3/1/0 ID: 59Finish: 3/22/ Dur: 3 wksRes: Technical CommunReview Help documeStart: 3/22/ ID: 60Finish: 3/27/ Dur: 3 daysRes: Technical CommunDevelop user manualStart: 2/16/ ID: 62Finish: 2/17/ Dur: 2 daysRes: Technical CommunDevelop user manualStart: 3/1/0 ID: 63Finish: 3/22/ Dur: 3 wksRes: Technical CommunReview all user docuStart: 3/22/ ID: 64Finish: 3/24/ Dur: 2 daysRes: Technical CommunTrainingStart: 2/16/ ID: 48Finish: 4/19/ Dur: 45.75 dComp: 0%DocumentationStart: 2/16/ ID: 57Finish: 3/29/ Dur: 30.5 daComp: 0%Fig. 2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sauPRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).47in cadrul proiectului se va gasi exemplificarea structurii de management conform Fig. 2.7.Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor si activitatii estedata conform matricei logice a proiectului ca in Fig. 2.8.Operatia logica Indicatori deperformantaverificabili in modobiectivSurse si mijloacede verificareIpotezeObiectivegeneraleCare este obiectivulgeneral la care vacontribui proiectul?Care sunt indicatoriicheie pentru obiectivulgeneral?Care sunt surselede informarepentru acestiindicatori?Care este pozitiaobiectivelor proiectuluifata de mediu strategic alproiectului? Consortiulproiectului poate realizaobiectivele propuse?ScopulproiectuluiCare sunt obiectivelespecifice pe care le varealiza proiectul?Care sunt indicatoriicantitativi si calitativicare sa indice daca si ince masura obiectivelespecifice ale proiectuluisunt realizate?Care sunt surselede informareexistente sau carepot fi adunate?Care sunt metodelenecesare pentruobtinerea acestorinformatii?Care sunt factorii siconditiile care nu suntdirect controlate deproiect, dar care suntnecesare pentru realizareaacestor obiective? Caresunt riscurile care trebuieluate in considerare?PARTENERIRaportari periodice financiareContributieFinantatorInformatiiprivind rezultate,progreseOrganizarea etc.intrunirilor,Raport Faza / Raport privind desfasurarea proiect / NoutatiRapoarte tehnice; Rapoartefinanciare Invitatii la intruniri;Raportarile intrunirilorFINANTATORPROIECTManager ProiectAdministrator Proiect(activitati tehnice siadministrative)DepartamentulFinanciarManager cu exploatarea rezultatelorRezultate privindcompetitivitateaCOORDONATOR (P1)P2P3P4P5P6P7.PnResponsabilSP/PLInformariprivind decizileluateComitetulDecizionalDeparamentulManagementulRiscului48Operatia logica Indicatori deperformantaverificabili in modobiectivSurse si mijloacede verificareIpotezeRezultatepreconizateCare sunt rezultateleconcrete prin care sevizeaza atingereaobiectivelorspecifice? Care suntefectele si beneficiilepreconizate aleproiectului? Ceimbunatatiri simodificari va produceproiectul?Care sunt indicatoriicare masoara daca si ince masura proiectulatinge rezultatele siefectele preconizate?Care sunt surselede informarepentru acestiindicatori?Care sunt factorii externisi ce conditii trebuieindeplinite pentru a obtinerezultatele preconizateconform planificariiproiectului?Activitati Care sunt activitatilecheie care vor fiderulate si in cesuccesiune pentru aproduce rezultatelepreconizate?Care sunt mijloacelenecesare pentruimplementarea acestoractivitati (ex. personal,echipament,perfectionare, studii,aprovizionari, facilitatioperationale etc.)Care sunt surselede informare cuprivire la derulareaproiectului?Care sunt conditiilesolicitate inainte deinceperea proiectului?Ce conditii, aflate in afaracontrolului direct alproiectului, trebuieindeplinite pentruimplementareaactivitatilor planificate?Fig. 2.8. Matricea logica a proiectului.2.2. Management2.2.1. Caracterizare managementManagementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau organizatii.Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitati de previziune,organizare, directionare, coordonare si control in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea sireglarea proceselor economice si politico-sociale.Managementul are drept scop realizarea planului si obiectivelor de performanta a unei structuriorganizatorice sau proiect prin modificarea si punerea tuturor resurselor umane, intelectuale sifizice, cat si a celor materiale in serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv.Managementul studiaza procesele de management si relatiile de management in vederea descopeririide principii si legitati care le guverneaza si a conceperii de instrumente manageriale care sapermita realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.Functiile managementuluiActivitatea de management determina starea viitoare a sistemului (activitate / organizatie) si areurmatoarele functii / caracteristici:1) Previziune determina starea viitoare a sistemuluiComponente:a) prognoza studiu cantitativ si calitativ asupra viitoruluib) strategie ansamblu de reguli care determina drumul ce va fi urmat49c) planificare elaborarea unui plan de actiune2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemuluiComponente:a) structura un sistem de elementeb) proces succesiune de activitati3) Directionare reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicareapersonaluluiComponente:a) antrenarea insusirea unor operatii specificeb) motivare crearea dorintei de actiunec) comanda ordinul ce declanseaza actiunea4) Coordonare reprezinta introducerea unor comenzi suplimentareComponente:a) armonizare eliminarea contradictiilorb) sincronizare pastrarea ritmuluic) echilibrare gasirea unor noi proportii5) Control reprezinta stadiul realizarii obiectivelorComponente:a) preventiv identificarea unor simptome in cadrul procesuluib) operativ realizarea obiectivelorc) audit un control indirect asupra obiectivelor societatii6) Evaluare a activitatilor desfasurate in raport cu obiectivele stabilite initialComponente:a) masurarea realizarilorb) compararea realizarilor cu obietivele initialec) determinarea cauzelor perturbatoared) efectuarea corecturilor pentru indepartarea cauzelor negativeFunctia trebuie sa aiba un caracter corectiv, dar cu o masura cat mai mare un caracter preventivcu o adaptabilitate crescuta.Managementul unei organizatiiAvind in vedere ca societatile / organizatiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitatiledesfasurate in timpul derularii unui proiect in cadrul unei societati / organizatii se pot caracteriza caprocese de munca.Procesele de munca se realizeaza in orice societate / organizatie in care sunt angajati factori deproductie, materiali si nemateriali. in functie de finalitatea si de natura factorilor implicati,procesele de munca sunt:a. procese de executieb. procese de managementa. Procesele de executie sint caracterizate prin actiunea factorului uman asupra factorilormateriali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice produse,servicii, informatii, lucrari etc., ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii / organizatieirespective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante in economia unei societati comercialesau regiei autonome.b. Procesele de management sint cele mai importante intrucat orienteaza si fac derulareaproceselor de executie. Constau in actiunea unei parti a unei structuri de factor uman asupra altorstructuri de factor uman in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea sicontrolul, evaluarea activitatilor.Acestea impreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiual managementului.Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de pozitiaierarhica pe care acesta o ocupa in configuratia structurala a societatii / organizatiei.502.2.2. Caracterizarea sistemului de managementSistemul de management al unei societati este partea vizibila a managementului, fiind alcatuitdin elemente de natura metodologica, decizionala, informationala, organizatorica, psihosociologica,motivationala etc. si din relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditiide eficienta.Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate in special de manageriiindividuali si de grup situati la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societatii.Modernizarea managementului societatii se concretizeaza in principal prin modificareaparametrilor constructivi si functionali ai sistemului de management si ai componentelor sale, astfelincat valorificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international sa se situeze lacote indicate, iar atitudinea fata de mediu sa fie una constructiva si agresiva in sens pozitiv.Ca urmare a dezvoltarii activitatilor unei societati si datorita competitivitatii globalizate, incadrul unei societati mari se pot pune in vedere sisteme specifice de management componente alesistemului de management global dupa cum urmeaza: sistem de management al calitatii sistem de management de mediu sistem de management al riscului sistem de management al sanatatii si securitatii etc.Pentru desfasurarea unor activitati cu caracter integrat in cadrul unor sisteme integrate se potpune in evidenta sisteme de management integrate, incluzand cel mai adesea managementul calitatiisi managementul de mediu.Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global careinclude structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, practicile, procedurile,procedeele si resursele pentru elaborarea, punerea in practica, realizarea, monitorizarea simentinerea politicii de mediu.Calitatea si eficacitatea managementului unei societati sunt asigurate de perfectionarile adusesistemului de management si componentelor acestuia.Modernizarea managementului trebuie ca constituie o preocupare majora a managerilor ladiverse nivele. Aceasta trebuie corelata cu perfectionarile economice, tehnice si tehnologice alesocietatii la deverse nivele organizatorice. O data efectuate aceste perfectionari este necesaraintretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competitivitateastfel incit managementul societatii organizate pe proiecte sa fie un element principal al eficienteieconomico-sociale.Componentele sistemului de managementSistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componentemanageriale:a) subsistemul metodologicb) subsistemul decizionalc) subsistemul informationald) subsistemul organizatoricAbordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multeelemente si relatii specifice intre ele.a) Subsistemul metodologicSolutioneaza problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat inexercitarea proceselor de management si prin elementele metodologice la care se apeleaza pentrufunctionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.b) Subsistemul decizionalCuprinde ansamblul deciziilor micro-economice si mecanismelor de fundamentare si adaptareale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a societatii si a subsistemelor saleprecum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor.51c) Subsistemul informationalAsigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii de decizii si initierii deactiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisivla imbogatirea si improspatarea continua a bazei de date si informatii existenta la nivelul societatii.d) Subsistemul organizatoricConstituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formala,data de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul deorganizare si functionare, fise de post etc. si organizarea informationala, regasita in constituirea sifunctionarea grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor intereseale societatii in cadrul unor anumite proiecte.2.2.3. Relatiile de managementDesfasurarea proceselor de management genereaza intre componentii unui consortiu, angajatiiunei societati sau angajatii diferitelor societati relatii de management. Acestea reprezinta raporturiledintre componentii unui consortiu, ale unei societati sau dintre acestia si componentii altor sistemesocio-economice in ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controleducarea.Caracteristicile relatiilor de managementParticularitatile constructiv-fuctionale ale societatii comerciale si ale managementului caracteristicle imprima relatiilor de management trei caracteristici de baza:a) dimensiunea socio-economica data de natura proprietatii si de natura relatiilor economice;au particularitati specifice societatilor comerciale, regiilor autonome, societatilor comerciale, fiinddeterminate de statutul juridic;b) dimensiunea tehnico-economica asigurata de natura proceselor tehnologice, aechipamentelor de productie, de particularitatile unor factori materiali de productie (materii prime,materiale etc.); au particularitati specifice societatilor din sectorul primar, secundar sau tertiar sau alsocietatilor din acelasi sector;c) dimensiunea umana evidentiata de competenta profesionala si manageriala a personaluluisocietatii, de cultura organizationala a acestuia; de cele mai multe ori, aceasta determinare estedecisiva in diferentierea societatilor din punctul de vedere al profitabilitatii si competitivitatii.Relatiile de management au drept scop obtinerea unui succes economic deosebit pentruconsortiul / societatea care le utilizeaza.Activitatea de succes impune in mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informatiei intr-un sistemintegrat de management. Succesul economic se obtine doar intr-un sistem managerial integrat cutehnologia informatiei.Se pun in evidenta urmatoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informatieiin realizarea obiectivelor consortiului / societatii in cadrul unui proiect:1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune in mod obligatoriurealizarea inainte a unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare in domeniul respectiv.2. Succesul economic este influentat de succesul in cercetarea stiintifica care la randul luicreeaza succesul tehnologic, existand o relatie exacta de interdependenta intre acestea.3. Tehnologia modeleaza cultura afacerii.4. Investitia in tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele afacerilor si tehnologiileavansate de fabricare.5. Un prim obiectiv al tehnologiei informatiei este integrarea structurilor puternic fragmentate incadrul societatii / consortiului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii deactivitate, interese si definiri.Pentru asigurarea succesului in integrarea tehnologiei informatiei cu relatiile de management sepun in evidenta urmatoarele elemente decizionale:521. Crearea si dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba si adopta elementelecare dau directia afacerii si obiectivele tehnice.2. Tratarea schimbarii din punct de vedere tehnic, organizatoric si uman ca factori intrinseci cenecesita o conducere unitara.3. Stabilirea de obiective clare in cazul factorilor uman si organizatoric ai dezvoltarii tehnologieiinformatiei, incluzand oportunitati pentru perfectionare si inovatii continue.4. Evaluarea in mod constant a progresului.5. Implicarea utilizatorilor in toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare si folosire.6. Luarea in considerare a factorilor uman si organizatoric, folosind implementarea detaliata asistemului si planuri de beneficii.7. Evaluarea in mod curent a modului in care este gandita si organizata activitatea, aceasta fiindintr-o continua schimbare, pentru a garanta o crestere continua a productivitatii.8. Gruparea si antrenarea tuturor celor afectati de schimbarile tehnice si organizationale astfelincat acestia sa beneficieze la maximum de noul sistem.9. Alocarea de resurse pentru indeplinirea tuturor activitatilor de mai sus.Ca urmare a celor de mai sus, se pune in evidenta conform Fig. 2.9 analiza managementului uneisocietati / organizatii sub aspectul resuselor de care dispune.RESURSE CAPITALRESURSELE UMANETEHNOLOGIEPIATA MUNCIICALIFICARECARIERASTABILITATEPROPRIUEXTERNAUTOFINANTAREiNCASARI/PLATIINTERNA - DISPONIBILAEXTERNA - CUMPARABILAEXTERNA DIN DOCUMENTARECOMPETENTE MANAGERIALECOMPETENTE PROFESIONALECALITATEA SI CANTITATEAINFORMATIILORMIJLOACE TEHNICEFig. 2.9. Managementul unei societati / organizatii in functie de resurse.2.2.4. ManagerManagerul se defineste ca persoana care, in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor sicompetentelor atribuite postului ocupat, exercita procese de management, adopta decizii si initiazaactiuni ce influenteaza comportamentul decizional si actional al altor persoane numite executantisau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structurii din care face parte.Managerul se caracterizeaza ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiunemanagementul, ocupandu-se cu problemele de conducere a activitatilor de conceptie, organizatoricesi general administrative ale structurii din care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiude proiect etc.).53Managerul de proiect este apreciat in egala masura atit dupa succesul din punct de vedere tehnical proiectului cit si dupa contributia pe care o aduce la realizarea scopurilor financiare alecompaniei din care face parte. Managerul de proiect trebuie sa dispuna de cunostintele economice side afaceri necesare pentru a lua decizii legate de proiectul respectiv care sa conduca la succesulcompaniei. Astfel el trebuie sa posede pregatire in domeniul conceptelor de baza in afaceri precum:crearea de valoare noua; contabilitate; strategie; marketing. Acete concepte sint puse in strinsalegatura cu decizilepe care managerul de proiect le ia in fiecare zi in asa fel incit solutiile propuse safie usor aplicabile in cadrul proiectului. Managerul trbuie sa inteleaga evolutia si functionareamediului extern si problemele cu care se confrunta structurile organizatorice fiind un bunadministrator de criza cu initiativa in conducerea procesului de schimbare continua adaptabila.Managerul trebuie sa rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat si de care este platit.Calitatile si atributiile managerului de proiect sunt urmatoarele:1. Previziunea unei structuri de proiect2. Calitatea realista si pragmatica a previziunilor3. Atitudinea netimorata in fata riscurilor si a erorilor4. Capacitatea de a asculta inainte de a trece la actiune5. Disponibilitatea si adaptabilitatea pentru nou6. Atitudinea de a trezi interesul si entuziastmul partenerilor / subalternilor7. Determina asumarea de responsabilitati de catre parteneri / subalterni incat acestia sa fieconvinsi de importanta rezolvarii sarcinilor ce le revin8. Recunoasterea performantelor consortiului / proiectului cat si a concurentei9. Dovedeste stima partenerilor / subalternilor10. Alocarea de timp raporturilor umane cu intelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor11. Capacitatea de a formula clar mesajele si exprimarea lor in mod convingator.12. incurajarea schimbarii continue adaptabile capacitatea de a lucra in echipa cu oamenii simotivarea lor, promovarea lucrului in echipa, rezolvarea conflictelor, incurajarea celor care merita,capacitatea de invatare din esecuri, capacitatea de asumare a riscurilor cu rezolvarea lor siresponsabilitate.13. Construirea capacitatii de a actiona rapid si eficient la schimbarile de mediu, deschiderea,creativitatea, abordarea pozitiva a procesului de invatare.14. inbunatatirea gandirii globale si pretuirea concurentei.15. insusirea responsabilitatii sociale.16. Activitatea cu eficienta si pragmatism in cadrul unei echipe cu distributia corespunzatoare asarcinilor pentru fiecare partener / subaltern17. Informeaza structura interna si externa a proiectului de activitatile desfasurate in cadrulproiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectualaRolul managerului in cadrul unui consortiu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.10.Activitatile managerului in cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.11.VREA SA FACAFORMEAZA COORDONEAZA / DELEAGASTIE SA FACANU STIE SA FACA?FALIMENTsauTREBUIE SA FACAMOTIVEAZANU VREA SA FACAFig. 2.10. Rolul managerului in cadrul unui consortiu / echipe de proiect54ORGANIZEAZAACTIVITATEADEZVOLTARELATII INTERNESI EXTERNEREALIZEAZAINFORMARI SIINFORMEAZADESFASOARA ACTIVITATISPECIFICE PROIECTULUIiMPARTASESTECUNOSTINTELE,EXPERIENTAMOTIVEAZASUBALTERNIIMANAGERAPLANEAZACONFLICTELEFig. 2.11. Activitatile managerului in cadrul proiectului2.3. Schimbarea, modernizareasi reproiectarea managementului2.3.1. Schimbarea managementuluiI. Definirea schimbariiSchimbarea reprezinta orice modificare, transformare sau transpunere in forma si / sau continut a unuiobiect, proces, activitate, actiune, sistem etc. avand ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.Schimbarea managementului poate fi definita ca adaptarea managementului unei societati, organizatiisau proiect la schimbarile intervenite in structura socio-economica a respectivei structuri, caurmare a unor factori interni sau externi structurii.II. Factorii care genereaza schimbareaModificarile economice, sociale, politice si climatice produse in structura mediul ambiant globalfac ca atitudinea acestuia fata de societati si organizatii sa se realizeze prin intermediul unoroportunitati ce se cer valorificate si al unor restrictii (respectiv elemente vulnerabile) ce se ceratenuate sau eliminate.Factorii principali care genereaza schimbarea managementului in cadrul unei societati sauorganizatii sunt urmatorii: [39]a) dezvoltarea cunostintelor, generata de: cresterea numarului de informatii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; formarea si perfectionarea permanenta a personalului; investitiile crescande in fonduri fixe care sa permita cresterea competitivitatii;b) progresul tehnic si economic, concretizat prin: aparitia si dezvoltarea de noi tehnologii in toate domeniile de activitate; dezvoltarea tehnologiei informatiilor; transformarile rapide calitative si cantitative la nivel de produse si servicii; schimbarile de principiu produse in domeniul managementului si economiei societatii sauorganizatiei folosind managementul prin proiecte;55c) aparitia de noi valori, concretizata prin: dezvoltarea conditiilor de munca in asa fel incit salariatii au mai multa libertate decizionala sioperationala; dezvoltarea si diversificarea intreprinderilor mici si mijlocii (IMM) acestea avand un rol totmai mare in structura economica a unei tari sau a uniunilor statale; aparitia si dezvoltarea unor zone autonome de productie, parcuri tehnologice, centre de afaceri,centre de excelenta, zone libere vamale; manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fata de unele valori, respectiv fata de locul demunca astfel incat mobilitatea este tot mai mult inlocuita cu stabilitatea locului de munca; aceastanecesita o competenta crescuta intr-un mediu concurential. aparitia si consolidarea unor noi valori precum egalitatea sociala, protectia consumatorului,protectia mediului.d) globalizarea sistemului economic, manifestata prin diverse forme precum: cresterea competitivitatii produselor la nivel international; cresterea gradului de colaborare productiva si comerciala a sistemelor economice nationale; aparitia si dezvoltarea societatilor multinationale; aparitia si dezvoltarea de noi factori economici importanti la scara mondiala precum: Coreeade Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; dezvoltarea de grupari regionale puternice la nivel international; valorificarea acestor factori este posibila prin elaborarea si aplicarea de strategii managerialeutilizand managementul prin proiecte al societatii sau organizatiei care sa anticipeze schimbarea sisa asigure raporturi optime intre adaptarea la mediul ambiant si eficacitatea organizationala.III. Factori care sustin schimbareaSe pun in evidenta urmatorii factori care sustin schimbarea: atitudinea fata de nou a managerilor si executantilor; capacitatea creativ-inovativa a personalului angajat; influentele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specificiprecum concurenta, competenta, calitate; nivelul superior al cunostintelor manageriale pe care le poseda cei care conduc activitatea incadrul societatii sau organizatiei.IV. Factori de rezistenta la schimbareSe pun in evidenta urmatorii factori de rezistenta la schimbare: frica fata de necunoscut; teama de a pierde ceea ce posezi; reconsiderarea competentei profesionale si manageriale, cu prioritate a cunostintelor; preferinta pentru stabilitate; bunastarea si siguranta economica a individului; organizarea necorespunzatoare a schimbarii;V. Aspecte ale rezistentei la schimbareRezistenta la schimbare se manifesta prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitatedupa cum urmeaza: [55]a) caracteristica directa " Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva"Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbareab) caracteristica de amanare "Sa formam o comisie de studiu"Sa punem dosarul la Problemec) caracteristica de exagerare "Este o schimbare prea radicala pentru noi"Nu avem timpul necesar pentru aceastad) caracteristica de automultumire "Ne-am descurcat foarte bine si fara aceasta"De ce sa schimbam daca merge bine si asae) caracteristica de prudenta "A incercat cineva pana acum?"Unde este prevazuta schimbarea in legislatie?562.3.2. Modernizarea managementuluiModernizarea managementului reprezinta o activitate de schimbare absolut necesara prinintroducerea unor noi metode administrative si de conducere la nivelul unei societati in scopulasigurarii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- si macroeconomice de managementcare au drept rezultat o crestere a competitivitatii societatii respective. [39]Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectareamanagementului societatii.Astfel, nu exista societati eficiente si ineficiente, ci societati bine conduse sau prost conduse,modernizarea manageriala devenind un leitmotiv al demersurilor initiate si derulate la nivel desocietate pentru atingerea unor cote inalte de performanta, intr-un mediu ambiant complex si instabil.Elementele care sustin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmatoarele:a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati in activitatea managementului si a componentelorsale.in categoria acestora mai semnificative sunt: lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale sistructurale in obiective fundamentale (specifice si individuale); acest neajuns se manifesta pe fondulinexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studiide prognoza; insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati,atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor.Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatiiorganizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributiisi sarcini, micsorarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice; existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sapermita si sa incite la un comportament "agresiv in sens pozitiv, al societatii fata de mediul ambiant,national si international; utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post; insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice; derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datoritaneluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala,si pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului,neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferitdin acest punct de vedere; caracterul predominant curent al activitatilor managerilor la nivel superior, generat de multiplelepresiuni la care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme derutina, datorita unor relatii economice deficitare intre societati. Ca urmare sunt neglijate problemestrategice, de amploare, cu efect major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei. lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionareasistemului informational; necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului demanagement si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora manageri si executanti situatie ceprovoaca adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informatii inutile avand ungrad scazut calitativ; numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate respectiv sedinta, delegarea,elemente ale diagnosticarii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prinbugete si managementul prin proiecte; insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii in utilizarea acestor metode sitehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul in exercitarea proceselor demanagement.57b) multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international schimbari in structura economica,politica si social nationala; cresterea rolului globalizarii economicec) multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta societatile care necesitaun management performant, generator de avantaje competitive pe piata. caracteristicile unei piete instabile foarte sensibile la variatile economice, politice si socialeinternationale; necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe piata;2.3.3. Reproiectarea managementuluiO prima etapa a reproiectari managementului, respectiv a sistemelor de management economice, oreprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a firmei ce urmaresteevidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, iar pe aceasta baza, formulareade recomandari axata pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative. [37]O practica obisnuita o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar,studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefateaza modificari constructive sifunctionale de amploare la nivelul societatii si componenetelor sale procesuale ori structuralorganizatorice.Scopul este punerea in evidenta in mod cauzal a disfunctionalitatii si punctelor forte,consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a societatii si subsistemelor sale, cu ajutorul unormetode si tehnici adecvate precum: chestionarul, interviul si analiza unor situatii informationale cu caracter sintetic si analitic(bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare,organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame de flux etc.); analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompuneriirezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor s.a.Diagnosticarea este succedata in scenariul de remodelare manageriala de proiectia viitoruluisocietatii, respectiv elaborarea si fundamentarea strategiei acesteia.Citeva aspecte sunt relevante pentru aceasta a doua etapa.Primul aspect vizeaza volumul si structura informatiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei,ce provin din cel putin trei surse informationale: a) studiile de diagnosticare prin disfunctionalitatilesi oportunitatile abordate cauzal si prin recomandarile formulate pe baza acestora; b) studiile de piata,ce evidentiaza o serie de necesitati si oportunitati ale mediului ambiant, national si international, ceurmeaza a fi valorificate prin proiectiile strategice; c) studiile de prognoza, elaborate la nivel deeconomie nationala, ramuri si subramuri ce furnizeaza principalele optiuni economice la caredinamica activitatilor trebuie sa raspunda.Cel de-al doilea aspect are in vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea si-l alege infunctie de anumite criterii si de potentialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, esterecomandabil sa se opteze pentru o strategie globala sau partiala, care sa tina cont de sfera decuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare daca se pleaca de ladinamica obiectivelor s.a.m.d.).in final, este necesara elaborarea strategiei dupa o metoda adecvata, din care sa nu lipseasca:precizarea locului si a rolului societatii in sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelorstrategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora (a optiunilor strategice), dimensionarearesurselor ce urmeaza a fi angajate pentru realizarea obiectivelor si stabilirea termenelor intermediaresi finale.Pentru elaborarea strategiei este necesar sa se porneasca de la ipoteza ca societatea este un sistemeconomico-social deschis, ca actioneaza intr-un mediu concurential puternic si diversificat si caadaptarea la acest mediu aflat intr-o continua schimbare, precum si influentarea sa reclama existenta sivalorificarea unei game variate de informatii. Creste, asadar, rolul specialistilor, al agentilormanageriali, dar si al consultantilor in management in derularea unor procese strategice ample, pe58fondul imprimarii unei dimensiuni pronuntat anticipative, previzionale managementului de ansamblual firmei.Etapa cea mai consistenta, dar si cea mai dificila a remodelarii managementului economic oconstituie reproiectarea propriu-zisa a acestuia, ce se recomanda a fi realizata intr-o anumita ordine,dictata de rolul si locul fiecarei componente manageriale si de legaturile dintre acestea in cadrulsistemului de management.Debutul reproiectarii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit dininstrumentul managerial utilizabil in exercitarea proceselor de management si a functiilor sale,precum si din elementele metodologice si de remodelare a celorlalte componente ale managementuluiconform schemei de mai jos.Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fara apelarea la serviciile acestora,dupa cum modernizarea subsistemelor manageriale si a managementului in ansamblul sau solicitascenarii metodologice specifice, fara de care succesul este compromis.De aici rezulta locul si rolul aparte pe care subsistemul metodologic il indeplineste in economiasocietatii si a managementului ei.in primul rand, ofera un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale,pentru a functiona in conditii de eficacitate si eficienta. O serie de metode si tehnici de managementau patruns atat de adanc in perimetrul organizarii structural-informationale ori in cel al proceselordecizionale, incat au o utilizare exclusiva la nivelul si in cadrul acestora.in al doilea rand, pune in valoare cunostintele, calitatile si aptitudinile, personale si mai alesmanageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozitia lor ierarhica in cadrul societatii.Raspunsul la intrebarea "cum conducem? este dat, intr-o proportie apreciabila, de modul de utilizarea instrumentului managerial.in al treilea rand nu trebuie omis faptul ca reproiectarea subsistemului metodologic reprezintapunctul de pornire, elementul declansator al remodelarii propriu-zise a managementuluimicroeconomic.Plecand de la aceste aspecte, rezulta ca modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cuimbogatirea acestuia cu noi metode reprezinta un demers pe cat de complex, pe atit de dificil derealizat, in conditiile actuale.Continutul reproiectarii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementulproiectelor este in Fig. 2.12.ReproiectareasubsitemuluimetodologicexperimentalPromovareade noisistemesi tehnicide managementModernizareainstrumentaruluimanagerial utilizatConcepereasi utilizareademetodologiispecificederationalizare/perfectionare acomponentelormanagerialeFig. 2.12. Continutul reproiectarii sistemului metodologico-managerial.592.4. Managementul proiectului2.4.1. CaracterizareManagementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si conducere aactivitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini obiective bine definite care au in moduzual restrictii de timp, resurse si cost.Activitatea se defineste ca o actiune caracterizata prin parametrii de inceput si de sfarsit. indeplinireaactivitatilor este importanta pentru indeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multeactivitati ordonate.Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizate pentru realizareaactivitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului.Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luate in considerare si indepliniteca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa includa cel putin urmatorele elemente masurabile:cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientuluisau cresterea clitatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface.Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a proiectului. Celmai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de management,structura echipei de management si optiunile de urmarire a proiectului. Cele mai multe proiecte aucaracterisitic comune precum descompunerea proiectului in activitati usor de condus, urmarireaactivitatilor, comunicarea in cadrul echipei de proiect si desfasurarea activitatilor in scopul realizariiprogresive a proiectului.Toate proiectele au de obicei trei etape majore:1) conceptia planului proiectului;2) desfasurarea si managementul proiectului;3) finalizare proiectului.Cu cat aceste trei etape sunt de succes, cu atat creste sansa ca proiectul sa fie de succes.Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea maniera incat samentina, in orice moment, echilibrul dintre exigentele (specificatiile), de regula contradictorii, legate decei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget si termen de realizare (Fig. 2.13) tinand contde resurse, de performantele cu tehnologia necesara in cadrul unor relatii foarte bune cu clientii saubeneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului inseamna realizarea unui produs / serviciuperformant, in conditii de eficienta (costuri reduse), care sa fie oferit clientului in cat mai scurt timp(termen scurt de raspuns).Fig. 2.13. Elementele de baza ale activitatii de management al proiectului.CalitateProiect echilibratBuget Termen60Apropierea de unul dintre poli conduce la indepartarea obligatorie de ceilalti, la resurse egale.Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode si tehnici care permit managerului saindeplinesca misiunea realizarii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultana a celor treiconditii. Sagetile de pe fiecare axa indica sensul de actiune a masurilor de imbunatatire a gestiuniiproiectului.Termenul reprezinta perioada de timp necesara pentru realizarea proiectului, reflectat in programareaproiectului. Programarea si, respectiv, urmarirea proiectului sunt date de perioada de timp side succesiunea activitatilor in cadrul proiectului (grafic GANTT), dependenta activitatilor (graficPERT), informatii privind orientarea catre termen a proiectului.Bugetul reprezinta costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificarii de baza a proiectului,luand in considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentruindeplinirea activitatilor proiectului si, respectiv, a intregului proiect.Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentand obiectivele siactivitatile proiectului, cat si cantitatea de munca necesara pentru indeplinirea lor.Cantitatea de munca este masurata de obicei pentru resurse umane in om/ora necesar pentruindeplinirea uneia sau a mai multor activitati. Pentru resurse fizice se considera ca numarul de oreatribuite resursei drespective pentru indeplinirea unei a sau a mai multor activitati. Cantitatea demunca atribuita unei resurse difera de durata unei activitati.Relatia dintre cele trei elemente este diferita pentru fiecare proiect si determina tipul de problemesi solutiile care trebuie luate in considerare la realizarea proiectului.Stiind care sunt elementele de restrictie sau elementele flexibile ale proiectului, devine maiusoara planificare si conducerea proiectului.Dificultatile intalnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultati antreneaza, celmai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, alcosturilor, al termenelor, deci a calitatii.Aceste dificultati sunt cu atat mai frecvente si mai importante, cu cat proiectul este mai mare, cucat iese mai mult din domeniul obisnuit de activitate al responsabililor de proiect si cu cat numarulparticipantilor la proiect este mai mare.Foarte frecvent se constata ca:- produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;- costurile si termenele cresc incontrolabil pe durata de viata a proiectului si intra in domeniulaleatoriului;- apar conflicte in cursul realizarii proiectului. Aceste conflicte pot fi:- intre specificatiile tehnice,- generate de gestiunea proasta a nivelului de calitate propus,- neintelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,- intre membrii echipei de proiect, pentru ca nu a fost realizata coeziunea echipei inainte deinceperea proiectului.Mai mult, aceste dificultati sunt asociate:- unui mare numar de reuniuni introductive- unor actiuni dezordonate si contradictorii- confuziei legate de misiunea si responsabilitatile fiecarui partener- absentei motivatiei si responsabilitatii participantilor.Managementul proiectului se face de obicei in cadrul unei structuri de management, cu uncomitet de conducere a proiectului.Functiile comitetului de conducere a proiectului sunt urmatoarele:A. PREVIZIUNEADefinirea obiectivelor proiectuluiAlegerea politicii de urmat in cadrul proiectuluiDecizii privind activitatile viitoare in cadrul proiectului61B. ORGANIZAREAAlegerea partenerilor consortiuluiAlegerea personalului care activeaza in cadrul proiectuluiOrganizarea structurii consortiului legatura de interconexiuneC. COMANDADecizii privind activitatile din cadrul proiectuluiD. COORDONAREAStabilirea si delegarea sarcinilorCoordonarea activitatilorSa se informeze si sa informezeE. CONTROLULMonitorizarea interna a proiectuluiControlul continuu al activitatilorLegatura cu structurile organizatorice externe de evaluare si monitorizare a proiectuluiAutoevaluarea activitatilorActiuni de remediere si decizii ca urmare a controlului, evaluarii si monitorizariiPentru ca un proiect sa devina un succes, managerul de proiect si comitetul decizional al proiectului,respectiv structura de conducere a proiectului trebuie sa aplice urmatoarele principii privindmanagementul proiectului:1) adaptarea dupa o analiza corespunzatoare a unei metodologii privind managementulproiectului si utilizarea ei cu consecventa;2) implementarea unei filozofii de proiect care sa conduca consortiul proiectului catre unmanagement de proiect performant si comunicarea ei catre toti cei care au acest drept;3) elaborarea unui plan de proiect corespunzator, la inceputul fiecarui proiect;4) minimizarea modificarilor scopului proiectului in timpul desfasurarii lui, prin adoptarea deobiective realiste;5) recunoasterea faptului ca programarea si urmarirea proiectului sunt strans legate de bugetulproiectului, acestea fiind elemente inseparabile;6) alegerea persoanei corespunzatoare drept manager de proiect care sa aiba competente profesionalein domeniul proiectului, competente manageriale, cat si capacitatea de a lucra in echipa;7) diseminarea de informatii restrictive privind proiectul si nu informatii detaliate referitoare laproiect sau la managementul de proiect;8) sustinerea si implicarea totala a managementului de proiect adoptat;9) directionarea atentiei in mod predominant catre realizarea activitatilor si a rapoartelor deactivitate programate in raport cu resursele alocate care trebuie sa fie adapatabile cerintelor;10) adoptarea comunicarii efective, a cooperarii si a increderii reciproce in cadrul proiectului cuscopul de a atinge un management de proiect performant;11) recunoasterea faptului ca succesul unui proiect se datoreaza contributiei intregului colectivde proiect si managementului de proiect adoptat;12) eliminarea activitatilor si intrunirilor care nu sunt eficiente;13) directionarea atentiei catre identificarea si rezolvarea problememlor cat mai devreme cuputinta, rapid si cu un cost efectiv minim;14) masurarea periodica a progresului realizat in cadrul proiectului;15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru sinu pentru inlocuirea planificarii si urmaririi efective a activitatilor sau substituirea capacitatilor personalede management;16) realizarea unei perfectionari continue a intregului personal anagajat in proiect prin activitatiperiodice de pregatire bazate pe insusirea de noi calitati profesionale si manageriale in cadrul unorcursuri si aplicatii privind noutatile din domeniu.Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului deprefezabilitate, a studiului de fezabilitate si a planului de afaceri pentru proiectul propus pentrufinantare sau in curs de realizare. in cele ce urmeaza, se vor prezenta pe larg aceste elemente. [11]622.4.2. Studiu de fezabilitate2.4.2.1. Elemente de principiuProgresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanenta contrapunere intre dorintelemateriale ale indivizilor sau grupurilor de interese si nivelul limitat al resurselor existente.Conditiile existentei unei piete concurentiale globalizate in corelare cu cresterea economicaimpun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect in diverse domenii deactivitate. Decizia de abordare a unui proiect impune in mod obligatoriu realizarea unui studiu defezabilitate si a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. in acest scop se definesc urmatoareleelemente caracteristice:a) resursele se considera ca intrari in activitatile generatoare de bunuri sau de servicii si pot fistructurate sub forma de teren, capital, forta de munca.b) terenul include ca notiune sau sens economic rezultatele exploatarii de suprafata si subterane,ca "daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar si suportul pe care se construieste si pe carese desfasoara celelalte activitati umane.c) capitalul se refera la cladirile, echipamentele si materialele utilizate in procesele productive,fiind urmare a unei activitati umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane,ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.d) capitalul financiar se refera la active de tipul actiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din carenu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante in acumularea capitalului propriu-zis.e) forta de munca se refera la talentele fizice si mentale ale omului, utilizate in productia debunuri si servicii; o componenta importanta o constituie abilitatea antreprenoriala ce poate fidescrisa prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri si servicii, asumarea deciziei economice,asumarea riscurilor, innoirea cunostintelor si proceselor tehnologice (inovare).f) cresterea economica, principala sursa de satisfacere a dorintelor si necesitatilor tot mai mari sisofisticate ale omenirii, poate fi asigurata pe trei cai principale, si anume: imbunatatireatehnologica, cresterea acumularii de bunuri de material, cresterea fortei de munca (cantitativa sicalitativa). Oricare dintre aceste directii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste directii sesuprapun sau se succed, astfel incat cresterea economica trebuie, in conditiile resurselor limitate,descrisa, evaluata, optimizata si administrata corespunzator.Pornind de la aceste principii generale, in realizarea oricarei activitati destinate cresteriieconomice este necesar a se realiza estimarea eficientei cheltuirii resurselor atat fata de necesarul dealocat initial, cat si comparativ cu alte activitati ce s-ar putea realiza cu aceleasi resurse.La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le detine, se face pebaza unor documentatii (prognoze, studii, evaluari, planuri) destinate convingerii detinatorilor deresurse sa nu le consume imediat, ci sa le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioara.2.4.2.2. Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitateStudiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.Studiu de fezabilitate trebuie sa ofere o baza tehnica, economica si financiara pentru o astfel dedecizie. intr-un astfel de studiu, se definesc si se analizeaza elementele critice legate de realizareaunui produs dat, impreuna cu variante de abordare ale acestuia.Studiul de fezabilitate trebuie sa se concretizeze intr-un proiect privind o capacitate de productiedata, pe un amplasament deja ales, folosind o anumita tehnologie sau tehnologii create cu anumitemateriale indigene sau de import, cu costuri de investitie si productie determinate si cu venituri caresa asigure o rentabilitate corespunzatoare a investitiei.Ideea care sta la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se potmentiona:- un proces inovativ care are la baza un proiect de cercetare stiintifica si / sau de dezvoltaretehnologica, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulata anterior sau care precede63lansarea proiectului, fiind parte a acestuia si ca urmare, propusa pentru finantare in cadrulproiectului;- prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinte generale sau particulare, in domeniicum ar fi: stiinta si tehnologia, piata si comercializarea, legislatia, nivelul de trai etc.;- o cerere de piata, exprimata clar si pe termen lung, urmare a unei tendinte credibile si cucertitudine ridicata in materializare.Un studiu de fezabilitate trebuie sa ajunga la concluzii definitive privind toate rezultatele de bazaale proiectului, dupa luarea in considerare a mai multor variante.Necesitatea elaborarii unui studiu de fezabilitate apare in urmatoarele cazuri: implementarea pe scara larga a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; ingeneral, acest caz este rezultatul activitatii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeazaa se finaliza in cadrul proiectului, dupa cum s-a aratat anterior; extinderea unei intreprinderi, ca urmare fie a diversitatii productiei generate de un proces detipul celui descris anterior, fie a cresterii cererii pe piata a produselor curente; si in acest caz,componenta de dezvoltare tehnologica este esentiala in crearea unor capacitati de productie de niveltehnologic competitiv; infiintarea de noi unitati de productie sau sevicii; este un proces complex ce implica multipleactivitati, incluzand cercetarea si dezvoltarea; extinderea pietei unui / unor produse in interiorul / inafara tarii de origine, fapt care reprezintaun proiect mai degraba comercial, decat tehnologic.Pornind de la ipoteza ca orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fitratata ca o extindere a activitatii unei societati comerciale si, ca urmare, implica o componenta dedezvoltare tehnologica si de cercetare stiintifica orientata, principalele actiuni specifice destinateextinderii unei societati comerciale pot fi considerate urmatoarele: modernizarea: asigura cresterea valorii de intrebuintare a mijloacelor fixe prin modificariconstructive sau / si adaugiri de noi echipamente care asigura diminuarea uzurii morale; reutilarea (reinoirea): inlocuirea partiala sau totala a unor echipamente din liniile tehnologicesau a unei parti din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstructia: refacerea partiala sau totala a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentara a spatiilor construite siprin construirea de noi sectii si ateliere in aceeasi incinta; re-ingineria: ansamblu de procedee si actiuni care genereaza o schimbare completa a moduluide concepere a unei afaceri.Toate aceste actiuni au la baza, asa cum s-a mai precizat, impulsul initial oferit de progresultehnic si tehnologic, de studiul pietei si al fenomenelor sociale, de evolutia economiilor nationale,internationale si a mediului strategic al economiei internationale.Pozitia studiului de fezabilitate in ciclul unui proiect de dezvoltare este data de urmatoarele faze:I) Faza preinvestitionala Identificarea oportunitatii investitiei (ideile proiectului) Selectia preliminara (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investitie (raportul de evaluare)II) Faza investitionala Negocierea si contractarea Proiectarea Construirea Punerea in functiuneIII) Faza operationala642.4.2.3. Structura studiului de fezabilitateStructura studiului de fezabilitate, ca de altfel si cea a planului de afaceri, trebuie conceputa inscopul de a reflecta cat mai favorabil punctele tari ale proiectului si de a indica masurile cele maipotrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixa, aceastanecesitand adaptari care sa tina cont de preponderenta unor factori speciali. Este evident ca structuraunui studiu care are la baza implementarea unui proiect inovativ va fi diferita de a unui proiect deinvestitii sau ca structura unui proiect de investitii in infrastructura nationala va diferi de un proiectde tip comercial. Totusi, nu trebuie omis ca aceste proiecte vor fi prezentate unor finantisti si ca,pentru a permite o selectare corecta, se cuvine a se prezenta intr-o structura ce poate fi recunoscutacu usurinta.Pentru a rezolva aceasta contradictie aparenta, este util a cunoaste forma cea mai complexa deprezentare, urmand ca, in limitele acesteia, elaboratorul studiului sa-si aleaga structura cea maipotrivita.Forma cea mai complexa identificata in lucrarile de specialitate, prezentata in continuare, serefera la investitii complexe de infrastructura.A. IntroducereA.1. Evolutia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetarii stiintifice si dezvoltariitehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperiresectoriala)A.2. Initiatorul proiectuluiA.3. Istoria proiectului (cronologie, investigatii, concluzii)A.4. Autori, participanti la proiectA.5. Costul studiilor pregatitoare si al investigatiilor, incluzand, dupa caz, si costurile decercetare dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.B. Capacitatea pietei si a producatoruluiB.1. Studiul cererii si oferteiB.2. Previzionarea vanzarii si marketingul produselor principale si secundareB.3. Programul de productieB.4. Capacitatea producatoruluiC. Resursele materialeC. 1. Caracteristicile resurselor materialeC. 2. Programul de aprovizionareD. Localizare si amplasareD.1. Localizare (date si variante, selectarea localizarii, descrierea, principii de alegere alocalizarii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, conditii locale,infrastructura, mediul socio-economic)D.2. Amplasarea (date si variante, descrierea amplasarii, consideratii costul terenului,infrastructura, pregatirea terenului, particularitati, costuri de investitie si de intretinere)D.3. Conditii locale (unitati, forta de munca, legislatie, facilitati, conditii de locuireD.4. Influente asupra mediului (populatie, infrastructura, aspecte ecologice)E. Aspecte tehnice ale proiectuluiE.1. Planul general al proiectului (programul de productie, programul de aprovizionare,tehnologia, echipamentul, lucrarile de constructii, conditii locale variante)E.2. Scopul proiectuluiE.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobandire, variante, costuri de achizitie si deexploatare, capacitatea de reinoire a produselor si tehnologiilor pe durata de viata a proiectului)E.4. Echipamentul (date si variante, selectare, costuri investitie, productie, auxiliare, servicii,stocuri de piese de schimb)E.5. Lucrarile de constructii (date si variante, selectare, costuri de investitie si de exploatare)F. Organizarea producatorului si costurile indirecteF.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de productie si capacitate,tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)65F.2. Costuri indirecte (selectarea si gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere sicosturi, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)G. Forta de muncaG.1. Forta de munca (organigrama, strategii si obiective manageriale, cerinte de calificare si deinstruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forta de munca, criterii de selectare, costuri cu fortade munca productiva si neproductiva)G.2. Personalul de conducere (structura, strategii si obiective, cerinte de calificare, disponibilulde personal de conducere)H. Graficul de realizare a proiectuluiH.1. Date si activitati (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementareaaprovizionarii-furnizarii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrarilor de constructii,reglementarea finantarii, perioada de realizare, succesiunea logica, constituirea administratiei,asigurarea fortei de munca, reglementarea aprovizionarii, obtinerea avizelor, cheltuieli preliminare)H. 2. Selectarea graficelor de realizare si a graficelor de timp (descrierea detaliata, argumentarea)H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectuluiI. Analiza financiara si economicaJ. Concluzii si recomandariElaborarea unui studiu de fezabilitate se face in cadrul unor etape dupa cum urmeaza: Organizarea ideilor proiectului Culegerea informatiilor tehnice si financiare necesare Plasarea lor intr-un cadru analiticElaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfasura numai intr-o echipamultidisciplinara, in care informatiile solicitate in continut sa fie orientate de specialisti.Alaturi de organizare, foarte importante sunt insa si structurarea informatiei, procesarea adecvataa datelor si modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregatite pentru adesfasura activitati de analiza economica si de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, decele mai multe ori, un proiect in sine.Responsabilitatea revine managerului / conducatorului de proiect sau consortiu / echipa multidisciplinara,care trebuie sa detina o minima experienta in aceste activitati.2.4.3. Planul de afaceri2.4.3.1. Elemente de principiuAvand ca obiect de lucru un proiect concret, definit si pregatit pentru implementare, "Planul deafaceri are de obicei, o structura simplificata, necesitand un volum mai redus de date si de analize.Minimal, urmatoarele aspecte trebuie precizate:CONTINUT (orientativ)1. Rezumatul2. Istoricul si prezentul companiei3. Produsele si serviciile4. Analiza pietei5. Strategia si planul de marketing6. Planul de cercetare-dezvoltare7. Management si organizare8. Planul de lucru9. Echipamente si unitati tehnologice10. Planul de finantare66ANEXE (uzual) CurriculumVitae pentru manager si principalele persoane implicate Planul tehnologic Planul privind piata Tabele de calculin continuare, sunt prezentate, in detaliu, referirile care trebuie facute la fiecare capitol.1. RezumatulDenumit uneori "Rezumat si concluzii (unele organizatii financiare il denumesc prospect,deoarece nu trebuie sa contina mai mult de 3-4 pagini si trebuie sa prezinte un continut unitar, fiindprezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului deafaceri, cu accent pe urmatoarele aspecte:a) Descrierea afacerii (pe venit) activitati principale data infiintarii proprietarii / autorii afacerii pozitionarea pe piata obiectiveb) Produse si servicii produse, tehnologii, servicii avantaje fata de competitoric) Oportunitati de piata si de afaceri piata tinta marimea si structura pietei semnalarea oportunitatilord) Aspecte financiare semnificative (proiectii) vanzari profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investitie si sursele de asigurare alte oportunitati financiare2. Istoricul si prezentul companieiAtunci cand in proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independenta decercetare-dezvoltare si un aplicator industrial, in centrul prezentarii va fi situata compania careprimeste finantarea, deoarece aceasta este aceea care va raspunde de utilizarea banilor, respectiv,restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, si prezentarea celuilalt partener estela fel de importanta.in cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:a) Prezentarea societatii Istoricul afacerii si acum s-a reusit Situatia prezenta Cine / ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei Proprietarii companiei / acestei afaceri Pozitia financiara Tinta afacerilorb) Afacerea curenta descriere obiective produse piete tinta67 consumatori importanti pozitia pe piata procent de piata alte avantajec) Proprietari activitate trecuta si actualitatid) Pozitie actuala veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 anie) Obiectivele afacerii (masurabile) tinte: nivelul vanzarilor rata de crestere profitabilitati cota de piata3. Produsele si serviciilein cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum raspund nevoilor pietei (cererea pietei, avantajele ofertei) descriere si specificatii (descriere generala, trasaturi principale, specificatii, utilizare) cost de productie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) produse concurente (lista produselor concurente in prezent si in viitor, grupate dupa diversiparametri: pret, mod de utilizare, marime, greutate, perioada de garantie, timp de interventie)4. Analiza pieteiin cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: principalele caracteristici ale pietei interne (descriere generala, oportunitati, segmentare,marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pietei externe (descriere generala, oportunitati, segmentare,marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)5. Strategia si planul de marketingin cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:a) Planul de punere pe piata, pretul / costul, volumul vanzarilorb) Strategia pietele tinta si segmentele vizate strategia de desfacere politica de pret promovare si reclama aliante strategice pozitia de adoptat fata de competitori organizarea activitatii de marketingc) Puncte tari si puncte sabe- Tehnologie: Performanta, Calitate, Unicitate- Marketing: Cota de piata, Distributia, Pretul, Imaginea- Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri- Politica de firma: Marime, Angajati, Aliante posibile6. Planul de cercetare-dezvoltarein cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: Scop si obiective Descriere sumara Principalele activitati si agenda de lucru68 Riscuri si planuri de rezerva Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare7. Management si organizarein cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:a) Scurta prezentare a echipei pozitie responsabilitati experienta educatieb) Organizatia structura compartimente linii de productie comunicare si relatiic) Organigrama a consortiului / echipei proiectului8. Planul de lucruin cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:a) Productie structurarea procesarea necesar de echipamente si consumuri de utilitati principalele colaborari furnizorib) Servicii structura organizatorica servicii si activitati utilitati si echipamente furnizori9. Utilitati si echipamentein cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: echipamente, alte dotari si investitii costurile de achizitie si exploatare graficul de asigurare cu investitiile / dotarile necesare10. Planul de finantarein cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:- valoarea totala a investitiei si a altor resurse necesare proiectului- sursa financiara- momentul alocarii resurselor- modalitatea de rambursare a resurselor- remunerarea corespunzatoare a riscului asumat de resursePentru realizarea "Studiului de prefezabilitate, a "Studiului de fezabilitate sau a "Planului deafaceri este necesara efectuarea unei analize financiare si economice care impune o achizitie siprelucrare a datelor respective, iar, la sfirsit, formularea concluziilor.in cele ce urmeaza sint prezentate modalitatile de rezolvare a celor de mai sus.2.4.3.2. Analiza financiara si economicaA. Setul de indicatoriUn proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este sa furnizeze factorilor dedecizie informatiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc sa-lfinanteze. Pentru un initiator care doreste sa-si investeasca capitalul de risc in proiectul propus,69obiectivul de baza al analizei financiare este sa determine daca investitia ii va genera un canal devenit pe viitor, care sa egaleze sau sa depaseasca costul de substitutie al capitalului (gradul devalorificare in cea mai buna alternativa).Obiectivele analizei financiare sunt urmatoarele: determinarea celei mai atragatoare variante, dupa evaluarea tuturor variantelor potentialeprivind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune; intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecareietape de executie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile in timpul desfasurariioperatiunilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor, serviciilor si satisfacereatuturor obligatiilor financiare (serviciul datoriei, in special); sa verifice daca vor rezulta niveluri corespunzatoare de profit si de recopensare a investitorilorpentru riscul asumat.Aprecierea viabilitatii unui proiect se poate face pe mai multe planuri si anume: pe baza ratei interne de rentabilitate financiara; pe baza de indicatori financiari; pe baza analizei pragului de rentabilitate; pe baza analizei impactului economic general; alte metode de analiza a riscului.De obicei, anumiti indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata interna de rentabilitatea) Definitie, mod de calculViabilitatea financiara a unui proiect poate fi apreciata prin calculul urmatorilor parametri:1. venitului net actualizat (VNA)2. rata interna de rentabilitate financiara (RIRF)1. Venitul net actualizatVenitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) neteactualizate. Un exemplu este prezentat in tabelul de mai jos.Se definesc urmatoarele:- Rata de actualizare folosita este costul de substitutie al capitalului, exprimat in procente dinvaloarea capitalului.- Costul de substitutie al capitalului reprezinta rentabilitatea potentiala a investitiei la care s-arenuntat, prin angajarea capitalului in proiectul prezent. Se mai numeste si productivitateamarginala a capitalului. Se foloseste ca o rata limita in luarea deciziei de investitie.- Rata limita este rata de rentabilitate sub nivelul careia proiectele nu sunt acceptate.Banca Mondiala recomanda o rata limita de 10%.Formula de calcul a VNA este:S ( ) S ( )= = ++-+=Dt 1tDt 1t 1 iIt Ct1 iVNA Vtunde:Vt = venitul net in anul tIt = costul de investitieCt = cheltuielile de exploatarei = rata de actualizare (uzual, intre 9 si 15%, putand avea valori pana la 20-22%)D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, formata din anii t = 1, 2, ., DInterpretare: Daca VNA > 0, se estimeaza ca proiectul poate fi acceptat.70Limite: VNA reflecta rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investitiei necesare. Deaceea, pot exista situatii cand doua proiecte cu acelasi VNA pot necesita sume de investitii diferite. Depinzand de rata de actualizare (i) aleasa exogen, clasificarea proiectelor in ordinearentabilitatii lor se poate modifica.Aplicatie exemplu de calcul al VNA:Unitate de masura: milioane unitati valorice (ROL, EURO, USD etc.), preturi constanteAnul Cost deinvestitieCheltuielideexploatareTotal TotalvenituriFlux deveniturineteVenit netactualizat(VNA)i=20%0 1 2 3 4 5 61 3662 - 3662 - -3662 -30522 - 3516 3515 4539 +1023 +7103 - 3516 3516 4667 +1151 +6664 - 3516 3516 4795 +1279 +6175 - 3516 3516 4795 +1279 +5146 - 3516 3516 4795 +1279 +4287 - 3516 3516 4795 +1279 +357Total 3662 21096 24758 28386 3628 +240VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.2. Rata interna de rentabilitate financiaraCea mai folosita metoda pentru aprecierea viabilitatii financiare a unui proiect este calcularearatei interne de rentabilitate financiara (RIRF).Definitie: RIRF reprezinta acea rata de actualizare pentru care VNA = 0Rezolvarea ecuatiei urmatoare, avand necunoscuta factorul de actualizare i, ne ofera valoareaRIRF. Rezolvarea ecuatiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin incercari.S ( ) S ( )= ==++-+Dt 1t ttDt 10I 1It Ct1 iVUn proiect este acceptat din punct de vedere financiar daca: RIRF = cu costul de substitutie alcapitalului (rentabilitatea marginala).Mecanismul actualizarii fluxului de venituri nete: se alege o rata de actualizare arbitrara (ex: 10%), care se aplica tuturor valorilor cuprinse influxul de venituri nete; daca suma valorilor actualizate este pozitiva, se alege o rata de actualizare mai mare si serepeta operatiunea pana cand VNA devine negativ; dupa 4-5 incercari se poate obtine acea rata de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este celmai aproape de zero).Observatii: exista tabele cu factori de actualizare care usureaza mult calculele de actualizare; de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF; pot exista cazuri cand VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; in aceste situatii se ia inconsiderare valoarea cea mai mica a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.O aplicatie in acest sens este data mai jos:71Unitate de masura: milioane unitati valorice (ROL, EURO, USD etc.), preturi constanteAnul Flux devenituri neteVN actualizatcu i = 10%VN actualizatcu i = 20%VN actualizatcu i = 23%VNactualizatcu i = 24%0 1 2 3 4 51 -3662 -3329 -3052 -2977 -29532 +1023 +845 +710 +677 +6643 +1151 +865 +666 +619 +6034 +1279 +874 +617 +559 +5425 +1279 +794 +514 +454 +4376 +1279 +722 +428 +370 +3517 +1279 +657 +357 +300 +284Total +1428 +240 +2 -72Mod de calcul:33291,103,6621001 103,6621= - = -?????? +-7101,4410231001 2010232= + = +?????? +Comentariu:RIRF se situeaza intre 23% si 24%, deci proiectul poate fi acceptat daca costul de substitutie alcapitalului pentru proiecte din aceeasi categorie de risc este egal sau mai mic decat aceasta valoare.Dupa calcularea RIRF, de obicei se aplica un test / o analiza de sensibilitate majoritatiivariabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influentelor pe care modificarea ipotezelorprivind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de invatare, variabile de timp) le exercita asupraRIRF a proiectului, deci cum este afectata viabilitatea proiectului de diferite scenarii.Pe baza acestui test, analistul va putea sa determine gradul de risc al proiectului pe baza unoripoteze diferite. El va putea sa determine destul de exact punctele tari si slabe ale unui proiect deinvestitie, testand cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.C. Analiza pe baza de indicatori financiariIndicatorii financiari sunt frecvent folositi, fiind calculati la inceputul analizei financiare, inscopul facilitarii acesteia. Ei se calculeaza pe baza Bilantului, Bugetului de venituri si cheltuieli si aFluxului de fonduri.Indicatorii financiari se impart in 4 categorii, conform recomandarilor Bancii Mondiale:I indicatori de lichiditateII indicatori de solvabilitateIII indicatori de gestiuneIV indicatori de rentabilitateFormule de calcul, interpretare:I. Indicatori de lichiditate:1) Rata lichiditatii generale (Current Ratio) (RL)Pasive curenteR Active curente circulante L= /72unde: Active curente / circulante cuprind: numerar (disponibilitati banesti); sume debitoare (creante); stocuriPasive curente cuprind: sume creditoare (conturi de platit) imprumuturi pe termen scurtLichiditatea exprima capacitatea unei organizatii de a face fata datoriilor pe termen scurt dinactivele curente.Interpretare: Pentru functionarul bancar, rata lichiditatii generale indica marja pe care o are firmapentru activele sale curente, pana in momentul in care apar dificultati in respectarea obligatiilorcurente.Regula empirica: RL = 2:12) Testul acid (Rata lichiditatii reduse Quick Ratio) (RTA)Pasive curenteRTA = Active curente - StocuriInterpretare: Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizari (nu pot fitransformate rapid in numerar); numaratorul reprezinta disponibilitati banesti; numitorul reprezintadisponibilitati pe termen scurt. Aceasta rata este folosita de bancile comerciale. Daca este prea mica, este un semn denesiguranta pentru bancile care confera creditul.Regula empirica: RTA = 1. Totusi 1:1 este prea conservator intr-un mediu afectat de inflatie. Seagreaza, de obicei, o valoare de 1.5.II. Indicatori de solvabilitate3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)Total activeRD= Total datoriiunde:Total datorii = pasive curente + ipoteciTotal active = active curente + active fixe + active regularizoareSolvabilitatea exprima capacitatea unei organizatii de a-si onora obligatiile fata de terti dinactivele sale.Interpretare: RD < 14) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (RS)100Capital socialimprumut pe termen lungRS = unde: Capital social = Capital subscris + Profit retinutRTARD73Interpretare:Cand se exprima sub forma de coeficient, indica ponderea datoriei pe termen lung in capitaltotal.5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA)RAA indica de cate ori valoarea activelor fixe nete acopera suma imprumuturilor la termen.imprumuturi pe termen lungRAA = Active fixe neteunde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)Este singurul indicator care trateaza solvabilitatea proiectelor. Indica de cate ori incasarile dinoperatiunile firmei, inainte de plata dobanzilor, acopera serviciul datoriei (ratele anuale aleimprumuturilor + plata dobanzilor aferente).RDA poate fi calculata:a) inainte de impozitareb) dupa impozitareVenit net din functionare inainte de plata impozitelor si a dobanziia) RDA =Dobanzi + Rata de rambursare a imprumuturilor pe termen lungVenit net din functionare dupa plata impozitelor si a dobanziib) RDA =Dobanzi + Rata de rambursare a imprumuturilor pe termen lungInterpretare:O tendinta descrescatoare a RDA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni preaoptimiste.III. Indicatori de gestiune7) Viteza vanzarilor (Average Collection Period) (Vv)Vv se exprima in zile si se calculeaza cu formul ade mai jos, dupa cum urmeaza:Sume debitoare / creanteVV =Vanzari medii zilnice / cifra de afaceriAcest indicator reflecta: eficienta conducerii din punct de vedere al platii si incasarii datoriilor; politica de creditare a companiei fata de clienti tinand cont de durata medie de incasari acreantelorInterpretareDaca VV > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de catre societate este critica, deci s-ar putea casocietatea sa fie nevoita sa apeleze la imprumuturi suplimentare.RAA748) Viteza de rotatie a stocurilor (Inventory Tournover) (RS)RS exprima viteza cu care o societate isi roteste stocurile necesare, pentru a sustine un nivel datde eficienta:Exista 2 formule de calcul:Vanzaria) RS =StocuriValoarea marfurilor vanduteb) RS =Stocul la sfarsitul anului9) Durata medie de stocare (Sz)Indica numarul mediu de zile de stocareStocuriSz =Vanzari medii zilnice (VMZ)unde:Valoarea marfurilor vandute anualVMZ =36010) Viteza de rotatie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)VanzariRA =Total active11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)Total cheltuieli administrative de vanzare si generaleCCA =Valoarea vanzarilorInterpretare:Cheltuielile administrative, de vanzare si generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativfixe. Pentru un spor de vanzari de 10%, cheltuielile administrative trebuie sa creasca, de regula,doar cu 4%.IV. Indicatori de rentabilitate12) Marja de profit (Rentabilitatea vanzarilor) (MP) (Profit Margin on Sales)100VanzariMP = Profit net 13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (RCS).75Este unul din cei mai importanti indicatori folositi de proprietarii unei firme la luarea unei deciziide investitie.Profit netRCS = x 100Capital social (sau capital total)14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):100Total activeR = Profit inainte de impozitare si plata dobanzilor ATExemplu:Pe baza cifrelor din bilant, bugetul de venituri si cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societati, secalculeaza indicatorii financiari prezentati anterior.Exemplu de calcul al indicatorilorIndicatori financiari:I. Indicatori de lichiditate1) Rata lichiditatii 2,1ori200RL 420 = = 3,2 ori172RL 546 = =generale2) Test acid 1,2 ori200RTA 420 180 =-= 1,9 ori172RTA 546 226 =-=II. Indicatori de solvabilitate3) Rata datoriilor 0,44 ori1260RD 200 360 =+= 0,36 ori1316RD 172 300 =+=4) Rata de solvabilitate 100 51,4%700RS 360 = = 100 35,5%844RS 300 = =5) Rata de acoperirea activelor fixe nete 2,3 ori360RAA 840 = = 2,6 ori300RAA 770 = =6) Rata de acoperire a serviciului datorieia) inainte de impozitare 2,5 ori50 60RDA 280 =+= 3,6 ori54 60RDA 414 =+=b) dupa impozitare 2,3 ori50 60RDA 140 60 50 =++ += 2,8 ori54 60RDA 194 70 54 =++ +=III. Indicatori de gestiune7) Viteza vanzarilor 67 zile360 zile700.000VV 130.000 = = 60 zile360 zile900.000VV 150.000 = =768) Viteza de rotatie astocurilor 1,8 ori160RS 320 = = 1,6 ori226RS 320 = =9) Durata medie de stocare 202 zile360 zile320.000SZ 180.000 = = 222 zile360 zile366.000SZ 226.000 = =10) Rotatia activelor totale 0,6 ori1260RA 700 = = 0,7 ori1316RA 900 = =11) Controlul cheltuieliloradministrative 14%700CCA 100 = = 13%900CCA 120 = =IV. Indicatori de rentabilitate12) Marja de profit 100 20%700Mp = 140 = 100 22%900Mp = 194 =13) Rentabilitateacapitalului social 20%500 200RCS 140 =+= 23%500 344RCS 194 =+=14) Rentabilitatea activelortotale 17%1260RAT 220 = = 20%1316RAT 344 = =D. Analiza economicaAnaliza economica reprezinta evaluarea proiectelor din perspectiva economiei nationale, spredeosebire de analiza financiara, care este in fapt tot o analiza economica, dar din punct de vedere alinitiatorului proiectului.Rezultatele analizei economice trebuie sa ofere raspunsuri la trei intrebari: Proiectul se afla intr-un sector prioritar al economiei? Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv? Proiectul ofera avantaje economice suficiente care sa justifice alocarea unor resurse financiaredeosebite ale finantatorului, respectiv ale economiei?Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie sa contribuie, per ansamblu,la cresterea venitului net actualizat, contributie masurata cel mai frecvent pe baza indicatorului ratainterna de rentabilitate economica (RIRE). Conditia acceptarii proiectului este ca RIRE sa fie maimare decat costul de substitutie al capitalului din sectorul economic respectiv.in unele cazuri, indicatorii eficientei economice pot fi abordati prin comparatie cu indicatoriimacroeconomici, ca de exemplu: gradul de utilizare a mijloacelor fixe cifra de afaceri raportata la investitie productivitatea medie per angajat venitul net per angajat consumul mediu de materii prime sau de utilitati pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri emisia de factori poluanti pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri77E. Stabilitatea proiectului la variatia factorilor de mediuAnaliza stabilitatii (sensibilitatii) proiectului se poate realiza prin inlocuirea valorilor unorindicatori in formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase si tinand cont de profitul obtinut carezultat net al exercitiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaza in ipotezaurmatoarelor variatii: scaderea incasarilor; reducerea comenzilor; cresterea costurilor de operare; cresterea costurilor de investitie; efecte combinate.2.4.3.3. Achizitia si prelucrarea datelor1. Date si surseDatele si sursele de baza care pregatesc si fundamenteaza studiul de fezabilitate / planul deafaceri pot fi considerate urmatoarele: factor de actualizare, inflatie, preturi din publicatiile de statistica, presa, publicatii despecialitate; capacitatea pietei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurenta din publicatiile de statistica,presa, publicatii de specialitate, studii de ramura, studii specializate, rapoarte de societate, cotatiibursiere, materiale promotionale de societate, firma etc.; programe de productie, capacitatea producatorului diagrame si planuri ale proiectului in functie de complexitate din proiecte de specialitate(plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice,organigrame, desene, machete); costuri de productie si pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri decomercializare, costuri de administrare; costuri de investitie (oferte ale furnizorilor, comparatii, asimilari, devize); durata de viata a proiectului estimari, diagrame etc.; bilantul, situatia veniturilor si cheltuielilor, fluxul de venituri nete (in forme diferite de cele dinLegea contabilitatii in vigoare).Deosebit de importanta pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bunacalitate este existenta unor studii preliminare cum ar fi: studiu de piata, studii de impact, studiu demediu, evaluari ale activelor existente etc.Obtinerea finantarii depinde intr-o mare masura si de asigurarea unor elemente de protejare afinantatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguranta contractelor comerciale.Aceste elemente, chiar daca nu apar distinct in lucrare, constituie elemente ale dosarului definantare. in cazul finantarii publice nerambursabile, masurile de preluare a riscului sunt specificeca de exemplu: cofinantarea, competitie publica deschisa, o monitorizare mai stransa, controalepost-finantare.2. ProcesareUtilizarea eficienta a datelor impune procesarea in sensul concentrarii informatiilor continute,dar si a facilitarii prezentarii si analizei. in acest scop, pentru realizarea analizei financiare,urmatoarele tabele de prezentare vor fi incluse in studiu: costul de investitie, structurat pe categorii de cheltuieli si pe perioada angajarii acestora cheltuielile de exploatare, pe structura si evolutie structura capitalului circulant planul de finantare bilantul (simplificat) bugetul de venituri si cheltuieli (simplificat)78 fluxul de fonduri (simplificat)3.InterpretareInterpretarea va trebui facuta in sensul evidentierii avantajelor identificate, cu precizareafactorilor ce pot afecta sirurile de valori pe care sunt construite rationamentele. Termenii decomparatie alesi vor fi, pe cat posibil, din sfera informatiilor publice, verificabile.2.4.3.4. Formularea concluziilorFormularea concluziilor se va face intr-o forma concisa, dar suficient acoperita informational. Serecomanda ca structura capitolului in care se formuleaza concluziile sa permita citirea independenta.in acest sens, continutul minimal poate fi urmatorul: natura proiectului de afaceri locul unde se aplica si in folosul cui cine il aplica si cu ce resurse conditiile tehnice si tehnologice favorizante aspecte esentiale privind piata si comercializarea estimari ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende,investitii etc.) evaluarea riscurilor si principalele masuri de prevenire propunerea privind valorificarea proiectului, incluzand prezentarea riscurilor principale sirecuperarea de catre finantator a investitiilor.2.5. Managementul prin proiecte2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecteCresterea rolului produselor, tehnologiilor si serviciilor noi in asigurarea unor activitati economiceprofitabile, reflectata in amplificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare din societati comerciale si altestructuri organizatorice, impune o serie de cerinte noi in fata managementului acestora. Ca urmare, inconceperea si realizarea procesului de management intervin modificari menite sa asigure conceperea siasimilarea rapida de noi produse, tehnologii, servicii etc. intre elementele nou aparute se detaseazasistemul managementului prin proiecte, modalitate specifica de adaptare a conducerii la amploarea siritmul actual de manifestare a progresului tehnico-stiintific si competitiei globalizate. [38]Managementul prin proiecte se defineste ca un sistem de management cu o durata de actiunelimitata, cel mai adesea citiva ani, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe precisdefinite, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de diversispecialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiasi structuri organizatorice, integratitemporar intr-o retea organizatorica autonoma, paralela cu structura organizatorica formala.Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prinproiecte adecvat.Caracteristicile esentiale ale unui proiect in cazul in care intr-o structura organizatorica seutilizeaza managementul prin proiect sunt urmatoarele:- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cuproductia de masa sau de serie mare caracterizata prin cantitati apreciabile din fiecare produs algamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la productie de masa sau seriemare cu anumite adaptari specifice;- in general, nu exista decit un cumparator si un beneficiar final pentru produsul a caruirealizare se urmareste prin proiect, situatie radical deosebita de cea existenta in cadrul productiei de79masa, serie mare, mijlocie sau mica; ulterior produsul rezultat al proiectului poate capata odezvoltare la scara larga cu adaptarile cuvenite.- materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezulta necesitatea ca,frecvent, pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa seintegreze in ansamblul proiectului in curs de realizare;- diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferitespecialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe compartimente ale structuriiorganizatorice respective;- spre deosebire de productia curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, un obiectivmajor reprezentindu-l insasi reducerea la maximum a duratei de realizare si implementare cat mairapid pe piata a produsului sau serviciului care rezulta din proiect;- data fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate in realizarea proiectuluieste necesara stabilirea cat mai detaliata, in avans, a operatiunilor si termenelor de executare;noutatea si diversitatea problemelor, evolutia dinamica si intensa a pietei, dificultatile si restrictiiletemporale fac extrem de dificila intocmirea de planuri si programe realiste detaliate pe termen lung,ceea ce se reflecta si in necesitatea adaptarii lor in functie de evolutia realizarii proiectului;- proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralelcu structura organizatorica de baza a intreprinderii.2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecteVariantele organizatorice cu care lucreaza managementul prin proiect depind de o serie deparametri, dupa cum urmeaza: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numarul si potentialul personalului societatii sau structurii organizatorice; distributia specialistilor in subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munca; personalitatea managerului de proiect.Reflectarea multiplei conditionari a organizarii managementului prin proiecte o reprezintavariatele modalitati organizatorice adaptabile. in functie de caracteristicile organizationaleprincipale, acestea se pot diviza in trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu structura mixta.Oricare din aceste variante organizatorice implica existenta si functionarea unei structuri organizatoriceparalele cu structura organizatorica formala a societatii respective, situatie ce da consistentaorganizarii de tip matriceal. Aceasta structura organizatorica paralela are o durata de viata limitata,ce coincide cu perioada solicitata de realizare a proiectului.a. Management prin proiecte cu responsabilitate individualaManagementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prinatribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asiguraintreaga munca de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijina peresponsabilii desemnati pentru efectuarea actiunilor implicate in compartimentele societatii.Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezinta avantajele reducerii laminimum a cheltuielilor cu personalul si folosirea experientei lucratorilor si specialistilor societatii.Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala are si dezavantajemajore. Personalul pus la dispozitie de compartimente nu este intotdeauna de calitate corespun80zatoare, cunoscuta fiind tendinta ca persoanele de conducere sa se dispenseze cu prioritate decadrele mai putin pregatite sau insuficient de sarguincioase. Alt dezavantaj consta in nedegrevareacorespunzatoare a personalului implicat in realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,de unde si probabilitatea apreciabila a neglijarii executarii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiindaceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit intr-oproportie mai redusa, de obicei cand exista un personal foarte bun in intreprindere, care a maiparticipat si la realizarea altor proiecte.b. Management prin proiecte cu stat majorin cazul acestei modalitati organizatorice, dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizareaproiectului este asigurata de managerul de proiect, in colaborare cu un colectiv ce se ocupa inexclusivitate de aceasta problema, denumit colectiv de decizie-conducere. De retinut ca membriicolectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuareacelorlalte actiuni se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele societatii, desemnati inprealabil de conducerea acesteia.Calitatea rezultatelor obtinute depinde intr-o masura apreciabila de competenta colectivuluispecial constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca in colectiv sa fie atrase cadre atatdin societate, cat si din afara ei. Specialistii din structura organizatorica cunosc mai bine problemelesi potentialul unitatii, insa este posibil sa fie mai subiectivi in munca depusa, mai dispusi pentrulatura de rutina a activitatii si mai putin pentru latura inovationala. Specialistii din afara unitatiiprezinta avantajele unei abordari obiective, posedarii altor experiente, sensibilitatii sporite pentruinovatie, dat fiind noul context in care actioneaza.c. Management prin proiecte cu structura mixtaAceasta varianta organizatorica consta in existenta conducatorului de proiect si a colectivului deproiect, precum si intr-o retea organizatorica specifica.Reprezinta o imbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumuland intr-oanumita masura atat avantajele, cat si dezavantajele acestora. La fel ca si precedenta modalitateorganizatorica, managementul prin proiecte cu structura mixta este utilizat cu o frecventa ridicata.Pentru a realiza structura organizatorica a managementului prin proiecte se recomanda urmatoarele: colectivul de proiect conlucreaza cu specialistii din compartimentele functionale si operationaleale societatii; conducatorul de proiect conlucreaza cu conducatorii compartimentelor functionale si operationalecarora le sunt subordonati nemijlocit specialistii implicati in realizarea proiectului; definirea generala a proiectului, ceea ce include in principal, precizarea obiectivelor urmarite,stabilirea amplorii proiectului si subdiviziunilor organizatorice implicate in realizarea sa,evidentierea zonelor delicate unde trebuie actionat cu prudenta si formarea criteriilor pentruaprecierea rezultatelor finale; definirea organizatorica a proiectului, ce se refera la stabilirea tipului de organizare utilizat,intocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati pentru managerul proiectuluisi componentii echipei de proiect, stabilirea marimii si componentei statului major etc.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilitatilor subcolectivelor componente si acelorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului; pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentareanoului sistem si a avantajelor sale tuturor componentilor compartimentelor implicate; o atentiemajora se acorda discutarii cu sefii subdiviziunilor organizatorice ale intreprinderii in vedereaconvingerii lor de utilitatea proiectului si de necesitatea realizarii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevazutesi exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor participantilor la proiect;81 stabilirea modalitatilor de control ce urmeaza a fi utilizate pe parcursul realizarii proiectuluidiferentiat, pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale sifinale.2.5.3. Etapele managementului prin proiecteAvand in vedere particularitatile prezentate mai sus, se pun in evidenta urmatoarele etape dedesfasurare a managementului prin proiecte:I. Definirea proiectuluiProiectul foarte complex, de natura inovationala, se defineste din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (posturi, compartimentefunctionale si operationale etc.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.II. Desemnarea conducatorului de proiectManagerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat derealizarea proiectului. De aceea el trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala simanageriala, in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitatisi aptitudini manageriale corespunzatoare.III. Stabilirea colectivului de proiectColectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentelesocietatii si din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea proiectului, de unde necesitateaimplicarii nemijlocite a conducatorului de proiect in constituirea sa.Componentii acestuia trebuie sa faca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionaledeosebite. Nu vor lipsi ingineri, economisti, sociologi, alte tipuri de specialisti necesari, in functiede tipul proiectului, tehnicieni, maistri si muncitori, insistandu-se la inceputul proiectului pe aportulspecialistilor in cercetare-proiectare si, spre finalizarea acestuia, pe contributia practicienilor.IV. Alegerea variantei organizatoriceAlegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeazain functie de:- amploarea proiectului;- intensitatea inovationala a acestuia;- durata de realizare;- volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate;- volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate;- competenta profesionala si manageriala a personalului societatii;V. Precizarea modalitatilor de controlPe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la urmatoarele modalitati de control:- controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare;- controlul economic (incadrarea in costuri);- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).VI. Realizarea proiectuluiEste etapa in care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizariiproiectului, in contextul organizatoric specific versiunii de management.Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitudinilemanagerului de proiect, cat si ale specialistilor colectivului de proiect.VII. Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiectin final se evalueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, iar managerul deproiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor82implicati nemijlocit in derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfasurarea unor activitativiitoare in cadrul societatii si in cadrul altor proiecte.Dupa aceasta, colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluandu-si locul in structuraorganizatorica a societatii.2.5.4. Avantajele utilizarii managementului prin proiecteSistemul de management pe baza de proiecte prezinta multiple avantaje, in special raportate laproblemele cu un tot mai pronuntat caracter complex si inovational cu care organizatiile contemporanese confrunta.Experienta a demonstrat ca managementul pe baza de proiecte reprezinta cel mai adecvat cadrupentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordarilor de managementde tip clasic. Nu intamplator, acest sistem a fost conceput si utilizat pentru prima oara de NASA inrealizarea rachetei spatiale pentru misiunea APOLO.Se pun in evidenta urmatoarele avantaje: posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult mai redusecomparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficienteiorganizationale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) intre componentiiechipei de proiect si intre acestia si ceilalti specialisti ai societatii respective si ale altorsocietati; crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.Managementul prin proiecte reprezinta un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea siformarea de manageri dinamici, competenti si adaptabili cerintelor unei piete concurentialedinamice si globalizate.2.5.5. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecteSe pun in evidenta urmatoarele: dificultatea selectiei managerilor de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurileimpuse de proiect, cat si a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati in realizareaproiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal; aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementuluiprin proiecte; aparitia de situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului sicomponentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale semanifesta in legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivuluide proiect, precum si cu raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului intre structuraorganizatorica formala si structura organizatorica a societatii virtuale care utilizeaza managementulprin proiecte.832.6. Autoevaluarea si evaluarea proiectului2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluareapropunerii de proiectAutoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminara de catre consortiulproiectului a indeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat in stare de propunere sa fieeligibil si sa sa indeplineasca conditiile pentru a fi analizat de catre structura finantatoare. Seprezinta mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Daca la o singura intrebare este unraspuns negativ, propunerea de proiect nu indeplineste conditiile minimale si trebuie refacuta ladomeniul respectiv.a) Obiective- Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingereaprogresului estimat in proiect (obiective, rezultate anuale)?DA NUb) Planul de lucru- Sunt pachetele de lucru si fazele clar definite; sunt metodele delucru clar prezentate?DA NU- Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetelede lucru si faze?DA NU- Sunt raportarile prezentate in concordanta cu planul de lucru alproiectului?DA NU- Sunt raportarile prevazute in concordanta cu efortul implicat incadrul proiectului (cel putin un raport pentru fiecare faza)?DA NU- Sunt elementele de referinta identificate si permit identificareaclara a rezultatelor de obtinut?DA NU- Sunt luate in considerare in mod suficient rezultatele altorproiecte nationale / internationale in curs de derulare sauterminate?DA NU- Activitatile prevazute sunt in conformitate cu normativeleeuropene si internationale existente sau care sunt prevazute a sedezvolta?DA NU- Daca activitatile prevazute in cadrul proiectului vor afectaputernic conditiile de munca, mediul social si ecologic, suntaceste probleme luate destul in considerare?DA NU- Sunt prezentate organigramele PERT si GANNT? DA NU- Este prezentata matricea logica a proiectului? DA NU- Este prezentata matricea riscurilor proiectului? DA NUc) Managementul Proiectului- Este adecvata si eficienta schema de management propusapentru proiect?DA NU- Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si auresponsabilitati bine definite?DA NU- Exista suficienta justificare din punct de vedere alcompetentelor persoanelor implicate in managementulproiectului?DA NU- Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementulproiectului distribuite in mod realist (max. 8%) ?DA NU84- Sunt analizate aspecte de etica profesionala, manageriala si sociala? DA NU- Este prezentat managementul riscului proiectului ? DA NUd) Exploatarea rezultatelor- Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fatade produsele existente, obiectivele produsului de realizat inproiect cu identificarea posibililor utilizatori finali aiprodusului proiectului si sansele lor de succes pe pietele tinta?DA NU- Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si aconcurentilor (scheme statistice, analiza de piata etc.)?DA NU- Sunt descrise macanismele necesare pentru a asiguraexploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pecanalele de distributie ale partenerilor?DA NU- Expliciteaza clar planul de exploatare modul de implementareal rezultatelor proiectului in cadrul strategiei companiilorconsortiului utilizand un plan tehnologic de implementare?DA NU- Sunt luate in considerare in mod adecvat drepturile deproprietate intelectuala asupra rezultatelor proiectului?DA NUe) Diseminarea informatiilor- Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor(metode folosite, cai de diseminare, evenimente stiintifice,publicatii, tehnologia informatiei, transfer tehnologic etc.)?DA NU2.6.2. Elemente de principiu privindevaluarea propunerilor de proiecteEtapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importanta, intrucat de ea depindeexistenta proiectului si trecerea lui din faza de propunere de proiect in faza de proiect castigat, decicare se va derula. in decursul etapei de evaluare se studiaza aprofundat fiecare aspect al proiectului.Se pun in evidenta urmatoarele etape ale evaluarii unui proiect:a) autoevaluarea inainte de inceperea propunerii de proiect daca proiectul abordeaza in modstructural o tema care poate fi cistigatoare (consortiul proiectului)b) autoevaluarea dupa intocmirea propunerii de proiect (consortiul proiectului)c) evaluarea prepropunerii proiectului (finantator)d) evaluarea eligibilitatii proiectului; conditii minimale de admitere (finantator, experti independenti)e) evaluarea tehnica a propunerilor de proiect eligibile (finantator, experti independenti)f) rapoarte de evaluare (finantator, experti independenti)g) evaluarea financiara a propunerilor de proiect eligibile (finantator, experti independenti)h) rapoarte de evaluare (finantator, experti independenti)i) selectarea propunerilor de proiect castigatoare (finantator)j) negocierea si contractarea proiectelor (finantator consortiu proiect)Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci, institutiide consultanta, evaluatori recunoscuti etc.). Propunerile de proiecte se evalueaza de catre 3 expertiindependenti selectati din baza de date a finantatorului pe baza unor criterii specifice programului.Criteriile si procedura de evaluare sunt detaliate de obicei in documentele prezentate pe paginaweb a finantatorului.Rezultatele evaluarii vor fi comunicate de catre finantator dupa aproximativ 3 luni de la termenullimita de depunere a proiectelor.La evaluarea proiectelor sunt luate in considerare urmatoarele 5 criterii de principiu:851. Calitatea stiintifica si tehnica si inovarea.2. Valoarea adaugata si contributia la politicile structurii finantatoare.3. Contributia la obiectivele sociale.4. Dezvoltarea economica si perspectivele stiintifico-tehnice.5. Resurse, parteneriat si management.in manualul de evaluare a programului si subprogramului exista o grila de evaluare specificapentru fiecare subprogram in parte si pentru tipul de proiect propus.Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.Evaluarea trebuie sa acopere de obicei sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,financiar, gestionar si organizatoric.in domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile analizate si propuse de utilizat aufacut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate.Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr-o forma definitiva, pe bazaraportului costuri beneficii; o astfel de analiza se face si in faza pregatirii proiectului.Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si stabilirearelatiei optime a proiectului cu programul global (national, al Comunitatii Europene etc.) dedezvoltare, mai exact, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritateridicata in dezvoltarea economica a tarii sau a structurii interstatale respective.Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. in acest caz, sestudiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare-cumparare, cererea pentru produsulce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime, forta demunca etc.Vinzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze: localizarea pietei de desfacere,competitivitatea anticipata tinand seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini,veniturile din vanzarile anuale estimate din produse si servicii, costurile anuale estimate dinpromovarea vanzarilor si din comercializare.Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial, el comportand doua laturidistincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii in care poate fi acoperita cuimprumuturi valoarea proiectului.Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentrufinantator, daca se obtine profit.Evaluarea financiara se face in doua etape:Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara sumara, ce se face cu ocaziaidentificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare.Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, in urma compararii variantelorconcurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, inainte de a seintroduce obligatiile financiare si fiscale.A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocaziaelaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a relevarentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitand resursele proprii de cele imprumutate.De data aceasta se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare, impozitele pe profit,taxele vamale etc.in analiza gestiunii se au in vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulteriorgestiunea, precum si competenta societatii in structura careia se afla echipa de proiect.in analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentruadministrarea afacerii.Dupa terminarea evaluarii, comisia de evaluare intocmeste raportul de evaluare.Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoana cu o buna reputatie care:a) A obtinut o calificare corespunzatoare de la o institutie de invatamant / instruire recunoscutasau o calificare universitara echivalenta;b) Are o experienta corespunzatoare si este competent sa evalueze proiectul in domeniul sau deactivitate.in afara acestor conditii care asigura intrarea libera in cadrul profesiei, evaluator poate fi:86 o persoana care este membru deplin al unei asociatii profesionale recunoscute, ce se ocupa cuevaluarea proiectelor; o persoana nominalizata de o autoritate cu statut echivalent.Standardele profesionale recunosc urmatoarele pozitii ale evaluatorului, in raport cu consortiulunui proiect: consultant este cea mai intalnita situatie si anume cand un partener angajat intr-un proiectsolicita o opinie calificata din partea unei societati sau a unei persoane specializate cu privire lavaloarea proiectului care sa constituie baza de negociere. in acest caz, rezultatul poate fi o evaluaresubiectiva intrucat evaluatorul ar putea sa tina cont de interesele consortiului / clientului sau. arbitru atunci cand evaluatorul este solicitat simultan, pe aceasta pozitie, de toti participantiila proiect. in acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiva, in sensul ca evaluatorul vatine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar daca acestea sunt contradictorii. expert neutru (independent) atunci cand evaluatorul este solicitat de o instanta judecatoreascasau alta institutie cu statut echivalent (autoritate financiara finantatoare, o structuraorganizatorica de directionare a cecetarii si dezvoltarii, autoritate fiscala) sa evalueze unproiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare-dezvoltare. in acestcaz, rezultatul va fi o evaluare independenta, in sensul ca evaluatorul nu va tine cont de intereseleniciuneia din parti.2.6.3. Criterii, mod de evaluare si selectarea propunerilor de proiecteEvaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt: criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.2.6.3.1. Criterii generale de evaluare1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului:Calitatea managementului de proiect: experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica, manageriala; organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare; claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea intre parteneri; metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor;Competenta echipei de lucru: nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului;Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului: partenerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentru realizarea proiectului; partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii economice si/ sau institutii; credibilitatea financiara a unitatilor participante.3. Analiza si evaluarea costurilor Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc. Eficienta costurilor / rezultate.2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare1) Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse;87 caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale / europene conexe(corelarea / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finantare dinfonduri publice nationale / europene); contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate; caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse in proiect; gradul de noutate / originalitate a solutiilor, metodelor si instrumentelor de lucru propuse; nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse; gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor corespunzatoare de niveleuropean sau internatoinal (calitate, mediu, risc etc.); planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor.2) Beneficii economice directe estimate pentru agentii economici participanti (potentialiiproducatori / utilizatori): contributia previzibila la imbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor economice participante; contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor economiceparticipante; cresterea cifrei de afaceri si a profitului; cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs; dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii; dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a personalului; modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare siutilizare a resurselor umane si materiale; atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu.3) Impactul economic, social si asupra mediului4) Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul, optional in functie de finantator) proiect de mare complexitate; valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior; realizarea proiectului in termen cat mai scurt; participarea in asociere a colectivelor de cercetare din institute si universitati; atragerea in proiect a tinerilor cercetatori si specialisti; existenta si promovarea colaborarilor internationale in sprijinul realizarii obiectivelor proiectului.5) Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale in scopul realizariiobiectivelor proiectelor: optimizarea schimbului de observatii intre participantii la program; identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale; corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate in program.6) Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic stimularea formarii de nuclee / retele de competenta stiintifica si tehnologica; perspectiva de dezvoltare in continuare a cercetarii in domeniu; cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor.7) Perspectiva formarii de noi parteneriate8) Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite9) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului10) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor decercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan international)2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecteEvaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale si specificestabilite.Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fisei de evaluare specificafiecarui tip de proiect, data ca model demonstrativ in Tabelul 2.1.Selectarea propunerilor se face in ordinea punctajului obtinut pe baza criteriilor de evaluare.88Punctaj maxim1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie 52. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului 20Calitatea managementului de proiect 8 experienta si competenta conducatorului de proiect:stiintifica, tehnica, manageriala2 organizarea si planificarea proiectului: structura, etape siresursele necesare2 organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitatilor, coordonareasi corelarea intre parteneri2 metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii sievaluarea rezultatelor2Competenta echipei de lucru 6 nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizariiproiectuluiAsigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului: 6 dotare (baza materiala) necesara pentru realizarea proiectului; 2 acces la alte baze materiale, la alte organizatii economice si / sau institutii 2 credibilitatea financiara a unitatilor participante: bonitate, resursefinanciare pentru proiect23. Analiza si evaluarea costurilor 5 Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc. 2 Eficienta costuri / rezultate 34. Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii 30 gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse 3 caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale /europene conexe (corelare / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cuproiecte similare, realizate prin finantare din fonduri publice nationale /europene5 contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate 3 caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse in proiect 3 gradul de noutate / originalitate al solutiilor, metodelor, instrumentelor delucru propuse3 nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse 5 gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelorcorespunzatoare de nivel european sau international (calitate, mediu, risc etc.)5 planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor 35. Beneficii directe estimate pentru participanti 30 contributia previzibila la imbunatatirea pozitiei pe piata a unitatiloreconomice participante10 contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatiiunitatilor economice participante20 cresterea cifrei de afaceri si a profitului 2 dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii 4 dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competenteitehnice a personalului4 modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si acelor de alocare si utilizare a resurselor umane si materiale3 atingerea standardelor inernationale de calitate si de mediu 36. Impactul economic, social si asupra mediului 10 efecte in acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economica sisociala5 sustinerea politicilor de mediu 5Total 100Tabelul 2.1. Fisa de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).892.7. Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului2.7.1. Controlul si monitorizarea proiectuluiDin punct de vedere al managementului proiectului, informatia este acea data care aduce un plusde cunoastere si serveste pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectuluiprin actiunile care urmeaza a fi realizate.Informatia de control are capacitatea:- de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasa pentru realizareaproiectului (atingerea obiectivelor stabilite) cauta sa adune, sa prelucreze, sa opreasca informatiadin trecutul indepartat, apropiat sau imediat. Informatia tratata va crea cunostintele care vor sta labaza noilor scenarii;- de a influenta decizia si consecintele ei;- de a asigura evidenta consumurilor si costurilor ocazionate de desfasurarea activitatilor.Pentru a asigura adaptarea si perfectionarea continua a metodelor si procedeelor de managementeste necesar ca informatiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor sa se intoarca la organulemitent, cu alte cuvinte, sa se asigure o bucla cu circuit inchis a fiecarei activitati a proiectului. Nutrebuie sa se intreprinda nici o actiune fara posibilitate de control. Mai mult, criteriile dupa care seefectueaza controlul trebuie sa fie stabilite inca de la inceputul proiectului. Informatiile de controltrebuie sa ajunga direct la persoanele responsabile pentru ca acestea sa poata aprecia eficacitateametodelor utilizate si sa propuna masurile menite sa duca la imbunatatirea lor.Lansarea informatiei trebuie facuta pe baza unei strategii coerente care trebuie sa aiba in vederecel putin urmatoarele elemente:a. De ce se cer informatii si cu cine se obtin?intr-o succesiune de etape ale proiectului, iesirea unei etape devine intrare pentru etapaurmatoare, setul de resurse si activitati aflate in interactiune transforma intrarile in rezultate.Gestiunea necorespunzatoare a informatiei provoaca pierderi de timp si de bani, precum siincidente negative asupra productivitatii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvatisi includerea lor in planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica si corecta abaterile, inacest fel punandu-se bazele perfectionarii permanente a proiectului.Exista numeroase surse de costuri inutile si unul din obiective este de a le gestiona astfel incatele sa fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:- lipsa de informatii relativ la preturile pieselor, materialelor, serviciilor;- proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitatilortind sa aplice prima solutie valabila, indiferent care ii este pretul. Spiritul creativ nu este pus intotalitate la contributie pentru a cauta solutii care s-ar putea dovedi de calitate mai buna la un pretmai mic;- elaborarea de solutii grabite (precipitate) pentru a remedia o problema de moment sau odificultate particulara si nerevenirea asupra corectarii solutiei;- erorile specialistilor. Specializarea prea accentuata duce la alegerea de solutii irealizabile dinpunct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe si dificil de achizitionat).b. in cit timp?Pentru ca proiectul sa avanseze, minimizand riscurile care pot aparea pe parcursul derularii lui,este necesara identificarea clara a costurilor angajate in proiect. Unul din instrumentele de asigurarea controlului fiecarei activitati este reprezentat de "regula buclajelor, asa cum arata Fig. 2.14.Managerul proiectului trebuie:- sa faca analize, plecand de la rezultatele obtinute pe fiecare activitate din cadrul etapei si sale compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferente si pentru eliminareacauzelor lor; ??90Aceste actiuni intra in categoria masurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se intelege:actiuni intreprinse pentru inlaturarea cauzelor unor neconformitati posibile (situatii nedorite), inscopul prevenirii producerii acestora.Masurile preventive pot fi privite sub doua aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelorneconformitati, deci independent de defectele depistate deja, pe de alta perte, ele sunt generalizareamodului de abordare pentru inlaturarea cauzelor neconformitatilor deja produse. Masurilepreventive nu se refera numai la produse / servicii, ci si la proceduri, procese, management.- sa decida ce actiuni trebuie intreprinse pentru a reduce diferentele, in vederea eliminariiriscurilor ce ar impiedica realizarea obiectivelor; ??Aceste actiuni intra in categoria masurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se intelege: actiuniintreprinse pentru inlaturarea cauzelor unor neconformitati produse (situatii nedorite), in scopulprevenirii repetarii acestora.- sa evalueze pentru activitatile restante performantele asteptate, riscurile reziduale,termenele, costurile; ??- sa verifice daca toate documentele sunt la zi; ??- sa verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni si sa determine noi modele. ??De exemplu, informatiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeza oimportanta banca de date, pe baza careia se pot face studii comparative asupra costurilor estimatepentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, in special pentru inregistrarile privitoare la numarul deore/om.La inceputul proiectului (Fig. 2.15) nu exista decat previziuni preveniri prospective si lasfarsitul proiectului nu sunt decat observatii: intre cele doua, cuplul previziune prevenireprospectiva dispare progresiv pentru a lasa din ce in ce mai mult locul observatiei si preveniriiactive in vederea tratarii si completarii informatiilor.in aceasta figura: Previziunea permite sa te asiguri ca proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atingeobiectivul; este momentul estimarii costurilor. Prevenirea prospectiva permite simularea a ceea ce se va intampla daca un accident sau oeroare, prevazuta sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare. Realizarea permite sa te asiguri ca produsul este conform cu previziunile si, in consecinta, cuobiectivul stabilit; Prevenirea activa permite sa controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) cese va intampla in cazul unui defect sau slabiciune in perioada de productie si comercializare.in ameliorarea permanenta a proiectului, vom avea astfel logica urmatoare: Prevenire = a impiedica fenomenul sa se produca; Protectie = pentru cazul in care nu il putem impiedica sa se produca; Interventie = in cazul in care fenomenul se produce; Reparatie = repunerea in functiune dupa accident.Indiferent daca e vorba de adoptarea masurilor corective sau a celor preventive, se impuneintocmirea unui plan de masuri. Acesta trebuie sa includa cel putin urmatoarele puncte: problema reala sau potentiala masura corectiva sau preventiva (ce) responsabilitatea (cine) termenul (pana cand) monitorizarea (cine, cum) stabilirea eficacitatii (cine, cum)91Fig. 2.14. Realizarea activitatilor: "regula buclajelor". stabilireaobiectivelor planificarearesurselor*OBV*RESSoptimizate*OBV *REZ stabilireaobiectivelor planificarearesurselor conservarea unorinformatiiPLANIFICARE REALIZARE ARHIVAREpeviziunemasurarejustificarea finala aactivitatiiexperienta acumulatapentru activitativiitoarejustificarea decalajuluidintre obiective si resursejustificarea optimizariiobiectivelor si resurselor?? ????BUCLAJ PREVENTIV(previziune prevenire prospectiva)BUCLAJ CORECTIV(realizare prevenire corectiva)BUCLAJ ISTORIC(observatii)OBV = obiectivele activitatii (performanta, cost, termen);RESS = resursele activitatii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);REZ = rezultatele activitatii (produse, informatii, servicii performanta, cost, termen).92Fig. 2.15. Schema generala de gestiune a proiectuluiSe are in vedere urmatorul principiu filozofic:"Cine comite o eroare fara a inlatura apoi cauzele ei, a comis deja si o a doua eroare." (Confucius)Dintre tehnicile de analiza si control ale gestiunii proiectului, enumeram conform Tab. 2.2:Tehnici corective Tehnici preventiveAnaliza liniei vizibilitatii Analiza liniei vizibilitatiiAnaliza frecventa-relevanta Analiza aparitiei si efectelor erorilorDiagrama cauza-efect (Ishikawa) Diagrama cauza-efect (Ishikawa)Analiza Pareto Cumparari test (Silent Shopper)Managementul propunerilor Managementul propunerilorAudit intern Audit internTabel. 2.2. Tehnici de analiza si control al gestiunii proiectului.c. Cu ce precizie?La realizarea proiectului trebuie controlati permanent urmatorii indicatori economici:- de pertinenta corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operationale) cu mijloaceleangajate si, pe de alta parte, a restrictiilor interne ale proiectului cu cele externe.Exemplu:?? Mijloacele financiare in raport cu nivelul resurselor?? Mijloacele financiare in raport cu nevoile uzuale pe termen scurt?? Mijloacele financiare in raport cu nevoile uzuale pe termen lung.- de eficacitate corelarea obiectivelor avute in vedere cu rezultatele obtinute.OBIECTIVUL PROIECTULUIPreviziunePrevenire ttObservatieUtilizareRetur de informatieRealizarePrevenire activaMemorizarea informatiei pentru proiecte viitoareDirectia aleasa pentru atingerea obiectivuluiPreviziunePrevenire prospectiva93Exemplu:?? Realizarile propriu-zise in unitati de masura fizice?? Duratele, in unitati de timp de realizare?? Costurile, in unitati monetare stabile- de eficienta modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.Exemplu:?? Mijloacele financiare in raport cu termenul de realizare?? Resursele umane in raport cu termenul de realizare?? Mijloacele financiare in raport cu rezultatele realizated. Remarci preliminare- trebuie stabilite tipurile de informatii pe care vrem sa le tratam si in ce ordine;- trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat "mare cu "mic, "tare cu"slab;- trebuie eliminate mijloacele care pot crea influente false;- trebuie normalizate anumite reprezentari grafice;- trebuie reinventate metode de analiza si control.e. Cele 7 principii pentru informarea vizuala asupra proiectuluiElementul cheie al transferului de informatie il reprezinta suportul pe care se transmiteinformatia. De aceea trebuie avute in vedere 7 principii de baza in transmiterea informatiei cuprivire la activitatile proiectului:?? A sti sa asociezi faptele de naturi diferite, in raport cu stilul destinatarului informarii;?? A te asigura de coerenta scarii variabilelor pentru a evita deviatiile de interpretare vizuala;?? Trebuie sa fii prudent in interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor caremascheaza fenomene importante;?? O vizualizare eficace arata clar oportunitatile de sesizat si vulnerabilitatile de depasit;?? O vizualizare destinata unei luari de decizii trebuie sa fie incitativa. Ea trebuie sa influentezereceptorul mesajului;?? O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii si la o incompleta vizualizareinformativa asupra unui fenomen. Prin definitie, informatia trebuie sa fie neutra. Ea nu trebuie saincerce sa orienteze intr-un sens sau in altul gandirea receptorului;?? Importanta nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Rationamentul strategicintr-un proiect se fondeaza, in principal, pe valori relative si nu absolute.f. Cine vrea sa stie si ce vrea sa stie?Toate categoriile de participanti la implementarea proiectului doresc sa asiste, conformintereselor particulare, la derularea si controlul activitatilor.Principalii parteneri sunt:A Finantatorul (guvern sau organisme care dezvolta programe de cercetare-dezvoltare sau dealta natura).- poate stabili norme legislative specifice dupa care se va desfasura proiectul.- Poate cere un grad mare de control in implementarea proiectului pentru a se asigura ca el serealizeaza la timp si in standardele prevazute.- Pentru ca poate oferi facilitati prin concesionari, dezvoltari ulterioare, dupa terminareaproiectului, poate cere control monetar si de mediu pe termen lung.B Conducatorul de proiect- El este responsabil de securitatea financiara a proiectului, precum si de implementareaacestuia. Trebuie sa confere cele mai mari garantii pentru acoperirea riscurilor proiectului.C Sponsor- Sunt actionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementarii proiectului). Ei potparticipa numai la anumite etape de realizare.94D Actionar (partener)- Sunt direct interesati in strategia proiectului pentru ca din veniturile realizate de proiect isiacopera cheltuielile de investitie si obtin propriul profit. Ei isi asuma roluri si in managementulproiectului.E Banca- Acorda imprumuturi conducatorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constituisursa rambursarii imprumutului. Controleaza termenele de realizare a etapelor proiectului precum simodalitatile de rambursare a imprumutului.- Sunt susceptibili la riscurile politice si economice, la fluctuatiile pietei nationale, la conditiilede securitate si de mediu oferite de proiect.F Consultant- Reprezinta interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.- Pot fi specialisti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experienta in domeniulde activitate a proiectului, cunosc bine piata de capital, precum si institutiile financiare din tara saustructura statala in care se implementeaza acesta.G Subcontractant (furnizor)- Se prefera ca subcontractanti sponsori sau actionari pentru reducerea riscurilor proiectului.H Utilizator (client)- Sunt companii care vor incheia contracte ulterioare finalizarii proiectului sau vor fibeneficiarii directi ai rezultatelor acestuia.Diferentierea beneficiarilor informatiei este utila pentru a doza cantitatea si, mai ales, calitateainformatiei, astfel incat impactul estimat asupra sursei de receptare sa fie optim.Matricea din Fig. 2.16 reprezinta o metoda practica de clasificare a tipurilor de asistenta larealizarea proiectului in vederea stabilirii strategiei de implementare si de control ale activitatilorproiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cand mai multi parteneri(A, B, C, D, E, F) intervin simultan intr-o activitate, cine participa, cine este consultat, cine esteinformat, cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate raspunde decat unsingur decident, dar pot fi mai multi consultati, informati sau participanti.g. in ce masura rezultatele analizei informatiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finantatorilor,partenerilor)?Pornind de la premisa ca sistemul informational este o componenta a managementuluiproiectului, el se defineste ca fiind totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilorinformationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiei existente intr-un proiect, avanddrept scop asigurarea prelucrarii informatiilor existente in vederea asumarii si indepliniriiobiectivelor programate. Experienta a dovedit ca reglarea tuturor problemelor dintre parteneri seface in timp real, folosind schimbul de date informatizat.95DEtape managementde proiectFig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ).Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informarecomunicare si control, si are rolul sa usureze trecerea de la informatica simpla la societateainformationala globala. El nu inlocuieste mijloacele existente de comunicare, ci completeazaarsenalul de utilitati legate de indeplinirea obiectivelor proiectelor internationale si de comunicareinterna si externa.Tip de asistentaInformare Consultare ControlInitiereproiectControl(monitorizaresi evaluare)Executie(implementare)PlanificareFinalizareproiectH HFDA CBAGEDHFECAD96Acesta trebuie astfel conceput incat sa creeze fiecarui partener al proiectului posibilitatea dedialog, pastrandu-si in acelasi timp datele, confidentialitatea acestora si independenta.Pentru ca schimbul de date informatizat sa devina functional este necesar ca partenerii sa seinteleaga asupra codificarii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceasta intelegerecuprinde doua etape:- punerea de acord cu codurile internationale si incheierea de protocoale de comunicari, deschimburi de date, de fisiere si de mesagerie electronica;- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii in cadrul proiectului.Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomanda in urmatoarele situatii:- cand schimbul de date este repetitiv;- cand se pot face previziuni privind evolutia proiectului si cand acestea au o tendintafavorabila folosirii lui.2.7.2. Finalizarea proiectuluia. Raportul finalRaportul final de activitate are aceeasi structura ca si rapoartele intermediare (de etapa,trimestrial, anual) si este insotit de urmatoarele:- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initierii proiectului sinecesitatea temei;- analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele planificate (tematica,realizari, termene etc.);- analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget (incadrarea invalorile propuse pentru diferite elemente din deviz, incadrarea in valorile propuse pentru etape etc.);- obiectivele realizate sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea tehnologiilor sauserviciilor etc.), materiale grafice;- planul de implementare al proiectului (etape, ani);- un acord de finalizare a proiectului, semnat si inregistrat de toti partenerii din proiect care vacuprinde:- produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;- responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor;- contributia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse umane, materiale sifinanciare, in fiecare etapa de realizare a proiectului;- modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuala, de productie,difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;- efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie, perfectionarea metodelorde organizare, cresterea competentei personalului) ale implementarii rezultatelor obtinute,intocmite in acord cu obligatiile contractuale asumate.b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuala ale consortiului si partenerilor.- Conceptul de proprietate intelectualaProprietatea intelectuala cuprinde doua mari domenii de activitate si anume:- proprietatea literara, artistica si stiintifica:- proprietatea industriala.Notiunea de proprietate intelectuala indica proprietatea asupra operei, indiferent de caracterulacesteia: opere tehnice (inventii etc.), opere stiintifice (descoperiri stiintifice etc.), ori opere literaresi artistice, de catre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis,pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.Prin proprietate intelectuala se inteleg drepturile referitoare la:- opere literare, artistice si stiintifice;97- interpretarile artistilor interpreti, executiile artistilor executanti, fonograme si emisiuni deradiodifuziune si televiziune, inventiile din toate domeniile activitatii umane;- descoperiri stiintifice;- desene si modele industriale;- marci de fabrica, de comert si de serviciu, precum si numele comerciale si denumirilecomerciale;- protectia contra concurentei neloiale.Esenta dreptului de proprietate intelectuala consta in prerogativele titularului acordate pe unteritoriu si un timp limitat, de a realiza, produce si valorifica obiectul de proprietate intelectuala,precum si de a interzice tertilor reproducerea, fabricarea si valorificarea neautorizata a obiectuluirespectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatarea obiectului de proprietate intelectuala in favoarea titularului (persoana fizica sau juridica), dreptlimitat in timp si spatiu.Singura posibilitate de a transforma produsele si tehnologiile elaborate in marfuri, inca din fazade documentatii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete in tara si in alte state, infunctie de interesele economice.Brevetul de inventie genereaza efecte: juridice drept de monopol de exploatare tehnice suportul transferului de tehnica si tehnologii economice transforma obiectul brevetului (produs sau tehnologie) in marfa incadin faza de documentatie tehnica informationale cea mai proaspata, mai urgenta si mai completa informatie tehnica cureferire la un nou produs sau tehnologie.Brevetul instituie un monopol de exploatare si constituie o protectie dinamica si de lunga durata.Daca se vinde un brevet, odata cu el se vand si toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemeneavanzari apar destul de rar intre companii. Mult mai curent se practica dreptul de a exploata otehnologie, "acordul de licenta. O licenta vizeaza aspectele brevetabile si nebrevetabile, uneoridreptul de a uza de o marca de firma etc. Un accord de licenta poate fi profitabil pentru toate partiledaca ele este bine facut de la inceput. Fluxurile de bani care revin fiecarei parti sunt importante si seintind pe o perioada lunga de timp. Cel ce primeste licenta plateste initial o suma fixa de bani (lumpsum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului si o cota-parte din cheltuielile deelaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o "redeventa care reprezinta ocota-parte din beneficiile obtinute pe seama exploatarii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ceofera licenta isi pastreaza de regula dreptul de a o vinde si altcuiva, dar si obligatia de a o proteja(prin mentinerea validitatii brevetelor, prin actionare contra celor ce incearca sa "fure etc.). Dincontra, cel ce primeste licenta nu are voie sa o vanda unui tert.O problema delicata apare atunci cand licenta se acorda asupra unui domeniu tehnologic sauasupra unui brevet. Diferenta consta in aceea ca, daca licenta se atribuie asupra domeniului,utilizatorului nu ii este permis sa aduca imbunatatiri sau modificari tehnologiei initiale fara acordulfurnizorului si cu atat mai putin sa iasa de sub licenta prin intermediul acestor modificari. ingeneral, cel ce primeste licenta ar dori sa poata beneficia "de drept de perfectionarile pe careautorul initial le aduce brevetului, dar, pe de alta parte, ca propriile sale imbunatatiri sa ii apartina,ba mai mult, sa le si poata vinde la randul sau sub forma de licente.De asemenea, in contractul de atribuire a licentei trebuie bine precizat care este durata de timp pecare se acorda licenta si eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licenta trebuie sa fie:- drepturile de proprietate intelectuala la care se da acces:- lista brevetelor;- elementele de cunostinte in domeniu;- obligatii ale furnizorului de licenta:98- furnizarea de materii prime, materiale si echipamente;- specificatii si metode de receptie si testare;- lista persoanelor care vor da asistenta tehnica la transferul de tehnologie sau produs;- continutul asistentei oferite;- obligatia (sau nu) de a pune la dispozitia beneficiarului imbunatatirile ulterioare aleprodusului sau tehnologiei;- acceptul (sau nu) ca beneficiarul sa amelioreze tehnologia;- obligatii ale beneficiarului de licenta;- precizarea capacitatii de productie si de distributie;- clauze de calitate (pentru a nu pune in pericol renumele furnizorului licentei);- clauze privind volumul de productie;- obligatii comune de lupta impotriva incercarilor de copiere, furt;- clauze privind pastrarea secretului de fabricatie;- durata de valabiltate a contractului;- conditii financiare;- motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligatiile ce revin partilor inaceste conditii.c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala si intelectuala, de publicitatesi confidentialitateDrepturile de proprietate intelectuala:?? sunt proprietatea contractorilor care le-au obtinut si le-au coordonat;?? atunci cand unii contractori au realizat brevete, vor decide ei insisi asupra parteneriatului dincadrul contractului a acestora;?? daca un subcontractor reclama drepturi de proprietate, partenerii vor incheia contracte destabilire si utilizare a acestor drepturi;?? atunci cand un contractor transfera dreptul de proprietate, va incheia un contract prin careobligatiile rezultate sunt in concordanta cu interesele si obligatiile din contractul principal.Contractorul are obligatia sa informeze ceilalti parteneri asupra deciziei sale inainte de transferareadreptului de proprietate;?? atunci cand un contractor nu intentioneaza sa-si protejeze brevetul in tara specificata definantator sau renunta la protectie, finantatorul poate introduce in contractul principal masuri deprotectie pe care contractorul nu le poate refuza fara un motiv intemeiat. in acest caz, finantatorulisi asuma obligatia de protectie in locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poatebeneficia de drepturile de proprietate.2.7.3. Planul de implementare tehnologicaa rezultatelor proiectului de cercetareDiseminarea si exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt in interesultuturor participantilor la proiect si servesc la obtinerea de beneficii economice, tehnologice sisociale ale consortiului proiectului si structurii socio-politice din care fac parte parteneriiproiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezinta primul pas spre o posibilacomercializare, drept pentru care este necesara o planificare detaliata a posibilitatilor de exploatarea rezultatelor. De aceea, structurile finantatoare obliga partenerii proiectului de cercetare saintocmeasca "Planul de Implementare Tehnologica" (Technological Implementation Plan) lainceputul si la sfarsitul proiectului.Acesta reprezinta specificatia de exploatare a rezultatelor proiectului, asa cum propunerea deproiect si contractul de finantare au reprezentat specificatia pentru activitatea de cercetaredezvoltare.El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci si la potentialul de exploatarea rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect si modalitatile de exploatare a99acestui potential (dezvoltare industriala, standarde, norme si reglementari, implicatii asupra mediului,sanatatii, conditiilor de munca, somajului, beneficii economice prin proiecte noi, contractede licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture).Un "Plan de Implementare Tehnologica" bine intocmit este cea mai buna cale de a demonstrafinantatorului si partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezinta un instrument standardcare descrie si detaliaza activitatile planificate si rezultatele asteptate, precum si legaturile dintreacestea si obiectivele selectate.Daca o alta organizatie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este unfactor cheie in diseminarea acestora (oferta tehnologica multi-media, publicatii scrise).Planul de Implementare Tehnologica nu este un raport static, el este un document activ, caretrebuie completat inca de la initierea proiectului si actualizat permanent.Crearea conditiilor pentru o dezvoltare socio-economica durabila si pentru imbunatatireapermanenta a calitatii vietii reprezinta adevarata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatareaacestora, fie direct de catre partenerii proiectului, fie de catre alte organizatii, prin diseminare sipublicare, este cea mai importanta obligatie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologica,intr-o forma clara, permite contractorilor sa arate cum isi onoreaza aceasta obligatie si permitefinantatorului (Autoritatii Contractante) sa obtina informatiile necesare pentru a realiza evaluarile sicomparatiile interne.Planul de Implementare Tehnologica contine patru parti:Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat intocmit de catre conducatorul deproiect;Partea 2: un rezumat confidential, intocmit de fiecare partener, in care sunt descrise modalitatilede exploatare a rezultatelor proiectului in interiorul organizatiei lor (planuri de afaceri, patente,proiecte tehnice). Rezumatul este pastrat de catre finantator.Partea 3: o descriere publicabila, intocmita de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectuluidisponibile tertilor (rezultate ce pot fi "vazute, "atinse, "utilizate, "experimentate, "intelese).Informatiile sunt diseminate de catre finantator.Partea 4: un rezumat al efectelor obtinute (valoarea adaugata) prin proiect, ca intreg, intocmit deconducatorul de proiect (contributiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finantator, ladezvoltarea cooperarii internationale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitatii).Partile 1 si 4 sunt intocmite si centralizate de catre conducatorul de proiect. Partea 3 esteintocmita, individual, de catre fiecare partener si centralizata de catre conducatorul de proiect.Partea 2 este, de asemenea, intocmita de fiecare partener, dar, fiind confidentiala, este centralizatade conducatorul de proiect sau trimisa direct de fiecare partener finantatorului.Partile 1 si 4 reprezinta, imperativ, rezumatul proiectului. Partile 2 si 3 sunt in concordanta curezultatele exploatabile generate de proiect si cu modalitatile de exploatare ale acestora de catre totipartenerii implicati in exploatarea acestor rezultate.Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie sa exploateze rezultatele proiectului(deliverables*, RTD results*), fie sa publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului deproprietate intelectuala pentru a fi exploatate de altii.Pentru partile 2 si 3, pentru publicarea fiecarui rezultat, trebuie incheiata o minima formacontractuala.Momentul in care se intocmeste "Planul de Implementare Tehnologica" este determinat de fiecareAutoritate Contractanta care finanteaza proiectul. Unii finantatori pot cere intocmirea planului chiarde la inceputul proiectului si, apoi, o revizuire la jumatatea derularii lui si la finalizarea acestuia sauconform obligatiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.Se pun in evidenta urmatoarele precizari privind notiunile utilizate in cadrul Planul deImplementare Tehnologica conform Tabel 2.3.100Coordonator (Principalcontractor)Persoana juridica care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si care areresponsabilitatea de conducere a proiectului.Contractor asistent(Assistant contractor)Persoana juridica, alta decat principal contractor care participa la realizarea proiectului,care are aceleasi drepturi ca si principal contractor, mai putin responsabilitatea deconducere a proiectului si drepturile de acces la rezultatele acestuia.Protocol de colaborare(Consortium agreement)Conventie, protocol, contract incheiat intre partenerii proiectului, cu scopul de a precizasau completa intre ei dispozitiile din contractul principal.Contract principal Contractul incheiat intre Principal contractor si Autoritatea contractanta.Parteneri(Partners)in mod uzual, reprezinta partenerii implicati in realizarea proiectului. Este utilizata sinotiunea de "parteneri interni pentru a-i distinge de "partenerii externi, uneoriparticipanti la diseminarea informatiilor referitoare la rezultatele proiectului sau lautilizarea acestora.Exploatarea rezultatelor(Exploitation)Utilizarea rezultatelor disponibile de catre parteneri sau terti pentru a crea o piata aprodusului sau a serviciului.Diseminare(Dissemination)Raspandirea cunostintelor acumulate prin proiect (altele decat cele publicabile), rezultatedin patente, in vederea promovarii progresului stiintific si tehnic.Raportari (Deliverable)Tot ceea ce se produce pe parcursul executarii proiectului (pot fi: rapoarte, documente deplata, instructiuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde).Reprezinta iesirile de la o etapa finalizata si intrarile de la etapa urmatoare.Cunostinte (Knowledge) Rezultate, informatii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizareaintregului proiect.Informatii cunoscute(Pre-existening knowhow)Informatii, altele decat cunostintele detinute de parteneri inainte de incheiereacontractului, necesare realizarii proiectului.Drept de utilizare(Access rights) Licente sau drepturi de utilizare in ceea ce priveste informatiile sau informatii cunoscute.Rezultate ale proiectuluide cercetare-dezvoltare(RTD result)Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii si software rezultate din executiaproiectului si care reprezinta sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables).Acestea pot fi confidentiale sau neconfidentiale, planificate pentru diseminare siutilizare.Iesiri ale proiectului(Project outputs) Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicatii, standarde.Consecinte (Impacts)Consecintele directe sau indirecte stiintifice, tehnice si socio-economice, datoraterezultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi masurate la sfarsitul proiectuluisi pe o perioada de 3-5 ani de la finalizarea acestuia.Categorii de rezultate(Categories)Rezultate care pot fi comercializate, transferate in productie. Exista patru categorii derezultate, in functie de intentia de diseminare si utilizare:Categorie A rezultatecu utilizare restrictiva(Category A externallyusable results)Informatii comerciale, sociale sau stiintifice de interes, pe care participantii la proiect nuintentioneaza sa le utilizeze in exclusivitate, sau pe care consortiul nu are resursesuficiente sa le utilizeze.Rezultate cu utilizareexclusiv interna Confidentiale (CategoryB: internally usableresults)Informatii comerciale, sociale sau stiintifice de interes, pe care participantii la proiect levor utiliza in exclusivitate. Planul de implementare al proiectului ii va ajuta pe partenerisa clarifice, in detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finantatorul vaavea astfel posibilitatea sa controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelorproiectului.Categoria C rezultatecu utilizare publica(Category C nonusableresults)Informatii ce pot interesa cercetatorii pentru identificarea cailor nefructificabile.Tabel 2.3. Principalele notiuni utilizate in cadrul "Planului de Implementare Tehnologica".1012.7.4. Beneficii aduse participantilor si societatiiConceptul de proiect international reflecta o orientare manageriala spre gruparea unor societatidintr-un domeniu de activitate, dupa anumite criterii, societati dispuse sa lucreze in comun. Motivatiapentru realizarea de parteneriate (consortii) pentru realizarea unui proiect se bazeaza, in principal, pe:- ameliorarea politicii concurentiale;- echilibrarea portofoliului de activitati;- intarirea competentelor proprii sau reciproce;- atractia catre aceleasi surse de profit;- adeziunea la un proiect comun;- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice comune;- necesitatea de a reconsidera oportunitatea mentinerii vechilor tehnologii;- gruparea informatiilor privind piata mondiala.Aceste proiecte internationale au organizat, in timp, reconversia sectoarelor in declin,diversificarea productiilor, inovatia, ajutorarea firmelor noi.Principiul gruparii in parteneriate de proiect subliniaza puterea concurentei organizate, negociate,in care judecatile industriale, financiare sau politice se unesc, in loc sa rivalizeze si sa se excluda.Aceleasi firme partenere pot fi angajate in mai multe proiecte de cooperare si de alianta cu parteneridiferiti.Parteneriatele in cadrul proiectelor se dezvolta in mod frecvent la nivel european si international.Tendinta exprima o necesitate evidenta impusa de constructia europeana, adica o noua organizare apietelor, deschisa la concurenta redusa la scara comunitara, precum si o lupta competitiva intreS.U.A., Japonia, noile tari industrializate si Uniunea Europeana.Beneficiile aduse de proiectele realizate in parteneriate internationale vizeaza toate planurilecompetitivitatii:?? reducerea de costuri;?? posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului;?? inovatie si creativitate;?? calitatea produselor;?? posibilitati de utlizare a barierelor de intrare si iesire pe piata;?? diferentierea produselor;?? flexibilitate;?? repartitia valorii adaugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de catre unsingur partener ridica nivelul de risc);?? eficacitate organizatorica ce permite o impartire a riscurilor, o limitare a incertitudinii sireducerea timpului.?? intarirea de catre fiecare partener a capacitatii sale de riposta in fata concurentei;Aceasta provocare puternica la nivelul Uniunii Europene este prezentata in Fig. 2.17.Proiectele internationale asociaza diferiti producatori, producatori si distribuitori sau producatorisi utilizatori, stimuleaza exigenta privind calitatea creand legaturi stranse intre toti cei care participala crearea bogatiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internationale, exploatand facilitatilede comunicatie si de stabilire a acordurilor, permite sa se realizeze mai mult si mai bine cumai multi si nu singur.102Fig. 2.17. Piata Uniunii Europene si logica proiectelor internationale pentru realizarea debeneficii ale participantilor si statelor componente.Piata UniuniiEuropeneExigente impuse decerereExigente impuse deofertaElementecantitative:LargireapietelorElementecalitative: Maimulticonsumatori siutilizatoriintarireaconcurenteiAccentuareaunorcompetentedistinctiveCrestereacapacitatilorproductiveCrestereacreativitatiisi avarietatiide bunurisi serviciiReducereacosturilorsi preturilorCalitatesipromovareSpecializare,recentrarepecompetenteInvestitiicu dominantade capacitateInvestitiicu dominantade cercetaredezvoltareInvestitiicu dominantade rationalizareInvestitiicu dominantade inovatieEfort impus de rationalizareasi impartirea riscurilor1032.7.5. Avantajele produsului obtinut in cadrul proiectului.Impactul social si ecologicintre avantajele care se obtin in urma realizarii proiectului se pot retine urmatoarele aspecte:- Dezvoltarea sau macar pastrarea pozitiei pe piata a beneficiarului proiectului.- Diversificarea productiei, impusa de cererea pietei; majoritatea companiilor se preocupa dediversificare in domeniul pe care il stapanesc si doar arareori este vorba de o schimbare a profilului.in general, companiile par tentate mai degraba sa isi diversifice produsele decat sa isi diversificetehnologiile de realizare a acestora.- Alinierea la normativele impuse de guvern, legislatie, cerinte sociale; normele cele maifrecvent modificate sunt cele referitoare la protectia mediului. Totodata, apar restrictii determinatede standardizare sau, mai frecvent, de noile masuri de protectie a cumparatorului, care merg multmai departe decat la stabilirea mai stricta a unor termene de garantie.- Stabilitate in fata unei scaderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba in primulrand de scumpirea energiei, care obliga companiile sa isi schimbe atat tehnologiile, cat si sa isireproiecteze produsele.- Cresterea calitatii vietii.- Crearea de noi locuri de munca.- Realizarea suportului pentru dezvoltare durabila, inclusiv conservarea resurselor.Impactul asupra mediului este evidentiat prin analiza produsului / serviciului realizat prinproiect, in fiecare dintre etapele ciclului sau de viata, si anume din momentul conceptiei proiectarii, trecand prin aprovizionare cu materii prime si energie si, in continuare, prin etapeleproductiei, distributiei, utilizarii si post-utilizarii, etapa in care trebuie asigurate reutilizarea saureintegrarea lui in natura.Cu prilejul analizei ciclului de viata pot fi luate in considerare urmatoarele elemente, in fiecaredin etapele acestui ciclu:- Contributia la efectul de sera;- Impactul asupra stratului de ozon;- Contributia la ploile acide (prin emisii de SO2);- Utilizarea apei, poluarea apei din panzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizarii,sisteme de tratare, apa de racire;- Consumul de energie (electrica, gaze, petrol etc.);- Poluarea aerului, gaze toxice;- Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea padurilor;- Zgomot, vibratii;- Praf si particule;- Explozii, deversari, deseuri solide, deseuri periculoase.Marcarea ecologica a produselor si a serviciilorMarcarea ecologica isi propune sa ofere o modalitate recunoscuta international de evaluare acaracteristicilor ecologice ale produselor si de informare a consumatorului privind caracteristicilerespective. La baza marcarii ecologice sta standardul ISO 14000, care defineste trei tipuri demarcare ecologica:?? Marcare tip I, de catre o terta parte (organism guvernamental sau neguvernamental), carestabileste criteriile de evaluare;?? Marcare tip II, pe baza declaratiei pe propria raspundere a producatorilor, importatorilor,distribuitorilor sau altor parti interesate;?? Marcare tip II, care include informatii cuantificabile despre produs, bazate pe indicipredeterminati.Este necesar ca in elaborarea proiectului sa se tina seama de urmatoarele cerinte, care sa reflecteangajamentul participantilor la proiect privind prevenirea poluarii:104?? Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie sa reprezinte o constrangere sau o piedica inrealizarea obiectivelor fundamentale, ca si a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Eletrebuie, de aceea, definite luand in consideratie optiunile tehnologice, cerintele financiare,operationale, comerciale ale proiectului.?? Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa tina seama de punctul de vedere al tuturor partilorinteresate, respectiv al persoanelor sau colectivitatilor care ar putea fi afectate de impactul de mediual produselor / serviciilor proiectului.?? Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie formulate clar, pentru a fi intelese de totipartenerii si de partile interesate.?? Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie cuantificabile, astfel incat sa existe posibilitateamasurarii lor (de ex: ponderea deseurilor reciclate, cantitatea de deseuri rezultate pe tona de produsfinit, ponderea ambalajelor reciclate).2.7.6. Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului incheiatNoile servicii se dezvolta din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaza si se concretizeazain noi proiecte de dezvoltare.O dezvoltare si o inovare permanenta sunt obligatii si nu capricii. Aceasta dezvoltare poate ficontinua sau in salturi.Nu trebuie sa ne limitam numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci si la adaptarea,modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii.Se pune in evidenta conform celor de mai jos urmatoarea metodologie analitica de cercetare siselectie a activitatilor noi pe baza proiectelor incheiate:1. Din punct de vedere al dezvoltarii?? Unicitatea produsului?? Coeficientul de cerere-oferta?? Gradul evolutiei tehnice?? Posibilitati de export?? Oportunitatea crearii unui serviciu de consultanta tehnica?? Vanzari complementare?? Incidente asupra politicii de personal?? Incidente asupra politicii companiei2. Din punct de vedere al cercetarii-dezvoltarii?? Utilizarea cunostintelor actuale?? Relatii cu programe de dezvoltare?? Utlizarea echipamentului de laborator si de incercari?? Disponibilitatea personalului de cercetare3. Din punct de vedere al productiei?? Utilizarea materialelor si tehnicilor familiare?? Securitate?? Disponibilitatea fortei de munca specializate?? Servicii de intretinere specializate?? Reciclarea deseurilor si rebuturilor?? Utilizarea de subproduse4. Din punct de vedere comercial?? Relatii cu pietele existente?? Notorietate in domenii invecinate?? Posibilitati de extindere a pietei?? Concurenta previzibila?? Diversificarea modelelor105?? Dezvoltarea de noi aplicatii5. Din punct de vedere al stabilitatii?? Stabilitatea pietei?? Extinderea pietei?? Efect asupra gamei de produse?? Posibilitati de a castiga piete complementare?? Dificultati pentru concurenta de a copia produsul?? Stabilitatea produsului in caz de recesiune economica sau criza.Ca urmare a celor prezentate se pune in evidenta o schema de aplicatie de proiectare de noiservicii pe baza unui proiect incheiat conform Tabel 2.4.Realizatorulproiectului Oferta de produs Proiectarea unui nou serviciuUniversitate Organizare de cursuri, semsinarii O noua specializareSpital Consultatii, operatii, tratament,terapie Noi metode de consultatiiConsultanta deafaceriOrganizare, consultanta in resurseumane, scolarizareNoi servicii de consultanta, deexemplu implementarea unui sistemde management al calitatii / sistem demanagement al mediului inconjuratorBancaCredite, depozite, plati, hartii devaloare, afaceri de comert exterior,administrarea patrimoniului,intermediere imobiliaraActivitati bancare folosind InternetulLaborator deincercareincercari de protectia mediului,controlul alimentelor, etalonareamijloacelor de incercareServicii de consultanta, seminarii,scolarizariServiciu deprotectie si pazaProtectia personala, protectia unuiobiectiv Transport de valoriHotel Cazare, organizare de festivitati CongreseAvocatConsultanta juridica, reprezentarejuridica (de exemplu in dreptulfamiliei, dreptul muncii, legislatiapatentelor, legislatia circulatiei etc.)Extinderea domeniilor in care seacorda consultanta, de exemplu inlegislatia chiriilorComertVanzare de produse materiale siacordare de consultanta lacumparare (de exemplu in sanatate,igiena, constructii)Extinderea sortimentului cu produseelectrice, seminarii pentru clienti dinciclul "serveste-te singur"Firme de transportsi expediereTransport greu, de mobila, demateriale periculoase, carausienavala / aerianaExtinderea domeniului de transport /noi ruteServicii publicePlasarea fortei de munca, centru decalcul, aprovizionare cu apa, gaz,energie electrica, transport depersoaneRecalificare / Programe de calificarepentru reintegrarea somerilor,instituirea unei linii telefonice pentrucetateniProducatori deprograme decalculator(software)Software standard, software dedicat,service pentru software Un nou softwareTabel 2.4. Aplicatie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect incheiat.106CAPITOLUL 3Managementul administrarii resurselor materialein cadrul unui proiect3.1. Resursele materiale in cadrul proiectelor.Notiuni generaleUnul dintre cele mai importante capitole in cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), ilreprezinta prin insasi structura lor resursele materiale. Datorita multitudinii acestora, precum si acerintelor complexe pe care trebuie sa le indeplineasca acestea, trebuie adoptata o strategie managerialacoerenta, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.Managementul administrarii resurselor materiale nu reprezinta doar o insumare mecanica a diferiteloretape prin care se realizeaza un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o imbinare fructuoasaa activitatilor realizate de departamentul de aprovizionare. [15] Privita ca un mini-proiect,achizitionarea include o serie de activitati principale, asa cum rezulta si din diagrama urmatoare:Fig. 3.1. Ciclul de aprovizionare in cadrul unui proiect.Utilizator(cerere)SelectareFurnizor(pret, calitate)ExpediereReceptia lamagaziePregatirecomandaLivrare sifacturareDepartamentAprovizionareReceptielafurnizorInspectieinterna aproduselor107Se pun in evidenta urmatoarele elemente componente ale activitatii de aprovizionare in cadrul unuiproiect:a) Cererea de aprovizionare, formulata de catre utilizator pe baza necesarului acestuia de materiiprime sau componente. Initierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilorsau spatiilor de depozitare, o analiza a proiectelor tehnologice sau a controlului productiei, in functie detipul produselor si organizarea firmei. O data identificat necesarul de materiale, se purcede la intocmireaunei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicita reinnoirea stocurilor,folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o lista completa anecesarului de materiale, care sa cuprinda detalii referitoare la produsele ce vor fi achizitionate,cantitatile necesare, precum si o cerere de reinnoire a stocului.O atentie deosebita trebuie sa acorde achizitorul acelor produse care necesita un timp mai indelungatde achizitie si sa ia toate masurile necesare ca instructiunile de comandare sa fie predatedepartamentului de achizitii cat mai repede posibil.b) Selectarea furnizorului priveste cea de-a doua etapa a procesului de aprovizionare si presupune oalegere a sursei de achizitie bazata pe cotatii de preturi, conditii de livrare, reputatia privind standardelede calitate, performantele la livrare si situatia comerciala. Sursa de aprovizionare poate consta intr-unsingur furnizor sau mai multi, in functie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat inultima perioada un sistem japonez de aprovizionare si productie, constand in reducerea stocurilor lazero, bazandu-se pe furnizori care sa livreze marfurile direct la locul de munca si "exact la timpulpotrivit.c) Emiterea comenzii de achizitie este partea cea mai rutinanta a unui proces de achizitie, constandori in dactilografierea comenzii, semnarea si expedierea ei prin posta, ori in schimb electronic de date.Problemele ce se pot ivi in aceasta etapa privesc consumul de timp, in sensul ca aceasta activitate, desisimpla si obisnuita, poate dura cateva zile sau saptamani, ceea ce poate duce la o marire a timpuluialocat proiectului. Se mai are in vedere si faptul ca orice comanda de achizitie defineste conditiicomerciale, de regula standardizate si tiparite pe spatele formularelor de comanda, care il obliga peachizitor sa accepte toate costurile necesare si implicatiile legale. Obligatiile comerciale prevazute decomanda de achizitie sunt in fapt obligatii contractuale referitoare la conditiile de plata, la pret, fixat pedurata contractului, nefiind supus cresterii din nici un motiv, daca nu s-a dispus altfel, termenul delivrare, calitatea si descrierea produselor ce urmeaza a fi livrate, la modul de despagubire in cazul marfiinecorespunzatoare din punct de vedere al proiectarii sau al executiei, proprietate intelectuala, pierderesau deteriorare. O data contractat produsul, vanzatorul nu mai are nici un drept in a-l modifica sau a-ladaugi, decat printr-o autorizare explicita data de companie pe un formular oficial de modificare.in situatia in care sunt impuse anumite schimbari in orice aspect al comenzii de aprovizionare, sepoate emite un amendament la comanda initiala, cu acordul prealabil al furnizorului, determinandefectele asupra pretului si livrarii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avand parte de aceeasicirculatie ca si comanda initiala careia ii corespunde. Daca insa amendamentul pericliteaza incheiereacorespunzatoare a aprovizionarii oricarui alt articol din comanda pana la data de livrare stabilita, serecomanda emiterea unei noi comenzi de achizitie.Vanzatorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu conditia ca acestia sa fiecunoscuti de catre cumparator oricand doreste, si cu asigurarea accesului personalului care se ocupa deurgentarea aprovizionarii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat deconditiile comerciale se refera la dreptul cumparatorului de a refuza produsele livrate invocand faptul caacestea sunt necorespunzatoare sau daca vanzatorul comite o incalcare a comenzii. Orice disputareferitoare la contract se va solutiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul partilor, sau daca nu, ininstanta.d) Confirmarea comenzii reprezinta raspunsul furnizorului la comanda de achizitie, in cazul in careel este pozitiv, inregistrandu-se un contract legal, supus legilor in vigoare. in aceasta etapa, revinefurnizorului obligatia de a returna o confirmare a acceptarii conditiilor sau cel putin confirmareadetaliilor privind cantitatea, specificatiile, pretul si conditiile de livrare.e) Urgentarea aprovizionarii este o masura preventiva prin care se incearca preintampinareaintarzierii livrarii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitand informarea din timp despreorice dificultati pe care le-ar putea intampina furnizorul.108Desi in unele organizatii mai mici achizitorul indeplineste si rolul celui ce urgenteaza aprovizionarea,regula este ca acest rol sa revina unei persoane special insarcinate din cadrul departamentului deaprovizionare. O data plasate toate comenzile, achizitionarea la timp a marfurilor devine o problemaprimordiala. Urgentarea aprovizionarii nu reprezinta doar un proces de urmarire a marfurilor intarziate,ci mai degraba incearca sa prevada problemele ce apar pe parcursul productiei si livrarii,preintampinand intarzierea livrarii.Daca insa acest proces de rutina nu pare sa isi atinga scopul, persoana insarcinata cu urgentareaaprovizionarii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta marfurilechiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentarii, sau oricealte metode licite ce duc la atingerea scopului.f) Expedierea inaintea parasirii locului de productie al furnizorului trebuie avut in vedere faptul catransportul sa fie marcat corespunzator, prin aplicarea unei stampile usor de recunoscut a furnizorului pelazile de ambalaj, astfel incat fiecare articol sa poata fi identificat in toate etapele calatoriei, precum si ladestinatie.g) Livrare si facturare facturile insotesc actele de trimitere a marfurilor si se deconteaza de catresolicitantul marfii in momentul receptionarii acesteia.h) Inspectie interna a produselor realizata de catre factorii de control abilitati din interiorulorganizatiei.i) Receptia produselor, este ultima etapa a ciclului aprovizionarii si consta intr-o examinareamanuntita pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greselireferitoare la natura marfurilor sau cantitatea solicitata. Daca marfurile corespund, acestea sunt trimise lamagazie, unde se procedeaza si la o evidenta a stocurilor.Apoi, dupa un timp, se pregateste un nou ciclude aprovizionare.in cazul in care transportul nu este receptionat in conditii satisfacatoare, se poate cere respingereaacestuia, fiind returnat impreuna cu o nota de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.(Exemplu demonstrativ)Data comenzii: Data de livrare: Ref. cotatia dvs:Va rugam furnizati urmatoarele, in conformitate cu conditiile generale de achizitieTVA, unde se aplica, nu este inclus in nici unul din preturile prezentate mai susArticole Sarcina /Proiect sialocareFig. 3.2. Exemplu de borderou de comanda de achizitie.MENTIONATI ACESTNUMAR DE COMANDAiN TOATACORESPONDENTA....Furnizor: Adresa de livrare(daca este diferita)Compania:Adresa:Tel:Fax:COMANDA DEACHIZITIEintocmit deAprobat de:Semnatura autorizata1093.2. Importanta managementului administrariiresurselor materialeConceptualizarea notiunii de management al administrarii resurselor materiale ale unui proiect,ca teorie si practica a conducerii, vizeaza in primul rand o eficienta in aprovizionare, in ordineaevitarii intarzierilor, a achizitionarii bunurilor potrivite scopului urmarit, ca si incadrarea intr-unanumit buget.Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importantei managementuluiaprovizionarii, datorat in principal presiunii exercitate de progresul tehnic si tehnologic,caruia trebuie sa-i faca fata in mod corespunzator, determina profesionalizarea functiei de manageral aprovizionarii, determinata atat de aptitudinile si calitatile pe care le impune o asemenea functie,cat si de valoarea cunostintelor si deprinderilor pe care le reclama aplicarea ei cu rezultate desucces. Functia de management al aprovizionarii priveste capacitatea de a conduce, de a adoptadecizii corecte, juste si performante, care se concretizeaza in practica in emiterea comenzilor deachizitie, asigurarea transportului, a depozitarii, ca si a tuturor aspectelor legate de formalitaticomerciale, portuare si vamale in conditiile operatiunilor la nivel international.in adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut intotdeauna un rolpreponderent, asa incat managerul unui proiect de aprovizionare trebuie sa aiba in vedere costurilebunurilor si serviciilor achizitionate, luand in considerare faptul ca acestea reprezinta peste jumatatedin costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitivadetermina succesul financiar al unui proiect.Demersurile intreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, intr-oanaliza a conditiilor concrete, interne si internationale, legate de problema plasamentelorcapitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizarii fiecarui obiectiv al proiectului siurmarirea sistematica a incadrarii cheltuielilor efective in nivelul planificat al costurilor.Importanta plasarii eficiente a capitalului rezida in faptul ca o gestionare adecvata a resurselorpoate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achizitie.Astfel, fondurile blocate prin achizitionari premature de materiale nu mai aduc profit, ba maimult, daca aceste fonduri provin din capital imprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaza cu odobanda, sau cu niste cheltuieli fara acoperire. Pe de alta parte insa, intarzierile cauzate cuachizitionarea pot avea consecinte dezastruoase, provenind din faptul ca lipsa materialelor poateduce la intreruperea lucrului, determinand o depasire a numarului de ore estimat, in conditiile incare proiectul continua sa inregistreze salarii si costuri fara acoperire. Per ansamblu, intregul proiectare de suferit, punand in pericol profitabilitatea lui.3.3. Strategii manageriale utilizate in administrarearesurselor materiale ale proiectului3.3.1. Etapele procesului de administrarea resurselor materialeManagementul aprovizionarii in cadrul proiectelor include procedeele necesare in vedereaachizitionarii de bunuri si servicii in vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele maiimportante sunt: [63] planificarea aprovizionarii include produsele ce vor fi procurate, precum si data la care vorintra in posesia solicitantului110 planificarea solicitarii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se dorescachizitionate si identificarea potentialilor furnizori solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baza de pret, conditii de livrare, reputatie selectia sursei selectarea furnizorului dintre ofertanti administrarea contractului conditiile contractuale survenite intre solicitant si furnizorul debunuri si servicii incheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelordiferende aparute pe parcursul derularii contractuluiToate aceste procedee interactioneaza intre ele, creand un tot unitar, aprovizionarea functionandca un serviciu centralizat.De retinut este faptul ca relatia vanzator-cumparator poate exista la mai multe niveluri in cadrulunui proiect.Fig. 3.3. Schema de principiu a managementului administrarii resurselor materiale.Toate aceste etape descrise succint in cadrul graficului precedent prezinta o desfasurarecomplexa in cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea continand: date de intrare, metode si tehniciparticulare de abordare a fiecarui proces precum si rezultatele etapei ce sunt prezentate sub formaunor date de iesire.in continuare, prezentam in detaliu fiecare etapa in parte, analizate la nivelul componentelorconstituente.3.3.1.1. Planificarea aprovizionariiEste un proces al identificarii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,cantitatea necesara, timpul de achizitie, precum si descoperirea primelor informatii vizavi deposibilii furnizori.in aceasta etapa, echipa manageriala poate intra in contact cu specialisti in contracte siaprovizionare, incluzandu-i apoi in echipa proiectului.Date de intrare: Scopul proiectului vizeaza o descriere a limitelor proiectului si furnizeaza o serie deinformatii importante despre necesitatile proiectului si strategiile care trebuie aplicate pe parcursulderularii lui. Descrierea produsului cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) atuturor bunurilor ce urmeaza a fi achizitionate Resursele achizitionarii, ca si expertiza, trebuie sustinute de catre echipa proiectului Conditiile de piata se refera la o analiza a bunurilor si serviciilor existente pe piata in acelmoment, care sunt produsele cele mai cautate, de unde se procura acestea si in ce conditiiPlanificareaaprovizionariiPlanificareasolicitariiSolicitareaSelectia surseiAdministrareacontractuluiFinalizareacontractului111 Analiza proiectului priveste unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxulbanesc in cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau a personalului planificat Constrangerile sunt factorii ce limiteaza optiunile cumparatorului, una dintre cele maicunoscute constrangeri pentru proiecte fiind disponibilitatile financiare. Presupunerile sunt factorii care in viziunea scopurilor planificate sunt considerati a fiadevarati, reali si siguri.Metode si tehnici pentru planul aprovizionarii Analiza producerii sau cumpararii este o tehnica manageriala prin care se definesc o serie deconditii financiare (atat costuri directe, cat si costuri indirecte) in vederea deciderii daca un anumitbun renteaza a fi produs sau cumparat. Parerea expertului va fi adesea necesara in cadrul unui proiect, fie ca este asigurata de unsingur individ sau de un grup de persoane specializate, fie ca provine din surse diferite, cum ar fi:alte unitati din cadrul organizatiei, consultanti, asociati profesionali sau tehnici, grupuri industriale Alegerea tipului de contract se face in functie de nevoile proiectului, selectand pe acela careindeplineste scopurile urmarite. Principalele categorii de contracte sunt: contractul avand preturi fixe sau de tip lump sum aceasta categorie vizeaza fixarea unuipret total pentru un produs bine definit. Neindeplinirea acestei conditii duce la riscuri atatpentru cumparator, care nu primeste produsul dorit, cat si pentru vanzator, care suportacheltuieli mai mari cu procurarea lui. contractul cu costuri rambursabile include pe langa costurile de productie ale unui bun siun profit al vanzatorului. Se are in vedere si faptul ca de obicei costurile sunt clasificate incosturi directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, sicosturi indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, vizand salariile executivilor,largirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt "costurile de a incheia afaceri. contractul de tip timp si materiale este un gen de contract care reuneste preturile fixe cucosturile rambursabileRezultate (date de iesire) Planul managerial de aprovizionare priveste modul in care vor fi gestionate celelalte procesede aprovizionare ramase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregatirea estimarilor independente,procurarea documentelor oficiale standardizate, relatiile cu furnizorii, coordonarea altoraspecte ale proiectului. Declaratia de lucru descrie in detaliu bunurile ce se doresc achizitionate, in vederea stabiliriifurnizorilor care sunt capabili a le procura in conditiile cele mai avantajoase. Numarul saucaracteristicile detaliilor pot varia in functie de natura produselor, nevoile cumparatorului sau deforma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revazute pe parcursul procesului de aprovizionare.in vederea receptionarii de catre furnizori, o asemenea declaratie ar trebui sa fie cat se poate declara, completa sau concisa, cuprinzand si o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportulperformantelor sau suportul operational postproiect pentru produsul procurat.3.3.1.2. Planificarea solicitariiEste procesul care implica o pregatire minutioasa a documentelor necesare pentru a sustinesolicitarea.Date de intrare Planul managerial de aprovizionare descris anterior Declaratia de lucru descris anterior Alte date de iesire planificate cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilitein planificarea aprovizionarii, care s-au modificat de la o etapa la alta, luate acum in considerareca parte a solicitarii.Metode si tehnici Formele standard se refera la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectulproiectului sau la versiunile standardizate ale unei parti sau a intregului set de documente necesare.112 Parerea expertului este necesara si in aceasta etapa a proiectului.Date de iesire Documentele aprovizionarii sunt folosite in vederea solicitarii propunerilor posibililor furnizori,selectati mai tarziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate inasemenea maniera incat sa faciliteze acuratetea raspunsurilor din partea eventualilor furnizori,incluzand descrierea formei dorite de raspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii alemodelului de contract Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experienta manageruluide proiect, si fac adesea parte din documentele de achizitionare. in conditiile unor produsesimilare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este pretul la performante echivalente,insa nu si cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaza intelegerea nevoilor, asa cum reiesedin propunerea vanzatorului, costul per total, capabilitatile tehnice si cunostintele, abordareamanageriala, capacitatile financiare. Revizuirea unor declaratii de munca survine si pe parcursul planului de solicitare.3.3.1.3. SolicitareaSolicitarea implica un proces de obtinere a ofertelor din partea furnizorilor ce vor fi analizate,concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate in alegerea celui sau celor maibuni furnizori, in conformitate cu obiectivele proiectului.Date de intrare Documentele aprovizionarii sunt trimise potentialilor furnizori Lista furnizorilor calificati contine informatii despre fiecare furnizor in parte, respectiv despreexperienta acestuia, despre reputatia privind standardele de calitate, performante sau altecaracteristici specifice.Metode si tehnici pentru solicitare Conferinta vanzarii consta intr-o serie de intalniri la care participa toti potentialii furnizori invederea stabilirii exacte a ofertelor, a conditiilor contractuale, a cerintelor tehnice etc. Publicitatea este un mod in care lista furnizorilor poate fi completata prin atragerea altora noiprin intermediul mass-media. Pentru unele produse, publicitatea este necesara, cum ar fi subcontractareaunor proiecte guvernamentale.Date de iesire Propunerile reprezinta raspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionarii, princare acestia descriu abilitatile si conditiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneriscrise pot fi secondate si de prezentari orale.3.3.1.4. Selectia surseiAlegerea sursei implica receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, siin final decizia de a contracta cu cel mai in masura sa asigure necesitatile prevazute in proiect. Chiardaca pretul este un determinant de prim ordin, asta nu inseamna ca este si singurul temei al alegeriifurnizorului, un exemplu concludent in acest sens fiind dat si de faptul ca cel mai mic pret propus sarputea sa nu fie si cel mai mic cost daca furnizorul se dovedeste a fi pus in situatia de a nu putealivra bunurile la timpul stabilit in contract, ceea ce duce la o intarziere a intregului proiect,provocand cresterea costurilor totale. Se are in vedere si natura bunurilor cerute, in functie deaceasta, putand fi selectati unul sau mai multi furnizori, semnand un contract standard sau unulnegociat.Date de intrare Propunerile realizate in cadrul fazei anterioare Criterii de evaluare prezentarile scrise si orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate si deunele monstre ale produselor fabricate anterior, in vederea unei mai bune evaluari a calitatii sicapabilitatilor113 Politici organizationale practicate de catre conducerea organizatiei investigateMetode si tehnici Negocierea contractului reprezinta metoda care implica clarificarea clauzelor contractuale si aacordurilor tacite, structura contractului, drepturile si obligatiile partilor acoperind in general responsabilitatilesi autoritatea, finantarea contractului, pretul etc. Sistemul de incarcare ce se determina in functie de caracteristicile produsului Sistemul scanarii presupune cerintele minimale de performanta pentru unul sau mai multecriterii de evaluare Estimari independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achizitie sa intocmeascao evaluare independenta fata de cea propusa de potentialii furnizori, ca un mijloc de verificareDate de iesire Contractul este un acord de vointa, o intelegere legala care obliga furnizorul la procurareaproduselor specificate in schimbul unui pret. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, infunctie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.3.3.1.5. Administrarea contractuluiAdministrarea contractului semnifica procesul prin care este asigurata concordanta dintre performantelefurnizorului si intelegerea contractuala. Avand in vedere caracterul legal al relatiei contractuale,echipa manageriala trebuie sa cunoasca implicatiile asumate in administrarea unui contract.Administrarea contractului presupune si o aplicare a proceselor manageriale la relatia contractuala,cum ar fi: executia planului proiectului, raportarea performantei, controlul calitatii, controlul schimbarilorsi integrarea acestora in managementul proiectului. Modalitatea si conditiile de plata trebuiede asemenea bine definite in cadrul unui contract, creand o balanta intre progresul realizat devanzator si ratele de plata.Date de intrare Contract descris anterior Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de executie Modificari solicitate pe parcursul derularii contractului pot surveni diferite modificari legatede termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alta modificare serefera la cazul in care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acestanerespectandu-si obligatiile contractuale, munca acestuia fiind etichetata ca necorespunzatoare. Facturile vanzatorului furnizorul are dreptul si totodata obligatia ca din cand in cand saemita facturi in vederea remunerarii muncii prestate pana la acel moment.Metode si tehnici manageriale Controlul sistemului de modificare a contractului defineste procesul prin care contractulpoate fi modificat, incluzand birocratia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobarile necesarepentru autorizarea modificarii. Raportarea performantelor priveste modul in care furnizorul isi respecta clauzelecontractuale. Sistemul de plata de regula, se utilizeaza sistemul platii prin conturi, insa la proiectele de maimare anvergura se poate crea un nou sistem.Date de iesire Corespondenta termenii contractuali adesea solicita documentatie scrisa asupra unor aspecteale comunicarii dintre cumparator si furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitateanesatisfacatoare a produselor livrate, clarificari sau modificari ale contractului. Modificarile contractului descris anterior Plata se va face in conformitate cu prevederile contractului1143.3.1.6. Finalizarea contractuluiReceptia produselor cerute, verificarea lor, incasarea pretului, rezolvarea diferendelor, toateacestea duc la finalizarea contractului.Date de intrare Documentatia contractului include, dar nu se limiteaza la aceasta, insusi contractul, secondatde toate anexele sau notele explicative la modificarile facute contractului, documentatia tehnicarealizata de catre furnizor, documentele financiare, statele de plata, facturile.Metode si tehnici pentru incheierea contractului Auditul aprovizionarii consta intr-o revizuire a procesului de achizitie incepand cu etapaplanificarii solicitarii pana la administrarea contractului, in vederea identificarii succeselor, ca si agreselilor aparute pe parcurs.Date de iesire Dosarul contractului inainte de indosariere, toate documentele trebuie inseriate sinumerotate, aranjate intr-o succesiune logica si usor de retinut, dupa numarul specificatiilor ori dupanumerele de cod ale proiectului. Acceptarea formala si inchiderea la incheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorulare obligatia de a notifica in scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formala dinpartea furnizorului se face in modalitatea stipulata in contract.3.4. Managementul stocurilor de materialein cadrul proiectelor3.4.1. Interventia din partea managerului de proiectin vederea urgentarii aprovizionarii, un rol determinant il poate avea managerul de proiect, careintervine in acest proces prin inaintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor masuride urgenta, daca acestea par justificate.O alta problema intalnita in cadrul unui proiect se refera la crizele de materiale, aparute dincauza intarzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorarii, furturilor, nivelurilor inadecvate alestocurilor generale, solutia gasindu-se in emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinteleintocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul si cantitatea, furnizarea deinformatii clare si precise persoanei responsabile de achizitie, indicarea gradului de urgenta,permiterea feed-back-ului informatiei. O data completata lista, ea este trimisa de urgentaachizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil.Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat in cadrultabelului urmator:115(Exemplu demonstrativ)LIPSAMATERIALELORDEFICITAREin atentia managerului deaprovizionareArticolele sunt criticepentru desfasurareaproductieiRugam expediati siraportati de urgentaProiect:Departament:Data emiterii:Emis de:Numarul comenzii deaprovizionareDescrierea materialelor sauechipamentelorCantitateanecesaraCand estenevoie de eleRaspunsulmanageruluideaprovizionareFig. 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare.Acest tabel ofera o trecere in revista a principalelor materiale deficitare implicat intr-un procesde aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.3.4.2. Metode moderne de management al stocurilorde materiale in proiecte1. Principiul Pareto si managementul stocurilorVilfredo Pareto (1848-1923), sociolog si economist de origine italiana, a elaborat celebra teorie adistribuirii bogatiei in cadrul populatiei generale, care inainteaza ideea ca 80% din bogatia totalaeste distribuita de regula la numai 20% din populatie. Concluziile sale au dus la acceptarea sifolosirea generala a "principiului Pareto, cunoscut si sub numele de "legea lui Pareto sau regula"80 / 20. De aici reiese si ipoteza ca dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectullor apartin doar la 20% din articole, denumite "putine, dar semnificative.Aplicand aceasta teorie la controlul stocurilor, rezulta ca 80% din articolele achizitionate sautinute in stoc reprezinta probabil doar 20% din valoarea inventarului.2. Varianta ABCVarianta cea mai utilizata in practica controlului managerial asupra stocurilor, denumita variantaABC, priveste impartirea stocului in trei parti, denumind fiecare grupa de articole A, B si C, in careacestea se incadreaza astfel: in grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, in grupa B, 20% dintrearticolele de valoare moderata, in grupa C produse cu valoare minora 70% dintre articole.Datorita faptului ca articolele din grupa A sunt si cele mai valoroase, eliberarea lor din stoctrebuie autorizata in mod corespunzator, fiecare noua comanda de achizitie fiind vizata de unmanager superior. in ceea ce priveste articolele din categoria B, comenzile de reinnoire a stocului sedeclanseaza in momentul in care inregistrarile arata ca stocul a scazut sub un nivel predeterminat,iar cantitatea care se comanda din nou este calculata pentru a restabili nivelul stocului la un maxim116predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor dinstoc este mai putin riguros controlata, reinnoindu-se comanda de achizitie la epuizarea unei anumiteparti, de exemplu, jumatate.Exista situatii in care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fara afi nevoie de un proiect special de achizitionare. Acest lucru se intalneste la companiile mari,capabile sa pastreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul ca un asemenea mod deaprovizionare din stoc atrage dupa sine costuri ridicate pentru companie pentru pastrarea lor inmagazie, dar ofera avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect.Avantaje decurg si din faptul ca materialele se pot achizitiona in loturi economice, astfel incatcosturile standard ale materialelor folosite in cadrul proiectului pot parea scazute. De asemenea,depozitarea materialelor nu mai constituie o problema.Cea mai mare parte a proiectelor vizeaza companii ce nu pastreaza stocuri de materiale inmagazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucruprezinta o serie de avantaje incontestabile, insa si dezavantaje, asa cum ar fi situatia in carecompania desfasoara mai multe proiecte in acelasi timp si in aceleasi ateliere, cand pentruprocurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preturi datorita cantitatilor relativ miciachizitionate. Unele achizitii pot duce la cresterea inventarului total al companiei, si implicit alcosturilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai buna analiza a costurilor si abugetului.De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaza a fi folosite intr-un proiect, realizata prinretragerea acestora din stocul general si plasarea intr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezintaunul dintre avantajele nete ale aprovizionarii pe proiect.Proiectele care implica siguranta nationala impun achizitionarea tuturor articolelor numai cuconditia certificarii conformitatii pentru utilizare, aplicabile atat materiilor prime, cat si produselorfinite. in acest sens, se desemneaza un organism extern de inspectie care sa aprobe procedurile decalitate, atat la sediul antreprenorului, cat si la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate seinmagazineaza in locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specificlotului respectiv, eliberat de catre comisia de inspectie. Stocurile astfel infiintate sunt stocuri"rezervate in care sunt pastrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de celepentru utilizari generale, constituind o metoda eficienta de prealocare.Pe langa faptul mentionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate in asemenea proiecte trebuie saasigure si posibilitatea de "urmarire a acestora, care consta in identificarea sursei si a lotului dincare provine un anume produs. Analizand aceste conditii, se ajunge la concluzia ca alegerea unuiadintre cele doua sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc nu este la latitudineaantreprenorului, ci achizitiile pe proiect devin in fapt o conditie contractuala.Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizica amarfurilor, care pot fi impartite in cateva categorii bine definite: spatiul vizeaza locul exact in care sunt depozitate materialele, fiind o resursa in proiect, inaceeasi masura ca si forta de munca; etichetarea este o conditie esentiala a depozitarii, in ordinea evitarii confuziilor. Serecomanda ca produsele depozitate sa primeasca numere sau coduri, respectiv coduri de culoarepentru materialele folosite frecvent; localizarea este o problema proportionala cu marimea depozitului si cu modul de amplasarea materialelor. Procedura uzuala in orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lada sapoarte o adresa de identificare, un simplu cod alfanumeric; conservarea se refera la anumite conditii de depozitare a materialelor predispuse in moddeosebit deteriorarii din cauza socurilor mecanice, caldurii, frigului, umiditatii, contaminariireciproce. metodele si echipamentul de manipulare datorita fragilitatii, se recomanda ca unelemateriale sa fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare asigurarea sanatatii si sigurantei realizate prin intermediul politicilor practicate de catreorganizatia promotoare si managerul de proiect.117 proceduri de birou de rutina vizeaza procedurile manuale sau pe cele informatizate securitatea se impune ca, in ordinea prevenirii furturilor si a reducerii la minim a iesirilorneregulamentare sau neinregistrate, accesul la depozitele de materiale sa fie permis doarpersonalului autorizat. De asemenea, este necesara o asigurare a pazei in afara orelor de program sisteme de inregistrare a stocurilor si sisteme informationale cuprind intrarile si iesirilematerialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrarile de materiale in depozit trebuieinsotite de documente adecvate, iar iesirile, autorizate si insotite de comenzi de marfuri, liste demateriale, scheme de iesire din magazie sau liste de piese.3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecteSistemul aprovizionarii pentru proiectele, desi respecta structura generala, se deosebeste deaceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi oorganizatie independenta, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul deaprovizionare al clientului, sau o combinatie a acestor variante. in cadrul unui proiect international,seful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractarii cu antreprenorilocali, ori, daca conditiile pietei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, in functie de rentabilitate,de amplasarea lor, de calitate etc.Materialele si echipamentele necesare derularii proiectului sunt controlate de catre inginerul deproiect in cadrul unui borderou de urmarire a achizitiilor, in vederea codificarii seriale a acestora.Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinzand si informatii referitoare lacosturi si planificare. Pentru a simplifica controlul achizitiei fiecarui articol, borderoul ar trebui samentioneze fiecare etapa importanta si termenele la care se desfasoara ea. Din timp in timp se cere oreunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionariipentru intregul proiect. La incheierea proiectului, borderourile se arhiveaza, ele fiind o parteintegranta a documentatiei proiectului.Un manager competent cunoaste ca una dintre cheile succesului unui proiect este pregatireadocumentatiei care sa cuprinda caracteristicile bunurilor ce se doresc achizitionate. in acest sens, inpregatirea specificatiilor de achizitie, se contureaza doua etape:- etapa cererii de oferta specificatia pentru cererea de oferta este depusa de catre posibiliifurnizori- etapa de comanda de achizitie specificatiile pentru cererea de oferta sunt inlocuite cuspecificatiile de achizitie dupa discutiile cu furnizorul ales.Companiile cu experienta in managementul de proiect stiu sa evite eforturile repetate si riscurilegreselilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificatii ori prin pastrarea documentelor subforma de fisiere in calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cate ori este nevoie sase intocmeasca o noua specificatie.Producerea oricarui echipament care intra in componenta unui proiect reprezinta ea insasi unproiect de productie, impunand aceleasi tehnici manageriale ca si proiectul cadru, chiar daca la oscara mai mica.in ceea ce-l priveste pe agentul de achizitionare, perioada care urmeaza dupa emiterea uneicomenzi de achizitie inseamna asteptare si trebuie sa conteze foarte mult pe faptul ca furnizorul isiva respecta obligatia. De aceea poate organiza vizite la locul de productie al furnizorului pentru aurmari stadiul si evolutia lucrarii. Agentul de aprovizionare are de regula obligatia de a-l tine lacurent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.Dupa finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeazala transportul bunurilor achizitionate la depozitele cumparatorului si se face receptia marfii,incheindu-se astfel si proiectul.118Ceea ce au in comun toate proiectele si in domeniul administrarii resurselor materiale esteaceeasi caracteristica: proiectarea ideilor si activitatilor si transformarea lor in noi realizari.Elementul de risc si de incertitudine mereu prezent arata ca evenimentele si sarcinile necesarepentru realizarea proiectului, deci si a administrarii resurselor materiale nu pot fi niciodataprevazute cu o acuratete absoluta.Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cat mai multe dintre pericolele siproblemele ce apar si de a planifica, organiza si controla activitatile, astfel incat proiectul sa poata fifinalizat cat mai bine posibil, in pofida tuturor riscurilor existente.119CAPITOLUL 4Managementul riscului proiectului4.1. Elemente de principiu privind risculRiscul este un partener normal si de nedespartit al oricarei activitati avand efecte directe siputernice asupra rezultatelor activitatii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. infiecare zi structura organizatorica din care facem parte este abordata direct sau indirect de diverseriscuri. Totodata si noi ca persoane fizice, sintem supusi la diverse riscuri. Traim intr-o lume ariscurilor. Aceste riscuri se refera la bunurile care sint la dispozitia noastra, la partenerii cu carelucram, la mediul in care lucram. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prinurmare un important obiectiv pentru orice structura organizatorica cit si pentru o persoana fizica.Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie cavrem sau nu, fie ca ne place sau nu? Probabil ca nu in intrgime, dar cu siguranta le putem atenua.Managementul riscului si managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes inafaceri si mai ales in cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementuluiprin proiecte. O activitate necorespunzatoare de management al riscului conduce la importantepierderi financiare, politice si chiar umane.Multitudunea si complexitatea instrumentelor dezvoltatede economia de piata permite acoperirea oricarui tip de risc. Managementul riscului nu este oactivitate usoara si ieftina acesti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de managemental riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic si practic, devenind o puternica industrie. Orice structuraorganizatorica de performanta are un departament de risc, o strategie de risc si obligatia de raportaoperatiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfasoara. Un mediu inconjurator cu un risccomplex in crestere avind un grad inalt de imprevizibilitate, o piata a asigurarilor complexa cuinterdependente intre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gasirii de solutiicorecte de management al riscului corespunzatoare cerintelor noastre de succes. Aici putem includesi in ultimul timp crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi si educatii coflictuale care daca nu estecotrolata duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflictecare apoi scapa de sub control avind urmari catastrofale. Utilizarea tot mai intensa a tehnologieiinformatiei in managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptivein managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii in timp real conducind la minimizareaefectelor negative ale riscului si monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive.Avand in vedere cele de mai sus se poate spune ca "Cel mai mare risc este sa nu fie nici unrisc. Daca este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar daca nu e niciun risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie intelesca fiind un element distrugator. Riscul poate conduce la oportunitati extraordinare pentru cei carestiu cum sa il foloseasca. Scopul este de a cunoaste riscul si al folosi pentru succesul nostru. Solutianu este evitarea completa a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fiintelese respectiv cotrolate si monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor ramase in scopulsuccesului. Existenta riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupa cu managementulriscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil daca riscul ar fi fost evitat. Realizarile deperformanta au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigura catreesec. Un risc mai mare poate conduce la un cistig mai mare. Afacerile de valoare se concentreazape un cistig de calitate prin evaluarea corecta si tot mai sofisticata a raportului dintre risc si cistig120utilizind tehnologia informatiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind cat demult risc si ce fel de risc se acepta a fi asumat avand in vedere incertitudinea si logica in luareadeciziilor. Cu cit se utilizeaza proceduri mai sofisticate in managementul riscului cu atat se riscamai mult iar greselile au o influenta catastrofica.Riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socio-economice, pentru fiecare dintre acesteaimbracand forme particulare, in functie de tipul, modul de manifestare si marimea acestora.Masurarea riscului se realizeaza prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de analizafinanciara, sau prin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilor si a pierderilor posibile, pentrufiecare alegere specifica unei situatii particulare.Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare si ca urmarese face o clasificare a gravitatii riscurilor in functie de probabilitatea lor de realizare.Managementul financiar al riscului este in mod traditional domeniul bancilor si al institutiilorfinanciare. Datorita specificului acestei activitatii, institutiile sunt expuse in procente diferiteriscului de piata, de credit, de lichiditate si operational, care, daca este gestionat corect, poate aduceprofituri substantiale sau, din contra, in cazul unui management slab poate conduce la falimentulbancii sau institutiei financiare respective. Posibilitatea unui esec major combinata cu cerintelefoarte ridicate ale regulatorilor pietelor respective au facut ca aceste institutii sa cheltuiasca sumeimportante pentru a achizitiona sisteme sofisticate prin care sa controleze riscul. Totul sau aproapetotul depinde de cunoasterea la timp a starilor de fapt, proceselor si tendintelor economiei. Pentru oinstitutie financiara managementul riscului este procesul de identificare, masurare (cuantificare) side management a diferitelor tipuri de riscuri care rezulta din activitatea curenta a institutieirespective. Aceste riscuri se refera la riscul de piata, riscul de credit, riscul de lichiditate si celoperational precum si orice combinatie a riscurilor mentionate. Pentru a realiza managementulacestor riscuri, aceste institutii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care sa fie capabile saofere solutii in timp real si sa evalueze situatia intregului portofoliu detinut. Aceste sisteme suntcapabile sa faca fata aproape oricaror situatii, de la riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultatdin detinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea aceste sisteme evalueaza situatiaportofoliului bancii sau institutiei financiare pentru o anumita zona geografica si semnalizezapotentialul unei pierderi daca anumite praguri de referinta au fost depasite. Pentru o banca sauinstitutie financiara este extrem de important sa primeasca o evaluare in timp real a pierderiimaxime potentiale sau a cistigului maxim potential care poate rezulta ca urmare a evolutieiimprevizibile pozitive sau negative a unei piete economice. Dintre procedurie de gestionareafinanciara a riscului se mentioneaza: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luareaunei pozitii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractelefutures, contractele cu optiuni; diversificarea reducerea riscului prin denerea unui portofoliu citmai larg de active diferite si independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protectiaimpotriva unor posibile situatii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plataunei prime de asigurare.O afacere performanta inseamna o investitie intr-un proiect performant, cu activitati previzibilesi planificate. Se are in vedere ca o structura organizatorica de succes desfasoara o activitate prinproiecte, aceeasta fiind singura solutie de existenta in cadrul sistemului economic concurentialglobalizat cu activitati avind un grad inalt de imprevizibilitate. in acest caz, investitia trebuie facutacu parteneri care au activitati previzibile pe o piata previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor.Riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socio-economice, pentru fiecare dintre acesteaimbracand forme particulare, in functie de tipul, modul de manifestare si marimea acestora. Oclasificare generala a riscurilor pe categorii se face conform Fig.4.1.121Fig. 4.1. Clasificare generala a riscurilor functie de marime, grad de cunostere si inerenta lor.O structurare pe tipuri de riscuri, se refera la identificare tipul riscurilor in functie de modullor de producere conform Fig.4.2.Fig.4.2. Clasificarea riscurilor in functie de modul lor de producerein afara de categoriile majore prezentate in cadrul figurilor de mai sus se identifica si o altasfera distincta a tipologiei a riscurilor, alcatuita in functie de marimea si evolutia acestora dupa cumurmeaza:Macroriscuri ce sunt rezultatul evolutiei sau conducerii intr-un anumit sens a unei institutii,structuri organizatorice sau al unui proiect.Microriscuri care sunt determinate de catre factori specifici sectorului de activitate ainstitutiei, structuri organizatorice sau a proiectului si/sau de insuficienta corelare intreparticularitatile activitatii institutiei, structuri organizatorice sau a proiectului si limitele impuse decadrul general al proiectului.in acceptiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert darposibil ce apare permanent in procesul activitatilor socio-umane ale carui efecte sunt pagubitoaresi ireversibile. Daca in acceptia data de Dictionarul explicativ al limbii romane, Editura Acdemiei,se defineste riscul drept "expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societatile de asigurariconsidera acest element drept "hazardul sau posibilitatea de a pierde.in cadrul teoriilor statistice avansate in evaluarea riscurilor, este prezentata o definire multmai elaborata a riscurilor: "riscul reflecta variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitateasi valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaza in continuare ca:"masurarea riscului se realizeaza fie prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de bani, fieprin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilor si a pierderilor posibile pentru fiecare alegereparticulara .Alte modaitati de a defini riscul sunt:RISCURIMai mult sau mai putin cunoscuteMai mult sau mai putin graveMai usor sau mai greu de evitatRISCURIPURE consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevazute(uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie, atentate etc.)SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau in cadrul uneicompanii, sau in cadrul unui proiect de investitii, fiind evenimente cu omare probabilitate de aparitie, depinzand in mare masura si de o serie defactori externi ce influenteaza aceste procese122 Sansa de a pierde Posibilitatea de a pierde Incertitudinea care afecteaza rezultatul Dispersia actuala a rezultatelor asteptate Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifra.Avand in vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definitiile generate deliteratura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foartepertinenta) ca decidenti diferiti vor avea o conceptie diferita pentru aceeasi situatie. Cum putemavea, totusi, in acest context, o imagine unitara asupra riscului, daca exista atat de multe abordaridiferite asupra aceluiasi concept?Solutia survine tocmai in identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturoracestor definitii, acestea fiind: incertitudine (nedeterminare) si pierdere.in acest sens, putem preciza ca notiunea de incertitudine este prezenta in toate definitiileriscului, deoarece validarea existentei acesteia va conduce in permanenta catre existenta a douarezultate posibile distincte. Vom considera, astfel, ca un eveniment nu este afectat de risc, daca secunoaste cu certitudine ca indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediata nereleva practic faptul ca pentru nici un proces constient asumat ce se desfasoara in orice domeniu deactivitate, incertitudinea nu poata fi eliminata. in acest context se poate concluziona ca riscul siincertitudinea se intalnesc practic oriunde, combinate insa in proporti diferite. in situatii deosebite,evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile sa modifice fundamental configuratiadatelor problemei, incertitudinea devenind ea insasi un potential factor de risc.Desi prezente in diverse combinatii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, intre acestedoua notiuni existand o serie de diferente semnificative dintre care cea mai importanta stipuleazaca: "in timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cat siasupra probabilitatilor asociate producerii lor, in cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identificatoate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce si cu atat mai putin sa estimezeprobabilitatea producerii lor. Ca urmare a celor de mai sus se face urmatoare definire a riscului:Riscul se defineste drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesulevenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectind variatiile distribuirii rezultatelorposibile, probabilitatea de aparitie cu valorile subiective si obiective avand efecte posibilpagubitoare si ireversibile.Masurarea riscului se realizeaza prin analiza non-liniaritatilor utilitatii relevate de analizafinanciara, sau prin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilor si a pierderilor posibile, pentrufiecare alegere specifica unei situatii particulare.Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare si ca urmarese face o clasificare a gravitatii riscurilor in functie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente.(Fig.4.3.)Fig. 4.3. Clasificarea evenimentelor in functie de gravitatea pe care o implica realizarea lorEvenimenteFoarte riscante cand probabilitatea de realizare aacestora este foarte mareDe risc mediu cand probabilitatea de realizare aacestora este foarte moderataDe risc scazut cand probabilitatea de realizare aacestora este foarte scazuta123O clasificare a riscurilor este realizata in mod particular de catre managerii de risc aicompaniilor, structurilor organizatorice sau a proiectelor. Acestia, in general isi dezvoltaprocedurile interne de evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc,monitorizarea si controlul riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sauexteriorul organizatiei.Astfel o clasificare realizata de catre manageri este de tipul : riscuri interne si riscuri externecompaniei, structuri organizatorice, proiectului dintre care se pot identifica urmatoarele:A. RISCURI INTERNE:- Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritatilor.- Riscuri datorate incoerentei caietelor de sarcini.- Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilitati/activitati concrete in cadrulcompaniei, structuri organizatorice, proiectului.- Riscul tehnologic, de productie, inovatie-modernizre, tehnic: incompatibilitatea intretehnologiile vechi si noi, aplicarea gresita a rezultatelor inovatoare de modelaresimularefolosind tehnologia informatiei.Riscul tehnologic apare apare ca urmare a neindeplinirii modernizarilor, inovatiilor scontatein domeniul productiei. Vizeaza aspecte ca: fiabilitatea si estetica produselor sau tehnologiilor defabricatie, eficacitatea sistemului informatic in productie. intr-o ancheta realizata de MercuryInteractive Corporation, [20] in SUA si Europa, 30% din intreprinderi estimeaza ca reusesc satesteze convenabil calculatoarele inainte de folosire, iar 16% amelioreaza calitatea unei aplicatii si aserviciului caruia ii este atasata in timpul utilizarii sale. Principala prioritate este de a scadea costulgeneral al infrastructurii cu 50% prevazand transformarea sistemului informatic aplicindu-i unmodel bazat pe servicii sau centrindu-l pe activitatile intreprinderii. Din declaratia a 83% dintrepersoanele interogate reiese ca vor investi in versiuni noi ale aplicatiilor lor in urmatorii doi ani, iar54% prevad cumpararea de noi aplicatii. in loc sa isi procure utilitati care corespund exact nevoiloractivitatilor pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe piata.Riscul de productie are dept componente riscurile asociate utilizarii sau dezvoltarii de noitehnologii. Riscul de productie vizeaza aspecte care concura la nerealizarea proiectului in termeniiprevazuti in contracte, fiind transferat companiei care asigura contra cost prin contracte de serviceasistenta tehnica sau la alte companii prin asigurari suplimentare.Riscul de inovatie-modernizare poate aparea in urma transferului de tehnologii, prin inovatiibrevetate, sau aplicatii astfel incit consortiul sa nu reuseasca sa ofere serviciile si produselerealizate sub licenta, programele web, la parametri proiectati, la nivelul tarilor dezvoltate.Riscul tehnic este foarte pregnant in domeniul tehnologiei informatiei unde reteaua internet poate dasemne de risc tehnic: imputinarea adreselor disponibile, cai de rulare- cautare saturate, dificultati deinstalare si de configuratie. Pentru securitatea comunicarii pe internet se poate incredinta unuioperator de retea responsabilitatea securitatii sau consortiul isi protejeaza el insusi informatiile.- Riscuri in gestionarea resurselor umane - incompetenta; depasirea competentei; exces deputere; mentalitatea, cultura, educatia persoanelor implicate in proiect. Factorul general deeducatie este cel mai puternic in ceea ce priveste expunerea la mesaje despre evenimentelepolitice, publice, culturale si sociale. Expunerea la informatie variaza in functie de virsta: cresteatingind un maxim intre 30 si 40 de ani, pentru a descreste apoi. Doar persoanele cu un inaltnivel de educatie urmaresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce suntpregatiti sa perceapa. Stereotipurile desemneaza acele structuri mentale care selecteaza sistocheaza informatia, tiparele care prefigureaza raspunsul selectind ceea ce cultura noastra adefint pentru noi si percepem ceea ce cultura noastra, intr-o forma stereotipa, a ales pentru noi.Educatia formeaza deprinderea de a examina sursele de la care se obtin informatii conducind laselectarea lor cu evidentierea erorilor si a provenientei lor. Un alt aspect al acestui factor de riscprovine din fenomenul de calificare si descalificare a salariatilor. Fenomenul de descalificareconsta in pierderea experientei de lucru care se produce odata cu informatizarea tuturor124meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informatii cu un proces de scanare a unei bazede date si se inlocuieste judecata si experienta cu proceduri de invatare sau cu modele sicalcule. Scade capacitatea de expertiza a unei situatii si a cunoasterii provenite din experienta.Sistemele traditionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru insemnind managementstiintific. Cunoasterea practicilor manageriale este mai importanta decit cunoasterea detaliata afiecarui proces in parte. Responsabilitatea profesionala este o problema de educatie sociala siea trebuie formata in procesul de instruire si desavirsita in primii ani de munca. Procesul deperfectionare si invatamant urmareste formarea unor specialisti cu o inalta tinuta etica simorala.- Riscul documentatiei documentatie de organizatie sau proiect cu erori sau omisiuni, semnatade oameni care nu aveau competenta sa o avizeze sau care nu respecta jurisdictia, legile tariisau ale tarilor daca sunt documentatii in proiecte ce se desfasoara intre parteneri din mai multetari. in domeniul tehnologiei informatiei toate paginile web trebuie sa respecte legile tarii incare este formata pagina respectiva de web. Controlul pagini web este de resortul justitiei,sesizata de particulari sau de puterile publice. Contractele avand masuri legale de protejareadreptului intelectual si industrial.trebuie incheiate cu asistenta unui consilier juridic.- Riscuri in gestionarea resurselor materiale, aprovizionare si desfacere.- Riscuri de logistica- comunicatii interne si externe companiei.- Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidentiaurmatoarele: riscul de pret, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc deimpozit.Riscul de pretRiscul de pret apare datorita neconcordantei pretului in timp, intre momentul incheieriicontractului si momentul incasarii sau al platii. De exemplu pretul stabilit in momentul incheieriicontractului de cumparare de calculatoare de catre consortiu de la un furnizor, de exemplu, poate saajunga mai mare decit pretul la nivel mondial al calculatoarelor in momentul platii. Pretul externpoate ramane constant sau poate scadea in timp ce pretul intern creste datorita ridicarii pretuluienergiei electrice sau a materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales in cazulincheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare esalonata pe mai multi ani, daca pretul estefix. Consortiul de proiect poate castiga daca pretul extern creste in raport cu cel stabilit in contract.Riscul valutarRiscul valutar consta in posibilitatea inregistrarii unei pierderi in cadrul unei tranzactiifianciare ca urmare a modificarii cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, inintervalul dintre momentul incheiem contractului si data efectuarii platii in valuta. Riscul valutarapare, de exemplu, in momentul in care moneda de plata EURO are o putere de cumparare maimare, iar partenerii consortiului vor avea de procurat o valuta mai scumpa in momentul platii decitin momentul incheierii contractului de cumparare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent inconditiile actuale ale economiei de piata in care cursurile monetare fluctueaza sub imperiul legiicererii si ofertei.Creste riscul valutar, vulnerabilitatea tarii in fata socurilor exteme daca populatia va tine baniiin banci, in valuta. Acest lucru este posibil in urma schimbarii comportamentului de economisire alpopulatiei. Un alt comportament poate fi cel de a tine banii, tot in valuta, acasa. Fondurile care numai sunt atrase de banci pot influenta consumul, avand efect asupra cresterii preturilor.Riscul de transfer valutarRiscul de transfer valutar apare datorita unor conditii cu caracter economic, financiar, valutarsau politic care ar putea impiedica transferul valutei de catre partenerii consortiului. Acest riscapare frecvent cand sunt introduse restrictii pentru efectuarea transferului valutar sau cand taxele detransfer sunt majorate excesiv. intre riscurile de pret si cele valutare exista interconditionare.Pierderile datorate fluctuatiei monetare se reflecta in deteriorarea pretului real, iar schimbareapreturilor produselor si serviciilor influenteaza fluctuatiile cursurilor monetare. Dezvoltarea reteleiglobale de comunicatii intre calculatoare a permis introducerea si folosirea pe scara tot mai larga a125sistemelor electronice de plati. Acest gen de aplicatii pot fi vazute ca o latura a utilizariicalculatoarelor si retelelor in activitati financiare si comerciale la mare distanta.Risc de aplicare TVAModul de aplicare al TVA-ului activitatilor de comert si in special la cele de comertelectronic este de natura sa creeze distorsiuni in concurenta economica. TVA-ul comunitar nutrebuie dat daca beneficiarul serviciilor a contractat cu o intreprindere stabilita in afara UniuniiEuropene. Daca un beneficiar belgian sau francez apeleaza la o societate americana pentruconceptia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, in timp ce daca este un contract cu o societategermana, ea va primi o factura mentionind TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat decit curespectarea procedurii de rambursare (lung si greoi). Legile si reglementarile actuale favorizeazaintreprinderile americane in detrimentul societatilor stabilite in Uniunea Europeana prejudiciind inconsecinta bugetul statelor membre ca si resursele comunitare care sunt constituite in mare partedin incasari TVA. in timpul fazei initiale a investitiei, consortiu de proiect poate fi pus in situatia dea inregistra TVA deductibil in exces, acesta putand solicita rambursarea TVA. Experiente diferitereferitoare la rambursarile de TVA au demonstrat ca sunt posibile intarzieri substantiale inrambursare, aceasta ducand la pierderi monetare (afecteaza fluxurile de trezorerie) exacerbate dedevalorizarea monedei nationale. E posibil teoretic a se solicita penalitati de la autoritatilefiscale pentru intarzierile in rambursarea de TVA. Se recomanda prudenta la estimarea impactuluiTVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au in vedere reducerea pierderilor monetare prin folosireaprevederilor legii privind investitiile directe respectiv a amanarii de TVA ca in cazul contractelorde constructie.Risc de impozitImpozitul reprezinta unul din principalele elemente de cost si risc intr-un contract departeneriat public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important sa intelegem costurile siriscurile aferente impozitelor, sa controlam costurile si riscurile aferente impozitelor, sa alocamcosturile si riscurile aferente impozitelor.Referitor la sistemul de impozitare si evolutia acestuia in proiecte- public- privat se au invedere:-cota de impozit pe profit (16%)-pierderea fiscala e deductibila pentru urmatorii 5 ani-tendinta e de scadere a impozitului pe profit si de crestere a impozitului pe dividende-impozitul cu retinere la sursa (10%) la dobanda ce se plateste nerezidentilor care acordaimprumut, dar acest impozit este subiect al conventiilor pentru evitarea dublei impuneri si al altorposibile reduceri sau scutiri.-conform contabilitatii romanesti, modificarile valorilor in LEI rezultate din reevaluareaimprumuturilor in EUR sau USD, conduc la pierderi sau castiguri din curs valutar-pierderile din curs valutar aferente imprumuturilor in EUR/USD sunt deductibile (darlimitate de restricitiile "thin capitalization)-castigurile din diferente de curs valutar la imprumuturile in EUR/USD sunt impozabileModalitati de evitare a riscurilor de impozit in PPP:-thin capitalization lobby pentru schimbari in lege sau negociere de scutiri aplicabilecompaniilor cu un scop special.-costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentrueventualele modificari ale impozitelor care ar influenta si costurile sectorului public.-recunoasterea activelor in cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare)-investitia in activul ce face obiectul contractului poate fi inregistrata ca activ fix intangibil,supus amortizarii fiscale conform drepturilor companiei de proiect din contractul PPP-daca prin contractul PPP se acorda dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate firecunoscut ca si un activ financiar, pentru considerente contabile si fiscale (similar unui contract deleasing financiar sau unui contract de vanzare cu plata in rate)-diferente semnificative si tratamente potential complexe referitoare la TVA si impozitul peprofit apar in functie de tipul de activ recunoscut.126Este important a obtine intai clarificari din partea consultantilor si a autoritatilor fiscale.- Riscul de firma/companieRiscul operational, concurential, de implantare, risc conjunctural se combina producindriscul de firma/companie. Exista o contradictie aparenta intre nevoia de comunicatii si conectivitate,pe de o parte si necesitatea asigurarii confidentialitatii si autentificarii datelor la calculatoare siretele, pe de alta parte. Viteza si eficienta pe care o aduc comunicatiile instantanee de documente simesaje (posta electronica, mesagerie electronica, transfer electronic de fonduri, etc) actuluidecizional al managerilor care actioneaza intr-o economie puternic concurentiala, conduc la un felde euforie a utilizarii retelelor, bazata pe un sentiment fals de securitate a comunicatiilor, care poatetransforma potentialele cistiguri generate de accesul la informatii, in pierderi majore cauzate defurtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.Riscul operationalStudierea riscului operational se afla intr-un stadiu de evolutie. Au fost, identificate treiabordari diferite cu grade de sofisticare crescatoare (indicatorul de baza, standardizat si intern).Abordarea indicatorului de baza utilizeaza un singur indicator al riscului operational pentru intreagaactivitate a institutiei financiare sau bancii. Abordarea standardizata specifica indicatori diferitipentru diferite linii de afaceri. Metodele interne de masurare cer bancilor sa utilizeze informatiileinterne privitoare la posibile pierderi pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exista cerinte decapital doar in termeni de risc de credit (principalul risc pentru banci), cu toate ca cerintele deansamblu privind capitalul (rata minima de 8%) are scopul sa acopere riscul cumulat. Din 1996,expunerile la riscul de piata au fost eliminate, atribuinduli-se cote separate in capitalul de risc.incercand sa creasca sensibilitatea la risc, structurile financiare si bancare a colaborat cureprezentantii agentilor economici in scopul dezvoltari unei formuli convenabile pentrudeterminarea riscului operational (de exemplu, riscul blocarii sistemului informational, al depistariide fraude etc.). Multe banci mari aloca acum aproximativ 20% din capitalul intern pentrudiminuarea riscului operational.Riscul operational poate fi dat de:-suprapreciere,-abundenta de informatii si viteza lor,-timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt,-supravegherea continua,-dependenta de sisteme automate,-dependenta de specialistii in calculatoare care schimbat cultura locului de munca; sistemelede control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a invata cum sa se descurce in situatiicritice.Volumul crescut al tranzactiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau inlocuiexperienta de piata, defectiunile sistemelor tehnice, senzatia inutilitatii, iluzia comenzii fara a aveaautoritatea necesara, lipsa unei generatii de tranzitie in domeniul finantelor.Riscul concurentialAvand in vedere ca frontierele nationale nu au bariere pentru ca activitatea pe internet arecaracter transfrontalier, tehnologia se dezvolta impetuos si aliantele strategice se pot schimba.Astfel este incerta prevederea competitiei cu concurenta ca urmare a prezentarilor date utilizindtehnologia informatiei. Pot apare oricind noi structuri concurentiale ca urmare a noi aliante sidezvoltari tehnologice in parteneriate informatice.Riscul de implantareDesi intreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate nu constientizeaza amploareariscului. Un studiu recent [20] arata ca: 81 % din intreprinderile europene interogate sunt constientede importanta unei retele de securitate pentru intreprindere; 19% din ele se- gindesc la importantadatelor; 14% au in vedere confidentialitatea informatiilor; 14% au in vedere riscurile intruziuniiunui tert neautorizat (hacker, virus); 32% din intreprinderile europene apeleaza pentru politica lorde securitate la un sustinator exterior.127in Europa, o intreprindere din cinci estimeaza ca minim impactul unei brese in sistemulinformatic asupra activitatii organizatiei. Nu este suficient sa cumpere echipamentul necesar pentrua fi protejate, pentru ca aceasta inseamna doar inceputul punerii in practica a politicii de securitate.Lipsite de mijloace certe dar mai ales avind deficit de informatii un numar mare de intreprinderiminimizeaza riscurile stiind care sunt problemele.Riscul conjuncturalRiscul conjunctural apare in conditiile pietei utilizind in special tehnologia informatiei siproceduri juridice, in afara sferei de control a partenerilor consortiului.Tipuri de probleme:- nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influenteazaaprovizionarea si constituie riscuri in gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce potconduce la contracte neonorate sau intarziate.- grupuri de presiune neoneste pot afecta in mod negativ imaginea publica a partenerilorconsortiului sau a activitatii lui.- Riscuri datorate contractelor incheiate si intirziate sau neonorate.B. RISCURI EXTERNE- Riscuri politice schimbari frecvente ale regimului politic si ale structurii guvernului fapt careduce la nesiguranta in afaceri; neindeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formareprofesionala, de cultura tehnologica la nivelul celor care iau decizii politice; aparitia unorputernici factori de risc in momentul in care decalajul dintre "imaginea ghid" si efectul in planimediat devine incontrolabil. Optimismul politic se loveste de inertii de mentalitate sau deactiune, de diferenta dintre dorinta oamenilor de afaceri de a pune in practica politica silegislatia privind dezvoltarea afacerilor si societatea reala.- Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate,embargouri, blocade economice- Riscuri comunitare intreruperea serviciilor esentiale apa, electricitate- Riscuri de reglementare interdictii la transferuri valutare, anulari de autorizatii de import- Riscuri de mediu conditii climatice grave: canicula, valuri de frig, furtuni, cutremure.- Riscuri legate de relatiile cu subcontractanti si parteneri- Riscuri sociale conflicte sociale in tara; incertitudinea imbunatatirii semnificative a educatieipopulatiei privind combaterea criminalitatii economice; reticenta de a anunta organele abilitatesa efectueze cercetarea, pentru ca numai o informatie din partea victimei permite investigareafaptei comise, urmarirea si arestarea infractorului. Elementul esential este constientizareaschimbarilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurential globalizat, urmat deschimbarea mentalitatilor. Tendintele sunt influentate de marirea sentimentului de nesiguranta aloamenilor, care se indreapta catre servicii, produse si cumportamente care sa le ofere o anumitasiguranta cumparand produse de aparare si prevenire, de la arme profesionale pina la aparatelede filtrare a apei.- Riscuri juridice legislatie nercorespunzatoare care permite dezvoltarea ascunsa ainfractionalitatii globale. Riscul juridic in tehnologia informatiei este dat de absenta legilorpentru criminalitatea informatica sau adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru adoptareaacestor legi este, in general, aceea ca vin in sprijinul organelor de ancheta, al aparatului judiciarsau al organizatiilor pentru combaterea terorismului in sensul de a scurta timpul de acces lainformatii si, implicit, de a grabi rezolvarea situatiilor critice. incalcarea masurilor de securitate ainformatiilor de catre un angajat este infractiune ce poate fi incadrata in dispozitiile penale alelegii privind comertul electronic. Daca un angajatul fura informatiile firmei la care lucreazapoate fi pedepsit pentru furt intelectual privind drepturile de autor. in acelati timp tehnologiileinformationale si de comunicatii au favorizat aparitia unor noi moduri de munca, telewok, sau ework,o activitate flexibila in timp si la distanta fata de o organizatie pentru care lucreazasalariatul. Problemele legislative care trebuie solutionate sunt cele legate de asigurarea securitatii128muncii si partajarea costurilor.- Riscul penal (criminal risk) cuprinde:- daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intentie,- furtul de piese, de secrete de serviciu,- cheltuirea peste bugetul planificat,- spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis poate copia informatii de serviciupe un sistem electronic si le poate utiliza la noul loc de munca,- nerespectarea aspectului confidential al negocierilor, al actelor,- ascultarea convorbirilor fara mandatul procuraturii,- mesaje postale mincinoase referitoare la numele domeniului in internet,- coruptia angajatilor, a politistilor, a judecatorilor,- controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate in urma actiunii angajatilorconsortiului,- falsificarea semnaturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale.- Riscul privind terorismul de inalta tehnicitate a devenit un factor de risc extrem deimportant. in conditiile in care terorismul international utilizeaza agenti chimici sibacteriologici precum gazele paralizante sau agentii patogeni. Bioterorismul este inlesnit deaccesul usor, prin internet, la formulele chimice importante si de sprijinul unor specialisti insubstante toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de razboi.Terorismul vizeaza producerea angoasei, fricii si obtinerea unui tip de control politic, economicsau de alta natura. Contra terorismului sunt prevazute reglementari juridice la nivel de stat si deorganizatii internationale. Nici un stat nu poate controla singur criminalitatea informatica(cybercrime). Statele aplica masuri preventive prin care serviciile speciale statale au in vedereurmarirea si distrugerea celulelor teroriste internationale.- Riscul economic influentat de riscul financiar, inflatie si de transfer financiar.Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligatiilor asumate prin contract de catreparteneri si furnizori sau beneficiarii serviciilor consortiului de proiect daca beneficiarii nu armai fi in masura sa isi respecte obligatiile contractuale, sau daca furnizorii nu ar mai aveainteres economic real pentru beneficiar respectiv consortiu de proiect. Schimbarile in economiainternationala influenteaza frecventa riscurilor economice. Fenomenul dominant estemondializarea. Economicul se impune in fata politicului.Se pot pune in evidenta urmatorii factori de risc economic:- conflicte intre intreprinderi din tari diferite.- subminarea relatiilor de cooperare:.- folosirea unor organizatii destabilizatoare,- ocuparea unor pozitii monetare dominante.- raporturi de schimb inechitabile:- protectionism insotit de discurs liberal,- expansiune comerciala obtinuta prin mijloace ilegale.- actiuni desfasurate de firme straine care vor sa acapareze piata interna prin eliminareaproduselor romanesti. vor sa preia controlul unor domenii cu caracter strategic.- spionaj economic. tehnico-stiintific.- lipsa fondurilor necesare investitiilor.- subventii uneori nedeclarate, preturi de dumping.- lipsa unor piete de desfacere.Este foarte dificil de a distinge clar intre razboiul economic si militar ascuns utilizind tehnologiainformatiei pentru ca este aceeasi ambitie hegemonica de a face interactive schimburile comercialesi militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice si cele militare este determinantin asigurarea unui nivel ridicat de securitate nationala. Una din cele sapte forme de baza aledesfasurarii razboiului informational este razboiul informatiilor economice in cadrul caruia se129utilizeaza blocajul sau centralizarea informatiilor, embargoul, izolarea cu scopul de a obtinedominatia economica si de a forta luarea anumitor decizii politice. Razboiul economic estepermanent se desfasoara si in conditii de pace. Prin intermediul parghiei economico-financiareexterne se pot influenta deciziile politice interne ale unei tari, evolutia vietii sale economico-sociale.- Riscul in utilizarea tehnologiei informatiei un risc sistemic global va fi strategia viitoare arazboiului informatiei, un razboi electronico-economic declarat la nivelul concurenteieconomice globale. Riscul sistemic al unei reactii in lant de falimente pe piata financiara arataca acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra natiunilor reticente la liberulschimb generalizat.- Riscul de tara riscurile aditionale inerente in tranzactiile cu un stat; riscul de suveranitate alstatului sau alte afaceri in strainatate; risc dat de instabilitatea legislatiei; regimul neclar alinvestitiilor, modificari frecvente ale structurilor statale si conditiilor social politice in care sedesfasoara activitatile unui proiect.Pentru fiecare tara se iau in considerare:- riscul politic incluzind schimbarea controlului si restrictiile privind repatrierea sau remitereaprofitului capitalului sau al altor plati,- stabilitatea sociala si economica,- practici comerciale, taxe vamale, impozite, conventii internationale la care statul respectiveste parte, obiceiuri si reguli de etica,- lipsa aplicarii efective a legilor comerciale,- intarzieri in trimiterea, plata banilor,-restrictii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de straini.- Riscul psihosocial si acceptarea lui de catre populatie care depinde de:-de cine este controlat riscul, publicul expunindu-se riscului pe care crede ca-l controleaza.(exemplu conducerea autovehicolului)-daca este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai usor acceptat,-daca riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat,-daca riscul este obisnuit sau exotic. oamenii temindu-se de necunoscut de tehnologiile noi,-daca riscul este memorabil sau nu, populatia vrand sa uite crizele,-daca riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuricatastrofale decat de cele cronice ca fumatul,-daca riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calma daca se convinge singura deprezenta pericolului, ferindu-se de incertitudine,-daca riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare putind fi zero de exemplu pentruomoruri, copii molestati.- Riscul de razboiin mod evident, in functie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem consideradrept baza de clasificare, se pot genera un numar semnificativ mai mare de exemple desistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentari fiind numai acela de a le identifica sitrece in revista pe cele majore, detalierea urmand a se face functie de fiecare caz in parte.Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentata mai sus, este unacomplexa, fiind uneori mai greu de aplicat in cadrul unor organizatii mai mici datorita acestuiconsiderent dar obligatorie de luat in seama pentru obtinerea de succese.4.2. Elemente de principiu privind managementul risculuiManagementul riscului (MR) se defineste drept gestionarea evenimentelor incerte inscopul succesului.Managementul riscului are drept caracteristica totalitatea metodelor si mijloacelor prin careeste gestionat riscul in scopul indeplinirii obiectivelor descrise in cadrul evenimentului tehnic,social, uman sau politic de analizat, avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.130Cuvantul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extremde riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale evenimentului de analizat, poateconduce la un control eficient asupra activitatilor evenimentului si la reducerea factorior de risc.Managementul riscului necesita utilizarea si sintetizarea informatiilor din mai multe domeniiprecum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho- social.Managementul riscului utilizeaza urmatoarele trei componente fundamentale: evaluareariscului, planificarea raspunsului la factorii de risc, monitorizarea si controlul riscurilor.- Evaluarea riscurilor Cautarea sistematica a factorilor de risc in interiorul evenimentuluide realizat.- Planificarea raspunsului la factorii de risc Identificarea fiecarui risc in functie de tipul sigradul sau de gravitate pentru evenimentul analizat si gasirea unei strategi adecvate de raspunspentru fiecare caz in parte. Strategiile de raspuns contin schimbari in ceea ce privesteresponsabilitatile in cadrul evenimentului, a cailor de comunicare intre elementele componente, amodificarii scopurilor evenimentului sau a specificatiilor ce intervin asupra rezultelor finalestabilite.- Monitorizarea si controlul riscurilor Implementarea strategiilor de raspuns simonitorizarea efectelor pe care aceste schimbari le pot aduce in cadrul evenimentului analizat.Strategiile de control ale riscului trebuiesc insa ajustate in functie de efectele pe care le produc,avand grija ca toate partile implicate in derularea evenimentului sa fie de acord cu acestemodificari.Evenimentul care urmeaza sa se analizeze se trateaza ca un proiect separat tinind contde faptul ca orice activitate moderna de succes ca un element component al unui proiect seabordeaza ca un proiect separat cu metodologia de management de proiect avandrigurozitatea si flexibilitatea necesara obtinerii unui succes. Se are in vedere urmarirea pas cupas a fiecarui eveniment component a proiectului, respectiv a subproiectului, activitatii,actiunii, incepand cu utilizarea elementelor de baza si abordand elemente sofisticate atit citeste necesar pentru fiecate proiect specific.Managementul riscului si managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate desucces in afaceri si mai ales in cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv amanagementului prin proiecte. O activitate necorespunzatoare de management al riscului conducela importante pierderi financiare, politice si chiar umane. Multitudunea si complexitateainstrumentelor dezvoltate de economia de piata permite acoperirea oricarui tip de risc.Managementul riscului nu este o activitate usoara si ieftina acesti doi parametri fiind la cotemaximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic si practic,devenind o puternica industrie. Orice structura organizatorica de performanta are un departament derisc, o strategie de risc si obligatia de raporta operatiunile de acoperire a riscurilor pe care ledesfasoara. Un mediu inconjurator cu un risc complex in crestere avind un grad inalt deimprevizibilitate, o piata a asigurarilor complexa cu interdependente intre diverse structuriorganizatorice contribuie la dificultatea gasirii de solutii corecte de management al risculuicorespunzatoare cerintelor noastre de succes. Aici putem include si in ultimul timp crearea,respectiv dezvoltarea unei culturi si educatii coflictuale care daca nu este cotrolata duce lafalimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scapa desub control avind urmari catastrofale. Utilizarea tot mai intensa a tehnologiei informatiei inmanagementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive inmanagementul riscului care au capacitatea de a lua decizii in timp real conducind la minimizareaefectelor negative ale riscului si monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive.Avand in vedere cele de mai sus se poate spune ca "Cel mai mare risc este sa nu fie nici unrisc. Daca este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar daca nu e niciun risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie intelesca fiind un element distrugator. Riscul poate conduce la oportunitati extraordinare pentru cei carestiu cum sa il foloseasca. Scopul este de a cunoaste riscul si al folosi pentru succesul nostru. Solutia131nu este evitarea completa a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fiintelese respectiv cotrolate si monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor ramase in scopulsuccesului. Existenta riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupa cu managementulriscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil daca riscul ar fi fost evitat. Realizarile deperformanta au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigura catreesec. Un risc mai mare poate conduce la un cistig mai mare. Afacerile de valoare se concentreazape un cistig de calitate prin evaluarea corecta si tot mai sofisticata a raportului dintre risc si cistigutilizind tehnologia informatiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind cat demult risc si ce fel de risc se acepta a fi asumat avand in vedere incertitudinea si logica in luareadeciziilor. Cu cit se utilizeaza proceduri mai sofisticate in managementul riscului cu atat se riscamai mult iar greselile au o influenta catastrofica. Dintre procedurie de gestionare a riscului sementioneaza: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luarea unei pozitii decompensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractele futures,contractele cu optiuni; diversificarea reducerea riscului prin denerea unui portofoliu cit mai largde active diferite si independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protectia impotriva unorposibile situatii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime deasigurare.Strategiile si procedurile de management al riscului se aplica functie de fiecare caz in parte side fiecare structura organizatorica functie de profilul ei si evenimentele de realizat.In cadrul actualei lucrari se vor dezvolta in capitolul 2 strategiile si procedurile demanagement al riscului pentru structuri organizatorice ce desfasoara activitati prin proiecte.Primul pas in dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent.Utilizand metode cantitative si calitative, evaluarea include atat examinarea riscurilor financiare catsi a celor operationale.[20, 40, 59, 104] Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rata adobanzii, de schimb valutar, de lichiditate si de re-investitie. Riscurile operationale includ riscul depersonal, tehnologic, de distributie, politic si de reglementare.Riscurile ar trebui descrise cat mai amanuntit posibil, luand in considerare aspecte precum:- Factori cauzali si consecinte- Fixarea intervalului de timp pe care se desfasoara strategia- Corelarea cu alte riscuri, cu atentie particulara asupra metodelor de influentare reciproca aacestora si, foarte important, observarea corelarilor negative intre anumite riscuri carereprezinta astfel "hedging-uri naturale unul pentru altul- Strategiile curente de diminuare a riscului si gradul lor curent de eficacitate- Date statistice sau evaluari ale impactului riscului asupra performantei financiare, intocmitede expertiProcesul implica o combinatie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente,analizare a informatiilor despre structurile organizatorice, tehnologice si culturale care intra inconstitutia afacerii. Exista cateva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare ariscului. O metoda simpla este crearea unor tabele in care fiecare linie sa reprezinte un anumit risc,iar informatiile referitore la risc sa fie organizate pe coloane. O metoda alternativa este sa seintocmeasca anumite harti ale riscului care sa ilustreze grafic cauzele si consecintele fiecarui risc.in urma unor clasificari ulterioare (riscuri "gestionabile si "strategice), managerii potdecide care riscuri necesita cea mai mare atentie. [59, 104]Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizatia le poate aborda facand uz depropriile mijloace. In aceasta categorie poate fi inclusa planificarea deficitara a accesibilitatiimijloacelor critice de functionare. Raspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare acapacitatilor organizationale existente la diferite nivele insarcinate pentru cu diminuarea acestora.Factorii de risc strategic, pe de alta parte, sunt aceia care trebui tratati prin efectuarea de cheltuielisubstantiale si/sau schimbare in directia strategica. Aceasta situatie poate surveni, de exemplu, cando companie efectueaza schimbari majore in structura sa in urma unei achizitii, a intrarii unui nouconcurent important pe piata sau a schimbarii preferintelor consumatorilor.132Riscurile strategice necesita un model de analiza mai detaliat. Modelele reprezintaincertitudinea asociata cu fiecare factor strategic de risc care indica cum si care este gradul deinfluenta ponderata. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazandu-se strict pe date numerice,sau integral calitative, bazadu-se aproape integral pe experienta cumulata. in fiecare din cele douacazuri, obiectivul este evaluarea probabilitatii de distributie pentru fiecare factor. Modelele carefolosesc atat imput-uri cantitative cat si calitative ofera cel mai mare potential de modelare ariscurilor la care structura organizatorica/compania ar putea fi expusa cel putin pana candabilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizeaza.4.3. Manager de risc caracterizareMajoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generala deaversiune fata de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinta umana optand prinstructura sa spre obtinerea cu certitudine a unui rezultat,in dauna unei optiuni fara o certitudinesigura ce ar putea conduce catre aceeasi finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaza caatitudinea in raport cu factorii de risc, este o caracteristica stabila a fiecarui individ , legata dedezvoltarea personalitatii , precum si de cultura acestuia. Datorita insa complexitatii fenomenului,precum si a multitudinii de teorii vehiculate in domeniul riscului, opiniile cercetatorilor nu sunt inpermenenta in corelatie in privinta diferitelor aspecte caracteristice implicate in acest proces.Astfel, daca pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialistii au cazut de acord caacesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trasaturi particulare ale personalitatiiindividului decident, in ceea ce priveste diferentierea pe baze stiintifice a amatorilor de risc deceilalti membrii ai aceleiasi culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaza acest domeniu devindivergente. Aceste neconcordante intre teroriile oamenilor de stiinta sunt insa in mare parte pedeplin fundamentate, deoarece daca gustul riscului este considerat de catre specialisti un elementstabil al personalitatii, atitudinea fata de risc precum si perceptia acestuia de catre indivizi, estedependenta de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitatii, umor etc.Daca aceaste caracteristici le intalnim la nivel decizonal general, o nota particulrara oreprezinta situatia managerilor sau a persoanelor implicate in conducerea unor societati comerciale,companii etc.in concordanta cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum si alcomplexitatii acestora, societatea respectiva poseda sau nu un departament specializat in domeniulprognozelor pentru identificarea, monitorizarea si minimizarea factorilor de risc,structura condusade catre un manager de risc. Acesta trebuie sa posede o inalta calificare in domeniu, fiind inpermanent contact cu ultimele noutati si descoperiri stiintifice referitoare la strategiile decombatere sau/si de diminuare a riscurilor.Pentru societatile sau companaiile mai mici, care nu poseda astfel de departamentespecializate, activitatile de management de risc sunt preluate de catre managerul general al firmei,care va include in mod obligatoriu in cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activitati.Indiferent insa de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arata caasumarea riscului este in acelasi timp o necesitate si o placere in cadrul functiilor de conducere,reliefand totodata faptul ca aceasta masura are mai de graba o motivatie personala decat unaincitativa.De asemeni teoriile moderne, aprecieaza existenta a trei motivatii esentiale in asumareafactorilor de risc calculati:- Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri- Factorii de risc reprezinta pentru manageri elemente obligatorii de luat in consideratie,asumarea acestora tinand mai mult de natura profesionala decat de inclinatia personala aindividului spre acest capitol- Asumarea factorilor de risc de catre manageri, implica un continut emotional deosebit, datoritaanxietatii, fricii, excitarii si bucuriei, dar si a pericolului pe care il resimte persoana decidenta133Alaturi de aceste trei motivatii esentiale, trebuie tinut cont in mod evident de variatiileinregistrate datorita diferentelor de context, atitudinea managerilor fata de risc depinzand in ultimainstanta de relatia dintre pozitia inregistrata la un anumit moment dat de anumite elementeconsiderate drept referinta: niveul profitului, marimea lichiditatilor si a vanzarilor la un anumitnivel in urma implementarii proiectului, pozitia actuala a organizatiei precum si evolutia eiulterioara.Studiile de baza demonstraeza ca indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea,managerii sunt mai degraba tentati de a respinge riscul decat a-l accepta, aceasta deoarece eireactioneaza in general rapid la informatii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, in loc de aanticipa evenimentele viitoare. in acesta optica, principala forma de evitare al riscurilor o constituiepentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurantagenerata de instabilitatea Pietei si a mediului economic.Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon si Wehrung, au observat ca una dintremodalitatile practicate de catre conductorii unor institutii in raport cu adoptarea riscurilor, oconstituie evitarea asumarii acestora si intarzierea adoptarii deciziilor, prin delegarea altor persoanede a efectua activitatile specifice manageriale.Alte pareri in acest domeniu, arata ca managerii evitasa infrunte riscul deoarece il considera un element controlabil, neacceptand ideea de incertitudine aacestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. in acest sens Keyes arata cum oamenii cu spiritantreprenorial si gustul riscului cauta sa stapanesca mai degraba incertitudinile destinului, in loc saaccepte asumarea riscurilor.Pornind cu cercetarile pe o alta directie de studiu, Adler stabileste o distinctie clara intremanagerii care evita riscurile, intre cei care si le asuma si cei care le domina, precizand ca acestiadin urma nu se multumesc doar cu asumarea lor, incercand in permanenta sa le stapanesca si sa lemodifice.Acelasi grup de specialisti sunt insa de acord asupra concluziilor referitoare la atitudineamanagerilor in raport cu elementele de prognoza. Studiile arata ca analizand o optiune ce reprezintaun randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investitii, dar care prezintainsa un grad de pericol inacceptabil, pozitia managerilor este in general de gasi metode de a reducepericolul si de pastra in acelasi timp beneficiul.De cele mai multe ori ei incearca sa modifice acestasituatie, in special prin refacerea estimarilor. Una din cele mai frecvente greseli managerialeintalnite la acest nivel este de a considera ca de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar si duparefacerea estimarilor, conducatorii de institutii sau proiecte considerand ca experienta pe care oposeda le confera sufieciente motive spre a "simti mai bine situatia in ciuda tuturor calculelorefectuate.in completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai buna intelegere a procesului de asumarea deciziei de catre conducatorii de institutii sau proiecte de finantare, trebuie sa evidentiemexistenta a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fata de conceptiile clasice aplicate inteoria riscului: credibilitatea redusa in estimarile probabilistice, importanta preferintelormanageriale in asumarea riscului si asumarea diferentiata a riscului de catre manageri.1) Credibilitatea redusa in estimarile probabilistice are la baza neincrederea managerilor inestimarile probabilistice, pe care nu le inteleg sau pe care practic nu le utilizeaza. in generalaceasta categorie de manageri se prevaleaza de caracterul statistic al previziunilor si dedeterminare grosiera a probabilitatilor, ca pretext in favoarea excluderii acestora din structurateoriei decizionale.Gresala fundamentala care apare in cadrul acestei abordari, consta tocmai inignorarea rezultatelor posibile a caror probabilitate de realizare este foarte slaba, fara a se tinecont de evolutia ulterioara a acestora. Astfel cand o probabilitate slaba initiala se combina cuevenimente ce prezinta consecinte importante, se poate ajunge in situatii de criza pentruinstitutii sau proiectele care se deruleaza, de multe ori cu consecinte catrastofale.La polul opusse afla supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazandusepe propria experienta sau observatiile personale asupra evolutiei Pietei de profil, cei maimulti dintre manageri utilizeaza notiunea de "risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simti incel mai bun sau in cel mai rau dintre cazuri. in afara faptului ca notiunea de "a simti difera de134la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimari grosiere poate conduce la maximizareanotiunii de risc si implicit la respingerea asumarii unei decizii ce implica o politica sau oinvestitie pe termen lung, datorita temerii inregistrate in ceea ce priveste gradul ridicat depericol al acestei optiuni.2) Importanta preferintelor manageriale in asumarea riscurilor rezulta din studiile despecialitate efectuate in domeniu, prin care se evidentiaza in mod evident ca preferintele inmaterie de asumare a riscului variaza in functie de context, alegerea unei optiuni riscante decatre decident depinzand de relatia dintre pericolele si oportunitatile pe care le prezinta optiuneape de-o parte si obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alta parte.in cadrul acestei abordari manageriale se considera ca decidentul isi concentreaza atentia inmod exclusiv pe o valoare critica, de exemplu pe pragul care separa reusita subiectiva de eseculsubiectiv. Termenii cei mai des utilizati de catre managerii de risc in aceste situatii sunt:obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) si un nivel de supravietuire, fiecaredintre aceste puncte de referinta cuprinzand trei stari posibile: reusita, esec si disparitie. Esentaacestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atentia fiind concentrata in aceastasituatie doar asupra pericolului iminent, oportunitatile de castig trecand pe cel de-al doilea plan.in acesta situatie dorinta de a ajunge deasupra pragului ii impinge deseori pe manageri inacceptarea factorilor de risc tocmai pentru ca aceasta limita este privita prin prisma uneia desupravietuire pentru societatea respectiva. Deoarece insusi acest prag este perceput si stabilit inmod arbitrar de catre fiecare manager de risc, poate rezulta in mod implict si relativa utilizare aacestei teorii in activitatile decizionale.3) Asumarea diferentiata a riscului de catre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecteale atitudinii manageriale datoria permanentei preocupari a persoanelor din conducere de a-sipastra reputatia nestirbita in domeniu. in fond, asumarea unor decizii de catre manageri prezintaconotatii si interpretari diferite in functie de personalitatea si experienta in doemniu a fiecaruiadintre decidenti. Este bine cunoscut faptul ca un bun manager este cel care isi asuma riscuri inmod constient si nu joaca la ruleta norocului.in fond managerii competenti sunt capabili saaleaga riscurile bune (a caror adoptare conduce catre succesul proiectului) si sa evite riscurilerele (ce conduc catre esec al investitiei) in conditii de incertitudine, putand astfel sa rezolve inmod anumita incoerenta a normelor sociale care cer in paralel asumarea riscurilor si reusitaasigurata.Abordarea de pe pozitii diferite a acestor realitati, poate conduce la o atitudine mangerialadiferentiata in ceea ce priveste politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decidentsi nu in ultimul rand cultura sa manageriala (cu precadere in domeniul gestionarii riscurilor), il vaconduce pe acesta in ipostaza de a accepta intr-o mai mica sau semnificativa masura ideea ca esteposibil ca in momentul decizional sa faca foarte bine diferenta intre ricurile cu rezolvare favorabilasi cele a caror rezolvare va fi nefavorabila. intr-un anumit sens se poate spune ca intalnim oatitudine usor vanitoasa, in care managerii cred ca pot stapani cu succes riscurile si ca pot creste cucertitudine sansele de reusita ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaza in general acest tip demanageri, este ca deciziile pe care le adopta datorita experientei sau flerului personal vor conducein mod categoric catre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul in care este implicata oastfel de persoana.Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale in fata factorilor de risc, nereliefeaza dificultatea asumarii actului decizional de catre persoanele aflate in functii de conducere.Arta asumarii unor decizii manageriale corecte se sprijina pe combinarea intr-un mod fericit aunor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan in calcul:- personalitatea proprie individului care trebuie sa se subsidieze numai politicii de dezvoltarea firmei si nu pentru satisfacerea vanitatii personale- increderea in importanta estimarilor probabilistice si adoptarea lor in cadrul decizieimanageriale135- evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pretpeste un "prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contand in acest sens doar obiectivulfinal si nu riscurile la care expune aceasta abordare- asumarea in mod constient a riscurilor si selectarea lor in functie de efectele pe care le-arputea produce (abordarea pe cat posibil a riscurilor "bune in dauna celor "rele ce prezintademulte ori efecte devastatoare pentru proiect)Analizand toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importantei asumarii riscurilor inmod rational si utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituiepractic cheia reusitei unui proiect de investitii, social, tehnic, sau chiar politic cit si a planului dedezvoltare a unei societati sau structuri organizatorice.4.4. Psihologia riscurilor4.4.1. Elemente de principiuAbordarea psihologica a riscului demonstreaza ca acesta se manifesta printr-un comportamentdecizional, subiectul decident trebuind sa aleaga intre doua sau mai multe alternative, cu gradediferite de periculozitate, de nesiguranta sau elemente de aleatoriu. Deoarece in cadrul activitatiimanageriale si in special in mangementul de risc elementul decizional este prezent intr-o proportiedeterminanta, este foarte important studiul psihologiei riscurilor.Atitudinea individului in raport cu factorii de risc a fost studiata din cele mai vechi timpuri,marturie a acestora fiind pildele traditionale referitoare la risc si lucrul in echipa:- Uita-te bine inainte de a sari DAR cel care ezita este pierdut.- Mai bine in siguranta decat sa-ti para rau DAR cine nu risca nu castiga.- Absenta face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vad se uita.- Mai multe maini fac munca mai usoara DAR prea multi bucatari dau ciorba in foc.- Doua minti judeca mai bine decat una singura DAR daca vrei sa faci ceva, fa-o singur.Analizind aceste proverbe rezulta ca un manager de risc trebuie sa decida corect cand vaaplica unele dintre proverbe si cand pe altele in cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv in cadrulechipei de proiecta. Ce determina opiniile incorecte?Motivele provin din natura si calitatea experientelor directe si indirecte asupra structurilororganizatorice. Acestea se structureaza astfel:- Supergeneralizarea- Practica organizationala- Atentia mediilor de informare- Judecatile de valoareb. Proceduri de perfectionare pentru comportament decizionalCercetarea este o cale de a invata despre lume prin colectarea obiectiva si sistematica deinformatii. in acest caz cuvintele cheie sunt obiectiva si sistematica .Autoconducerea Este utilizata pentru a determina modul in care organizatiile sau managerii,pot utiliza principiile invatate pentru a dirija comportamentul membrilor organizatiei.Procesul de baza in autoconducere implica observarea comportamentului cuiva, comparareacomportamentului cu un standard si autocompensarea in situatia in care comportamentul atingestandardul.Un exemplu in acest sens ar pute fi situatia unui manager care constata ca isi ia prea mult delucru acasa in weekend, din acest motiv inregistrand probleme mari cu propria familie.136Solutiile care s-ar putea oferi in rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestiicare se adreseaza in mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitatile pe solutionare aproblemei mai sus evidentiate, sugereaza managerului:- Sa colecteze date prin observatie proprie: sa tina o evidenta asupra intreruperilor de program sisa identifice cauzele care le genereaza pe acestea (vorbeste mult la telefon, etc.)- Sa observe modele sa-si examineze colegii si abilitatile acestora legate de managementultimpului si sa utilizeze drept model cazurile de succes.- Sa-si stabileasca clar obiectivele managerul ar putea sa stabileasca obiectivele specifice petermen scurt, pentru a intrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele petermen lung ar viza patru seri libere pe saptamana si nu mai mult de jumatate de zi in weekendalocate lucrului pentru servici.- Sa faca repetitii managerul ar putea sa-si anunte colegii in legatura cu disponibilitatea sa mairedusa. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui sa faca repetii de explicare asupra motivelor ce aucondus asupra acestei decizii.- Sa se autoconsolideze managerul si-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru areusi sa-si atiga obiectivele legate de reducerea supraincarcarii cu teme in week-end acasa.c. PersonalitateaActul decizional al unui individ in general si a unui manager in particular, depinde intr-o maremasura de personalitatea acestuia, acest fapt implicind abordarea psihologica a acestei probleme.Personalitatea reprezinta setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenteazamodul in care individul interactioneaza cu mediul sau.Teoriile moderne arata ca personalitatea prezinta cinci mari dimensiuni distincte :1.Extroversiunea reprezinta gradul in care cineva este sociabil in opozitie cu cineva careeste timid. Extrovertitii se simt bine in situatii sociale in timp ce introvertitii le evita.2.Stabilitatea emotionala este masura in care o persoana are un nivel corespunzator decontrol emotional. Oamenii cu stabilitate emotionala buna sunt puternic increzatori in fortele propriisi au o puternica consideratie in raport cu ei insisi. Cei cu o stabilitate emotionala redusa tind spreindoiala de sine sau spre deprimare. in situatiile de criza si mai ales in managementul riscului obuna stabilitate emotionala este esentiala.3.Gradul de agreare - masura in care o persoana este prietenoasa si aborabila. Oamenii maiabordabili sunt calzi si grijulii. Oamenii mai putin agreabili tind sa fie mai reci si distanti.4. Consticiozitatea gradul in care o persoana este responsabila si orientata spre realizari.Sunt oameni de nedajde si motivati pozitiv . Oamenii mai putin constiinciosi sunt mai putindeschisi si nu sunt de incredere.5. Deschiderea la nou masura in care o persoana gandeste flexiibil si este receptiva la ideinoi. Oamenii mai deschisi tind spre creativitate si inovared. Perceptia persoanei si aprecierea rezultatelorDatorita dificultatilor pe care le prezinta indicatorii de performanta obiectivi, companiiletrebuie adesa sa se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitatii, de obicei concepute de catremanageri.Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului :- Blandete -Tendinta de a percepe activitatea celor apreciati, ca fiind in mod special buna.- Asprime Tendinta de a percepe activitatea celor apreciati ca fiind in mod specialnecorespunzatoare.- Tendinta de nivelare tendinta de a include majoritatea celor apreciati in categorii deperformanta de nivel mediu.Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendinte de apreciere, este in parte dependenta de tendintade experienta personala a evaluatorului. in cadrul diagramei prezentate in figura 4.4. sunt aratateerorile evaluatorului privind blandetea, asprimea si tendinta de nivelare.137Grad de apreciereActivitateNecorespunzatoare Medie BunaFig.4.4. Perceptia performantelor de catre evaluatoriO alta eroare perceptuala comisa de catre manageri in calitate de evaluatori ai calitatiiperformantei angajatilor este aceea a efectului de hallo.Efectul de hallo apare atunci cand observatorul permite evaluarea unui individ din punctulde vedere al unei caracteristici sau trasaturi, tinzind sa denatureze evaluarile pentru alte trasaturi saucaracteristici. Astfel daca simpatia mangerului in raport cu caracteristicile unui angajat poatesupraaprecia performantele lui la locul de munca, in mod contrar intarzierea sistematica a unuisalariat la locul de muinca poate fi apeciata drept o masura a neseriozitatii si dezinteresului sau fatade acel loc de munca si in principiu poate conduce in mod frecvent la subevaluarea performantelorsale.in cadrul primului angajat se contureaza ideea ca a fi placut este o calitate suficient deimportanta, iar an al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.Copierea personalitatii proprii este o alta eroare a evaluarii manageriale avind drept principiuefectul " la fel ca mine", prin care un evaluator tinde sa faca aprecieri favorabile despre oameniicare sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregatirii sau atitudinilor.4.4.2. Riscurile legate de structura comportamentala a decidentilorAsumarea unei decizii manageriale in conditii de risc din punctul de vedere al structuriicomportamentale a decidentilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercetatori deprestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de rationalitate limitata si L. Festinger,promotorul teoriilor legate de comportamentul organizational.Avand in vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional in conditii de risc, seevidentiaza in continuare cateva riscuri rezultate din maniera in care elementele decidente, fie casunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri in cadrul Consortiului,etc., isiasuma deciziile de actiune sau de implicare in proiect.in acest sens, printre cele mai intalnite riscuri se mentioneaza:- Absenta luarii deciziei sau de intarziere a comunicarii deciziei adoptate - apare atunci candpersoana implicata in actul decizional constientizeaza uneori in mod excesiv importanta luariiunei hotarari, in acest sens amanad pe cat este de mult posibil asumarea unei responsabilitati.Acest tip de comportament se explica din perspectiva psihologica si sociologica, printr-unAsprimeTendinta de nivelareBlandeteAdevarataperformanta138complex de factori ce actioneaza de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse. Dintrecei mai importanti astfel de factori, se mentioneaza: insuficienta incredere in sine a persoanei ceisi asuma decizia, experienta profesionala redusa in domeniu, nivelul de exigente foarte crescutal evaluatorilor, valori proprii sau motivatii personale deosebite, obligativitatea justificarii inmod sistematic a deciziilor adoptate fata de conducerea societatii sau a organizatiei. Seconsidera faptul ca este mai grav de a nu lua o decizie decit a lua o decizie gresita, sau partialgresita care ulterior se pot corecta sau adpta.- Analiza incompleta a situatiilor decizionale se manifesta cu precadere atunci cand elementeledecizionale nu cunosc indeajuns de bine detaliile problemei, au informatii insuficiente saueronate, sau nu au la dispozitie timpul efectiv necesar efectuarii unei analize riguroase. in acestesituatii persoana decidenta nu poate avea la indemana intreaga descriere a situatiei propuse, decele mai multe ori adoptand decizii eronate sau partiale cu un posibil impact negativ inderularea ulterioara a proiectului.- Neconstientizarea consecintelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului se cunoastefaptul ca deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordareaacestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate in conditii de neglijare a circumstantelor pecare acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.Practica arata in fapt ca nu exista o decizie manageriala care sa nu implice intr-un mod maimult sau mai putin direct, modificari asupra costurilor, intarzierilor in derularea activitatilor sauasupra specificatiilor de ordin tehnic.Spre exemplu intarzierea in realizarea unor pachete de lucru incadrul unui proiect se datoreaza unui decizii luate de catre managerul de proiect de a disponibiliza oparte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situatii ne conduce cu gandul spre abordareaunor solutii pertinente, capabile sa ofere o coerenta globala pe parcursul intregii derulari aproiectului.- Cautarea de solutii la nivel local acest tip de situatie apare atunci cand persoana decidenta(managerul de proiect, responsabilul de faza sau de pachet de lucru,etc.) are tendinta de aactiona in spiritul unei logici locale , fara a tine cont de consecintele ce pot aparea in cadrulunor alte directii implicate in cadrul proiectului, sau la nivelul coerentei cu strategia globala ainstitutiei din care acesta face parte. Astfel de situatii sunt intalnite de obicei in cadrul deciziilorluate de catre expertii tehnici, care considera de obicei ca solutia gasita de catre ei este optima,minimizandu-i pe cat este este posibil aspectele negative ale aplicarii acesteia din punct devedere al costurilor si alsituatiei sociale. Ceea ce rezulta de obicei in final in urma abordarii uneiastfel de strategii, este un amalgam de solutii partiale, care risca de a se creste gradulincoerentei decizionale la nivel global al proiectului.- Lipsa de concentrare si de cautare a consensului cu toate ca in majoritatea situatiilormanagerii de proiect afiseaza imaginea unei conlucrari perfecte si a unei coerente de idei intrefactorii decizionali implicati in derularea unui proiect, exista si situatii particulare (asa cum estesituatia intalnita in cadrul acestei categorii de riscuri), cand aceste afirmatii sunt prezente doarla nivel declamativ. in aceste situatii majoritatea deciziilor sunt luate in general in urma unoralegeri personale ale managerilor de proiect, fara a incerca de a obtine o convergenta de idei cutoti factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial incare o persoana decidenta actioneaza fara a consulta vointa majoritatii, conducand in general inrandul participantilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne-adeziune la deciziile adoptate,putand directiona la aparitia de situatii tensionate, ce vor face mai dificila implementarea celorstabilite prin obiectivele proiectului.- Limitarea numarului de solutii vizate in general majoritatea decidentilor nu iau in calcul toatevariantele de scenarii posibile ce pot aparea in derularea unei activitati sau la nivelul global alintregului proiect. Chiar daca in cadrul acestei categorii de situatii se tine cont de convergentaideilor sau de consens, se poate intampla ca judecata sa fie realizata intr-un mod prematur, sausub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obtindu-se in final o solutie139care pare la prima vedere satisfacatoare. Aceasta insa nu a fost obtinuta pe baza compararii cualte scenarii, pentru a putea discerne in urma unei profunde analize care dintre variante ar puteafi considerata optima in aceasta situatie. De cele mai multe ori cand este prezentata ulterior oalta posiba cale, sau scenariu posibil care ar conduce catre rezultate superioare, acesta variantafiind privita cu multa suspiciozitate, urmandu-se de obicei calea adoptata in prima faza. O astfelde abordare a problemelor bazata pe o adoptare a unor strategii initiale imuabile, conduce decele mai multe ori catre probleme deosebite in derularea ulterioara a proiectului, deoarecegreselile sau inexactitatile se vor amplifica pe principiul bulgarului de zapada insumand indezvoltarea lor si toate aspectele colaterale cu potential negativ pentru proiect, ce nu au fostluate in calcul in faza initiala.- Lipsa de solidaritate in raport cu deciziile adoptate Apare in general atunci cand nu esteobtinut consensul sau convergenta de opinii a majoritatii factorilor decidenti in abordarea unorprobleme legate de derularea proiectuluiDe obicei reactia factorilor de decizie ce nu au fost consultati apriori in rezolvarea unoranumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoastere a celor adoptate. O astfel decategorie de situatii in care exista o lipsa de solidaritate in raport cu deciziile adoptate, va conduceaproape in mod inevitabil la esuarea implementarii deciziilor unilaterale adoptate.- Conflictul de interese se regaseste preponderent in organizatiile in cadrul carora principaliifactori de decizie au obiective sau orientari diferite, puncte de vedere incompatibile, interese inalte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la aparitia unorstari si situatii tensionate in cadrul proiectului.- Punerea sub semnul intrebarii in mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate gestionareaunui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau maiputin legate intre ele prin relatii de cauzalitate, in functie de tipul pe care acestea il ocupa incadrul proiectului. De aici poate aparea suspiciunea unor factori decizionali sau a personaluluiimplicat in derularea proiectului, asupra validitatii unor decizii anterioare, ce pot permite prinrelatiile de conditionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare in lant a unor categorii deerori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greseli anterioare, este in anumitelimite fireasca si chiar benefica procesului decizional. in faze acute insa poate aparea punere laindoiala a intregului algoritm decizional ce poate conduce in mod inevitabil la blocareaproiectului, prin imposibilitatea implementarii activitatilor.- Slaba implicare a Conducerii - in rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau in ceeace priveste politica de arbitraj. O astfel de situatie este in general intalnita in cadrul situatiilor incare persoane cu inalte responsabilitati in cadrul proiectului neglijeaza sau amana luarea unordecizii, lasand totul spre rezolvare subordonatilor. Gravitatea unor astfel de scenarii consta infaptul ca in derularea unui proiect apar diferite situatii particulare, in care elementul decident nupoate fi decat managerul de proiect, sau o persoana cu rang ierarhic superior in cadrul institutieisau organizatiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situatii se recomanda cutivarea uneiculturi ale organizatiei, in cadrul careia se va pune accent pe descentralizare si responsabilitatedecizionala adecvata la toate nivelele de conducere.- Slaba capacitate de conducere "lidership- elementele cu putere decizionala au o personalitatefirava, fiind incapabili de a motiva pe ceilalti subordonati in cadrul implementarii proiectului.Lipsa unui lider puternic capabil sa gestioneza eficient situatiile de criza ce pot aparea in cadrulproiectului, pot conduce adesea catre accente de insubordonare din partea celorlati participantiin cadrul proiectului, ce se pot transforma in functie de gravitatea lor in conflicte deschise ceafecteaza derularea activitatilor propuse.- Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei in cadrul structurilorce beneficieza in general de o organizare precara, atat la nivel ierarhic, cat si la cel al definiriiatributiilor individuale. in astfel de situatii fiecare responsabil din cadrul proiectului va actionaconform bunului plac, stabilind propriile principii si obiective ceea ce va conduce in modevident la scurt-circuitarea procesului decizional140- Recurgerea la trafic de influenta sau coruptia din partea persoanelor din structura ierarhicasuperioara a proiectului in sensul abordarii a intregului proiect sau a unei parti a acestuia ininteres personal. in aceasta situatie obiectivele convenite in faza initiala sau mai avansata incadrul derularii proiectului sunt viciate de influenta si jocul de interese dictat de persoanadecidenta ce organizeaza un astfel de tip de activitate.Pentru un astfel de scenariu, este clar ca obiectivele individuale sau de grup nu se mai potsuprapune peste cele ale organizatiei promotoare, rezultand un conflict de interese major ale carorefecte pot avea un efect distructiv atat pentru proiect cat si pentru organizatie. in concluzie putempreciza ca riscurile legate de structura comportamentala a decidentilor prezinta o multitudine deforme si moduri de manifestare avand evident efecte sau consecinte diferite asupra proiectului.Este important de mentionat faptul ca desi riscurile legate de structura comportamentala adecidentilor prezinta o abordare individuala, acestea sunt puternic interdependente prin relatii deinterconditionare de riscurile privind punerea in practica a elementelor decizionale.4.4.3. Riscurile legate de punerea in practica a elementelor decizionaleManagementul unui proiect impune pe langa identificarea principalelor riscuri legate decomportamentul decizional al elementelor decidente, punerea in evidenta a categoriilor de riscuri ceintervin atunci cand sunt puse in practica elementele decizionale. Datorita complexitatii proceselordecizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate in special de supraincarcarearetelelor decizionale, adoptarea unor solutii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus in timp utilin practica, etc. Aceste riscuri sunt strins legate de:- Absenta standardizarii proceselor in cadrul actului decizional si a mecanismelor de luare adeciziei datorita absentei documentatiei sau a cadrului coerent care sa poata oferi o descriereprecisa a succesiunii tuturor etapelor implicate in actul decizional, acesta va inregistra diferiteimpedimente cu repercursiuni evidente in derularea ulterioara a proiectului. De obicei insasiregulile de procedura decizionala privind punerea in practica a unor activitati nu suntintotdeauna clar definite. Totusi cand acestea exista, se omite ades precizarea unei ierarhiidecizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operationale), precum si evidentiereadiferitelor nivele de responsabilitate solicitate.- Segmentarea prea mare a procesului decizional procesul decizional raspunde de cele maimulte ori unei logici secventiale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitandin final posibilitatea de raspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvente pentru fiecareproces poate conduce la o supraincarcare cu informatii a factorului decizional, care in acest tipde situatii cade prada efectelor abordarii mult prea in detaliu a unui scenariu.- Lipsa de coordonare intre centrele decizionale- apare de obicei atunci cand intr-un proiect existamai multe centre decizionale, in cadrul carora sunt adoptate un numar important de decizii, faraca acestea sa fi fost inainte corelate. in astfel de situatii lipsa de coordonare conduce catreincoerenta si eficacitate scazuta in implementarea activitatilor.- Numarul prea mare de nivele ierarhice este frecvant intalnit in cazul structurilororganizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost in mod detaliat constituite dinpunct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezinta inertie mare, datorita numeroaselor verigice trebuiesc implicate in derularea efectiva a unei activitati, ducand in general la intarziereaactivitatilor in cadrul termenelor limita alocate initial.- Multitudinea de persoane implicate in procesul de luare a deciziei sunt strans legate deorganizatiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Numarul foarte marede decidenti la toate nivelele, se comporta intocmai ca un lant de intermediari in derularea unuiproiect, fiind pusa in principiu nu numai problema eficientei uni astfel de sistem, cat si ajustificarii costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate intr-un sistemsupradimensionat.141- Ambiguitatea asupra centrelor de decizie apare datorita faptului ca in general structurileierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezinta in fapt o multitudine dedecidenti) si prezinta o identificare clara si riguroasa a rolului centrelor de decizie in procesuldecizional. De obicei in cadul unor astfel de structuri nu este precizat in mod concret nivelul deresponsabilitate, precum si gradul de libertate lasat la discretia fiecarui responsabil de centru. inastfel de situatii o multitudine de sarcini nu sunt precis directionate, ele fiind de multe oriatribuite unor persoane fara atributii particulare in acest domeniu.- Inexistenta structurilor sau a procedurilor de arbitraj desfasurarea unui proiect impune datoritacomplexitatii sale crearea unor instante de arbitraj ce au drept principali participanti conducereaproiectului, membrii consortiului, responsabilii de subproiecte sau activitati, pentru a facilitapunerea in practica a deciziilor adoptate. Existenta unei astfel de structuri de arbitraj permitereducerea nivelului de apritie a conflictelor si minimizarea riscurilor, lipsa lor conducand laingreunarea implementarii deciziilor respectiv blocarea intregului proiect. in cadrul uneistructuri organizatorice respectiv a unui consortiu de proiect un astfel de departament existaintitulat ca departament de arbitraj sau curtea de arbitraj uneori denumita sub diverse alteforme : comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj ,etc.- Absenta sau slaba capitalizare a know how ului inainte de adoptarea unei decizii, toatepersoanele cu putere decizionala trebuie sa-si insuseasca informatiile si competentele necesarederularii cu succes a activitatilor preconizate, deoarece know how ul este un factor esential intoate procesele decizionale. Exista anumite situatii si conjuncturi cand tehnicile de know hownu pot fi receptate din cadrul organizatiei, ele trebuind sa se regaseasca in experientamanageriala a persoanelor responsabile. Rezulta ca absenta sau slaba capitalizare a know howului, va conduce in mod inevitabil catre atribuirea unor decizii manageriale eronate si lafalimentul structurii organizatorice sau proiectului.- Ineficienta comunicarii si slabul schimb de informatii un aspect esential de luat in calcul dupaluarea unei decizii il constituie comunicarea acesteia catre partenerii din cadrul consortiului saucatre responsabili de subproiecte sau activitati. Daca fluxul informational nu este corectcanalizat, informatiile nu pot ajunge in timp util la nivelul adecvat, in consecinta neputand firealizate si interpretate la parametrii stabiliti initial. De regula in cadrul unor astfel de sisteme incare exista un slab nivel de informare, mecanismele de punere in practica a diferitelor activitatinu permit schimbul de puncte de vedere, nepermitand persoanelor minoritare de a-si putea facecunoscut punctul de vedere.- Ineficienta sau lipsa diponibilitatii asupra unor informatii complexe de cele mai multe ori incadrul organizatiilor in care exista un slab flux informational, deciziile manageriale nu sunturmate de instructiuni detaliate de punere a acestora in practica mai ales din punct de vederetehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. in aceste conditii decidentii dinesaloanele ierarhice inferioare beneficiaza de informatii partiale, incomplete sau trunchiate,fiind in acest context necesara o analiza individuala asupra abordarii acestora, precum si amodului de implementare a activitatilor ce decurg din respectivele directive. Interpretarea intr-omaniera personala a unor decizii de catre elementele decidente din esaloanele inferioare, vaconduce catre indepartarea catastrofala in raport cu conditiile si obiectivele initiale aleproiectului, generand mari intarziri sau chiar blocarea intregului proiect.- Lipsa descentralizarii in cadrul procesului decizional poate conduce catre aplicarea in moderonat a deciziilor adoptate tocmai datorita lipsei unui sitem flexibil si coerent de conducere,ceea ce va crea situatii tensionate in cadrul echipei de proiect, neintelegeri asupra executariiordinelor dispuse, sau esuarea proiectului.- Dificultatile legate de mecanismele de pregatire ale deciziilor realitatea demonstreaza in modpractic existenta unor rezultate slabe in ceea ce priveste utilizarea mecanismelor specifice depregatire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare si grafice, matricestructurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. Studiile statistice efectuate peun esantion reprezentativ format din manageri de proiect si persoane de pe diferite nivele142ierarhice, cu responsabilitati in cadrul unui proiect, ararta utilizarea analizelor sintetice simatricelor in principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor si nu in sensul lorpropriu de instrumente de prospectie. Pe de alta parte grupurile de lucru, insarcinate cu analizadecizionala si propunerea de solutii constructive, sunt privite in general prin prisma unorstructuri greoaie, cu inertie mare.- Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte important implicat inrealizarea obiectivelor si a reusitei globale a unui proiect. Probleme mari apar in cazul candmanagerul de proiect nu poseda o larga deschidere decizionala, caracteristica pozitiei ierarhicepe care acesta o poseda, rolul sau limitandu-se in astfel de conditii la controlul si monitorizareadeciziilor luate.in aceste situatii, magerul de proiect nu dispune de totala incredere a esaloanelorsuperioare de conducere din cadrul organizatiei, dar si a celor ierarhic subordonate in cadrulproiectului, vorbind in aceasta situatie de o diminuare a autoritatii de conducere.Dupa acesta analiza succinta asupra riscurilor implicate de structura comportamentala a elementelordecidente, precum si a riscurilor legate de punerea in practica a elementelor decizionale, urmeazaevidentierea unei alte categorii de riscuri foarte importante si anume acelea legate de diferenteleculturale inregistrate atat intre membrii Consortiului de proiect cat si in interiorul organizatiilor.4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membrii consortiului de proiect si ininteriorul structurilor organizatoriceA. Aspecte generaleUna dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea in cadrul proiectelorinternationale, o reprezinta abordare diferita a rolului si perceptiei culturale de catre diverse grupuride indivizi sau extrapoland de catre natiuni.in functie de tipul diferentelor culturale, acestea pot fi diferentiate pe mai multe dimensiuni :A1. Diferenta de putere- gradul in care membrii societatii accepta o distributie inegala aputerii, incluzandu-i pe cei care detin o putere mai mare ca si pe cei care detin una maimica.in culturile cu diferenta mica fata de putere, inegalitatea este minimizata, superioriisunt accesibili si diferentelor de putere nu li se atribuie o importanta prea mare. insocietatile cu diferenta mare de putere, inegalitatea este acceptata ca fiind naturala,superiorii sunt inaccesibili si diferentele de putere sunt subliniate.Printre societatile cu diferenta mica de putere, gasim Danemarca, Noua Zeelanda, Israel siAustria. Grupa societatilor su diferente mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela siMexic. Dintr-un grup de 40 de societati, Canada si Statele Unite se claseaza pe locurile 14,respectiv 15, ramand la mica diferenta de putere in timp ce media este de 20.A2. Evitarea incertitudinii se refera la gradul in care oamenii se simt neconfortabil insituatiile ambigu si nesigure. Culturile cu o evitare slaba a incertitudinii sunt mai putinpreocupate de reguli, conformitate si securitate, iar munca din greu nu este privita ca ovirtute (Sigapore, Danemarca si Suedia).La polul opus, culturile cu o evitare puternica a incertitudinii cuprind: Japonia, Grecia siPortugalia.A3.) Cultura si sexele Culturile predominant masculine, diferentiaza clar rolul sexelor,sprijina dominatia barbatilor si subliniaza performanta economica. Culturile predominantfemninine apreciaza rolurile mai adaptabile ale persoanelor din punct de vedere masculin sifemenin, sublinieaza egalitatea persoanelor femenine si masculine accentuind calitateavietii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de stiinta danez GreetHofstende, studiu efectuat pe un esantion format din 116000 de angajati ai IBM, localizati in40 de tari ale lumii, a rezultat ca Japonia este cea mai masculina societate, urmata deAustria, Mexic si Venezuela. Tarile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseazaaproape la mijloc, in timp ce Statele Unite sunt intr-o oarecare masura masculine, aflandu-sela jumatatea distantei dintre Japonia si Canada.143A4. Individualism/Colectivism sunt societati care tind sa sublinieze independenta,initiativa individuala si intimitatea. Societatile mai colectiviste favorizeaza interdependentasi loialitatea fata de familie sau echipa. Statele Unite, Australia, Marea Britanie si Canadasunt privite drept cele mai individualiste societati, in timp ce Venezuea, Columbia siPakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situandu-se la mijloc.B. Ciocnirea culturilor perceputa in cadrul proiectelor internationalein afara celor prezentate mai sus, care evidentiaza diferentele culturale inregistrate la nivel generalpe plan mondial, la nivelul proiectelor de investitii exista particularitati distincte ale ciocnirilorculturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte de cunoaste cateva elemente de bazaale culturii managerilor de proiecte, evaluatorilor, monitorilor si responsabililor de monitorizareaproiectelor (ofiteri de proiecte ai Comisiei Europene - CE).B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte1. Cum isi apreciaza succesul managerii de proiecte :- Managementul superior practicat in cadrul proiectelor conduse- Recunoasterea si aprecierea activitatii lor de catre : beneficiarii directi ai rezultatelorproiectului, responsabili CE, oameni de stiinta (in proiectele de cercetare dezvoltare)- Executarea lucrarilor planificate in cadrul termenelor stabilite- Respectarea termenelor limita pentru rezultate finale si finalizarea proiectului2. Ce nu apreciaza managerii de proiecte :- Lipsa informatiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activitati manageriale defectuoase- Haosul administrativ- Suprizele ce pot aparea in ultima clipa in cadrul derularii proiectului- Neaprecierea muncii lor de catre echipa de proiect, beneficiari, responsabili CE etc.3. De ce le este teama managerilor de proiecte :- Tensiuni si neintelegeri contractuale in interiorul Consortiului proiectului- incalcarea normelor si prevederilor de confidentiale convenite contractual intre parteneriiproiectuluiDaca acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trasaturi ale culturii promotorilor deproiecte, consideram in continuare interesant de a prezenta trasaturile definitorii ale responsabililorde monitorizarea proiectelor (ofiterii de proiecte), tocmai in sensul de a identifica ciocnirea culturiiacestor doua categorii.B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiterilor de proiecte)1. Cum isi apreciaza succesul responsabililor de monitorizarea proiectelor:- Lipsa problemelor contractuale in cadrul proiectelor pe care le gestioneaza- Proiecte si rapoarte executate de managerii de proiect asa cum sunt solicitate- inregistrarea de succese reale in cadrul proiectelor: inregistratea de progrese stiintificeremarcabile, acordarea unor premii internationale (in general oamenilor de stiintaparticipanti in cadrul proiectelor de cercetare - dezvoltare), publicarea de cati si tratatede referinta pe baza rezultatelor proiectelor incheiate- intelegerea sistemului de evaluare al acestora de catre managerii de proiect (ierarhie,formalitati necesare depunerii proiectelor, termene limita, etc)2.Ce nu apreciaza responsabililor de monitorizarea proiectelor:- Problemele dificile sau fara solutionare ce pot interveni in cadrul derularii si/sauimplementarii proiectului- Surprizele neprevazute in derularea proiectelor- Neclaritati in derularea proiectelor3.De ce le este teama responsabililor de monitorizarea proiectelor:- Probleme contractuale dificile sau insurmontabile- intarzieri in cadrul activitatilor preconizate sau a finalizarii proiectelor144intelegand aceste elemente culturale definitorii atat ale managerilor de proiecte, cat si aleresponsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de investitii, poatesa isi organizeze actiunile intr-o astfel de masura incat sa fie capabil sa minimizeze intr-un modsemnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.4.4.5. Perceptia risculuiPerceptia riscului de catre public este influentata de catre emotii. Perceptia sociala se bazeazape date observate si pe cunostintele pe care le avem despre persoanele ce apartin acelui grup. Existapatru imagini ale riscului care apar in perceptia publicului. [7, 20, 16]A.. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES )Riscul este considerat o amenintare care poate lovi in orice moment si poate determina undezastru, sursa de risc fiind artificiala. Pericolul consta in imposibilitatea de a prevedea momentulaccidentului.Exemplu: perceptia publicului ca centralele nucleare pot provoca in orice clipa catastrofe.B. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS" )Riscul este o amenintare invizibila la sanatatea sau bunastarea publicului . Efectele apar cuintirziere si nu sunt de natura catastrofala. Publicul nu are acces direct la informatia, depinde desurse extemeCredibilitatea sursei de informare este cruciala. Risc minor, dar tendinta de invinovatire acelor implicati este puternica.Exemplu: conservanti, aditivi alimentari, legume supuse ingineri ei geneticeC. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANTA ATENEI")Publicul percepe riscul ca diferenta dintre ceea ce cistiga si ceea ce pierde . Perceptia ariscului este limitata la cistiguri sau pierderi financiare. in aceste situatii functioneaza gindireaprobabilistica.Exemplu: jocuri de norocD. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI HERCULE)Riscul este dorit si exploatat in mod activ, expunerea la risc fiind voluntara. Exista perceptiaca subiectul poate controla riscul cu ajutorul indeminarii. Consecintele nu sunt catastrofaleExemplu: sporturi mai mult sau mai putin extreme.4.5. Managementul conflictelor4.5.1. Elemente de principiuConflictul este o situatie de forta majora care apare intre doua sau mai multe parti,respectiv in cazul proiectelor parteneri de proiect, in cursul caruia, fiecare partener cauta saimpuna celuilalt in mod impulsiv punctul sau de vedere si vointa sa intr-un anumit domeniu.Conflictul poate deveni un element de risc major in elaborarea, realizarea si finalizareaproiectului. Nu toate situatiile negative sunt conflicte si nu toate conflictele sunt, neaparat negative.Relatiile dintre membrii unei echipe se consolideaza din conflictele pozitiv directionate, depasite silichidate. [7, 9, 16].Contextul profesional conduce la aparitia de situatii in care raportul de forte, relatii de putere,de autoritate si de dependenta ierarhica creeaza dezechilibre in interiorul echipei de proiect. Acestefenomene apar fie datorita opozitiei comportamentale a interlocutorului in momentul transmiteriimesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificultati in comunicarea proprie apartenerilor, sau a membrilor echipei rezultand o disfunctionalitate a consortiului sau a echipeiproiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental deschimbul de idei informatii care se efectueaza simbolic intre cele doua parti, ori de perceperea inmod diferit a acestui schimb. Aceasta diferenta de reprezentare a relatiei de schimb (care este145reprezentata in fond prin munca), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului silichidarea amplificarii acestuia, convingandu-l pe interlocutor ca a fost ascultat si ca punctul lui devedere a fost inteles.Managementul unui conflict in cadrul unui proiect impune urmatoarele:?? Aducerea interlocutorului in situatia de a-si defini pozotia.?? Acceptarea pozitiei lui si confirmarea acesteia.?? Reformularea aspectului negativ sub o forma constructiva, cautand punctele de consens.intotdeauna managerul unui proiect trebuie sa reinterpreteze favorabil tot ceea ce aparenegativ, folosind acelasi limbaj ca si interlocutorul sau cu conditia respectarii unui limbaj decent sial respectului reciproc.intr-un conflict latent in cadrul unui proiect, managerul prefera asteptarea si tacerea,temporizarea in vederea scaderii tensiunilor. Daca este implicat, trebuie sa adopte o atitudinepozitiva pentru rezolvarea conflictului. in situatia in care nu este implicat trebuie sa adopte o pozitieneutra.Negocierea conflictului este un eveniment important in cadrul managementului riscului indesfasurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de undemers care rezolva in totalitate conflictul: este imposibil de negociat si de rezolvat, in mod durabilun conflict, daca cele doua parti in opzitie nu doresc acest lucru si nu sunt decise sa adopte concesiipentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie sa fie facuta de catre o persoana neimplicatadirect.Etapele de negociere a conflictelor sunt urmatoarele: [7, 9, 16]?? Calmarea conflictului si detensionarea lui?? Definirea cadrului de discutare a conflictului?? Rediscutarea problemelor, obiectiv, fara judecata definitiva sau opinie preconceputa?? Cautarea si sublinierea punctelor comune?? Cautarea intereselor comune?? Reformularea in scris a revendicarilor fiecareia dintre parti?? Cautarea impreuna de catre partile implicate a unor solutii amiabile?? Reformularea solutiilor si evaluarea importantei lor?? Concluzionare prin alegerea unei solutii, eventual declarata provizorieEste foarte important ca adversarii sa iasa din conflict cu sentimentul ca nu au pierdiut. Pentruacesta se pot aplica cu succes tacticile care evita declararea unui castigator sau a unui perdant,primul temandu-se tot timpul de frustrarile celui de-al doilea. Cea mai buna solutie consta inrespectarea adversarului sau adversarilor, cautand cu adevarat solutii profitabile pentru toti, care saconduca la realizarea optima a proiectului.4.5.2. Caracteristicile rezolvarii conflictelorin functie de tipul de existenta al conflictelor caracteristicile rezolvarii conflictelor sint:I) Conflicte intre superior si subordonata) Autoritar: Nu exista conflict posibil, altfel inseamna excluderea subordonatului.b) Paternalist: Conflictul este de negandit. Este de ordinul atacului moralei.c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingand subordonatul ca nu are dreptate. Existatotusi o discutie.d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate si nici recunoscute ca atare.e) ingaduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate si nici recunoscute ca atare.f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevaratele conflicte sunt deplasate spreprobleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exista nici un sistem de rezolvare aconflictelor si acestea persista.II) Conflicte intre subordonatiin cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant intalnite sunt:146a) Autoritar: Se imparte vina intre subordonati si este pedepsita toata lumeab) Paternalist: Cel mai mare are intotdeauna dreptatec) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de catre subordonati intre eid) Participativ: Superiorul arbitreaza conflictele si faciliteaza negocierilee) ingaduitor: Subordonatii se descurca singurif) Pervers: Conflictele sunt intretinute cu grija4.5.3. Managementul conflictelor in cadrul proiectelorParticiparea institutiilor publice sau private in cadrul proiectelor internationale se face prinalcatuirea unui consortiu de proiect format din parteneri cu personalitate juridica, avand drepturi siobligatii foarte bine definite in cadrul derularii si implementarii proiectului. Numarul de parteneri incadrul consortiului este in general corelat cu posibilitatea realizarii optime a obiectivelor descrise instructura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului.Datorita multitudinii de tipuri de programe europene si de colaborare internationala, finantatedin surse diferite ( PHARE, UE, BERD, FMI, etc.), regulile de participare ale institutiilorpromotoare in cadrul unor astfel de programe, difera structural in functie de cerintele specifice deaplicare ale fiecarui program.Astfel, daca in cadrul unor tipuri de programe de finantare, in general pentru cele ce auaplicabilitate in domeniul educational si social, este posibil in anumite situatii sa nu fie necesaraconstituirea de consortii in cadrul proiectelor propuse, institutia promotoare a proiectului fiind unicaparticipanta in cadrul proiectului, eventual subcontractand o parte din activitatile sale catre terti,pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate in activitati de cercetare & dezvoltare,infrastructura, infiintarea de retele de colaborare transfrontaliere, etc. este practic imposibilarelizarea activitatilor prognozate de catre o singura societate.Pentru a intari semnificatia parteneriatului in cadrul Consortiilor, multe programe de finantareimpun prin conditiile de eligibilitate adresate propunatorilor de proiecte si numarul minim departeneri constituienti ai Consortiului de proiect.Exempluin cadrul programului de finantare X, conditiile de eligibiltate stipuleaza ca numarul minimde parteneri participanti in cadrul consortiului este de 3, primul partener fiind considerat institutiapromotoare a proiectului, pentru ceilalti doi stipulandu-se in mod expres ca cel putin unul dintreacestia trebuie sa faca parte dintr-o tara membra a U.ENeindeplinirea acestor conditii de eligibilitate expres prevazute in cadrul programuluirespectiv de finantare va conduce automat catre respingerea proiectului de investitii propus. Acestaeste primul risc la care se poate expune institutia promotoare a proiectului ce rezulta tocmai dinnerespectarea fidela a conditiilor exprese stipulate in cadrul acestui program. intr-o prima apreciereputem aprecia acesta conditie drept una cantitativa, fiind referitoare strict la numarul de componetiai consortiului.Cel de-al doilea risc la care se poate expune institutia promotoare a proiectului indemersurile intreprinse pentru a realiza un proiect de investitii castigator, il reprezinta calitateainstitutiilor constituente ale consortiului.Este extrem de important ca toti constituentii consortiului sa fie eligibili din punctul de vedereal participarii in cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A, S.R.L, O.N.G,etc.) cat si al domeniului de activitate al acesteia care trebuie sa fie perfect compatibil atat cudomeniile expres prevazute in cadrul programului de investitii, acolo unde este cazul, precum si cuactivitatile pe care aceasta ar trebui sa le realizeze in cadrul pachetelor de lucru stabilite in proiect.Un alt aspect semnificativ, care desi nu reprezinta o conditie obligatorie, este deosebit deapreciat de catre evaluatori si evaluatorii de proiect, avand alocate in acest sens si in structuraproiectului intrebari specifice, iar in cadrul grilei de evaluare un punctaj special, il reprezintaexperienta relevanta a partenerilor membrii ai consortiului in derularea unor proiecteinternationale similare aprobate.147Se apreciaza astfel pozitiv, experienta relevanta a membrilor consortiului in domeniuimplemntarii proiectelor internationale, acest aspect putand reprezenta si unul din criteriile deselectie a institutiilor partenere pentru managerul de proiect.Pentru a intelege mai profund semnificatia aspecvtelor mai sus semnalate va propunem spreanaliza urmatoarele aspecte:Exemplu:Un manager de proiect a fost desemnat de catre directorul general al structuriiorganizatorice in care lucreaza sa participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentruatragerea de fonduri de investitii pentru modernizarea unui sector al respectivei organizatii. incalitate de manager al proiectului a pornit la alcatuirea consortiului, focalizandu-se pe experientarelevanta a partenerilor in scopul executarii activitatilor din cadrul subproiectelor alocate pentrufiecare dintre acestia. Proiectul a fost depus in termen cu toate anexe necesare completate conformcerintelor programului de finantare. Totusi in urma evaluarii de catre experti acesta a fost respins.Motivul? Desi activitatile proiectului erau descrise in mod detaliat si corect, totusi managerul deproiect nu a tinut cont de faptul ca unul dintre partenerii consortiului era un ONG si nu avea dreptde participare in cadrul proiectului respectiv.in acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consortiului conduce la anularea munciipentru intreaga propunere de proiect.Toate aceste situatii conduc la crearea unor stari conflictuale in cadrul colectivelor de proiectsi la blocarea unor colaborari viitoare.Analizand toate aceste aspecte se dau urmatoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte inscopul evitarii riscurilor majore si conflictelor la alcatuirea unui consortiu de proiect:- Creati un parteneriat stabil in cadrul consortiului cu o structura echilibrata, capabil sa raspundaatat dezvoltarii tehnologice dar si cerintelor pietei. in acest mod veti evita riscul de a fineperformanti sau neprofitabili.- Asigurati pe cat posibil complementaritatea activitatilor indeplinite de catre parteneriidumneavoastra in cadrul unui proiect si evitati suprapunerea sarcinilor si obligatiilor acestora,ce pot conduce la blocarea proiectului.- Stabiliti pe baza de acord consensual obiective proiectului, precum si implicarea fiecaruiadintre parteneri in cadrul activitatilor stabilite. Asigurati-va de fiecare data ca parteneriidumneavoastra au inteles perfect ce au de facut in cadrul proiectului si verificati de fiecare datacalitatea lucrarilor si serviciilor executate de catre acestia.- Interesati-va foarte bine inainte de a stabili o relatie de parteneriat in cadrul consortiului dereputatia fiecarui institutii participante in cadrul proiectului cit si de a a reprezentantiloracesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect si a proiectului. Numai astfelputeti evita riscul de a ajunge in situatia managerului dat in exemplul de mai sus si de a va firespins proiectul. Totodata se evita si alte situatii conflictuale ulterioare.4.5.4. Analiza situatiilor de criza in cadrul consortiilor de proiectEste evident ca elementele conflictuale in cadrul consortiilor imbraca diferite forme siprezinta diferite intensitati de manifestare in functie de conditiile particulare ce pot fi indeplinite laun anumit moment dat. Se prezinta principali factori ce conduc la aparitia situatiilor de criza incadrul Consortiilor de proiect:- Parasirea Consortiului de catre unul dintre participantii in cadrul proiectuluiSolutii manageriale:- contactarea imediata a Finantatorului si a institutiilor responsabile de implementareaproiectului in scopul aducerii la cunostinta a acestei situatii- informarea restului de parteneri din cadrul consortiului si stabilirea unor masuriadecvate de comun acord148- inlocuirea partenerului si redistribuirea sarcinilor in cadrul pachetelor de lucru- ajustarea in mod corespunzator a contractelor si eventual a bugetului, acolo undeeste cazul.- Schimbari in cadrul conducerii unei organizatii partenere din consortiu.Solutii manageriale:- contactarea imediata a Finantatorului.- informarea consortiului si stabilirea unor masuri adecvate de comun acord- construirea de rapoarte in scopul explicarii si prognozarii posibilelor intarzieri aleexecutarii activitatilor sau aparitiei rezultatelor proiectului- pastrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect- incetarea respectarii obligatiilor contractuale de catre unul sau mai multi parteneri dinconsortiuSolutii manageriale:- informarea imediata a Finantatorului.- gasirea unor solutii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor dinconsortiu- derularea procedurilor referitoare la situatiile de nerespectare a clauzelorcontrectuale de cel putin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului siplata daunelor datorate de catre partea responsabila- intarzieri in derularea activitatilor de catre unul sau mai multi parteneri din consortiuSolutii manageriale:- notificarea catre Finantator si intocmirea unui raport explicativ- gasirea unei solutii consensuale intre parteneri de solutionare a problemei- negocierea cu Finantator a majorarii temenelor de finalizare a lucrarilor- eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractualin afara de evidentierea principalilor factori ce pot conduce la aparitia unor stari conflictualein cadrul unui consortiu, este deopotriva important de realizat o analiza introspectiva asupraprincipalelor motive ce stau la baza dezvoltarii acestor tipuri de factori.Aceste tipuri de stari conflictuale consortiului au la baza diferentele semnificative de ordin:- cultural (ciocnirea culturilor in cadrul membrilor consortiului)- diferente valorice in domeniul competentelor profesionale- interese proprii divergente- perceptia diferita a unor probleme stabilite- afinitati diferite in cadrul proiectuluiAceste diferente semnificative ce au ca baza motivele mai sus enumerate, pot conduce catreinstalarea germenilor starilor conflictuele, ce se vor manifesta in faza incipienta prin:- lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitatii de putere in cadrul Consortiilor- conflicte asupra impartirii rolurilor si responsabilitatilor in cadrul proiectului- conflicte generate de acuzarea de incompetenta profesionala sau decizionala a unor participantiin cadrul proiectului- conflicte generate de neparticiparea in cadrul actelor decizionale- conflicte generate de diferentele de obiective a membrilor consortiuluiAvand in vedere cele mai sus prezentate se concluzioneaza ca aparitia a diferite surse deconflicte de intensitati diferite in cadrul unui proiect, depind deopotriva de personalul responsabilde faze/pachete de lucru, personalul intern de executie al proiectului, de managerul general sistructura de conducere a proiectului, dar si de catre membrii consortiului, sau personalul auxiliar.in acest sens vom prezenta in urmatorul grafic relatia dintre principalele surse deconflicte/risc ce apar in cadrul unui proeict si nivelul de intensitate a surselor de conflict in functiede partile implicate. (Tab.4.1).[9, 15, 36]149Dupa cum se poate observa conflictele de magnitudine mare in cadrul Consortiilor aparasupra prioritatilor si obiectivelor proiectului, exigentelor de ordin tehnic si in special in domeniulconflictelor individuale si interpersonale.Este lesne de inteles ca atributia detensionarii acestor stari conflictuale in cadrul consortiuluirevin managerului de proiect, care prin experienta acumulata dar si prin tehnicile de know howabordate sa poate conduce catre rezolvarea eficienta din stadiu incipient a unor astfel de probleme.Studiile arata ca reusita globala a unui proiect se bazeaza in mare masura pe conlucrareaarmonioasa a tuturor factorilor decizionali implicati in derularea sau implementarea unor activitatisi stabilirea unei relatii de parteriat solide si eficiente intre membrii consortiului.Datorita evolutiei continue a managementului riscului ca stiinta dar si a diversificarii tipurilorde relatii interumane, sursele de conflict in cadrul proiectelor au inregistrat o puternica evolutie sicontinua diversificare, fiind necesara in acest sens o analiza specifica.Parti implicate in conflictResponsabilide pachete/faze de lucruPersonalde excutiepachete/faze delucruMembrii aiconsortiuluisau aiechipei deproiectManagerGeneralPersonalauxiliarPlanificare? ?Prioritati siobiective? ? ?Alocarea deresurse umane? ?Exigentetehnice? ? ?Proceduriadministrative? ? ? ?Surse deconflicte/risc inproiecteConflicteindividuale siinterpersonale? ? ? ? ?Respectareacosturilor si abugetului? ? ?Tab.4.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflict4.5.5. Evolutia conflictelor si a modalitatilor de solutionare a lor in cadrul proiectelorFiind considerata drept una dintre cele mai importante teme de studiu de catre catrespecialistii implicati in analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor in cadrul proiectelora cunoscut mai multe abordari acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de catre H.JThamhain si D.L Wilemon in 1975, culminand cu studiul intreprins de catre D.S Keszbom in 1992,asupra principalelor surse de riscuri de conflict in proiecte. [15, 20, 36]Astfel in studiul intreprins in 1975 de catre H.J Thamhain si D.L Wilemon asupra unui esantionreprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord americani, au reiesit drept principalesurse de risc major de conflict in proiecte, in ordinea importantei de producere a acestora:- riscurile asupra planificarii150- riscurile asupra prioritatilor si obiectivelor- riscurile asupra alocarii de resurse umane- riscurile asupra exigentelor de ordin tehnic- riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ- riscurile asupra conflictelor individuale si interpersonale- riscurile asupra costurilor si bugetuluiToate acestea erau pozitionate pe o scala de magnitudine a riscurilor de la risc slab (caruia iiera atribuita valoarea 0) la risc ridicat(caruia ii era atribuita valoarea 3).Pentru fiecare dintre sursele de risc mentionate, fiecare manager de risc sau persoanadecidenta cu responsabilitati similare, trebuia sa determine importanta relativa a factorilor de riscraportandu-le in cadrul a cinci categorii distincte dupa cum urmeaza:- conflicte referitoare la functionarea departamentelor- conflicte cu persoanele delegate- conflicte intre membrii echipei de proiect- conflicte cu esaloanele ierarhice superioare- conflicte cu subordonatiiFaza urmatoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele maisus mentionate.in acest sens intensitatea medie era calculata, facand media celor cinci note atribuite.Acesta clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmatoareleaspecte, ca potentiale surse de conflict:- Majoritatea atributiilor in cadrul proiectului sunt ambigue- Prea marea diversificare a competentelor pentru fiecare dintre persoanele implicate in activitati- intelegearea deplina a ordinelor ierarhice superioare de catre subordonati, genereaza riscuriscazute- Autoritate ierarhica excesiva, indreptata spre aspecte punitive nejustificate asupraresponsabililor de activitati in cadrul proiectelor, constituie o sursa sigura de risc.- intelegerea partiala sau neintelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de catre diferitepersoane cu responsabilitati diferite in cadrul proiectului, conduc catre surse de conflicte majorein interiorul organizatiei.Analizand modelul propus de catre H.J. Thamhain si D.L. Wilemon in 1975 si tinand cont decontinua diversificare a surselor de conflict in interiorul unui proiect, D.S. Kezbom intreprindea unstudiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unuiesantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din esaloaneierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar si asupramagnitudinii de manifestare a acestora.Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ceintervin in derularea unui proiect, valorizand in premiera insa si examinarea pozitiei ierarhice aresponsabilului de proiect, structura organizatorica de implementare, nivelul de complexitatetehnologica, marimea si durata proiectului.in urma centralizarii datelor si a analizei rezultatelor inregistrate, a rezultat nu numairealizarea unui clasament diferit de cel realizat in 1975, dar si introducerea a sase noi factori deconflict:- Conflicte anterioare nesolutionate- Inadaptarea sistemelor de motivatie a personalului- Conflictele legate de structura de comunicare si sistemul de informare- Ambiguitatea rolurilor in raport cu structura organizationala- Conflicte legate de lidership ne-performant- Conflicte legate de jocuri de influenta151Realizand o clasificare in functie de magnitudinea acestora, precum si a importantei jucate incadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmatoarea clasificare: [15, 20, 36]0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000Intensitatea conflictuluiPrioritati si obiectiveConflicte individuale si interpersonaleComunicatii/ sisteme informationaleJocuri de influentaProceduri adminstrativeAlocarea de resurse umanePlanificareLidershipRoluri ambigue/Structura organizationalaRespectarea costurilor si a bugetuluiInadaptarea sistemelor motivationaleExigente tehniceConflicte anterioare nesolutionateTip de conflictFig.4.5. Analiza surselor de conflict in proiectein urma identificarii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificata si modalitatea dedeterminare a intensitatii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera in ordine descrescatoare principalele 7surse de conflict2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se vaatribui pentru o sursa de rangul 1, 6 pentru o sursa de rangul 2, ..)3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecventele de aparitie ale acestora infunctie de rangul care le-a fost atribuit4. Pentru fiecare dintre surse cat si pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ceva fi egal cu frecventa x, nota corespunzatoare fiecarui rang5. in final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prinadunarea scorurilor obtinute si raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.Analizand toate aceste aspecte se concluzioneaza asupra dinamismului evolutiei factorilor derisc, precum si a continuei lor diversificari si adaptari la evolutia societatii moderne la nivel generaldar si in particular asupra cresterii deosebite a importantei managementului de proiectTendintele viitoare ale societatii in paralel cu imbunatatirea continua a tehnicilor manageriale,vor conduce catre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continua a factorilor de risc la noilecerinte ce se vor impune.1524.6. Managementul riscului operational4.6.1. Elemente de principiuRiscul operational este definit ca fiind riscul de inregistrare a unor pierderi rezultate in urmainadecvantei sau inoperativitatii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau caurmare a actiunii unor factori externi (Figura 1.6). [40, 59, 104, 106]- Riscuri de proces: acestea cuprind ineficientele diferitelor procese de afaceri in cadrulorganizatiei procese care au ca reper valoarea produselor (vanzari, marketing, proiectare), precumsi procese ce sprijina valoarea (IT, resurse umane).- Riscuri de personal: in aceasta categorie intra erorile angajatilor, indisponibilitatea acestora,recrutarea si evolutia inadecvata.- Riscuri de tehnologie: cuprind disfunctionalitati ale sistemelor tehnologice operative saumanagementul deficitar al acestora.- Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de actiunea unor factori externiprecum actiunea competitorilor, frauda externa, schimbarea cadrului de reglementari, evenimentelemacro- si socio-economice.Fig.4.6. Factorii care intra in structura riscului operationalStructurile organizatorice de performanta si in special societatile bancare si financiarenecessita in mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al risculuioperational. Aceasta abordare sistematica a managementului operational necesita o structura decontrol desemnata sa cuprinda spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescutde interes in managementul riscului operational a fost stimulat de anumiti factori:o Cresterea complexitatii produselor financiare si mecanismelor de tranzactionare, in special adezvoltarii produselor derivate;o Introducerea unor noi cerinte de catre organele de reglementare, cu atentie particularaasupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezerva;o Recunoasterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operational si afaptului ca un nivel ridicat al eficientei acestora poate fi atins doar prin imbunatatireasemnificativa a proceselor si aplicarea tehnologiilor moderne; sio Cresterea experientei in aplicatiile practice ale tehnicilor statistice care sa raspundaprovocarilor managementului risculuiComponentele cheie ale managementului riscului operational sunt reprezentate de concepereaunor solutii care sa preintampine factori componenti ai riscului operational: riscuri de proces,riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al risculuioperational, se indica in figura 1.7.153Fig.4.7. Procesul de management al riscului operationalEtapa 1 - Stabilirea politicii:Politicile care definesc un management eficient al riscului operational trebuie sa fie urmateindeaproape de organizatie. Acestea contribuie la toate aspectele imbunatatirii continue inperformanta afacerilor. Responsabilitatile asumate in fata comunitatii de afaceri trebuiescindeplinite in spiritul si litera legii. Asteptarile actionarilor, angajatilor, clientilor si societatii ingeneral trebuie satisfacute. Exista abordari care permit evolutia activelor intangibile care au rolul dea reduce pierderile financiare.Etapa 2 - Organizarea:Pentru a pune in aplicare politicile mai sus definite, este necesara motivarea si stabilireaatributiilor managementului in vederea protejarii succesului pe termen lung al firmei prin:- stimularea participarii eficiente din partea angajatilor- sustinerea comunicarii eficiente si a promovarii competentei care sa permita tuturorangajatilor sa contribuie la eforturile de implementare a managementului risculuioperational.Leaderii companiei trebuie sa cultive o perceptie pozitiva a riscului, sa sintetizeze viziunea sivalorile legate de risc.Etapa 3 Implementarea:Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operational este necesarpentru a definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare ariscului sunt utilizate pentru a se decide asupra prioritatilor si a stabili obiectivele de eliminare ahazardului si reduce a riscurilor. Daca riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate inconsiderare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pietei financiare sauprin asigurari.Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig.1.8.)o difinirea/revizuirea categoriilor de risc: Primul pas este stabilirea definitiilor comune acategoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente si a interdependentelor dintre acestea.Aceasta este o abordare de sus in jos, in care riscurile sunt legate de pierderi. in scopulcagorisirii si izolarii conflictelor si ineficientelor se poate realiza o schema comprehensiva aprocesului.o Evaluarea riscurilor: sunt necesare unele forme de evaluare initiala a tuturor riscurilorbazate pe impactul si probabilitatea acestora in scopul conturarii unei imagini comuneasupra celor mai semnificative riscurio Definirea strategiei de risc: bazata pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru fiecarerisco Indicatorii cheie pentru risc: sunt folositi pentru a depista riscurile care intra in intervalelede atentie. in aceste cazuri, se face apelul la masuri si proceduri speciale pentru diminuareariscurilor si atenuarea efectelor negative154o Definirea actiunilor strategice si diminuarea riscului: Pentru a asigura normalizarea valorilorindicatorilor mai sus mentionati, este necesara definirea unor actiuni strategice.o Monitorizarea riscului si a mediului de afaceri: Efectuarea unor rapoarte privind evolutiaindicatorilor de risc evidentiaza ariile critice in care este necesara aplicarea unor masurispeciale.Abordarea strategica este sprijinita de activitati tactice. Pentru asigurarea consecventeipoliticilor intreprinse de manageri si a participarii active in activitatea de management al riscului, artrebui indeplinite urmatoarele masuri:o Stabilirea unor valori tinta petru indicatorii de risco Monitorizarea indicatorilor de risco Initierea unor operatiuni: prin impunerea unor intervale mai mici de frecventa pentrumonitorizare, un manager trebuie sa ia masuri de prevenire a escaladarii valorilorindicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu aoperatiunilor riscante conectate cu activitatea sa.o Identificarea noilor surse de riscFig.4.8. Elementele cheie in procesul de implementareEtapa 4 Masurarea performanteiPerformanta sistemului de management al riscului operational este masurat prin utilizareaunor standarde care scoate in evidenta ariile care necesita imbunatatiri. Monitorizarea proactivareflecta eficienta functionarii sistemului. in acest caz, se au in vedere atat factorii interni cat si ceiexterni. Obiectivele monitorizarii active si proactive sunt:o Determinarea rapida a cauzelor performantelor inferioare standardeloro Identificarea implicatiilor structurii sistemului de management al risculuiEtapa 5 Audit: Organizatia invata din toate experientele relevante si aplica cunostinteledobandite. Exista rapoarte sistematice asupra performantelor bazate pe activitatile de monitorizaresi din consultarile individuale din intreg sistemul de management al riscului. Toate acesteaconstituie bazele auto-reglementarii in compatibilitatii cu diferite standarde nationale siinternationale. Evolutia constanta a politicilor, sistemelor, tehnicilor de masurare a riscului si acontrolului presupune implicarea activa si continua imbunatatire. Performante deosebite serealizeaza prin:155- urmarirea indicatorilor de performanta- comparatie cu cei mai buni competitori in ramura de activitatein cele din urma, feedback-ul de ansamblu este un aspect esential al procesului demanagement al riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniara, ci reprezinta unciclu de activitati continuu imbunatatit, a carui eficienta este critica pentru succesul de ansamblu alsistemului.4.6.2. Rolul personalului in managementul riscului operationalEvenimentele care cauzeaza pierderi sunt aleatorii. in general, aceste pierderi survin caurmare a esecurilor activitatii de control si implica actiunea unor factori multipli. Cauza imediata arputea fi un esec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, in general, sunt urmari aleneindeplinirii corespunzatoare ale sarcinilor managementului. Scopul este minimizareacontributiilor limitarilor umane prin examinarea structurii organizationale si a modului in care suntatribuite responsabilitatile.Firmele care implementeaza un sistem eficient de management al riscului reusesc sa creeze uncadru propice maximizarii contributiei individuale sau grupate a angajatilor. Obiectivele risculuioperational sunt privite in acelasi mod precum celelalte obiective ale afacerii. Acestea devin parte aculturii organizationale si sunt recunoscute explicit prin transformarea riscului operational intr-ocomponenta permanenta inclusa pe lista responsabilitatilor directorilor executivi. Abordarea trebuiesa inceapa de la structurile superioare ale organizatiei. Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conduceresi implicarea directorilor este fundamentala pentru succesul managementului riscului operational.Prin intermediul propriului comportament, directorii generali trebuie sa transmita liniile directoarecare guverneaza politicile de risc. Riscul operational este o problema care intra in responsabilitatiledirecte ale board-ului executiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivelal organizatiei.Factorii organizationali: au o influenta majora asupra comportamentului individual sau degrup, cu toate ca, deseori, in atribuirea sarcinilor si investigarea evenimentelor provocatoare depierderi, acestora nu li se acorda atentia cuvenita.Factorii legati de pozitia in cadrul companiei: influenteaza direct performantele individualesi controlul riscului. Responsabilitatile ar trebui impartite conform unor principii financiare sioperationale bine definite, capabile sa ia in calcul limitarile performantelor umane. Nepotrivirileintre cerintele pozitiei si capacitatile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare.Compatibilitatea pozitiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performanteconsistente. Acest lucru implica luarea in calcul a cerintelor informationale individuale precum si aperceptiei atributiilor.Factorii personali: Atributele pe care angajatii le aduc pozitiilor detinute in cadrul companieipot fi punctele forte sau slabiciunile relationate la cerintele unei anumite sarcini. Aceste atribute potinclude obiceiuri, atitudini, abilitati si personalitate, care poate influenta comportamentul in diferitemoduri. Efectele negative ale performatelor relationate cu un anumit proiect nu pot fi intotdeaunadiminuate prin noi solutii de stabilire a atributiilor unei anumite pozitii. Anumite caracteristici,precum aptitudinile si atitudinea, pot fi modificate prin training-uri si experienta; altele, precumpersonalitatea, sunt relativ permanente si nu pot fi modificate in contextul activitatilor interne. Prinurmare, compatibilitatea angajatilor cu sarcinile atribuite trebuie sa asigurata prin utilizarea unortehnici de selectionare adecvate.1564.7. Elemente de principiu privind managementul riscului in proiecteMangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui element sauproces component al managementului de proiect. Datorita complexitatii sale se situeaza incategoria selecta a stiintelor de granita ce necesita in general conlucrarea de informatii din maimulte domenii: economic,tehnic, juridic, statistic si psihologic.Managementul efectiv al riscului necesita o balanta intre obiectivitate si subiectivitate. Este inmod clar o zona care nu poate fi delimitata si delegata. Managementul la nivel superior de proiecttrebuie sa se implice el insusi in mod direct si personal. Efortul de a dezvolta in cadrul consortiuluide proiect un spirit de management al riscului necesita o cantitate mare de eneregie si timp. Aceastaactivitate aduce o contributie pozitiva enorma pentru succesul proiectului si al afacerii. in figura4.8. sunt date elemente componente ale riscului in proiectele.Fig.4.8. Elemente componente ale riscului in proiecteleDatorita acestei remarcabile diversitati de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiectprezinta anumite particularitati distincte in raport, cu orice alte forme de risc intalnite in diversedomenii de activitate.Managementul riscului proiectului se defineste drept totalitatea metodelor si mijloacelorprin care este gestionat riscul in cadrul unui proiect in scopul indeplinirii obiectivelorproiectului avand incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.Elemente componente aleriscului in proiecteleinternationaleTehnic "ideea sa nufie corectaPrognoza financiaraReferitoare lacost resurseinsuficienteReferitoare labeneficiu beneficii petermen lunggreu de evaluatinitialColectivul de cercetare insuficienta calificare aacestuia, sau lucru defectuosin echipaImplementarea defectuasaa tehnologiei la beneficiar procese de reorganizaremari ce impun riscuri pemasura.Management defectuos activitati gresite sauincompetente alemanagerului de proiectRisc de incompetenta datoratcoruptiei157Analizand principial aspectele prezentate in diagrama de mai sus, putem remarca tocmaiomniprezenta factorilor de risc in toate sectoarele prezentate drept componente ale activitatiimanageriale de profil.Astfel, prima categorie a factorilor inglobati in categoria generala a "Riscurilor de ordintehnic ce conduc catre invalidarea proiectului datorita fundamentarii acestuia pe niste baze depornire eronate, imbraca o multitudine de aspecte distincte.Pentru obtinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iata doar cateva exemple demotive generatoare de respingere a unui proiect, datorita unor idei de pornire eronate: .- Obiectivele proiectului nu se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se realizeazacerea de finantare.- Grupurile tina descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regasescprintre cele formulate in mod expres ca fiind eligibile in programul de finantar .- Tehnologia care se doreste a fi dezvoltata in cadrul proiectului nu corespunde standardelorinternationale in vigoare.- Activitatile prevazute in cadrul proiectului se intind pe o perioada de timp mai mare decatcea prevazuta in mod expres de finantator pentru tipul respectiv de proiectePentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul "Prognoza financiara, dinmultitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finantare, se mentioneaza:- Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic)fata de plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare.- Distributia neechilibrata a fondurilor alocate in cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar puteaconduce la compromiterea intregului buget- Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupraactivitatilor ce urmeaza a se desfasura in cadrul proiectului), ce conduc chiar in situatiaaprobarii proiectului, la imposibilitatea derularii sale datorita resurselor insuficiente- Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt insa greu de prevazut sau evaluat,generand astfel o imagine incerta asupra finalitatii sale.Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de catremanagerul de proiect, in ceea ce priveste "Colectivul de cercetare al proiectului, printre motivelefrecvent intalnite putem evidentia:- Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute in proiect pentru fiecare dintre parteneri,datorita insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea este la nivel individual) sau ainstitutiei partenere in executarea obiectivelor prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv).- Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru fiecare din institutiilepartenere in cadrul Consortiului.- Colectivul de cercetare prezinta un inalt grad de neomogenitate, generand situatii conflictualefrecvente, fiind in generat greu de gestionat.in ceea ce priveste cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la "Implementareadefectuoasa a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive "generatoare de probleme in cadrulproiectului, se evidentiaza:- Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale sau echipamente(acolo unde este cazul in cadrul unui proiect de finantare), in general acreditarea ideii "nuasta am dori sa cumpar eu- Introducerea noii tehnologii in fluxul de fabricatie ar impune costuri enorme,sau ar conduce catre reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocand dezechilibrareaeconomica a structurii organizatorice.- Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei achizitionate nu este aceeasi cucea prognozata in cadrul proiectului158Factorul de risc "Managementului defectuos in cadrul proiectului, care in conditiile aprobariiacestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanti si in acelasi timp periculosi factori derisc. Principale motive intalnite in derularea proiectelor in cadrul acestui capitol ar fi legate de:- Managerul de proiect nu are competente profesionale suficiente pentru a gestiona in optimeconditii intreaga desfasurare a etapelor proiectului.- Managerul de proiect nu respecta intru totul obiectivele proiectului sau activitatile preconizatein cererea de finantare.- Managerul de proiect este incapabil sa gestioneze in mod eficient situatiile conflictuale incadrul Consortiului de parteneri sau a situatiilor de criza survenite in cadrul derulariiproiectului.- Managerul de proiect isi asuma niste riscuri inacceptabile in derularea proiectului ce potconduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.Factorul de riscRisc de incompetenta datorat coruptiei" conduce la incapacitateadecizionala manageriala si tehnica in cadrul proiectului ca urmare a impunerii prin coruptie infunctii de decizie a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la falimentulproiectului. Coruptia, mita, inselaciunea ar putea crea la inceput un avantaj pe termen scurt. Petermen lung, nu exista nici o companie sau structura organizatorica care sa fi reusit altfel decit prinrespectarea unor inalte standarde de etica profesionala, sociala si de management.Se subintelege cu siguranta, ca motivele care pot conduce catre niste situatii de risc majorsunt in mod semnificativ mai multe, atat din punct de vedere numeric, cat si al diversitatii lor,exemplele generate avand insa rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implicaabordarea riscurilor in cadrul proiectelor internationale.O concluzie fireasca pe care o putem desprinde in urma scurtei analize efectuate mai sus, nepoate conduce cu usurinta catre ideea ca factorii de risc se intalnesc cu siguranta in absolut toateactivitatile incluse in cadrul unui proiect.Astfel pentru abordarea cu succes a oricarui tip de cereri de finantare, trebuiesc privite toateactivitatile preconizate a se desfasura in cadrul proiectului prin prisma unei strategii demanagement de risc, dezvoltate de catre managerul de proiect.Modalitatile prin care acesta poate introduce managementul riscului in definirea, organizareaproiectului si dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmatoarele:- Din definirea proiectului de catre managerul insarcinat cu acesta activitate, trebuie sa rezulte inmod evident atat obiectivele ( deopotriva cele generale cat si cele particulare ale proiectului),cat si constrangerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse intr-un sistem elaborat dereguli ale proiectului, al carui grad de respectare va conduce catre succesul proiectului.- Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului si a activitatilor proiectului din perspectivacritica a managementului de risc, in scopul identificariipunctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabiledin punctul de vedere al bugetului si al planificarii activitatilor proiectului.- Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precumsi a planului de actine in ceea ce priveste implementarea activitatilor, matricea deresponsabilitati in cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarciniintroduse in cadrul derularii activitatilor componente ale pachetelor de lucru.- Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetata in mod sistematic latoate nivelurile proiectului de catre managerul de proiect.in cadrul acestei ultime faze (care defapt este si cea mai importanta etapa), managerul de proiect va identifica de la inceput riscurilemajore, urmand apoi ca prin aplicarea si metodei iteratiilor sa poata determina riscurile majorece vor aparea mai tarziu in cadrul derularii proiectuluiReprezentand la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma uneidiagrame de proces se prezinta influenta managementului riscului asupra planificarii proiectului catsi a schimbarilor intervenite in desfasurarea proiectului. (Fig.4.9.)159Fig.4.9. Diagrama de planificare a proiectului tinind cont de influenta managementului risculuiasupra planificarii proiectului cat si a schimbarilor intervenite in desfasurarea proiectuluiPractic aceasta este structura de baza a planificarii unui proiect, indiferent de tipul investitiei,valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.Planificarea unui proiect vazuta din perspectiva managementului riscului, presupune oabordare complexa, ce va tine cont deopotriva de strategiile utilizate, precum si demodalitatile de implementare ale acesteia.Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentata mai sus, este consideratade catre majoritatea specialistilor in domeniu, drept una complexa, fiind uneori mai greu de aplicatdatorita acestor considerente, in cadrul unor organizatii mai mici.Acestea, in general isi dezvolta strategia de identificare, raspuns si gestionare a riscurilor, dinperspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizatiei. Astfel singuraclasificare realizata de catre manageri este de tipul : riscuri interne si riscuri externecompaniei/organizatiei.Din categoria riscurilor interne putem identifica:- Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilitati/activitati concrete in cadrulproiectului- Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritatilor- Riscuri datorate incoerentei caietelor de sarcini- Riscuri tehnice si tehnologicePrincipalele categori de riscuri externe, sunt:- Riscuri politice- Riscuri externe de ordin comercial- Riscuri de reglementare- Riscuri legate de relatiile cu subcontractanti si parteneriEvaluarea acestor tipuri de riscuri se face folosind fise de verificare si evaluare conform modelelorde mai jos:- Plan de comunicare- Matricearesponsabilitatilor- Stabilirea activtatilorDEFINIREFinantator/BeneficiarAutorizeaza parametriiproiectuluiSchimbari de : scop,raportari,responsabilitati,costuri, planificareactivitati, plan decomunicarePLANIFICAREManagementulrisculuiDezvolatreabugetului si aactivitatilorRiscuri noi- Scopurile proiectului- Modalitati de obtinere a rezultatelor- Responsabilitati- Monitorizarea riscului160a) Fisa de verificare a RISCURILOR INTERNE? Nu este cazul? Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilitati/activitati concrete in cadrulproiectului:?? Nu este cazul?? Continutul responsabilitatilor/activitatilor prezente este conditionat de existentaunor rezultate anterioare?? Dificultati generate de suprapunerea a mai multor responsabilitati/activitati?? Dificultati datorate absentei unei experiente anterioare pentru diferite tipuri deresponsabilitati /activitati?? Incompleta definire a resurselor implicate in proiect?? Altele ......................? Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritatilor:?? Nu este cazul?? Analiza necesitatilor realizata la nivel precar?? Imprecizii legate de definirea obiectivelor si proiritatilor?? Incompatibilitati cu strategia propusa de catre companie?? Neparticiparea tuturor membrilor Consortiului proiecetului la definirea obiectivelorsi prioritatilor?? Altele ......................? Riscuri datorate incoerentei caietelor de sarcini?? Nu este cazul?? Prognoze pentru proiect prea optimiste sau irealiste?? Bugetul afectat este insuficient sau prea putin detaliat?? Resursele alocate sunt insuficiente sau prost repartizate in timp?? Specificatii tehnologice prea ambitioase?? Altele ......................? Riscuri tehnice si tehnologice?? Nu este cazul?? Tehnici, tehnologii sau proceduri indisponibile?? Lipsa de validitate a tehnologiilor selectionate?? Dificultati in transferarea solutiilor deja aprobate?? Altele ......................? Altele: .............................Comentarii: ...........................b) Fisa de verificare a RISCURILOR EXTERNE? Nu este cazul? Riscuri politice:?? Nu este cazul?? Datorate schimbarii guvernelor?? Dificultati financiare (contrcatare de datorii externe, inflatie galopanta)?? Fixarea cotelor de import?? Altele ......................? Riscuri externe de ordin comercial:?? Nu este cazul?? Eroarea de apreciere asupra evolutiei Pietei?? Modificari rapide ale evolutiei Pietei161?? Nerespectarea cerintelor si conditiilor de productie?? Altele ......................? Riscuri de reglementare?? Nu este cazul?? Incertitudini datorate punerii in practica a noilor norme externe adoptate?? Cunoasterea superficiala a continutului directiilor de dezvoltare viitoare?? Altele ......................? Riscuri legate de relatiile cu subcontractanti si parteneri?? Nu este cazul?? Fragilitatea financiara a partenerilor sau subcontractantilor?? Nerespectarea obligatiilor si a angajamentelor privind rezultatele furnizorilor?? Neintelegeri intre partenerii de proiect?? Lipsa de coordonare intre organizatia contractoare si subcontractori? Altele: .............................Comentarii: ...........................4.8. Analiza proiectului folosind managementul risculuiA controla riscul inseamna a-l intelege, a-l putea cuantifica si a-i constientiza consecintele.Avand in vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format si diversificat teorii dince in ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, masurarea lor si elemente de teorie aledeciziei.Interesant de observat este si faptul ca, indiferent de complexitatea teroriei sau a modeluluimatematic abordat in calculul elementelor de prognoza, intrebarile la care trebuie sa raspundaintotdeauna un manager de risc sunt urmatoarele: [20, 36, 35]?? Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ??? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate in proiect ??? Cat de mari sunt pierderile in proiect raportate la totalul de costuri de investitii ??? Cat de grave ar putea fi pierderile in situatia in care s-ar adeveri prognozele cele maipesimiste ??? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situatiei de criza ??? Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ??? Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce catre asumarea unor riscuri maimari ?Dupa cum se poate observa, intrebarile la care trebuie sa raspunda in general orice conducatorde proiecte care se ocupa de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul dedomeniul de activitate al derularii acestuia si nici de tipul de tehnologie utilizata.in urma raspunsurilor inregistrate la aceste intrebarii,sunt identificate intr-o prima formapincipalele riscuri ce port conduce catre esec sau situatii critice, astfel realizand o analiza globalamanagerii isi pot defini intr-o forma primara strategie de actiune in cadrul proiectului respectiv.Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel generalurmatoarea forma, descrisa in diagrama de mai jos162Fig.4.10. Tipuri de riscuri si asumarea lor de catre managerul de proiectAspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaza inmod evident faptul ca indiferent de aptitudinile sau cunostintele profesionale ale unui manager,acesta nu va putea identifica absolut toti facorii de risc existenti pentru un proiect, cu atat mai multde aici rezultand imosibilitatea de a-i gestiona. Este insa imperios necesar de a cunoaste si gestionaprincipalii factori de risc capabili sa conduca intr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului,deci la esecul sau.Pentru a putea decide insa (chiar si la nivel principial) care sunt factorii de risc major si caresunt cei a caror acceptare intra in sfera normalului, ar trebui o cunoastere apriori a acestora si agravitatii consecintelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.Studiind in detaliu acesta problema, firma Standish Group elabora in anul 1995 un studiuasupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor si in special a principalelor riscuri ce potconduce la esecul unui proiect. [20, 36, 35]Analizand cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiectii investigati, a reiesiturmatorul top al principalelor 10 riscuri majore in proiecte:1. Cerinte incomplete asupra proiectului2. Insuficienta implicare a partenerilor in cadrul derularii proiectului3. Resurse insuficiente4. Estimari nerealiste aupra rezultatelor proiectului5. Insuficienta suportului executiv6. Schimbarea cerintelor si specificatiilor in timpul derularii proiectului7. Insuficienta planificare a activitatilor8. Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect9. Management defectuos10. Suport tehnologic precar, pentru optima desfasurare a proiectuluiDaca din punct de vedere formal, este importanta identificarea elementelor de risc major cepot interveni in derularea unui proiect de investitii, la nivel practic de o importanta similara trebuieacordata de catre managerul de risc identificarii unor solutii concrete de reducere sau eradicare aacestor factori.Astfel, principalul set de masuri intreprinse de catre managerul de proiect trebuie sa sefocalizeze pe urmatoarele aspecte: [15, 16, 20, 35, 36]1. Identificarea zonelor de risc si a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zona2. Structurarea factorilor de risc identificati si definirea probabilitatii de aparitie a unui pericolpotential3. Gestionarea optima a resurselor proprii in scopul reducerii factorilor de risc4. Identificarea si analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de riscManagerul de proiect isi vaasuma numai acele riscurimajore, capabile sa conduca lanerealizarea punctuala aobiectivelor proiectuluiRiscuri identificatemajore asumate de catremanagerul de proiectRiscurinesemnificativepentru proiectRiscuri identificateexcluse in mod voluntarde catre managerul deproiectRiscuri identificateale unui proiect.1635. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc6. Implementarea in cadrul unui plan de actine a alternativelor selectate pentru fiecarecategorie de factori.7. Obtinerea unui feedback in scopul identificarii actiunilor de succes de reducere a risculuipentru fiecare factor de riscDupa cum am putut observa si in cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele maiimportante aspecte pentru managerii de proiect il constituie, delimitarea foarte buna a zonelor derisc in elaborarea unui proiect de investitii, in scopul de a masura, controla si prevedea consecinteleriscurilor asumate in scopul realizarii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investitii.Urmatoarea diagrama prezinta identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului deacceptabilitatii ale acestora de catre manageri. (Fig.2.4)Succesul unui proiect depinde in mare masura de optiunilepe care un manager le face la momentul adoptarii unor deciziicu privire la riscurile pe care acesta este dispus sa le accepteNIVEL DE ACTIUNENu exista un nivel unic de acceptare al factorilor de riscacesta depinzand de conditiile concrete ale proiectului,precum si de atitudinea fata de risc a managerului de proiecteNIVEL DE INACTIUNESe refera la riscul maxim pe care si-l poate asuma un manager de proiecte,spre a fi certa obtinerea unei rentabilitati a proiectuluiFig.4.11. Scala de magnitudine a riscurilor si evolutia gradului de acceptabilitate al acestora inproiecteSintetizand ideile prezentate in structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilatiizonei de demarcare ce separa nivelul de actiune de cel de inactiune in functie de trasaturileintrinseci de personalitate ale managerului precum si pentru gustul acestuia de a adopta o atitudineneutra, risofila sau riscofoba.Cei mai multi dintre manageri, prefera concluziile furnizate de analiza de scenarii ( deexemplu prin metoda Monte Carlo), sau de statisticile ce ofera informatii asupra probabilitatilor deproducere si efectele aferente acestora.RISC INACCETABILNivel foarte ridicat al risculuiNivel ridicat al risculuiAlternative strategice de diminuareNivel normal al riscului -AcceptabilGRADULDEACCEPTABILITATEALRISCURILO164in acest sens se prezinta un tabel referitor la aprecierea riscurilor in functie de valoareaprobabilistica de aparitie a respectivului eveniment.I. Valoareprobabilistica0%< 0,5% 0,5 10%> 10%Probabilitate deaparitie a risculuiFoarte scazuta Scazuta MareFoarte mareTab.4.2. Aprecierea riscurilor functie de valoarea propbabilistica a evenimentuluiin scopul realizarii in conditii optime a obiectivelor proiectului se face o analiza detaliata afiecarui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect/pachet de lucru, activitate/faza,actiune, folosind procedurile de management al riscului.Organigrama structurala privind managementul riscului in proiecte se prezinta in Fig.4.12.A. Evaluarea riscurilorReprezinta prima etapa in cadrul managementului riscului in proiecte, fiind elementul de baza alintregului proces. Evaluarea riscurilor reprezinta rezultatul unui complex de factori functie deexperienta relevanta in domeniul evenimentelor de analizat si utilizarea cu succes a tehnicilorspecifice de management.in cadrul evaluarii riscurilor in proiecte se folosesc urmatoarele categorii distincte:1. Planificarea preliminara a procedurilor de identificarea a riscurilor si a activitatilor demanagement a riscurilor pentru evenimentele proiectului.2. Identificarea riscurilor posbile care pot apare in desfasurarea proiectului si care afecteazarezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risccare sa puna in evidenta caracteristicile acestora.3. Evidentierea riscurilor pe baza experientelor precedente.4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite in cadrul evenimentelor similare.5. Analiza calitativa a riscurilor prin evidentierea preliminara a unei analize calitative ariscurilor si a conditiilor care conduc la o stabilire a prioritatilor efectelor riscurilor asupraobiectivelor proiectului.6. Analiza cantitativa a riscurilor prin masurarea probabilitatii aparitiei riscurilor siconsecintelor riscurilor cu estimarea implicatiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.7. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in proiect ca urmare a desfasurarea activitatilor si abugetului evenimentelor componente proiectului.165Riscuri noiRiscuri noiFig.4.12. Organigrama structurala privind managementul riscului in proiecteA.1.Tehnici de evaluare a riscurilorin cele ce urmeaza vor fi identificate modalitatile prin care categoriile evidentiate contribuie laprocesul de evaluare al riscurilor:?? Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baza principiu consultarii tuturorpersoanelor implicate in derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat si influentaasupra factorilor care ar putea contribui intr-un mod direct sau indirect la directionarea negativa aactivitatilor sau rezultatelor. Modalitatile principale prin care se pun in evidenta posibilele riscuri cepot aparea sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structuralor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potentialelor riscuri ce pot intervenipentru un proiect, utilizand in acest scop doua tehnici distincte complementare. Prima tehnica serefera la generarea de catre membrii consortiului de analiza a unei liste care sa contina idei cat maisemnificative referitoare la riscurile ce pot surveni in proiect. A doua tehnica abordeaza combinareariscurilor similare si ordonarea lor dupa magnitudine cu probabilitatea de aparitie. Urmeaza apoieliminarea riscurilor ce implica o sansa mica de aparitie si influenteaza in mod nesemnificativderularea proiectului.b. Interviurile individuale cu persoanele implicate in cadrul proiectului, necesita o structuramult mai elaborata decat sesiunile de brainstorming, deoarece in cadrul unei astfel de tehnici sunt inEvaluarea riscurilorAnaliza evenimentelor in scopulidentificarii surselor de riscPlanificarea raspunsului la factorii de risc?? Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potentialnegativ?? Atribuirea probabilitati de aparitie a riscurilor?? Reducerea si anularea unor riscuri?? Crearea si dezvoltarea de strategii pentru reducereaposibilelor efecte negative a riscurilor ramase?? Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitatilor sicresterea efectelor pozitiveRiscuri cunoscutePlanul privind managementul risculuiMonitorizarea si controlul riscurilor?? Implementarea strategiei de risc?? Monitorizarea evenimentelor pentru riscurile rezidualeramase?? Identificarea de noi riscuri?? Evaluarea efectelor negative a riscurilor asupra proiectului166general utilizate seturi de intrebari speciale menite sa vina in ajutorul cristalizarii unei opinii apersoanei intervievate.Foarte important in abordarea acestor modalitati principale de identificare a riscurilor de catremanagerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate in mod direct in cadrulproiectului si evidentierea faptului daca s-au inregistrat experiente similare de acest tip. in acestsens vor fi invitate sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat inconducerea operativa a proiectului, partenerii din cadrul Consortiului, subcontractorii, beneficiariidirecti ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat in cadrul unor proiectesimilare, in scopul obtinerii unui spectru cat mai larg de opinii asupra acestei probleme.A.2.Elaborarea profilului de riscProcedura este utila si obligatorie atunci cand managerii de proiect folosesc experienta acumulata incadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regasesc si instructura proiectului actual in care sunt sunt implicati.Un profil de risc bun urmareste evolutia urmatoarelor criterii : Specificitatea industriala Specificitatea organizatorica Profilurile de risc se adreseaza deopotriva atat productiei cat si activitatii de management ariscurilor Profilurile de risc pot fi utilizate in predictia fiecarui risc individual chiar si simplaidentificare subiectiva a indicatorilor de risc "ridicat, mediu sau scazut contribuie in modevident la identificarea factorilor de risc specifici.Utilizarea in mod stiintific a profilurilor de risc precum si continua lor actualizare, constituie unfactor de prognoza foarte important de luat in calcul de catre managerii implicati in activitatile degestionare a riscurilor.Profilul de risc se identifica pe baza utilizarii unui chestionar care se adreseaza principalelor zonede incertitudine existente in cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clientii si tehnologiautilizata. Un model de chestionar este prezentat mai jos.A. Colectivul proiectuluiPentru a putea face fata in mod obiectiv acestei situatii, trebuie sa raspundem in mod obiectiv laurmatoarele intrebari:a) Cate persoane sunt in cadrul colectivului proiectului?b) Ce procent din colectivul proiectului desfasoara activitati doar in cadrul proiectului?c) Cati din membrii colectivului utilizeaza mai putin de 20% din timpul lor de lucru, pentruactivitati in cadrul proiectului?d) Care este nivelul de competenta al colectivului de proiect, pe tema proiectului?e) Au lucrat membrii colectivului proiectului impreuna in alte activitati sau proiecte inainte derespectivul proiect?f) Colectivul proiectului are o distributie geografica larga ?B. Benficiarul produsului proiectuluia) Beneficiarul produsului proiectului va trebui sa schimbe procesul de fabricatie curent pentrua utiliza produsul respectiv? (Cu optiunile de raspuns: Nu, Schimbari mici, Schimbari mari)b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?(Cu optiunile de raspuns: Nu, Schimbari mici, Schimbari mari)c) Beneficiarul produsului proiectului se gaseste in compartimente diferite ale aceleiasicompanii sau in companii diferite?C. Tehnologiea) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru colectivul proiectului?b) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru utilizatorii din cadrulConsortiului proiectului sau pentru beneficiari?c) in cadrul proiectului se dezvolta o tehnologie noua sau o tehnologie de avangarda?D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului si tehnologiilor proiectuluia) Categoriile de riscuri ce intervin in cadrul proiectului si evidentierea intrebarilor cheie167caracteristice pentru fiecare categorie.b) Fiecare intrebare cheie va pune in evidenta posibilele puncte slabe ale proiectului.c) Adaugarea la lista de mai sus prezentata a noi categorii de risc si intrebari cheie.Structura detaliata si directionataa acestor intrebari va fi realizata dupa analizarea principalilorfactori de risc ce au intervenit in cadrul unor proiecte similare derulate.intocmirea unui profil de risc este o actiune continua, deoarece la finalizarea oricarui proiect,structura veche se reconfigureaza prin adoptarea elementelor noi.Alte exemple de profiluri de risc utilizate de catre manageri sunt aplicate pentru inceperea unuiproiect, respectiv pentru implementarea activitatilor proiectului respectiv sunt date in continuare.[15, 36, 37]1. Profil de risc initial pentru inceperea unui proiect.Element de analizt Notare- a. Propunerea de proiect este :Noua 3Combinatie cu una veche 2Continuarea unei propuneri mai vechi 1- b. Managerul de proiect esteFara experienta in domeniu 3Cu 2-4 ani experienta 2Experienta indelungata in domeniu 1- c. Durata proiectului este :Mai mare de 12 luni 3Mai mare de 6 luni 2Mai mica de 6 luni 1- d. Numarul de departamente implicate in derularea proiectului :Mai mult de 3 32-3 departamente 2Unul singur 1- e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :Nou pentru echipa de proiect 3Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect 2Este cunoscut pentru toti membrii proiectului 1- f. Echipa de proiect este :Noua in totalitate 3Unii dintre membrii au mai colaborat 2Este o echipa veche sudata 1- g. Bugetul proiectului a fost construit :Independent (de catre membrii echipei de proiect) 3Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1- h. Desfasurarea temporala a activitatilor, a fost stabilitaIndependent (de catre membrii echipei de proiect) 3Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1- i. Suportul acordat managerului de proiect de catre echipa de proiect, este :Scazut (lasat in seama sponsorului) 3Mediu (numai daca se traseaza directive in mod expres) 2Mare (implicare totala) 1- j. Proiectul prezinta in final o interfata catre :Exterior (alte proiecte similare) 3168Interior (proiecte interne ale firmei) 2De sine statator 1Modul de evaluare al profilului de risc:1. Raspundenti la fiecare intrebare a profilului de risc atribuind fiecareia o notarecuprinsa intre 1 si 32. Utilizati pentru calcul Scorului urmatoarea formula cu ponderi:5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j3. Interpretati rezultatele Scorului conform grilei:44 66 risc scazut 67 112 risc mediu 113 132 risc ridicat2. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)a. Planul proiectului (P)- Exista un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum si fazele proiectului cu rapoartelece le implica acestea ?- Exita un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activitati si faze precum si un plansumar de ansamblu al proiectului ?- Sunt definite clar responsabilitatile personalului in cadrul planului proiectului (cine si ce face ?)- Sunt cunoscute activitatile ce contin rezerve de timp si ce resurse pot fi utilizate in alte zone aleproiectului in situatii de criza ?- Exista un plan de contingenta in situatia in care proiectul isi depaseste planificarea initiala,bugetul, sau nu sunt realizate in conditiile stabilite rezultatele proiectului ?Scor P = total/10b. Resursele proiectului ( R)- Exista suficiente resurse umane pentru desfasurarea proiectului ?- Este utilizata o tehnologie familiara membrilor echipei de proiectpe intreg ciclul de viata al proiectului ?- Tehnologia folosita ca support pentru activitatile proiectului este utilizabila si acoperita integralde costurile proiectului (inclusiv autofinantare) ?- Sarcinile specifice in cadrul proiectului sunt bine distribuite si gestionate ?- Personalul proiectului cunosc in detaliu rolul atribuit in cadrul proiectului ?Scor R = total/10c. Oportunitatile si atributiile personalului in cadrul proiectului ( O)- Personalul proiectului si membrii Consortiului au posibilitatea de a se implica in cadrulproiectului inca de la inceputul acestuia.- Personalul proiectului si membrii Consortiului accepta drepturile de proprietate asupraactivitatilor si rezultatelor proiectului- Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiti de comun accord cu toti membrii Consortiului,iar acestia sunt bine intelesi de catre intreg personalul proiectului.- Personalul proiectului si membrii Consortiului inteleg limitarile169proiectului (in special ceea ce proiectul nu isi propune sa realizeze)- Personalul proiectului si membrii Consortiului inteleg care suntcerintele din cadrul proiectuluiScor O = total/10d. Justificarea costurilor si beneficiilor proiectului ( J)- Bugetul si costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consortiului siprevederile programului de finantare ?- Au fost estimate beneficiile financiare si comerciale ale proiectului ?- Proiectul asigura un beneficiu net companiei promotoare si o amortizare a investitiei realizatepe parte de cofinantare ?- Au fost cuantificate conditiile de satisfacere pentru masurile de implementare ale activitatilorproiectului ?- Finantarea este acoperita integral pe durata de derulare a proiectului ?Scor J = total/10e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consortiului precum si a beneficiarilor (E)- Toti membrii proiectului au nivele similare de experienta profesionala in domeniu?- Personalul proiectului, membrii Consortiului precum si beneficiariiconstientizeaza rezultatele proiectului si sunt capabili sa le utilizeze ?- Personalul proiectului constientizeaza modul in care le vor fi evaluateperformantele?- Rolul fiecarui membru din cadrul proiectului este clar delimitat si intelesde catre fiecare dintre acestia?- Au fost preconizate activitati de trening (incluzand perioada de timp,componenta modulelor de formare profesionala, locul si modul de evaluare) pentru membriiproiectului?Scor E = total/10f. Claritatea cerintelor proiectului (C)- Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului si membrii Consortiului?- Obiectivele proiectului se armonizeaza cu cele ale programului pentru care se solicitafinantare, sau ale organizatiei promotoare?- Sunt entuziasmat de sansele de reusita ale proiectului ?- Exista o documentatie adecvata pentru cerintele proiectului ?- A fost facuta o prezentare detaliata asupra scopului, obiectivelor si rezultatelor proiectuluituturor membrilor echipei de proiect, precum si membrilor Consortiului?Scor C = total/10g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)- in cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai inalt nivel (exp: monitorizarede proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert,etc.) ?170- Strategia de management de proiect poate raspunde cerintelor noi aparute in cadrul proiectului(exp: alocarea de resurse suplimentare in alte zone ale proiectului) ?- Termenii de refrinta ai proiectului, nivelele de autoritate si responsabilitate in cadrul proiectuluisunt cunoscute si acceptate ?- Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situatiile decriza sau cele ce solicta interventia acestuia?- Autoritatea contractanta este de accord cu planul de implementare stabilit?Scor T = total/10Modul de evaluare al profilului de risc:1. Raspundenti la fiecare intrebare a profilului de risc atribuind fiecareia o notare cuprinsaintre 4 si +4.Scalare:-4 = puternic dezacord sau nu se cunoaste raspunsul-2 = dezacord0 = neutru2 = acord4 = acord puternic2. insumati toate rezultatele Scorului partial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categoriedistincta in parte.3. Calculati Scorul total al profilului PROJECT.4. Atribuiti proiectului un grad de risc dupa urmatoarea scala a Scorului total:+14 la +7 = grad de risc scazut+7 la 0 = grad de risc mediu0 la 7 = grad de risc mare-7 la -14 = grad de risc inacceptabilAstfel dupa calcularea Scorului aferent, managerul de risc va sti ce strategie trebuie adoptata pentrubunul mers al proiectului in functie de gradul de risc identificat ce poate varia de la scazut pana lainacceptabil.A.3. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente. Compararea riscurilor cu celesurvenite in cadrul proiectelor similareUnul dintre cei mai importanti factori de predictie pentru activitatile viitoare este utilizareaexperientelor dobandite in derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evidentiindconcluzii importante dupa analiza factorilor de risc ce au survenit in derularea acestora.in cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experientelor precedenteinregistrate in proiecte, managerul trebuie sa acorde un interes special evolutiei urmatorilor factori: Analiza performantelor inregistrate in paralel cu cele previzionate in cadrul proiectului. Identificarea elementelor ce au condus la schimbari in cadrul proiectului si evidentiereamodului in care au fost solutionate aceste probleme. Analiza globala a activitatilor dupa derularea fiecarui proiect sau a subproiectelorcomponente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situatiilor decriza datorita insuficientei cunoasteri a factorilor de risc, sau a repetarii acelorasi greseli. Analiza rezultatelor finale ale proiectului si acolo unde este cazul inregistrarea parerilorbeneficiarilor directi asupra calitatii produselor sau serviciilor, rezultate din implementareaactivitatilor preconizate.Analiza detaliata a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un foarteimportant element de evaluare asupra activitatilor si deciziiilor pe care acesta le ia in cadruldesfasurarii unui nou proiect. Metodologia acumularii de informatii utile in domeniulmanagementul riscului din experientele inregistrate in cadrul proiectelor anterioare, impunemanagerului de risc de a-si organiza documentatia de specialitate de asa natura, astfel incataceasta sa ii poata servi drept referinta mult timp dupa finalizarea proiectului.171A.4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in proiect ca urmare a desfasurarii activitatilor si abugetului evenimentelor componente proiectului.Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitatilor planificate,functionand insa si reciproca acestei situatii, adica detalierea activitatilor reprezinta o oportunitatede a identifica riscurile in scopul realizarii unei analize in detaliu pentru fiecare activitatecomponenta a unui pachet de lucru, este necesara realizarea unei planificari si estimari a bugetului,de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorita existentei factorilor de incertitudine.Diminuarea riscurilor pe intregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentrufiecare activitate independenta cuprinsa in cadrul unui subproiect/pachet de lucru, prin identificareaunei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfasurare al proiectului. Riscurile identificate lanivelul activitatilor si prognozei bugetare, afecteaza parti mici ale proiectului de investitii, acestaneconstituind insa un motiv pentru a nu acorda o importanta deosebita acestui capitol, deoareceriscurile mici in conditii speciale devin critice conducand catre efecte catrastofale.B. Planificarea raspunsului la factorii de riscin functie de tipul riscurilor, precum si a intensitatii de manifestare a acestora, riscurile potconduce catre efecte devastatoare in cadrul unui proiect (in general in cazul omiterii lor sau datoritaabordarii unei strategii manageriale inadecvate), sau a caror prezenta poate fi pur si simpluneglijata. Identificarea tipului precum si a magnitudinii unui risc, in scopul evidentierii celor douatipuri de categorii mai sus prezentate, cade in sarcina managerilor de proiect. Acestia trebuie sagaseseasca in functie de situatie si o strategie de gestionare a riscurilor, numita in terminologia despecialitate dezvoltarea unei strategii de raspuns, care indiferent de structura acesteia contine treicomponente distincte: Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potential negativ. Atribuirea probabilitatii de aparitie a riscurilor Reducerea si anularea unor riscuri Crearea si dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilorramase Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitatilor si cresterea efectelor pozitive.Definirea riscurilor Experienta in derularea activitatilor manageriale demonstreaza cadescrierea in mod riguros a unor factori de risc impune o intelegere foarte buna a naturii acestora.Practic aceasta intelegere tine in ultima masura de identificarea conditiilor de producere si stabilireaconsecintelor riscurilor.Conditii de producere identificare situatiilor care pot conduce catre incertitudine in cadruldesfasurarii unui proiect.Consecinte ale riscurilor identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate decatre conditiile de producere.Este util de mentionat ca o politica manageriala de succes prevede dupa procesul de definire alriscurilor, inregistrarea consecintelor acestora sub forma de cost, plan de activitati si estimareaeventualelor pagube care ar putea surveni in derularea proiectului.B.1.Strategii de reducere a riscurilorDupa definirea riscurilor si estimarea lor probabilistica, principala problema a managerilor estegasire strategiile optime de raspuns pentru reducerea riscurilor in cadrul proiectelor.in functie de situatiile caracteristice in care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategiidistincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos si Fig.2.6.1. Acceptarea riscurilor se refera la modul in care managerul unui proiect intelege riscul siprobabilitatea sa de realizare, deopotriva impreuna cu consecintele estimate ce decurg de aici si iadecizia de a nu actiona pentru indepartarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata de obiceiatunci cand probabilitatea de aparitie a unei categorii de riscuri este foarte mica si / sau consecinteleacestora pentru derularea ulterioara a proiectului sunt nesemnificative.2. Evitarea riscurilor reprezinta cea de-a doua strategie utilizata in anumite conditii in cadrul172minimizarii riscurilor. Este important de mentionat in cadrul acestui paragraf ca minimizareariscurilor nu inseamna evitarea asumarii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului dincadrul proiectului.Aceasta strategie este utilizata in general in situatia schimbarii scopului, sau anularii unei parti aunui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atat in cadrul activitatilor estimate cat si arezultatelor finale asteptate, in aceste situatii considerandu-se un act de intelepciune din parteamanagerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificari ce pot conduce catreprobleme deosebite.3. Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibileAceast proces are la baza alegerea unui set de indicatori si urmarirea evolutiei acestora peintreaga durata de desfasurare a unui proiect.Planurile pentru situatiile imprevizibile au aparut ca o alternativa la situatiile de risc, prinpregatirea unei strategeii de raspuns inainte de manifestarea acestora.in general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii de riscfinanciar (depasirea bugetului, costuri neprevazute) sau de risc tehnologic (avarii nepravazute aleinstalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestorplanuri pentru situatii imprevizibile, este ca in cazul realizarii unor situatii de risc major, echipamanageriala sa dispuna deja de o alternativa viabila de raspuns capabila sa evite blocarea sau chiarfalimentul intregului proiect. in acest sens aceasta categorie de planuri pot fi asimilate intr-ooarecare masura cu modalitati de asigurare ale unor societati sau companii, atunci cand suntimplicate in derularea unor proiecte.4. Transferul si distributia riscurilorin cadrul activitatilor care implica riscuri deosebite sau utilizeaza tehnologii foarte costisitoare,este preferabila asigurarea acestora la institutii de profil specializate in asigurari. Acest proces estepractic un transfer al riscurilor catre o alta institutie specializata in asigurari, ce poseda in modevident competente superioare in monitorizarea si controlul riscurilor. in tab 1 se da un asemeneaexemplu. Deoarece in cadrul unor contracte foarte importante, ce implica sume de asigurareconsistente, nici o societate de asigurari nu poate face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurarestipulata contractual, in cadrul unor dezastre sau a unor situatii de criza prelungita, insasi societatilede asigurari trebuie sa se reasigure atat in cadrul unor unitati de profil similar sau prin distribuireariscurilor la mai multe societati, apeland de multe ori la ajutorul mediului bancar. Exista deci si untransfer al riscului de asigurare chiar in randul unitatilor de asigurari.Fig.4.13. Strategii de reducere a riscurilorStrategii dereducere ariscurilorAcceptarea riscurilorEvitarea riscurilorMonitorizarea riscului sipregatirea planului pentrusituatii imprevizibileTransferul si distributiariscurilorReducerea sistematica ariscurilor173Aceste exemple identifica modalitatile directe de transfer ale riscurilor in cadrul unor proiecte sauchiar intre institutiile de asigurari impotriva acestor factori.Exista insa si modalitati de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert in cadrulunui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activitati, reprezentand tot o forma detransfer a riscurilor, de data acesta insa din partea managerului de proiect catre o alta persoanaconsiderata competenta in domeniu.O alta forma cunoscuta de transfer al riscurilor o reprezinta utilizarea in cadrul proiectelor acontractelor de service (in special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate si / saucostisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigura contra cost servicii pentrubuna functionare a intregului sistem.Un capitol important in cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finantare, ilconstituie costurile rambursabile. Acestea se refera la plata unor lucrari subcontractate catre altesocietati comerciale sau companii in ceea ce priveste forta de munca, echipamentele sau materialeleutilizate in cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamana multcu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitand: o directie clara pentru desfasurareaactivitatilor, fixarea unor rezultate tangibile si, in special, monitorizarea fiecarei faze din cadrul unuipachet de lucru ce a fost supus subcontractarii.5). Reducerea sistematica a riscurilor reprezinta practic un complex de metode si strategii menitesa diminueze in mod sistematic riscurile pana la stabilirea acestora in cadrul unui prag acceptabil pentrumanagerii de proiect. Aceasta strategie se bazeaza pe intocmirea unui plan de proiect capabil sadiminueze riscurile la nivelul etapelor de desfasurare ale proiectului, pe baza optiunilor managerialerezultate in urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.Putem precizia ca, desi au fost abordate in mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilorsunt utilizate arareori individual, cea mai uzitata forma, fiind aceea de combinare a lor in scopulutilizarii unei strategii complexe, capabile sa furnizeze in timp util un raspuns adecvat.Un exemplu concret de utilizare in mod combinat a acestor strategii este prezentat in exempluluiurmator:Un proiect de cercetare-dezvoltare ce se desfasoara pe o perioada de 3 ani implica in derulareaactivitatilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor avansate cupreturi cuprinse intre 500.000 $ 2.500.000 $ fiecare.in contextul in care aceste echipamente nu sunt achizitionate noi (astfel incat sa fie asigurate peintreaga perioada de desfasurare a proiectului), datorita preturilor foarte ridicate pe care le implica ostrategie manageriala adecvata de reducere a riscurilor pornind de la situatia data daca se doresteevitarea neutilizarii echipamentelor la parametrii prevazuti, ar putea conduce la blocarea sau chiar lanereusita proiectului.in general, astfel de exemple supuse solutionarii managerilor de proiecte fac parte din categoriaproblemelor delicate care necesita o analiza a deciziilor ce trebuie adoptate, datorita costurilorridicate pe care le implica asumarea riscurilor intr-un astfel de context.Pentru solutionarea unei astfel de probleme este utila folosirea unei analize de risc care, pentru oabordare abordare cu succes, necesita combinarea subtila a mai multor strategii, asa cum esteprezentat si in cadrul tabelului 2.2.Elemente de fundamentare a calculelor:a) Probabilitatea de uzura a echipamentelor a fost calculata in virtutea experientei acumulate decatre companie in domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului deproiect de catre specialistii de profil din departamentul tehnic al companieib) Costul probabil al avarierii si repararii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei:Cost probabil reparatii = (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%)Fundamentarea solutiei manageriale: desi intr-o prima instanta abordarea unei astfel de solutiiar incarca bugetul proiectului cu inca 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% si a costurilorde reparatie cu 90% arata utilitatea unei astfel de decizii. in situatia in care managerul de proiect nuar fi optat pentru aceasta alternativa, era foarte probabil sa aloce o mare parte din banii proiectului174(in medie 50.000 $) numai pe reparatii, nemaitinand cont de efectele inregistrate in perioada in careproductia stagneaza.Tab.4.3. Aplicatie folosind transferul riscurilorC. Monitorizarea si controlul risculuiControlul riscurilor reprezinta o componenta importanta distincta a procesului de management ariscului in cadrul unui proiect, ocupandu-se atat de monitorizarea cat si de identificarea unor noiriscuri ale proiectului.Practica manageriala demonstreaza ca activitatile de monitorizare si control a riscurilor sedesfasoara in paralel cu monitorizarea proiectului.Strategiile de monitorizare si control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producerea riscurilor pe baza calculelor probabilistice, inregistrarea acestora si inspectarea periodica aevolutiei lor pe baza controalelor de rutina.in constructia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte: Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca exista o persoana responsabila pentru fiecarecategorie de risc asumat. Alcatuirea sistemului de inregistrare a riscurilor trebuie sa aiba la baza inregistrarea acestorain functie de severitatea si probabilitatea lor de aparitie. Totodata trebuie evidentiataimportanta realizarii unei clasificari a riscurilor in scopul identificarii in mod util, de strategiide raspuns pentru acestea. Dezvoltarea unui sistem de permanenta reactualizare a datelor incluse in structura sistemuluide gestionare, pe baza controalelor de rutina, in scopul observarii evolutiei factorilor de risc indiferite faze de derulare ale proiectului.DefinireariscurilorConditii: Proiectul de investitii necesita utilizarea unor echipamenteperformante pe o perioada indelungata (3 ani), existand posibilitatea deaparitie a unor probleme de ordin tehnic in functionarea acestora (avarii).Consecinte: Nefunctionarea echipamentelor la parametrii conveniti incadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereusita intregului proiect.in conditiile inregistrarii de probleme de ordin tehnologic, pagubele suntestimate intre 50.000 si 250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada dereparatii fiind cuprinsa intre 2-4 saptamani, in functie de situatie.ProbabilitatiProbabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentruechipamente a caror reparatie costa 50.000 $ 20%Probabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentruechipamente a caror reparatie costa 250.000 $ 20%Probabilitatea de neinregistrare a unor defecte de functionare aechipamentelor 60%Costul probabil al repararii echipamentelor 50.000 $SolutiemanagerialaManagerul de proiect va avea in vedere sa asigure prin contract cufurnizorul acestor echipamente ori apeland la serviciile de consultantatehnica ale unei firme de profil similare partea de intretinere si service aechipamentelor pentru intreaga durata de derulare a proiectului, pentru osuma fixa in valoare totala de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii vaconduce la reducerea probabilitatii de avarie a echipamentelor cu 5% si oreducere de 90% a costurilor de reparatii in eventualitatea producerii, unorastfel de evenimente nedorite.175Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce in cadrul unui proiect la evitareaintarzierilor in cadrul activitatilor prognozate, a nedepasirii bugetului alocat si a obtinerii derezultate finale de calitate superioara.O alta componenta a activitatii manageriale in cadrul controlului riscului o reprezinta elaborareaunei strategii de permanenta identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni in cadrulderularii proiectului, in scopul prevenirii sau minizarii lor. Monitorizarea indeplinirii obiectivelorfixate pentru pachetele de lucru si a fiecarei activitati individuale derulate in cadrul acestor pachete,reprezinta puncte de referinta pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.Procedurile moderne incurajeaza identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigurarigoarea corespunzatoare prognozelor statistice si de a identifica factorii de risc inainte ca acestia sapoata ajunge in faza critica.in practica nu exista o schema clasica pentru realizarea unui profil de risc util in activitatea decontrol si previziune asupra unor noi factori de risc, aceasta structura fiind particularizata in functiede domeniul de activitate al proiectului.Se prezinta in continuare un model de chestionar utilizat de catre managerii unei companii deprofil tehnic in separarea riscurilor potentiale in cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fostconceput pe trei nivele: clasa, element si atribut. (Tab.2.3.)Evaluand raspunsurile inregistrate la nivelul claselor, elementelor si atributelor, manageriiresponsabili de activitatea de monitorizare, control si previziune a unor noi riscuri, pot alcatuiprofilele de risc pentru fiecare categorie distincta. Aplicand aceleasi chestionare la intervale de timpstabilite(in functie de particularitatile procesului de productie), managerii pot obtine prin analizadatelor inregistrate, informatii foarte importante asupra evolutiei factorilor de risc, precum si aidentificarii de noi surse si factori de risc, pe care vor trebui sa ii includa in strategia manageriala deraspuns.ClasaProductieInginerieDezvoltareMediuProgramConstrangeriElementecaracteristiceclaselorCerinteProiectareCodificare si unitati detestareIntegrare si testareProcese dezvoltateSisteme dezvoltateMangementul de procesMetode de managementMediul de lucruResurseContracteInterfete de programAtributecaracteristiceelementelorAtribute multiplepentru fiecare elementAtribute multiple pentrufiecare elementAtribute multiple pentrufiecare elementTab. 4.4. Chestionar evidentiere risc (model).4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiareManagementul riscurilor financiare este in mod traditional domeniul bancilor si alinstitutiilor financiare. Datorita specificului acestei activitatii, institutiile sunt expuse in procentediferite riscului de piata, de credit, de lichiditate si operational, care, daca este gestionat corect,poate aduce profituri substantiale sau, din contra, in cazul unui management slab poate conduce lafalimentul bancii sau institutiei financiare respective. Posibilitatea unui esec major combinata cucerintele foarte ridicate ale regulatorilor pietelor respective au facut ca aceste institutii sacheltuiasca sume importante pentru a achizitiona sisteme sofisticate prin care sa controleze riscul.176Toutul sau aproape totul depinde de cunoasterea la timp a starilor de fapt, proceselor si tenditeloreconomiei.Astazi Internetul este folosit extensiv si intensiv in sfera serviciilor comerciale, astfel incatprivind la viitorul managementului financiar al riscului se pune intrebarea daca si cum aceastaextraordinara facilitate de comunicare va influenta un domeniul atat de specific. De fapt mai claraceasta intrebare se refera la impactul pe care solutiile "world wide web il vor avea asupramanagementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi aceastaindustrie aflata la inceputul carierei sale si cum vor fi afectate practicile curente ale bancilorcomerciale? Tehnologia folosita de Internet este suficient de "coapta pentru a indeplini functiileunui sistem atat de complicat in timp real? Si avand in vedere explozia tranzactionarii on-line,traderii care vor tranzactiona practic din propria casa vor avea nevoie de instrumente si maisofisticate decat cele folosite pana in prezent?4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definitie si practici curentePentru o institutie financiara managementul riscului este procesul de identificare, masurare(cuantificare) si de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezulta din activitatea curenta ainstitutiei respective. Aceste riscuri se refera la riscul de piata, riscul de credit, riscul de lichiditatesi cel operational precum si orice combinatie a riscurilor mentionate. Pentru a realiza managementulacestor riscuri, aceste institutii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care sa fie capabile saofere solutii in timp real si sa evalueze situatia intregului portofoliu detinut.Aceste sisteme sunt capabile la acest moment sa faca fata aproape oricaror situatii, de lariscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din detinerea unui portofoliu de derivative. Deasemenea acestor sisteme li se cere sa evalueze situatia portofoliului bancii pentru o anumita zonageografica si semnaleze potentialul unei pierderi daca anumite praguri de referinta au fost stabilite.Pentru o banca este extrem de important sa primeasca o evaluare in timp real a pierderii maximepotentiale pe care o poate avea ca rezultat a miscarii adverse a piete. Aceasta pierdere potentialamaxima, calculata pentru o perioada de timp, de regula 10 zile, poarta denumirea de value-at-risk,Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice si chiar in aceste conditii poate duraore pana la obtinerea evaluarii finale.Implementarea in mod traditional a unui sistem informatic intr-o institutie bancara este unproces lung si complex. Pe de o parte este necesara instalarea sistemului insusi iar pe de alta partesistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiva: back-office,regularizare si clearing, de reconciliere si in final de validare a tranzactiilor. Modul de conectareeste de obicei intranet, dar sunt situatii cand sunt folosite retele vaste in acest scop (wide-areanetworks) pentru consolidarea globala a pozitiilor.Functiile pe care trebuie sa le indeplineasca un sistem de management financiar al risculuisunt urmatoarele (intr-o prezentare succinta):?? Evaluarea, data de pretul pietei;?? Verificarea tranzactiei si autorizarea acesteia;?? Analiza tranzactiei;?? Managementul pozitiei respective;?? Managementul riscului:?? Managementului riscului de piata si de credit;?? Analize (scenarii posibile, analiza profit / pierdere);?? Acceptarea tranzactiei;?? Confirmarea;?? Management al fluxului de incasari si plati;?? Plati si regularizari;?? inregistrarea in contabilitate.in mod curent institutiile financiare cumpara sau inchiriaza elementele necesaremanagementului financiar al riscului, software sau hardware, de la producatori sau vanzatori177specifici. Preturile pentru licenta software sunt stabilite functie de modulele oferite, precum si denumarul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul in care variazafiind de la 50.000 la 3.000.000 USD. Aceasta practica presupune faptul ca utilizatorii finali detincontrolul total asupra acestor componente in ceea ce priveste utilizarea lor. Deoarece institutiilefinanciare depind in mod vital de sistemele informatice in organigrama acestora exista intotdeaunao echipa de specialisti care sa realizeze managementul acestora.in prima faza a implementarii sistemelor se realizeaza configurarea si setarea parametrilor.Urmeaza apoi momentul cand acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste douafaze se pot derula in o perioada de timp intre 3 luni su doi ani si prezinta un grad de risc ridicat. Maimult anumite institutii nu sunt complet multumite cu rezultatul implementarii iar unele chiarrenunta la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja detin.La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o noua versiune sau prin noimodule. Fiecare actualizare este laborioasa si necesita o perioada de timp relativ lunga.Avantajele acestui model sunt urmatoarele:?? utilizatorii finali beneficiaza de un control total asupra sistemului;?? solutiile pot fi adaptate fiecarui utilizator particular;?? sistemul poate fi integrat in cadrul institutiei respective;?? baza de date astfel generata este mentinuta in conditii de securitate la nivelul firmei.Cele mai importante dezavantaje se refera la:?? costuri ridicate ale implementarii si managementului;?? noi componente pot fi adaugate numai in conditii de cost ridicate;?? costurile integrarii pot fi prohibitive;?? trebuie mentinuta permanent o echipa de specialisti IT.4.9.2. Posibilitati noi pentru managementul riscurilor financiareintr-o analiza recenta Meridien Research a estimat ca in 2004 doar aplicatiile in riscmanagement valorau 4,1 miliarde USD la nivel international. Un factor deosebit de important inaceasta crestere este reprezentat de cerintele autoritatilor de reglementare ale pietei de capitalpentru fiecare tara in parte. Practic, fara acest gen de aplicatii nu se poate imagina o societate debrokeraj sau o banca comerciala.Dat fiind faptul ca Internetul este folosit peste tot in sfera comertului, fuziunea dintrepracticile curente in risc management si aplicatiile "world wide web este inevitabila. La acestmoment exista o multime de site-uri implicate in managementul financiar al riscului dar carefolosesc doar doua modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educatie siinformare a publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obtine acces la diferite baze de date.Pe langa acestea exista putine site-uri care sa ofere instrumente si aplicatii in managementulfinanciar al riscului precum si analize mai aprofundate. Avand in vedere dezvoltarea recenta aInternet-ului, acesta este folosit intr-o mica masura in managementul financiar al riscului. Se poatespune ca acestia sunt anii copilariei.Pentru viitorul apropiat este de asteptat ca solutiile bazate pe Internet sa fie mai intai folositede catre institutiile mici precum decat de catre marile institutii financiare. Aceasta in primul randdeoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.in prezent furnizorii de solutii bazate pe Internet ofera o gama larga de produse. Anumitivanzatori, cum ar fi SunGard, asigura un set de programe integrate care se refera la toate activitatileinstitutiei financiare respective, in timp ce altii ofera module de programe pentru anumite problemespecifice. Spre exemplu KMV Corporation ofera pachete de programe in domeniul riscului decredit. Exista si furnizori care ofera spre vanzare doar baze de date.in final pachetele de programe care ofera solutii bazate pe Internet sunt acceptate mai multsau mai putin de catre institutiile financiare. Utilizatorii finali pot fi impartiti in urmatoarelecategorii:178Institutii financiare mari si mediiin aceasta categorie sunt incluse banci mari si medii, institutii financiare, si probabil un numarrestrans de corporatii foarte mari care realizeaza operatiuni importante pe piata monetara si valutarasi deci trebuie sa faca fata unor riscuri crescute.in mod frecvent aceste institutii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde frontoffice,back-office si chiar linkuri catre burse electronice si societati de brokeraj. Pentru a sustine oasemenea arhitectura aceste institutii aloca sume importante din bugetele proprii. Dintre potentialiinoi utilizatori ai solutiilor oferite de Internet, aceste institutii sunt primele care vor putea face locnoilor abordari, in functie insa de securitatea pe care o poate aduce acest nou sistem.Securitatea tranzactiilor de orice fel este o problema cruciala deoarece orice institutiefinanciara raspunde in fata clientilor sai. Institutiile de varf in domeniu au chiar conditii foarte duredin acest punct de vedre si nu isi pot permite sa dezamageasca. Performantele tehnice ale sistemuluinu sunt deloc de neglijat. Orice intarziere in transmiterea ordinelor sau in procesarea datelor pentruaflarea rezultatului virtual pentru o anumita strategie inseamna pierderea unor importante sume debani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi si mularea acestora pe cele dejaexistente sunt la fel de importante.Aceste sisteme vor trebui sa asigure in mod automat toate etapele de realizat de latransmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmarii catre client, clearing,regularizari financiare, in conditiile in care in tot acest timp clientii folosesc un software performantpentru a stabili diverse strategii de portofoliu care foloseste mult resurse si date in timp real si careevident necesita un suport tehnic de ultima ora.Cele mai mari castiguri pentru institutiile financiare sunt scaderea semnificativa a costurilorcu forta de munca si cresterea importanta a productivitatii.Institutii financiare de dimensiuni mici si mijlociiin aceasta categorie sunt incluse bancile comerciale de mici dimensiuni, companiile deasigurari, societatile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum si societatile comerciale maricu frecvente si importante operatiuni de trezorerie. Chiar daca aceste institutii nu desfasoaraactivitati financiare la un nivel ridicat, ele sunt fortate de catre regulatorii pietelor pe careactioneaza (spre exemplu Comitetul de la Basle) sa isi alinieze sistemele operationale la anumitestandarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri si companiile mari, nu sunt atatde presate in adoptarea unor noi cerinte. De aceea pentru aceste institutii vor fi mult mai importantecosturile de implementare si de mentinere ale acestor sisteme, bazate pe Internet. in mod traditionalaceste tip de companii se bazeaza pe departamentul de IT care va oferi solutiile adecvate desoftware, dat fiind faptul ca tranzactiile pe care la initiaza nu sunt foarte multe iar clientii in celemai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate.Pentru aceste grup de utilizatori o solutie bazata pe Internet si in acelasi timp putincostisitoare va fi binevenita. De asemenea aceasta solutie este interesanta pentru institutiilefinanciare de pe pietele emergente, care in acest fel pot patrunde pe piete noi si se pot facecunoscute.Traderii si investitorii on-lineTranzactionarea electronica, on-line, cunoaste in prezent o crestere deloc neglijabila si acesttip de investitori nu mai poate fi ignorat. Influenta lor nu a influentat doar anumite parti ale pieteiactiunilor ci chiar i-a dat o noua forma. Din 2000 si pana in prezent numarul de emitenti de pe piataNASDAQ a scazut cu 50%, ajungand la doar 600. Volatilitatea pietei a crescut iar vechile strategiide tip "buy and hold nu mai sunt aplicabile in noile conditii. in timpul unor sedinte detranzactionare s-a intamplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importanti provideri, sa totalizeze3% din volumul total de tranzactionare al Nasdaq.179Acesti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu sicontabilitatea pozitiilor detinute, servicii oferite gratuit sau pentru o taxa foarte mica de catreanumiti furnizori de servicii on-line. Pe masura ce Internet-ul va deveni din ce in ce mai accesibilse va crea o nisa prin care chiar si acesti utilizatori cu o putere financiara mai redusa sa aiba accesla mijloace moderne de gestiune financiara.Privind solutia bazata pe Internet in ansamblul sau sunt cateva argumente demne de luat inseama pentru care atat potentialii utilizatori cat si furnizorii acestor servicii speciale se vor muta inaceasta directie.Internet-ul este o retea accesibila pentru publicul larg aproape fara restrictii geografice;Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicatie cu pana la 50%;Aplicatiile curente in domeniul managementului riscului pot fi completate sau inlocuite prinsolutiile oferite de Internet;Aplicatiile oferite de Internet, motoare de cautare si browser-ele, sunt ceea ce se numeste"user-friendly si ca atare pot fi folosite foarte usor de catre utilizatori;4.9.3. Noile modele ale afacerilor financiareLuand in considerare ceea ce se intampla in celelalte industrii se poate face o clasificare anoilor modele pe care probabil le vom intalni in urmatorii ani ca urmarea folosirii intensive siextensive a Internet-ului:a) Modele de tip businees-to-business (B2B)Model bazat pe un centru de date si informatiiAcest model foloseste Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informatiilor. Pentrumanagementul financiar al riscului un interes deosebit il reprezinta posibilitatea actualizarii datelorsi informatiilor financiare zilnic. Un exemplu in acest sens sunt bazele de date puse la dispozitiautilizatorilor de catre JP Morgan (RiskMetrics si CreditMetrics). Utilizatori descarca de pe acestesite-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau saptamanal) date pe care apoi le inglobeaza inpropriul lor sistem de management al riscurilor financiare si isi calculeaza noile expuneri.Aceste sistem ofera posibilitatea realizarii analizelor financiare si a mentinerii in stare defunctionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaza datelepentru fiecare client la un cost care reprezinta o fractie din costul total pentru crearea acesteiarhitecturii si acest fel acestea sunt amortizate. Acesti furnizori folosesc Internet-ul pur si simplu cao baza de interactiune cu clientii lor.Modele AF (Aplicatii de la Furnizori)in aceste caz aplicatiile se afla pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clientiitrebuie sa se conecteze la Internet pentru a putea initia tranzactii. Clientul care poate fi si o bancacomerciala plateste o taxa pentru fiecare tranzactie initiata. Furnizorul este cel care isi asumaresponsabilitatile legate de mentinerea in buna stare de functionare a software-ului precum si deactualizarea si integrarea acestuia.Multe companii incep sa observe avantajele unei aplicatii furnizate de o terta parte care poartasi raspunderea aferenta. in aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate si mai putinasupra activitatilor departamentului de IT. in final aceasta duce la o urmarire mai coerenta aactivitatilor curente, concentrarea asupra unor noi initiative in afaceri si in final firma respectivabeneficiaza intr-adevar de avantajele folosirii Internet-ului.Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urmatoarele:?? solutiile oferite de furnizori sunt la preturi accesibile iar cerintele clientilor sunt cuprinse inoferta generala;?? reduce impactul asupra costurilor generate de IT si mareste viteza cu care este recuperatainvestitia initiala;180?? utilizatorii finali beneficiaza de o platforma de lucru la dispozitia lor 24 de ore din 24, 7 ziledin 7;?? preturile pe care trebuie sa le plateasca utilizatorii finali se refera exclusiv la aplicatiile pecare le-au folosit si nu la toate posibilitatile oferite de pachetul de programe respectiv;?? modelul este orientat spre viitor, in sensul ca noile solutii pot fi incorporate usor si rapid.Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt:?? in anumite situatii de criza este posibil ca institutia financiara sa aiba probleme in controluldirect al operatiunilor respective;?? intreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiaremari pentru clienti;?? in cazul in care numarul de utilizatori creste forte mult este posibil ca arhitectura sistemuluisa fie depasita de situatie.Modele bazate pe portaluriAcest model seamana destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce in plus este faptul ca inacest caz furnizorii se asociaza sub diferite forme, creand ceea ce se numeste o corporatie virtuala,fie temporar, fie permanent. in acest fel atat furnizorii cat si clientii se pot intalni pentru acreaaplicatii dezvoltate dar si pentru a imparti costurile si deci pentru a le face mai accesibile pentrufiecare parte.Idea este atractiva. Furnizorii pot folosi aceasta oportunitate pentru a-si promova produsele sideci pentru a atrage clienti. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe, frontoffice,back-office, analiza financiara, managementul financiar al riscului, analiza tehnica,gestiunea pozitiilor, ordinelor si a portofoliului astfel rezultat, astfel incat rezultatul final este unconglomerat care ofera toate serviciile in acelasi loc.b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer)Tranzactionarea on-line a adus castiguri substantiale societatilor de brokeraj in ultimaperioada si aceasta modalitatea de a vinde si cumpara actiuni a castigat mai mult teren decat era,teoretic, de asteptat. Marile institutii financiare au vazut cum mai micii lor concurenti obtin veniturifinanciare considerabile folosind acest sistem si a trebuit sa se adapteze la noile cerinte. PentruCharles Schwab, una dintre cele mai mari societati de brokeraj pentru tranzactionarea on-line, acestnou mod de abordare a insemnat in final o pozitie dominanta pe piata.Competitia in acest domeniu se anunta apriga dat fiind faptul ca vor putea supravietui doar ceicare se adapteaza cel mai repede si ofera noi posibilitati clientilor. Investitorii, mai ales traderii de ozi, se vor orienta cu precadere catre acele sisteme acre ofera posibilitati dec realizare amanagementului de portofoliu.Dar aceste noi servicii vor trebui sa fie cu siguranta mai sofisticate decat cele oferite la acestmoment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor veniti in piatava fi probabil substantial. Pe de alta parte extinderea acestor modele se va lovi de faptul cainvestitorii tranzactioneaza actiuni si obligatiuni in monede diferite si in caz consolidarea riscuriloreste foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are in vedere realizareatranzactionarii on-line pentru 40 de piete din intreaga lume. Desigur ca principala problema estelegata de faptul ca in acest managementul riscului practic nu se va putea realiza eficient la nivelulfiecarui investitor. De aceea la acest moment atat administratorii pietelor organizate, cat si burseledin intreaga lume nu incurajeaza tranzactionarea on-line care lasa fara punct de orientareo multimede investitori.Bancile comerciale care vor sa isi pastreze clientii in noile conditii vor trebui sa le puna ladispozitie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi in viitorul181apropiat CreditDelta, instrument de analiza a portofoliului tuturor clientilor importanti fara apercepe nici un fel de comision. Bancile spera ca in acest mod sa genereze business pentru ambeleparti si devin in acelasi timp furnizori indirecti de instrumente necesare in managementul financiaral riscului.Este important ca in tot acest tablou sa existe niste observatii practice cu privire la conditiiletehnice si operationale pentru aceste sisteme informatice integrate.CaracteristiciPe pietele financiare viteza de realizare a tranzactiilor este de maxima importanta. Procesareain timp real a diferitelor functii, cum ar fi executarea tranzactiilor, contabilitatea pozitiilor siconsolidarea acestora intre diferite entitati si centre, marcarea la piata, transmiterea mesajelor esteabsolut necesara. Aceasta tehnologie exista deja si reprezinta punctul de plecare pentru noileaplicatii sofisticate in domeniul managementului financiar al riscului. Probabil ca bancilecomerciale vor fi primele care vor oferi clientilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe piete inacelasi timp precum si instrumentele necesare gestiunii portofoliului.Securitatea tranzactiilorTehnologiile de criptare si codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cuajutorul Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor sa poatafi limitat foarte usor. Totusi acest aspect este inca sensibil pentru ca orice greseala poate generapierderi financiare considerabile.Aplicatiile B2B se folosesc de:?? identificare, respectiv fiecare client are un nume si o parola;?? autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori si nivelele la care acestia au acces;?? secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigura comunicarea in conditii desiguranta pe Internet.Procesarea tranzactiilor pentru mai multe produse bursiereSistemele informatice la aceste moment trebuie sa foloseasca diferite instrumente financiareprecum si sa fie capabile sa realizeze si sa proceseze tranzactii. Aceasta inseamna in fapt abilitateade a transmite ordinele corect, de a realiza back-up in cazul in care sufera o cadere si de a echilibraincarcarea sistemului la un anumit moment.Integrarea Internet-ului in aplicatiile localein fapt aceasta reprezinta provocare in cazul implementarii unui sistem informatic dedicatmanagementului financiar al riscului si care foloseste Internet-ul. Pana in prezent solutia oferita eracea a unui sistem de "mijloc care reprezenta interfata intre sistemul local si aplicatiile interne.Acest model creste costurile cu IT pentru ca este putin adaptabil si greu de intretinut. Solutia incepesa fie oferita de XML (eXtensbile Markup Language) si de derivatele acestuia FpML si FinXML.Atat FpML cat si FinXML sunt protocoale XML care pun in legatura un numar foarte mare debrokeri, investitori, institutii financiare. FpML se refera exclusiv la tranzactiile cu derivativefinanciare.Avantaje oferite de XMLin mod traditional institutiile financiare functioneaza dupa acelasi sistem: informatiile suntpastrate sub diferite forme in bazele de date si sunt transmise intra si extra net folosind diferiteprograme informatice. XML este un ceea ce se cheama metadata limbaj care defineste o structurauniversala pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor devine facila siface informatiile accesibile browserelor de Internet, clientilor tip B2B, precum si catre alt gen de182aplicatii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este un standard agreat siindependent ca tehnologie, platforma, aplicare si sistem.Privind spre viitor probabil ca in urmatorii trei ani cei mai multi furnizori de sistemeinformatice vor oferi solutii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Fata de realitateacotidiana aceste noi solutii vor oferi mai multe servicii si optiuni decat cele valabile la acestemoment.Este de presupus ca primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi institutiilefinanciare de marimi medii si mijlocii si nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluriva fi probabil cel mai folosit si in acest furnizorii de aplicatii informatice vor trebui sa realizezeparteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru banci acesta va fi omodalitate de reducere a costurilor precum si o posibilitate de crestere a productivitatii.Pentru furnizorii de aplicatii aceste mutatii inseamna o realitate caracterizata de inovarecontinua. De asemenea acest mariaj intre Internet si managementul financiar al riscului va descoperinoi oportunitati. Tehnologia WAP va fi folosita probabil atat de extensiv si intensiv astfel incat dacaun client depaseste limitele aceste va fi imediat informat. Daca este necesara o autorizare atranzactiilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea consimtamantului brokeruluirespectiv.Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi stiri si informatii dar si pentru a-sivizualiza pozitiile deschise si pentru a tranzactiona cu bursele. Presedintele unei banci oarecare vaprimi raportul zilnic chiar daca calatoreste.4.10. Analiza riscurilor financiare4.10.1. IntroducereRiscurile financiare au existat inca de la inceputurile relatiilor comerciale. in timp insa,nivelul pana la care au fost identificate, masurate si controlate a variat foarte mult. Pierderilefinanciare suportate de companii renumite pe plan international, datorate activitatii defectuoase demanagement al riscului si mai ales puternic mediatizate au condus la constientizarea de catremanageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a facut ca multe companii sa-sireconsidere pozitia fata de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura organizatoricaa unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul trezorerie are un rolfoarte important in succesul intregii companii intr-un mod bine controlat. De asemenea, activitateade management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternica, modalitatile de identificare,cuantificare si control al riscurilor financiare fiind in prezent accesibile oricarei societati comercialecare doreste sa-si imbunatateasca practica de gestionare a riscurilor financiare.O gama complexa de instrumente a fost dezvoltata, iar altele sunt aduse zilnic la lumina deingineria financiara, ceea ce face posibil ca aproape orice risc sa poata fi acoperit. Se poate spune cafirmele nu mai au nici o scuza pentru neaplicarea eficienta a acestei activitati. Trebuie spus caneaplicarea unei strategii de hedging este o decizie in sine dar nu neaparat cea mai potrivita. Oastfel de decizie trebuie bine justificata.Managementul riscurilor financiare implica urmatoarele activitati: (Fig.4.14.)183- intelegerea fiecarui tip de risc- Identificarea tuturor tipurilor de risc- Evaluarea riscurilor- Definirea politicii de management al riscului- Determinarea limitelor de risc- Stabilirea si implementarea procedurilor de management alriscului- Controlul riscurilorFig.4.14.. Principalele activitati in managementul riscurilor financiareTrebuie spus, de asemenea, ca in timp ce instrumentele de management al riscului faciliteazareducerea riscurilor, in acelasi timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor. Pentru caactivitatea de management al riscului unei companii sa se deruleze eficient, instrumentele sitehnicile utilizate trebuie foarte bine intelese, iar circumstantele in care sunt folosite trebuiecontrolate foarte strict. Controlul intern este absolut esential pentru a ne asigura ca activitatea detrezorerie a firmei functioneaza corect si in spiritul strategiei generale a firmei.In Romania, activitatea de management al riscului este relativ putin dezvoltata. Pentrumajoritatea firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierealeului fata de dolar si riscurile operationale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai grav este ca multedintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute si dezvoltate pe piata financiararomaneasca. Cursul de fata isi propune sa aduca argumente in favoarea dezvoltarii activitatii demanagement al riscului in orice companie, indiferent de marimea sau obiectul ei de activitate si saprezinte cateva dintre tehnicile si instrumentele ce pot fi folosite in aceasta activitate.4.10.2. Tipuri de riscuri financiareRiscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumita schimbare sau ca posibilitatea uneideviatii adverse de le ceea ce este prevazut.Exemplu:Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari.In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru reparatiiTotusi, casa poate fi distrusa de un incendiu.Costuri prevazute: 5000 USDDeviatie adversa posibila: 200.000 5.000 = 195.000 USD,deci exista un risc.Riscul face parte din viata noastra, a tuturor. Suntem obisnuiti sa facem aprecieri zilniceprivitoare la risc sau sa luam decizii in functie de risc. "Sa traversez acum sau sa astept sa treacaautoturismul care se vede in departare? Sa cumpar biletul la loto? De cele mai multe ori, posibilele184raspunsuri sunt clare si riscurile calculabile. Dar in alte cazuri, probabilitatile sunt nesigure,posibilitatile de raspuns sunt neclare, iar perceptia noastra este afectata de o serie de factorisubiectivi. In exemplul primei intrebari, decizia poate fi influentata de un recent accident de masina,increderea in abilitatea de a conduce, starea de spirit actuala, etc. Perceptia riscului este un procescomplex si subiectiv.Riscul este o componenta a oricarei activitati, regasindu-se in activitatea zilnica acompaniilor. Modificari neprevazute in evolutia ratei dobanzii, ale cursului de schimb sau alepretului unui produs nu numai ca afecteaza rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiardetermina falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implica incertitudine. Deciziilefinanciare sunt luate in functie de cash-flow-urile prevazute de contractele viitoare, care sunt prinexcelenta incerte. Riscul este deci o componenta inerenta a deciziilor financiare. Nu este delocsurprinzator ca o functie importanta a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evolutiaratei dobanzii, preturile actiunilor, ratele de schimb sau pretul anumitor marfuri. Piata de capitalofera numeroase instrumente atat pentru diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri pentruo societate comerciala) cat si pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in cadrul uneisocietati prin impartirea acestora intre mai multe companii. (Fig.3.2.)Fig.4.15. Tipuri de riscuri financiareI. Riscul de credit (contrapartida)Riscul de contrapartida este riscul provenit din incertitudinea capacitatii sau dorintei partenerilor deafaceri de a-si indeplini obligatiile contractuale.Exemple:- O banca da un imprumut unei societati comerciale. Deoarece este posibil ca societateacomerciala sa nu isi plateasca datoria, banca este supusa riscului de contrapartida.- O firma de investitii are un contract forward sa schimbe euro pentru dolari americani cu o bancastraina. La scadenta contractului, firma de investitii face plata in euro, dar din cauza diferentelorde fus orar, este o diferenta de timp pana ce banca face plata dolarilor. Deoarece existaposibilitatea ca banca sa nu poata face plata, firma de investitii este supusa unui risc decontrapartida.- Firma A face un swap pe rata dobanzii cu o firma B. Daca rata dobanzii evolueaza in favoareafirmei A, firma B ii datoreaza acesteia o obligatie neta. Deoarece exista posibilitatea ca firma Bsa nu isi poata duce la indeplinire obligatia, firma a se confrunta cu un risc de contrapartida.- Riscul de credit- Riscul de piata- Riscul de lichiditate- Riscul operational- Alte riscuriTipuri deRiscuri Financiare185Managementul superior al oricarei firme trebuie sa impuna metodele de masurare ale risculuide contrapartida. De cele mai multe ori, riscul de contrapartida in cazul derivativelor este masuratca fiind suma cheltuielilor cu inlocuirea pozitiilor actuale la care se adauga o estimare a potentialeiexpuneri viitoare a firmei datorata miscarilor pietei. Managementul superior al firmei va stabilimodul de calcul al costului de inlocuire fie pretul actual de piata, fie valoarea actuala a viitoarelorplati calculata in conditiile de piata prezente precum si metodele de masurare a expuneriipotentiale la risc. Limitele riscului de contrapartida fac parte dintr-un sistem bine pus la punct demanagement al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toti partenerii cu care firma are relatii deafaceri, si nici un contract nu se va derula fara ca riscul de contrapartida al acestuia sa fie masurat.Limitele de risc pentru toti partenerii vor fi calculate global astfel incat firma sa fie constienta deexpunerea sa totala a riscului de contrapartida.ExempluGeneral Electric foloseste criteriile de mai jos de cate ori intra intr-un swap valutar sau pe ratadobanzii. Daca partenerul depaseste limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un altcontrat nu este semnat pana cand riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunzator, stabilit printabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate raman in vigoare. (Tab.3.1.)RatingMoodys Standard & PoorsTermenul tranzactieiIntre 1-5 ani Aa3 AAPeste5 ani Aaa AAALimitele expuneriiPana la 50 mil USD Aa3 AAPanala 75 mil USD Aaa AAASursa: General Electric Annual Report 1995Tab.4.5.Riscul ca un partener de afaceri sa nu isi indeplineasca obligatiile contractuale la timp saudeloc este un risc acre afecteaza toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confrunta ocompanie, riscul de contrapartida este foarte familiar. Este de asemenea riscul caruia institutiilefinanciare si organismele reglementatoare acorda cea mai mare atentie deoarece s-a dovedit risculcu cele mai mari "sanse sa conduca la falimentul unei banci sau unei alte institutii financiare.Daca avem de-a face cu instrumente obisnuite ca imprumuturi, obligatiuni sau valute, sumape care partenerul este obligat sa o plateasca este suma principalului. Pentru acestea, valoareaexpunerii este egala cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite deoarece valoareaacestora depinde de un activ de baza, expunerea aferenta acestora nu este egala cu valoareaexpunerii activului de baza. De obicei este egala cu costul inlocuirii contractului in cazul in carecontrapartida nu-si indeplineste obligatiile.II. Riscul de piataRiscul de piata este riscul rezultat din evolutia adversa a pretului sau volatilitatii activelorcare fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la piata a unei firme carereprezinta valoarea prezenta a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de piata reprezinta ceeace poate firma sa piarda daca preturile sau volatilitatea activelor se modifica. O firma trebuie sa-simasoare riscurile de piata care deriva din portofoliul detinut, iar managementul superior trebuie sadecida cu privire la frecventa acestor masuratori. Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuiesa masoare zilnic expunerea pietei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot sa o facamai rar.186Riscul de piata include in abordarea de fata riscul ratei dobanzii si riscul valutar.Riscul ratei dobanzii este expunerea ce decurge din scaderea veniturilor din cauza evolutieiratei dobanzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societatile comerciale caurmare a evolutiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt:expunerea contractuala, expunerea contabila (sau de tranzlatie) si expunerea economica. Expunereacontractuala se refera la o incasare/plata in valuta mentionata intr-un contract ferm viitor sau care seafla in curs de desfasurare. Aceasta apare in momentul incheierii unei relatii contractuale carecontine plata sau incasare valutara, sau plata se face in lei dar pretul produsului este exprimat invaluta.Expunerea economica se refera la modificarea pozitiei unui produs/firme pe piata datoritamodificarilor la nivelul ratelor de schimb intre valute.Expunerea contabila este data de influenta inregistrarii operatiunilor valutare in evidentelecontabile ale unei firme sau de platile sau incasarile in valuta esalonate pe o perioada de timp. Oricefirma care detine, pe o perioada de timp, valuta in cont este afectata de modificarea valorii acesteia.Riscul de piata poate fi masurat ca fiind castigul sau pierderea potentiala aferenta unei pozitiisau intregului portofoliu asociata cu o modificare de pret sau o probabilitate data intr-un anumitorizont de timp. Aceasta abordare se numeste VAR (value at risk). Modalitatea de calcul este odecizie importanta care este luata in general de comitetul director al unei firme. De asemenea,managementul superior trebuie sa decida cu privire la parametrii cheie care vor fi folositi inaplicarea calcularii VaR. Acestia pot orizontul de timp sau intervalul de incredere (confidenceinterval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR. Parametriimentionati mai sus trebuie sa faca parte din orice raport referitor la riscul de piata deoarece ei suntindispensabili interpretarii rezultatelor calculelor.De exemplu, o cifra zilnica VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95%poate fi interpretata astfel: firma poate sa piarda/castige pana la 10 milioane USD in 19 din 20 zilede tranzactionare. O cifra zilnica VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de incredere inseamnaca firma poate sa piarda/castige pana la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cuVaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai putin riscant decat cea cu VaR 10 mildolari al 95% interval de incredere. Pentru a aduce aceasta explicatie intuitiva la stadiul decertitudine se folosesc cifrele VaR care vor fi abordate in Cap.3.8.III. Riscul de lichiditateCele mai multe institutii se confrunta cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refera laadancimea pietei pentru produsele tranzactionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea definantare a activitatilor de tranzactionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri deriscuri aferente produselor tranzactionate, managementul superior trebuie sa ia in calcul marimea,adancimea si lichiditatea pietei respective deoarece lichiditatea pietei produsului respectiv poateafecta capacitatea firmei de a schimba profilul sau de risc rapid si la un pret rezonabil.Riscul de lichiditate intervine atunci cand o firma nu poate sa deruleze o tranzactie mare la unanumit moment de timp sau atunci cand firma respectiva nu este capabila sa obtina fonduri pentrua-si achita obligatiile impuse de cashflow.187IV. Riscul operationalRiscul operational poate fi reprezentat de deficientele aparute in sistemul informatic sau inactivitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea umana, caderea unui sistem sauaplicarea incorecta a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. In timpulanilor 90, institutiile financiare au inceput sa-si indrepte atentia asupra riscurilor asociateoperatiunilor lor de back office ceea ce urma sa se numeasca riscuri operationale. Fiind dejapreocupati de riscul de piata si riscul de contrapartida, multe institutii au incadrat in risculoperational toate celelalte riscuri cu exceptia primelor. Altii au definit riscul operational mult miarestrans, asociindu-l cu eroarea umana sau caderea sistemelor tehnologice.Pentru a fi mai expliciti, iata cateva exemple de risc operational:- Activitatea de back office a unei banci nu observa o discrepanta intre o raportare a uneitranzactii si confirmarea ei de catre partener. In acest caz, tranzactia poate face obiectul uneidispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiara.- Un ring de tranzactionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in 1996).- Un trader realizeaza o operatiune de hedging perdanta, pierderea fiind de 10 mil. USD. Decat saanunte operatiunea facuta, traderul intra in sistemul informatic al institutiei si acoperaoperatiunea de hedging eronata. Apoi, intra pe o pozitie speculativa, sperand sa recupereze dinpierderea suferita.V. Alte riscuriDiversitatea activitatilor unei companii implica o multitudine de alte riscuri, in afara celorexpuse anterior si anume riscul juridic, riscul de tara, riscul de reglementare, riscul de tranzlatiecontabila, riscul de model, riscul sistemic, etc.Riscul juridic se refera in principal la riscul ca un anumit contract (de ex. un swap) sa nu fierecunoscut de partea contractanta si, in consecinta obligatiile contractuale sa nu fie indeplinite.Riscul de reglementare se refera la posibilitatea ca reglementarile privind piata financiara sasufere o schimbare imprevizibila. Astfel anumite tipuri de tranzactii pot deveni ilegale.Lipsa lichiditatilor a jucat rolul principal in colapsul banciiBarings, unul din esecurile mult mediatizate de presainternationala. Banca britanica cu o vechime de 200 ani nuavut lichiditati sa plateasca marjele aferente pozitiilordeschise pe piata futures la Bursa Monetara Internationaladin Singapore si La bursa de valori din Osaka. Fondurilenecesare pentru a acoperi nevoile de plati la acest momenterau enorme. La sfarsitul anului 1994, fondurile cerute deBarings Futures cu sediul in Singapore de la BaringsLondra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil USD. Inprimele 2 luni ale lui 1995, aceasta cifra a crescut la 1,2miliarde USD. Faptul ca Barings Londra a transferat innumai 2 luni 835 mil. USD catre Tokyo fara sa-si puna niciun semn de intrebare este de necrezut, dar acest lucru iataca s-a intamplat si a dus la sfarsitul acestei institutii atat debinevazute la acea vreme. Cazul Barings este mai multdecat graitor pentru a dovedi cum lipsa lichiditatilor si maiales lipsa unei politici de acoperire a riscului de lichiditatepoate duce pana la ruinarea unei firme foarte solideCazulBARINGS188Riscul de impozitare se refera la interpretarea legislatiei cu privire la impozitareaoperatiunilor de hedging sau la lipsa reglementarilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum estecazul Romaniei.Riscul contabil este deseori intalnit si este determinat de diferentele de reglementari contabiledin diferite tari, mai ales in cazul unei companii multinationale.Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lant economic. Un exemplu graitor estecrahul financiar din octombrie 1987 in SUA, cand piata de capital a cunoscut scaderi foarte mari siparticipantii au fost cuprinsi de panica. Falimentul unei institutii financiare poate duce la cadereamultor alte institutii financiare conducand astfel la un crah financiar. Riscul sistemic este aceasituatie gen crah financiar care se propaga in toate sectoarele economice si afecteaza negativintreaga economie.VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivateRiscurile mentionate mai sus pot fi partial sau total acoperite si gestionate prin utilizareainstrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu optiuni, swapuri,etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urmatoare ale acestui curs. Dar insasiutilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani,preocuparea bancilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pietei s-a indreptat inspecial asupra identificarii si masurarii calitative a acestor riscuri. Mai specific, se observa o relatiefoarte stransa intre instabilitatea indicatorilor economici si cresterea constanta a volumului detranzactionare a derivativelor determinat de inovatia financiara si expansiunea produselor cat si dedezvoltarea pietei OTC.Vom ridica niste semne de intrebare care vor conduce la analiza urmatoare:1. in primul rand, piata derivativelor si activitatea de tranzactionare a acestora sunt noi surse derisc?2. Tranzactionarea contractelor derivate afecteaza pretul activelor de baza ale acestora?3. Putem face mai mult decat sa identificam si sa calificam sursele de risc si originile acestuiapentru a folosi metodele de masurare cantitativa pentru monitorizarea lor?4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente si eficiente sau avem nevoie demecanisme suplimentare care sa mentina expunerea la risc intr-o limita acceptabila?5. Ce rol ar trebui sa joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurile derisc acceptate de participantii pietei?Pentru a incerca raspundem intrebarilor de mai sus, mai intai vom analiza "lantul care leagaprodusele derivate de utilizatorii finali prin prisma functiilor acestora in cadrul unei economii.Fig.4.16. Riscuri ale derivatelorCategoria riscurilor explicite contine expunerile la riscurile normale ale pietei, atat ale pieteiderivatelor cat si ale pietei activului de baza (activului suport).Riscuri ale derivativelorRiscuriexpliciteRiscuriimpliciteRiscuri depercepere189Categoria riscurilor implicite include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-unanume mediu economic si intr-o situatie definita a pietei. Riscul de contrapartida aferent uneitranzactii cu derivative este un exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cuoptiuni tranzactionat pe piata OTC prezinta un risc de contrapartida superior fata de un contractsimilar tranzactionat pe piata CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus invaloarea primei optiunii, care va fi mai mica pentru piata OTC si mai mare pentru piata bursiera.In afara riscului de contrapartida, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, risculoperational, riscul juridic. Ceea ce trebuie mentionat la acest moment este ca nu produsele derivatein sine creeaza aceste riscuri ci forma/structura pietei in care sunt acestea tranzactionate. Ceea cemai devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate neintelegerii sau intelegeriigresite a notiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la imperfectiunile pietei in ceeace priveste cadrul legislativ si cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau creste acesteriscuri, si anume: lipsa transparentei pietei din punct de vedere al informatiilor, lipsa educatiei sicunostintelor cu privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora,folosirea inadecvata a acestor instrumente datorita masurarii incorecte a riscurilor in cadrul uneicompanii. Ceea ce vrem sa subliniem prin enumerarea acestor riscuri este ca gradul de informare sieducare referitor la instrumentele financiare derivate determina intr-o masura importanta gradul deexpunere la riscurile asociate utilizarii lor.Revenind la intrebarile de la care am pornit aceasta prezentare, putem incerca sa dam nisteraspunsuri. Pentru prima intrebare, este clar ca riscurile explicite asociate utilizarii derivativelor nusunt noi, din moment ce rezulta din redistribuirea riscurilor de piata inerente pietei activelor suport,conform unui joc cu suma nula.In ceea ce priveste a doua intrebare, am aratat de asemenea, ca celelalte surse de risc ceapartin categoriei riscurilor implicite si a "riscurilor de percepere isi gasesc originile in structurapietei de tranzactionare si in nivelul de transparenta a acesteia. Se poate afirma de asemenea, ca, deexemplu, riscul de contrapartida, riscul educational sau riscul contabil nu sunt nici create deinstrumentele financiare derivate si nici specifice acestora. in ceea ce priveste relatia dintreprodusul derivat si activul suport, exista numeroase pareri divergente. Totusi, parerea majoritaraconfirma ca aparitia derivativelor nu a avut o influenta majora asupra riscurilor de piata aferenteactivelor suport. Bineinteles aceasta afirmatie este valabila in conditii obiective de percepere apietei si nu in lipsa transparentei informationale a acesteia sau in cazul in care gradul de intelegere anotiunilor este redus.190CAPITOLUL 5Managementul calitatii proiectului5.1. Elemente de principiuprivind managementul calitatiiin cadrul sistemului de management al unei organizatii, o deosebita importanta este acordatasistemului de management al calitatii, care contine structurile organizatorice, procedurile, procesele siresursele necesare pentru managementul calitatii. Organizatiile de succes fiind structurate pe proiecte,sistemul de management al calitatii se aplica in mod necesar si implicit proiectelor.Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de management al uneiorganizatii care determina in domeniul calitatii obiectivele si responsabilitatile si care le implementeazain cadrul sistemului calitatii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea si imbunatatireacalitatii.Sistemul calitatii reprezinta structura organizatorica, responsabilitatile, procedurile, procesele siresursele necesare pentru implementarea managementului calitatii, tinand cont de tipul specific deafaceri al organizatiei si de conformitatea acestor elemente cu normele internationale.Calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale uinui produs sau serviciu care iiconfera acestuia aptitudinea de a satisface cerintele exprimate sau implicite ale utilizatorului.Principiile managementului calitatii, care constituie baza standardului de management al calitatii dincadrul familiei de standarde internationale ISO 9000 si care trebuie sa fie utilizate de managementul lacel mai inalt nivel pentru a conduce organizatia spre imbunatatirea performantei, sunt urmatoarele:1) Orientarea catre client organizatiile depind de clientii lor si trebuie sa inteleaga necesitatilecurente si viitoare ale clientilor, satisfacerea necesitatilor clientului, sa aiba preocupari pentru depasireaasteptarilor clientilor;2) Capacitate manageriala la cel mai inalt nivel al managerului organizatiei managerulorganizatiei trebuie sa fie un lider cu capacitati deosebite privind viziunea si directia de urmat,construirea echipei, creativitate si comunicare in echipa, implementarea de strategii privind realizareaobiectivelor de performanta. Liderul stabileste unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei creand simentinand mediul intern in care personalul devine deplin implicat in realizarea obiectivelor organizatiei.3) Implicarea personalului personalul la toate nivelurile este esenta organizatiei si implicarea luitotala permite ca abilitatile sale sa fie utilizate in beneficiul organizatiei.4) Abordarea bazata pe proces rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci cand activitatile siresursele aferente sunt conduse ca un proces.5) Abordarea managementului ca sistem identificarea, intelegerea si conducerea proceselor corelateca un sistem contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii in realizarea obiectivelor sale.6) imbunatatirea continua imbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei trebuie safie un obiectiv permanent al organizatiei.7) Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor siinfrmatiilor.8) Relatiile reciproc avantajoase cu furnizorul o organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti sio relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a avea valoare.191Principial, o abordare a problemei calitatii sub forma unui proces, poate fi descrisa in cadrul uneistructuri de management al calitatii, sub forma unor succesiuni de etape:1. Cunoasterea si identificarea necesitatilor in domeniu2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adaugate3. inregistrarea de rezultate performante in cadrul unui proces eficient4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza imbunatatirii continue a proceselorPornind de la aceste referinte, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat pe proces,referitor la imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii, dupa cum urmeaza in Fig.5.1.Asa cum se poate observa din graficul mai sus descris, in cadrul unui sistem de management al calitatiibazat pe proces, este esential rolul clientilor asupra definirii cerintelor sub forma de date de intrare.Esenta procesului consta in evidentierea faptului ca perceptia pe care clientii o au asupra uneiorganizatii sau companii, este strans legata de satisfacerea cerintelor acestora asupra produselor sauserviciilor specifice oferite.Fig. 5.1. Schema de imbunatatire continua a sistemului de management al calitatii.in constructia graficului de proces, au fost utilizate urmatoarele simboluri:in scopul unei riguroase abordari, este atasata alaturi de schema de principiu a sistemului deimbunatatire continua a calitatii produselor, metodologia de tip PDCA (Plan Do Check-Act).Aceasta tehnica ce se aplica tuturor proceselor prezinta in principiu urmatoarele etape: Planificarea etapa pe parcursul careia se stabilesc obiectivele si modalitatile de actiune aorganizatiei, in sensul obtinerii de rezultate si produse performante capabile sa satisfacacererea clientilor si politicilor organizatiei; Efectuarea reprezinta etapa in care sunt implementate procesele planificate; Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare si raportare a proceselor, rezultatelor,obiectivelor si cerintelor asupra produsului), masurare a proceselor produsului fata depoliticile, obiectivele si cerintele pentru produsul respectiv si raporteaza rezultatele; Actionarea este etapa in care se elaboreaza si se implementeaza strategii pentru imbunatireacontinua a performantelor procesului.Eficacitatea unui activitati pe baza de proces ce primeste datele de intrare si le converteste indate de iesire consta in identificarea si gestionarea proceselor interconectate.in acest sens, abordarea bazata pe proces trebuie sa cuprinda identificarea si mai ales managementulinteractiunii dintre procese.Activitati ce adauga valoareFlux de informatiiClientiCerinteClientiSatisfactieResponsabilitateamanagementuluiManage mentulresurselorRealizareaprodusuluiMasurare, analizasi imbunatatireProdusDate deintrare Date deiesire192Importanta stabilirii politicii si obiectivelor in domeniul calitatiiin orice organizatie, politicile si obiectivele sunt in masura de a constitui o busola pentruorientarea pe piata de profil, datorita rolului jucat in gestionarea resurselor si in obtinerea derezultate performante.Asa cum se poate deduce, relatia dintre politica si obiective este una directa si biunivoca. Dacapolitica de calitate in cadrul unei organizatii asigura un cadru pentru stabilirea si analizareaobiectivelor, acestea din urma trebuie sa urmeze in mod consecvent politica stabilita, avand insa siimpusa conditia de imbunatatire continua.Un aspect deosebit de important in desemnarea politicilor de calitate ale unei organizatii ilconstituie cuantificarea in mod direct a obiectivelor propuse. Aceasta concretizare efectiva aobiectivelor, prezinta un puternic impact asupra calitatii produsului, eficacitatii operationale siperformantelor financiare.imbunatatirea managementului unei companii, respectiv imbunatatirea managementului calitatiicompaniei respective se face ca urmare a imbunatatirii managementului proiectelor companiei, respectivmanagementul calitatii proiectelor respective. Astfel, interfata dintre functiile, departamentelesi compartimentele companiei devine flexibila si, in acelasi timp, mai solida cu adaptabilitate lacerintele pietii.Se pun in evidenta doua aspecte la managementul calitatii unui proiect: calitatea proceselorproiectului (subproiecte, activitati etc.) si calitatea produsului proiectului. [74] [75] Falimentuloricarui aspect de mai sus are implicatii majore negative asupra produsului proiectului, organizariipriectului si a partenerilor consortiului proiectului.Realizarea calitatii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunandu-seimplementarea calitatii la toate nivelele consortiului si partanerilor proiectului, fiecare asumandu-siresponsabilitati pentru procesele si produsele in care sunt implicati. Crearea si mentinerea calitatiiproceselor si produselor unui proiect impun o supraveghere sistematica. Aceasta supraveghere aredrept scop asigurarea ca cerintele clientului si a pietei potentiale a proiectului sunt luate inconsiderare si ca politica de calitate a companiilor implicate in proiect este luata in considerarepentru implementarea in managementul proiectului.Managementul la cel mai inalt nivel si sistemul calitatiiAplicarea unei politici performante in domeniul calitatii, precum si obtinerea de rezultate bazatepe obiective cuantificabile, este indisolubil legata de aplicarea unui sistem de management la celmai inalt nivel.Un astfel de sistem managerial are drept rol:1. elaborarea strategiilor politice de actiune si a obiectivelor in domeniul calitatii2. focalizarea asupra cerintelor pietei si ale clientilor3. implementarea proceselor optime in scopul indeplinirii cerintelor si realizarii obiectivelor4. mentinerea eficacitatii in procesul managerial5. furnizarea de resurse6. analizarea rezultatelor obtinute pe baza datelor furnizate in rapoarte7. derularea de actiuni in vederea imbunatatirii politicilor si obiectivelor in domeniul calitatiiToate aceste etape si procese analizate sunt inglobate in cadrul unui sistem complex, optimpentru gestionarea calitatii managementul calitatii totale.5.2. Managementul calitatii totale (TQM)Managementul calitatii totale este modul de management al unie organizatii concentrat asupracalitatii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe termen lungprin satisfacerea clientului precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.193Managementul calitatii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalitati de gestionarela nivel global a calitatii, reglementata conform standardelor internationale prin normative recunoscutesi aplicate in mod unitar de catre organizatii.Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avand particularitati si manifestaridistincte in functie de modul de aplicabilitate, insa principiile care stau la baza managementuluicalitatii totale sunt imuabile si prezinta urmatoarele directii:- Orientare spre client cunoasterea si indeplinirea cerintelor clientului (intern / extern) aplicarea unei conceptii totale (raspundere individuala pentru relatia individuala client furnizor)- Comportament de management practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil sa constituie exemplu, saconvinga si sa motiveze in interior si exterior- Comportament preventiv evitarea deficientelor la fiecare prestatie (adagarea de valoare) adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelorrevizuite)- Orientare spre proces imbunatatirea continua a proceselor si activitatilor realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajatilor in imbunatatirea continua aproceselorSchema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaza managementul calitatii totale poate fi descrisa,in principiu, utilizand cele trei elemente de referinta ale unui proces: sistem management calitate.Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaza managementul calitatii totale.Dupa cum se poate observa, managementul calitatii totale se bazeaza pe conlucrarea fructuoasadintre politicile din domeniul calitatii (ce sunt in relatie directa cu obiectivele calitatii), planificarea,controlul si imbunatatirea calitatii produselor si / sau serviciilor.Sistem CalitateSistem demanagementSistem de managemental calitatiiManagementPolitica in domeniulcalitatiiObiectiv indomeniul calitatiiManagement la celmai inalt nivelManagementulcalitatiiPlanificarea calitatii Controlul calitatii Asigurarea calitatii imbunatatireacalitatiiEficacitate Eficienta194Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitatii) rezulta din masura in careactivitatile planificate sunt realizate, fiind obtinute rezultatele scontate. Datorita complexitatiisistemului de management al calitatii totale, exista o multitudine de criterii si moduri de evaluare aperformantelor calitative ale unor produse si / sau servicii. Din multitudinea acestora au fostselectate in cadrul tabelului de mai jos principalele criterii si modul lor de evaluare, conformstandardelor internationale:CRITERII EVALUARESatisfactia clientuluiImpresiile directe si indirecte ale clientilordespre intreprindere, produsele si serviciile ei.Demonstrarea satisfacerii cu succes de catre intreprindere anevoilor si asteptarilor clientilor.OameniConducerea personalului din intreprindere sisentimentele angajatilor fata de intreprindereDovedirea eficientei angajatilor cu privire la imbunatatireacontinua a calitatii activitatilor intreprinderii si pentru intelegereainstrumentelor si tehnicilor de asigurare a calitatii precum siutilizarea lor in mod consecvent; demonstrarea faptului caintreprinderea satisface nevoile si asteptarile intreprinderii.Rezultate in afaceriObiectivele realizate de intreprindere incomparatie cu rezultatele planificateDemonstrarea succesului intreprinderii in atingerea obiectivelorfinanciare si ale altor obiective referitoare la afaceri precum siindeplinirea asteptarilor actionarilor si a altor proprietari de partisociale si interesati.Influenta asupra societatiiImpresiile globale ale societatii despreintreprindere, evaluarea pozitiei intreprinderiicu privire la calitatea vietii, mediuluiinconjurator si necesitatea economisiriiresurselorDemonstrarea faptului ca intreprinderea indeplineste in modgeneral asteptarile si cerintele societatii.ProceseManagementul tuturor activitatilor cu adagarede valoare din interiorul intreprinderiiDemonstrarea faptului ca toate procesele sunt stapanite,supravegheate si imbunatatite continuu, pentru a li se asigurasatisfacerea eficienta a cerintelor clientilor fata de produse siservicii, cu luarea in considerare a gradului in care sunt stimulatesi onorate inovatiilor si creativitatea pentru imbunatatiriConducereContributia tuturor cadrelor de conducerepentru realizarea unei calitati totale inintreprindereDemonstrarea faptului ca toate procesele sunt stapanite,supravegheate si imbunatatite continuu, pentru a se asigurasatisfacerea eficienta a cerintelor clientilor, actionarilor,creditorilor, furnizorilor si a angajatilor intreprinderii; se ceredemonstrarea faptului ca fixarea valorilor si filosofia intreprinderiireferitoare la managementul calitatii se aplica.Politica si strategieFixarea valorilor intreprinderii, viziuni sistrategii, precum si caile prin careintreprinderea le realizeaza, respectiv le aplicaDemonstrarea implementarii si utilizarii de filosofii si strategiiclare, pentru realizarea calitatii totale precum si a mijloacelorpentru asigurarea eficientei.ResurseManagementul, utilizarea si mentinerea:Finantelor,Informatiilor,Tehnologiei.Demonstrarea eficacitatii planificarii, achizitiei si evaluarii.Demonstrarea rapiditatii, exactitatii si actualitatii fluxului deinformatii dintre management, anagajati, clienti, actionari si altiimplicati.Demonstrarea utilizarii eficiente si eficace a tehnologiilor.Tab. 5.1. Criterii si evaluarea managementului calitatii totale (TQM).5.3. Procesul de management al calitati ca fractalin scopul stapanirii si imbunatatirii permanente a sistemului de management al calitatii, estenecesara in anumite conditii o abordare a intregului proces, cat si a partilor componente dinperspectiva unei abordari fractale.195Date de intrare Date de iesire- Date Factura- Prescriptii Program de calcul- Cerinte Combustibil- Materiale componente Serviciu bancarPROCESin esenta, structura fractala se defineste prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia in cadrulstructurii generale.Importanta deosebita a abordarii unei structuri fractale in cadrul unor sisteme cu structuricomplexe, rezulta din transparenta pe care acesta structura o va conferi sistemului.Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentata in figura 5.3.Fig. 5.3. Reprezentarea unui proces sub forma de fractal.Conditii principale de aplicare a unei structuri fractal: Structura fractala trebuie aplicata pentru fiecare proces sau etapa Trebuie sa contina cerintele (nivelul impus) Trebuie sa contina abaterile impuse de timp, pentru a putea initia corecturi Trebuie sa conduca ceea ce este corectFunctionarea structurii fractale, se bazeaza pe efectul de bucla inchisa cu doua circuite: Bucla 1 raspunde intrebariiSe executa activitatea corecta, in spiritul clientului? Bucla 2 trebuie sa raspunda intrebariiSe executa corect activitatea?in ambele cazuri, rezultatul trebuie sa corespunda prescriptiei, in situatie contrara acesta trebuindmodificat in acest sens.Descrierea procesului ca fractal, folosind o structura cu bucle inchise, este prezentat in diagrama demai jos:196Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal si analiza cauzelor deficientelor de calitate.Se poate observa descompunerea procesului pe o structura fractala, precum si buclele cegenereaza reactia de bucla inchisa in functie de pozitionare si tipul buclei aferente.Obiectivul TQM este sa elimine aceste bucle si pierderile datorate acestora. Timpul necesarbuclelor trebuie micsorat in acest domeniu, fiind un potential considerabil de imbunatatiri. Trebuiesa fie diferente cat mai mici intre prestatia asteptata de client si perceptia ofertantului despreasteptarile clientului.5.4. Legatura dintre managementul calitatii totale sistandardele de calitate ISO 9000Organizatia Internationala de Standardizare (ISO), care este o federatie mondiala formata dinorganisme nationale cu atributii in domeniul standardizarii, a generat o serie de standarde, cereglementeaza criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru managementulcalitatii a fost elaborata familia de standarde ISO 9000 in sensul sprijinirii organizatiilor saucompaniilor in a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere almanagementului calitatii.Familia de standarde ISO 9000, contine factori esentiali in analiza si imbunatatirea capabilitatiiunei organizatii, imbracand forme ce se regasesc in totalitate in managementul calitatii totale(TQM): orientarea procesului ca structura fractala adaugarea valorii prin prevenireBucla 2Bucla 3 Bucla 4Bucla 5Model al calitatii pentruprestarea de serviciiDorinte personale ExperienteanterioarePrestatia asteptataComunicareaadresata clientuluiPrestatia perceputaExecutia prestatiei (inclusiv contracteledinainte si dupa vanzare)Specificarea standardului de calitate,conform conceptiei intreprinderiiConceptia intreprinderii privindasteptarile clientuluiClientOfertant deserviciiBucla 1197 relatia client-furnizor orientata spre satisfacerea cerintelor clientilor tinand cont ca fiecareparticipant in cadrul unei companii sau proiect este in acelasi timp si furnizor si client.Familia de standarde ISO 9000, are urmatoarea componenta: ISO 9000 descrie notiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii sispecifica terminologia pentru sistemele de management al calitatii; ISO 9001 specifica cerintele pentru sistemul de management al calitatii care se va utilizaacolo unde este necesar sa se demonstreze capabilitatea unei organizatii de a furniza produsecare indeplinesc cerintele de reglementare ale clientilor, precum si cerintele de regelementareavand drept scop cresterea satisfactiei clientilor; ISO 9004 furnizeaza pe baza celor opt principii de management al calitatii indrumari pentruimbunatatirea performantei organizatiei cu crestera satisfactiei clientilor si a celorlalte partiinteresate. O relatie intre aceste standarde este prezentata in figura urmatoare:Fig. 5.5. Legatura dintre familia de standarde ISO 9000 si managementul calitatii totale.Studiile de specialitate, precum si parerea unanima a specialistilor in domeniu, considera ca indezvoltarea ulterioara a acestor standarde se intrevad cinci directii distincte:1. Managementul executiv cuprinde:- Realizarea managementului calitatii- Politica in domeniul calitatii- Obiective si planificarea in vederea succesului in afaceri- Sistem de management pentru control- Managementul proceselor- Revizuirea sistemului de mangement2. Managementul resurselor cuprinde:- Resurse umane- Infrastructura, intreprindere si echipament- Informatii, date, cunostinte, know-how- Materiale, inclusiv energie- Mediul inconjurator, intern si extern- Capital3. Managementul relatiilor cu clientii cuprinde:- Necesitatile si asteptarile clientului- Interfata in timpul livrarii si post livrare4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde:- Managementul produselor- Revizuirea aptitudinii de a produce si / sau de a aproviziona- Proiectare si dezvoltare- Producere si / sau aprovizionareISO 9000-1ISO 9004-1ISO 9001 ISO 9004-2ISO 9002 ISO 9004-3ISO 9003 ISO 9004-4Managementulcalitatii totale TQM198- Activitati postlivrare5. Activitati postlivrare- Masurare- Evaluare- Colectarea si prelucrarea datelor- imbunatatireToate aceste cinci directii distincte de dezvoltare au drept scop obtinerea de succese pe termenlung, atat pentru organizatie (prin imbunatatirea culturii de conducere si management), cat si pentrusocietate (datorita beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre imbunatatirea continua a calitatii,prin utilizarea optima a retelei de procese si a intefetelor, prin:- Reducerea cheltuielilor, adoptand o atitudine preventiva prin adaugarea de valoare- Continuarea permanenta a dezvoltarii, prin imbunatatirea continua a procesului de adaugarede valoare.Sistemului de management al calitatii ISO 9001:2000 prin abordarea bazata pe proces, estedescris in figura 5.6.Fig. 5.6. Modelul de proces al sistemului de management al calitatii ISO / DIS 9001:2000.Siste mul demanagement al calitatiiResponsabilitatea managementuluiManagementul resurselor Masurare, analize si imbunatatireRealizarea proiectului (si/sau serviciului)AngajamentulmanagementuluiFocalizareclientPoliticaprivindcalitateaPlanificareacalitatiiAdministrareAnalizaefectuata demanagementAsigurarearesurselorResurseleumaneFacilitatinoiMediul delucru nouPlanificareasi realizareaproceselorProcese delegatura cuclientiiProiectare siDezvoltareAprovizionareProductiesi garantieControluldispozitivelorde masurarePlanificareMasurare/monitorizareAnalizadatelorControlulneconformitatilorimbunatatire199Schema de proces a calitatii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relatie dinamica delegatura intre principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului si / sau serviciului,impune (in special prin procesele de legatura cu clientii) imbunatatirea continua a calitatii, princonditionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, in functie de cerintele pietei si de gradulde satisfactie al clientilor.5.5. Modele de management al calitatiiDatorita complexitatii factorilor ce sunt implicati in dezvoltarea unei afaceri, teoriile modernesugereaza abordarea modelului de management al calitatii prin prisma a doua directii distincte:managementul continuu al calitatii si managementul calitatii procesului afacerii. [62]Modelul de management continuu al calitatii (prezentat in cadrul figurii 5.7.) este aplicabil inmod special in organizatii directionate catre beneficiar / client.Acest model este caracterizat prin bucle de reactie inversa ca raspuns la impulsurile date declient. Ca urmare, are loc o schimbare a relatiilor dintre identificarea factorilor critici de succes(FCS) si identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea intregului proces relational.Modelul de managent continuu al calitatii este utilizat cu precadere in cadrul organizatiilor peproiecte si orientate exclusiv catre cerintele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acesteitehnicii sunt inregistrate la nivel mondial, de catre mari corporatii precum: Xerox, Motorola, LeviStrauss etc.2. Modelul de management al calitatii procesului afacerii (prezentat in figurile 5.8 si 5.9) aratamodelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitatii aplicabil lamanagementul proiectelor care are impusa o crestere a programului calitatii in cadrul proiectului.Modelul este bazat pe faptul ca consortiul proiectului are deja puse in evidenta scopurile, viziunea sifactorii de succes ai proiectului. Structura fiecarei afaceri este caracterizata prin grade decomparatie a calitatii, in ordine descrescatoare, dupa cum urmeaza: gradul A caracterizeaza o fazaexcelenta, iar gradul E o faza de inceput.Se marcheaza ce structuri ale afacerii afecteaza factorii critici de succes si se pun in evidenta incoloana de punctaj. Se pune in evidenta in coloana de calitate valoarea acestora cuantificata cu olitera evidentiind 3 zone de necesitati.Realizand o contorizare a punctajului inregistrat pe baza chestionarului de investigare (ceconstituie structura de baza a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afaceriice afecteaza factorii critici de success ai proiectului.Astfel, intregul proces este descompus pentru analiza:Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9Zona 1 se identifica cu structura afacerii care prezinta o necesitate stringenta de a fi dezvoltata,in aceasta zona trebuind directionata activitatea de management a proiectului.Zona mediana (zona 2) identifica o legatura moderata intre procesele afacerii si factorii critici desucces ai proiectului.Zona 3 apreciaza cele mai semnificative legaturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratulce trebuie atins de catre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.200Fig. 5.7. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitatii unei organizatiistructurate pe proiecte.Dezvoltarea unei previziuniprivind strategia proiectuluiIdentificarea factorilorcritici de succes (FCS)Identificarea structuriiafacerii (SA)Realizarea legaturii intreFCS si SAAnaliza lipsurilorSelectarea structurii optimepentru afacereIdentificarea oportunitatilorde dezvoltareAnaliza oportunitatilor dedezvoltareDefinirea scopuluiproiectuluiStabilirea planului deactivitatiPlanificarea activitatilorMonitorizarea proiectuluiVerificarearezultatelor201Factori critici de succesal proiectuluiF1. Cel mai bun produscalitativF2. Noi produse ce satisfaccerintele pieteiF3. Excelenta deservireF4. Angajati motivati sicalificatiF5. Excelenta satisfacere aclientilorF6. Noi oprtunitati deafaceriF7. Costuri mici la livrareF8. PunctajF9. CalitateStructurarea afaceriiproiectuluiF1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9P1. Investigarea pietei ?? ?? ?? 3 CP2. Masurarea satisfactieiclientilor?? ?? ?? ?? 4 DP3. Produse competitoare ?? ?? ?? 3 BP4. Monitorizarea concurentei ?? ?? ?? ?? ?? ?? 6 DP5. Masurarea calitatii produselor ?? ?? ?? ?? ?? 5 DP6. Educarea vanzatorilor ?? ?? ?? ?? 4 EP7. Perfectionare pentru angajati ?? ?? ?? ?? ?? 5 CP8. Definirea noilor cerintepentru produs?? ?? ?? ?? 4 CP9. Analiza cerintelor clientilor ?? ?? 2 BP10. Dezvoltarea de noi produse ?? ?? ?? ?? ?? ?? 6 DP11. Monitorizarea reclamatiilorclientilor?? ?? ?? 3 DP12. Negocierea proiectuluiproduselor?? ?? ?? ?? ?? 5 CP13. Definirea viitoarelor cerintesi necesitati?? ?? ?? 3 CP14. Selectarea si certificareavanzatorilor?? ?? ?? ?? ?? 5 CP15. Promovarea companiei ?? ?? ?? 3 CP16. Sprijin pentruimplementarea produselor?? ?? ?? 3 EP17. Monitorizarea clientilor siprospectarea afacerii?? ?? ?? 3 BP18. Anuntarea de noi produse ?? ?? ?? 3 CFig. 5.8. Matricea procesului de management al calitatiipentru managementul proiectelor (model orientativ).20272 61 3 51 1 1 4Zona 1 1 1 4 2 3Zona 2 1 210Zona 3E D C B A #Fig. 5.9. Analiza procesului de management continuu al calitatii pentru managementulproiectelor (model demonstartiv)Managerul ce investigheaza acesta matrice a procesului de calitate, are drept obiectividentificarea structurilor afacerii ce prezinta cele mai precare forme de corelare cu factorii critici desucces aferenti afacerii.in prezentul exemplu atentia managerului de calitate trebuie sa se indrepte catre proceseleimplicate in zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternica dezvoltare.Aceste strategii moderne de management al calitatii, trebuiesc aplicate in functie de necesitatilesi caracteristicile mediului de afaceri al organizatiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici sistrategii de dezvoltare fiind o conditie asupra performantelor ulterioare ale societatii.5.6. Managementul calitatii proiectului5.6.1. Elemente de principiuManagementul calitatii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea ca proiectul vasatisface cerintele pentru care a fost lansat. Managementul calitatii proiectului include toatefunctiile de management care determina politica de calitate, obiectivele si responsabilitatile aferenteproiectului si se realizeaza prin planificarea calitatii, asigurarea calitatii, controlul calitatii,cresterea calitatii, cuprinse in sistemul calitatii. Procesele majore ale managementului calitatiiproiectului sunt puse in evidenta in figura 5.10. [63]Fig. 5.10. Vedere generala asupra proceselor majore ale managementului calitatii proiectului.Managementul calitatiiproiectuluiPlanificarea calitatiiAsigurarea calitatiiControlul calitatii203Asa cum rezulta si din figura mai sus, managementul calitatii proiectului, prezinta trei componentedisticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente si tehnici derealizare a etapei calitative respective precum si pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub formaunor date de iesire.Fiecare dintre aceste etape prezinta urmatoarea structura:1. Planificarea calitatii proiectului identifica standardele de calitate relevante (de referinta)pentru proiect si determina modalitatile de satisfacere a acestora si cuprinde:A. Intrari1. Politica de calitate2 Obiectivele stabilite3 Descrierea produsului4 Standarde si reglementari5 Iesirile altor proceseB. Instrumente si tehnici1 Analize beneficiu / cost2. Analiza comparativa si adaptiva a pietei3. Diagrame de flux4. Simulari5. Costul calitatiiC. Iesiri1. Planul de management al calitatii2. Definirea specificatiilor de calitate3. Liste de control4. Intrari pentru alte procese2. Asigurarea calitatii proiectului evalueaza performantele generale ale proiectului pentruasigurarea ca acesta va satisface conditiile standardelor de referinta si cuprinde:A. Intrari1 Planul de management al calitatii2 Rezultatele controlului calitatii3 Definirea specificatiilor de calitateB. Instrumente si tehnici1 Instrumente si tehnici de planificare a calitatii2 Audituri ale calitatiiC. Iesiri1 Cresterea calitatii3. Controlul calitatii proiectului monitorizeaza rezultatele specifice ale proiectului pentruasigurarea ca acesta va satisface conditiile standardelor de referinta.A. Intrari1.Rezultatele activitatilor2.Planul de management al calitatii3.Definirea specificatiilor de calitate4.Liste de controlB. Instrumente si tehnici1.Inspectii2.Diagrame de control3.Diagrame Pareto4.Esantionare statistica5.Diagrame de flux6.Analize privind politica de vitor204C. Iesiri1.Cresterea calitatii2.Elaborarea deciziilor3.Corectii4.Completarea listelor de control5.Procese de ajustareAceste trei procese interactioneaza atat intre ele, cat si cu celelalte procese ale managementuluiproiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, saua altor structuri organizationale, in functie de necesitatile proiectului.Fiecare proces se regaseste cel putin o data in fiecare faza (etapa) a proiectului. Desi proceselesunt prezentate ca elemente distincte, cu interfete clar definite, in practica ele pot interactiona unelecu altele.Structura de baza a managementului calitatii proiectului este astfel realizata, incat asiguracompatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandarileinitiatorilor proceselor de management al calitatii (Deming, Juran, Crosby si altii) precum si cudezvoltarile ulterioare (TQM managementul calitatii totale, cresterea continua a calitatii).Managementul calitatii proiectului se adreseaza atat managementului proiectului propriu-zis, catsi produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat inliteratura referitoare la calitate, el referindu-se atat la produse, cat si la servicii.Absenta cerintelor de calitate in fiecare faza a proiectului poate avea consecinte negative asuprapartenerilor implicati in proiect. De exemplu:- Modificarile cerintelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul executieiproiectului, in reuniunile (sedintele) de faza, pot avea consecinte negative in sensul cresteriisarcinilor echipei de proiect.- Devansarea inspectiilor de calitate planificate, stabilite in cadrul reuniunilor de modificare aduratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinte negative prin aparitiaunor erori neprevazute.Un aspect critic in managementul calitatii proiectului il reprezinta necesitatea ca obiectivelestabilite ale proiectului, prezentate in scopului proiectului, sa raspunda necesitatilor implicite siexplicite ale clientului / utilizatorului.Echipa de proiect nu trebuie sa confunde calitatea cu clasa. Clasa reprezinta o treapta sau ungrad dat unor entitati care au functionalitati (utilizari) comune dar au caracteristici tehnice diferite.Calitatea slaba este intotdeauna o problema. Clasa inferioara poate sa nu fie. De exemplu, unprodus software poate fi de calitate superioara (fara defecte evidente) dar de clasa inferioara (cunumar limitat de caracteristici) sau poate fi de slaba calitate (defecte evidente numeroase, utilizaregreoaie) si de clasa superioara (multiple caracteristici). Determinarea si stabilirea nivelelor ceruteatat de calitate cat si de clasa reprezinta responsabilitatea atat a managerului de proiect cat si aechipei pe care acesta o coordoneaza.Echipa de proiect trebuie, de asemenea, sa constientizeze faptul ca un management modern alcalitatii completeaza managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importanta: satisfactiei clientului / utilizatorului intelegerea, specificarea si influentarea necesitatilorastfel incat ele sa raspunda asteptarilor acestuia. Acest lucru reprezinta conformitatea produsului cucerintele proiectului care trebuie sa realizeze ceea ce a stabilit sa realizeze si sa satisfaca necesitatilereale ale clientului / utilizatorului). actiunilor de prevenire, mai mult decat de corectie costul actiunilor de prevenire a unorgreseli este intotdeauna mai mic decat costul corectarii lor. managementul responsabilitatii realizarea fazelor proiectului presupune participareaintregii echipe, dar managementul responsabilitatii presupune planificarea si estimarea resurselornecesare pentru realizarea fazelor. similaritudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-Do-Check-Act, deschis de Deming si dezvoltat ulterior, este similar atat pentru faze, cat si pentru procese.205in plus, calitatea duce atat la cresterea calitatii managementului proiectului, cat si la crestereacalitatii produsului rezultat.Totusi, exista o limitare in abordarea managementului calitatii, de care echipa de proiect trebuiesa tina seama. Durata limitata de realizare a proiectului presupune limitarea investitiilor in crestereacalitatatii produsului, mai ales in prevenirea aparitiei defectelor si in evaluarea lor.5.6.2. Planificarea calitatii proiectuluiPlanificarea calitatii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. sideterminarea modalitatilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutatoareplanificarilor proiectului. Poate fi realizata in mod regulat sau in paralel cu alte procese deplanificare. De exemplu, schimbarile cerute asupra produsului necesita stabilirea standardelor decalitate aferente si poate necesita ajustari de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitateadorita a produsului poate necesita o analiza de risc pentru identificarea problemelor ce pot aparea larealizarea proiectului.Realizarea activitatilor care dezvolta cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate inprocesul de asigurare a calitatii.Tehnicile de planificare a calitatii sunt, in cea mai mare parte, cele utilizate in planificareaproiectului.Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementuluimodern al calitatii calitatea se planifica, nu se controleaza.A. Intrari ale procesului de planificare a calitatii1. Politica de calitate. Reprezinta intentiile si directiile generale ale organizatiei in ceea cepriveste calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptata de proiect poate ficea a organizatiei pentru ca aceasta este. in cazul realizarii proiectului prin participarea maimultor organizatii, echipa de proiect isi defineste propria politica de calitate. Echipa de proiect esteresponsabila de asigurarea ca partenerii implicati in proiect sunt constienti de politica de calitateadoptata.2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezinta cheia intrarilor in procesul deplanificare a calitatii. Obiectivele stabilite inca de la initierea proiectului trebuie sa serveascadefinirii necesitatilor partenerilor implicati.3. Descrierea produsului. Descrierea produsului contine detalii si caracteristici tehnice care ajutala stabilirea obiectivelor si care pot afecta planificarea calitatii.4. Standarde si reglementari. Echipa de proiect trebuie sa ia in considerare standardele sireglementarile relevante pentru proiect pentru ca acestea pot afecta calitatea acestuia.5. Iesirile altor procese. Alaturi de obiectivele proiectului ai de descrierea produsului si iesirilealtor procese pot fi integrate in planificarea calitatii. De exmplu, planificarea aprovizionarii poateidentifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce sunt reflectate in planificarea calitatii.B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimarile costurilor si beneficiilortangibile si intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizand instrumente financiare cum ar fi:durata de recuperare a investitiei, valoarea neta actualizata a investitiei, rata interna de rentabilitate.Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului si identificarea alternativelor. Cel maiimportant beneficiu al stabilirii cerintelor de calitate il reprezinta efortul corectiv mai mic,productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfactie din parteapartenerilor. Cel mai important cost se refera la cheltuielile asociate activitatilor de management alcalitatii. Managementul calitatii nu se obtine fara costuri.2062. Analiza comparativa si adaptiva a pietei. Este o metoda de management care presupunecompararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizatie saudin afara ei, avand ca scop gasirea de solutii si stabilirea standardelor de masura a performantelor.3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezinta grafic cum variaza in timp sistemul de resurseanalizat. Tehnicile cele mai comune utilizate in managementul calitatii pentru reprezentareagrafica a fluxurilor includ: Diagrama cauza-efect, numita si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnica permite identificareacauzelor succesive ale aparitiei unei "probleme. Un exemplu generic de diagrama esteprezentat in fig. 5.11. Diagramele de fluxuri ajuta echipa de proiect pentru a prevedea ce si unde pot apareaprobleme de calitate in evolutia proiectului si ajuta la gasirea de solutii pentru anularea lor.Fig. 5.11. Diagrama cauza-efect.4. Simulari. Simularea este o metoda statistica care ajuta la identificarea factorilor care potinfluenta variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicata cel mai mult asupra produsuluiproiectului.5. Costul calitatii. Costul calitatii se refera la costul total al eforturilor pentru realizarea calitatiiprodusului si include toate activitatile care asigura atat conformitatea, cat si neconformitateaprodusului. Costul calitatii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare,costuri datorate omisiunilor.C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii1. Planul de management al calitatii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul demanagement al calitatii, modalitatile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitatiiproiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatorica, responsabilitati, proceduri,procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii.Planul de management al calitatii are ca intrari rezultatele (iesirile) tuturor proceselor deplanificare si este orientat spre controlul calitatii, asigurarea calitatii si cresterea calitatii proiectului.Planul de management al calitatii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, infunctie de cerintele proiectului.2. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate descriu, in termeni specifici, domeniilesi limitele procesului de control al calitatii. De exemplu, planificarea duratei unei activitati nu este suficientadin punct de vedere al managementului calitatii. Echipa de proiect trebuie sa indice data de inceputsi de sfarsit a acesteia, daca activitatea va fi masurata sau doar anumite rezultate ale ei si care anume.3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea si controlul realizariiactivitatilor. Poate fi simpla sau complexa, in functie de specificul proiectului. Ea realizeazalegatura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere si corectie aperformantelor proiectului.4. Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate identifica necesitatilepentru realizarea altor activitati cuprinse in celelalte procese de management.Timp Masina Metoda MaterialEnergie Precizie Personal Mediu exteriorDefect majorCauze potentiale Efect2075.6.3. Asigurarea calitatii proiectuluiAsigurarea calitatii cuprinde evaluarea si demonstrarea ca toate activitatile planificate si realizatein sistemul calitatii satisfac standardele si reglementarile de calitate ale proiectului. Toate activitatileincluse in planul de management al calitatii fac parte integranta din sistemul de asigurare a calitatii.Asigurarea calitatii este deseori realizata de un compartiment specializat al organizatiei dar nueste obligatoriu. Poate fi realizata de echipa de proiect in interiorul organizatiei din care face parte(asigurare interna a calitatii) sau de catre clienti sau colaboratori neimplicati in proiect (asigurareexterna a calitatii).A. Intrari ale procesului de asigurare a calitatii1 Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris in cadrulcapitolului anterior, la sectiune 5.6.2 C.1.2. Rezultatele controlului calitatii. Rezultatele controlului calitatii reprezinta inregistrarileincercarilor, verificarilor si masuratorilor realizate, in format comparabil (valori comparabile)pentru realizarea evaluararilor.3. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise in capitolul 5.6.2,sectiune C.2.B. Instrumente si tehnici pentru asigurarea calitatii1. Instrumente si tehnici de planificare a calitatii. Instrumentele si tehnicile de planificare acalitatii descrise anterior pot fi utilizate si pentru asigurarea calitatii.2. Audituri ale calitatii. Auditul calitatii este o evaluare facuta asupra activitatilor de managemental calitatii realizate (fie in acelasi proiect fie in altele) in vederea imbunatatirii performantelorproiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cate ori este necesar. Poate fi realizat deauditori interni sau externi ai organizatiei.C. Iesiri ale procesului de asigurare a calitatii1. Cresterea calitatii. Cresterea sau imbunatatirea continua a calitatii include actiuni de crestere aeficacitatii si eficientei proiectului in vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactiepentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conformprocedurilor de control stabilite in planul de executie a proiectului.5.6.4. Controlul calitatii proiectuluiControlul calitatii implica monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului in vederea masurariiconformitatii lor cu standardele si reglementarile de calitate de referinta si identificarea cailor deeliminare a cauzelor de neconformitate.Controlul calitatii se realizeza pe intreg parcursul executiei proiectului. Rezultatele monitorizatese refera atat la performantele produsului, cat si la rezultatele managementului proiectului. Poate ficoordonat de un compartiment specializat al organizatiei din care face parte echipa de proiect sauchiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie sa posede cunostinte de control statistic al calitatii, sa fiecapabila sa utilizeze notiuni ca: Prevenire (impiedicarea aparitiei erorilor in executia proiectului) si inspectie (impiedicareadetectarii erorilor de catre client). Caracteristici de referinta (rezultate statice fata de care se compara conformitatea) sau variabile dereferinta (rezultate ce evolueaza continuu si fata de care se masoara gradul de conformitate). Evenimente aleatorii (evenimente neobisnuite) si evenimente previzionate (variatii normaleale proceselor proiectului). Tolerante (intervale limita de conformitate).208A. Intrari ale controlului calitatii1. Rezultatele activitatilor. Rezultatele activitatilor incluse in planul de executie a proiectuluicuprind atat performantele produsului, cat si rezultatele proceselor de management a proiectului.Rezultatele planificate trebuie sa fie disponibile pe tot parcursul executiei proiectuluipentru compararea cu rezultatele obtinute sau in curs de realizare.2. Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris la sectiunea5.6.2 C.1.3. Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise la sectiunea 5.6. C.24. Liste de control. Listele de control sunt descrise la sectiunea 5.6.2 C.3.B. Instrumente si tehnici pentru controlul calitatii1. Inspectii. Inspectiile includ activitati precum masurarea, examinarea si testarea in vedereastabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. Inspectiile pot fi realizate laorice nivel (rezultatele unei singure activitati sau rezultatele produsului final).2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezinta vizualizarea grafica, in timp, a rezultatelorprodusului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului in care procesul este in control(apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cand procesul este in control el nu trebuie adaptat. El poatefi schimbat in vederea imbunatatirii calitatii lui, dar nu trebuie adaptat in timpul procesului de control.Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de iesire. Cel maifrecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori in documentatii.Figura 5.12 prezinta o diagrama de control pentru o caracteristica programata.Fig. 5.12. Diagrama de control pentru o caracteristica programata.3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta in izolarea a 20% din parametrii uneiactivitati care explica 80% din problemele (Pi) acesteia (Fig. 5.13). Este o metoda de decizie sicontrol care permite utilizarea prioritatilor dupa diferite criterii, folosind statistici descriptive sianalizarea lor. Ea ajuta la conducerea interventiilor in mod metodic abordand succesiv punctele celemai importante. Ea permite, deci, sa se stabileasca un plan de actiune eficient.4. Esantionare statistica. Esantionarea statistica presupune alegerea unor categorii de activitatisau procese reprezentative din lista completa pentru inspectie. Acest tip de selectie reduce costurilecontrolului calitatii.Limita superioaraLimita inferioaraXAxa reprezinta axa timpului. Exista trei linii ale diagramei de control:I. Linia X, centrala, reprezinta media performantelor inregistrate;II. Linia superioara reprezinta limita maxima de abatere admisa,fata de care se poate masura varianta;III. Linia inferioara reprezinta limita minima de abatere admisa,sub care caracteristica este neconforma sau procesul esteinstabil.X2095. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate in sectiunea 5.6.2 B.3. in cadrulacestui proces ajuta la analizarea cauzelor aparitiei disfunctionalitatilor.6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice si vizeaza evolutiile strictcantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Suntutilizate pentru monitorizarea:- Performantelor tehnice cate erori sau defecte au fost identificate si cate au ramas necorectate.- Costului si programarii activitatilor cate dintre activitatile dintr-o anumita perioada au fostrealizate cu abateri semnificative.Fig. 5.13. Diagrama Pareto (model demonstrativ).C. Iesiri ale controlului calitatii1. Cresterea calitatii. Cresterea calitatii.este prezentata in sectiunea 5.6.3 C.1.2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitatilor sau proceselor, identificatein timpul inspectiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea deactivitati corective (descrise in sectiunea 5.6.4 C.3).3. Corectii. Corectiile sunt actiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra in categoria activitatilorneprevazute si reprezinta una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilorproiectului. Echipa de proiect trebuie sa depuna eforturi pentru minimizarea acestor tipuri deactivitati.4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate in sectiunea 5.6.2 C.3 o datacompletate devin baza de inregistrari si de informatii pentru proiect.5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun actiuni preventive si corective imediate,ca urmare a rezultatelor controlului calitatii. in unele cazuri, aceste procese se desfasoara o data cuprocesele de control integrat al proiectului.Categoriile de probleme P1P64030201001007550250P1.P2P3P4P5P6Numar dedefecteProcentdedefecteFrecventa problemeiProcent cumulat210CAPITOLUL 6Managementul financiar al proiectului6.1. Caracterizarea costurilor unui proiectManagementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului,tinand cont de relatiile din interiorul proiectului, serveste ca ghid pentru satisfacerea cat mai bine aobiectivelor de performanta, costuri si termene, de la prima faza / activitate a acestuia si pana lasfarsitul proiectului.Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul intregii durateisale de viata (ciclului sau de viata). El exprima valoarea actualizata a costurilor initiale de investitiisi a costurilor ulterioare de exploatare si de intretinere, pe perioada de viata economica a proiectuluisau pe o durata convenita de timp.Acestea sunt, de regula: Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viata a produsului suntutilizate in aceasta faza, dar 80% din costurile ciclului de viata a produsului sunt fixate inaceasta faza. Costurile de productie: exista modalitati de estimare a costurilor de productie in functie deramura economica si de costul materiilor prime. Costurile de utilizare: Sub garantiePentru a acoperi eventualele disfunctionalitati gestionate inca insuficient in etapele de dezvoltaresi de productie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai multi ani de garantie. in aceasta perioada,toate slabiciunile proiectului din fazele de dezvoltare si de productie sunt suportate de catreproducator. Daca exista relatii bune intre furnizor si client, informatiile primite de furnizor inaceasta perioada permit ameliorarea performantelor produsului si a procedeelor de fabricatie si,deci, reducerea costului produsului. in afara garantieiEliminarea la timp a slabiciunilor de conceptie si productie creeaza posibilitatea de a vindeprodusul mai ieftin. Acest cost este suportat de client si intra in costul de achizitie al produsului. pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un frigiderde clasa A, comparativ cu un frigider de clasa B. Costurile de distrugere: Atunci cand produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitata distrugerea sa in conditiiimproprii pentru a nu vatama (afecta) colectivitatea actuala sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorulde produs trebuie sa se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deseurilor. sunt costurile de distrugere finala a produsului sau de reciclare si reprezinta costul acestorprocese minus castigurile obtinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de productie.Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poateface repartizarea costurilor intre parteneri, asa cum arata Fig. 6.1.211Fig. 6.1. Costul global al proiectului.Aceasta metoda de optimizare tehnico-economica a proiectului are ca obiective: optimizarea (modelarea) legaturii dintre prima si ultima faza din ciclul de viata a unui produspe baza standardelor europene; inregistrarea know-how-ului tehnologic din ciclul de viata al produsului; controlul calitatii datelor si informatiilor; dezvoltarea si armonizarea sistemului de management in vederea luarii de decizii strategicepentru dezvoltarea economica eficienta a produselor.Prezinta urmatoarele avantaje: combina investigarea aspectelor ecologice si economice ale produselor, inca din faza deproiectare; orienteaza segmentele de piata precum si managementul costurilor reziduale; reprezinta o masura a inovarii "produselor ecologice.Pentru obtinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza in cadrul proiectului cucaracteristici de performanta, termene si costuri pentru parteneri, clienti, utilizatori si colectivitateeste bine sa se determine, de la inceput, cat mai precis costul global al proiectului.Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poateface repartizarea costurilor intre parteneri: costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului,costuri exceptionale) costul total pentru client (cost de achizitie, cost de stocaj) costul total pentru utilizator (cost de achizitie, cost de exploatare, cost de sustinere, cost dedistrugere) costul total pentru colectivitate (cost de distrugere)6.2. Relatia dintre metodele de managementsi costul global al proiectuluiSuccesul unui proiect nu consta doar in aplicarea metodelor si instrumentelor generale(independente de natura proiectului) si specifice (particulare fiecarui tip de proiect) de management,ci si de cunoasterea legaturilor spatio-temporale si socio-economice intre parametrii tehnicostiintificice caracterizeaza proiectul (pentru atingerea obiectivelor) si costul global al acestuia,tinand cont de riscurile ce insotesc realizarea obiectivului.Numai cunoscand aceste legaturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include totipartenerii proiectului (consortiu, client, utilizator, colectivitate). Legaturile spatiale, precum si mecanis-Costuri dedezvoltareCosturi deproductieCosturi deutilizareCosturi dedistrugereCosturi pentru producator Costuri pentru utilizatorRECALCULAREA COSTURILORRESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS212mele asociate ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate in Fig. 6.2. Pentru a atingeobiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat in termeni tehnicoeconomici,spatiali (gestionarea legaturilor intre toti parametrii la un moment dat) si temporali (evolutiaproiectului si a parametrilor sai). Pentru ca proiectul sa devina realitate, managerul de proiect va trebui saidentifice etapele, sa prevada simulari, calcule si verificari ale costului global (incluzand performantele sitermenele pentru toti partenerii si pentru colectivitate), sa identifice riscurile care ar putea impiedicaatingerea obiectivului, sa constituie echipa de proiect, sa prevada investitiile financiare (inclusiv problemelefinanciare care ar putea aparea), sa identifice relatiile dintre costuri si metodele de calcul utilizate, saverifice daca metodele si instrumentele de management utilizate sunt disponibile si intelese de echipa, sainformeze permanent partenerii implicati in proiect (inclusiv colectivitatea).Fig. 6.2. Legatura dintre gestiunea proiectului, performantele produsului si bugetul proiectului.A D B CEFGHILNJOKMPQ++++++++METODE SI INSTRUMENTEUTILIZATEAsigurarea posiibilitatilor de MECANISMEfinantare de catre toti parteneriiGestiunea tehnicilor derealizare a proiectuluiGestiunea riscurilor tehnice,economice, financiare, depersonalCostul total pentruconsortiuCostul total pentru clientCostul total pentru utilizatorCostul total pentrucolectivitateVerificarea ca utilizatorulpoate cumpara produsul sica proiectul poate aducebeneficii consortiuluiCOMPARAREA REALITATII CU PREVIZIUNILE213in aceasta figura simbolurile reprezinta: A = costul total previzionat pentru consortiu; B = costul total previzionat pentru client; C = costul total previzionat pentru utilizator; D = costul total previzionat pentru colectivitate; E = costurile pentru specificatiile performantelor produsului / serviciului; F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului; G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului; H = costurile pentru serviciile asociate produsului; I = costul complet al proiectului; J = costurile de garantie si post vanzare; K = costurile comerciale; L = costul de achizitie; M = costul de stocare; N = costul de achizitie; O = costul de indisponibilitate, in caz de defectare; P = costul de functionare; Q = costul de revanzare sau de distrugere pentru consortiu, client si / sau utilizator.in aceeasi figura, sagetile continue reprezinta intrarile absolut necesare pentru determinareaspecificatiilor produsului / serviciului pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecandprin costurile clientului si tinand cont de nevoile si cerintele colectivitatii. Sagetile punctatecorespund generatiilor de costuri tehnice care apar inca de la inceputul realizarii proiectului, fiedirect, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului. Sagetile dublecorespund defectelor si slabiciunilor produsului, de la conceptie si pana la fabricare, precum sieforturilor de inlaturare a acestora.Costul total pentru furnizorul de produs (Costul complet) corespunde costurilor de cercetaredezvoltaresi de productie;Costul total pentru client (Costul de achizitie) corespunde costului de cumparare (costul completsi marja de beneficiu a producatorului), la care se poate adauga si costul creditului necesar pentruachizitionarea produsului / serviciului;Costul de indisponibilitate este in functie de numarul de piese de schimb si de marimeaechipamentului necesar pentru repunerea in functiune a produsului in caz de defectiune, precum sipierderile de mediu sau de castig pe perioada nefunctionarii lui;Costul de utilizare tine cont de costurile de functionare ale produsului (energie, materiale,consumabile), asigurari, amortizari, imbatranire;6.3. Responsabilitatile partenerilor proiectuluiPentru a conduce corect un proiect trebuie stiut, in primul rand de catre managerul de proiect,procentul de responsabilitate a tuturor participantilor (partenerilor), pe intreaga perioada de realizarea proiectului, cu schimbarile progresive care se impun, in scopul evitarii unor schimbari bruste aleobiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Figura 6.3 ilustreaza evolutiaprocentajului de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului.Pentru consortiuPentru clientPentru utilizator2141007550250Fig. 6.3. Procentul de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului.in aceasta figura procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie saevalueze el insusi procentajul de responsabilitate aproximativ, in functie de tipul de proiect. Deexemplu, in perioada de productie, responsabilul de productie este asistat de responsabilul dedezvoltare, de responsabilul de vanzari si de responsabilul serviciului postvanzare, pentru asigurareaca produsul este conform produsului conceput, pe de o parte si, conform nevoilor clientului /utilizatorului, pe de alta parte. Responsabilitatea managerului de proiect este, treptat, transferatacatre responsabilul de vanzari, care se va ocupa de produs pana la sfarsitul vietii acestuia.Atunci cand echipa de proiect lucreaza in aceste conditii, managementul proiectului se facecoerent, trecerea de la o etapa la alta se face lin, intre diferitii responsabili participanti la proiect.Trecerea brutala de la o etapa la alta favorizeaza aparitia riscului de optimizare individuala(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor functii individuale, conform scopului urmaritpe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea globala necesara satisfacerii cerintelorutilizatorului pe termen mediu. Atunci cand echipa nu lucreaza in astfel de conditii, riscul aparitieievenimentelor nedorite si aleatorii este destul de mare.6.4. Managementul costului proiectuluiManagenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitatilorproiectului, in vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmatoarele mari procese descrisein cadrul figurii 6.4. [63] [69]STUDIU DEPIATASTUDIU DEFEZABILITATECONCEPTIE DEZVOLTARE PRODUCTIE UTILIZAREFAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5MARKETINGAMONTEMARKETINGAVALTimpCERCETAREDEZVOLTAREPRODUCTIE215Fig. 6.4. Structura de management a costurilor pentru proiecte.1. PLANIFICAREA RESURSELOR determinarea tipurilor si volumului de resurse (umane,echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitatilor planificate si cuprinde:A. Intrari1. Structura pachetelor de lucru2. Informatii istorice3. Scopul exprimat4. Resurse potentiale deosebite5. Politici organizationale6. Durata estimata a activitatilorB. Instrumente si tehnici7. Consultarea expertilor8. Identificarea alternativelor9. Softuri pentru management proiectC. Iesiri1. Resursele necesare2. ESTIMAREA COSTURILOR estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde:A. Intrari1. Structura pachetelor de lucru / subproiectelor2. Necesarul de resurse3. Ratele unitare ale resurselor4. Estimarea duratei activitatilor5. Disponibilitatea informatiilor financiare6. Informatii istorice7. Contabilizarea costurilor8. RiscuriB. Instrumente si tehnici1. Estimari comparative2. Modelarea parametrilor3. Estimarea costurilor activitatilor4. Software pentru simulare si statisticiESTIMAREACOSTURILORPLANIFICAREARESURSELORMANAGEMENTULCOSTULUI PROIECTULUIELABORAREABUGETULUICONTROLULCOSTURILOR2165. Alte metode de estimare a costurilorC. Iesiri1. Costuri estimate2. Fundamentarea estimarilor3. Planul de management al costului proiectului3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate peproiect, cuprinde:A. Intrari:1. Cost estimat2. Structura pachetelor de lucru3. Planificarea proiectului ca termen de inceput si de sfarsit4. Planul de management al riscului pentru proiectB. Instrumente si tehnici1. Instrumente si tehnici de elaborarea bugetuluiC. Iesiri1. Cost de baza4. CONTROLUL COSTURILOR controlul modificarilor bugetului proiectului, cuprinde:A. Intrari:1. Cost estimat cumulat2. Rapoarte de performanta3. Realocari necesare4. Planul de management al costului proiectuluiB. Instrumente si tehnici1. Sistemul de control al realocarii de resurse2. Tehnici de control al costurilor3. Bilantul activitatilor realizate4. Planul de estimare aditional5. Softuri pentru management proiectC. Iesiri1. Cost estimat revizuit2. Buget revizuit3. Actiuni corective4. Estimarea finala a costurilor proiectului5. Finalizarea proiectului6. Baza de date privind desfasurarea proiectuluiManagementul costului proiectului se refera, in primul rand, la costul resurselor necesare pentru realizareaactivitatilor proiectului. El reprezinta efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. Deexemplu, limitarea numarului si duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scaderea costuluitotal al proiectului (reduce cheltuielile facute de utilizator), dar aceasta impune calitate si performanta,precum si optimizarea deciziilor. in multe aplicatii, previziunile si prognozele financiare asuprarezultatelor proiectului sunt realizate in afara acestuia. in altele, proiectul include si aceste costuri.Managementul costului proiectului trebuie sa furnizeze informatii financiare asupra stadiuluiproiectului in orice moment (comanda, livrare, inregistrare) si pentru orice partener implicat.in proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor si bugetul sunt considerate ca unsingur proces. in cele ce urmeaza ele sunt prezentate ca procese distincte pentru ca instrumentele sitehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.2176.4.1. Estimarea costurilor proiectuluiEstimarea costurilor se face pornind de la specificatiile proiectului. Sansele de a face greseli deestimare sunt cu atat mai mici cu cat este mai bine definit proiectul de la inceput. Probabilitateaerorilor nu poate fi insa redusa la zero si niciodata estimarile initiale de costuri ale unui proiectintreg nu sunt lipsite de erori si perfect corecte. Estimarea presupune intotdeauna un element deapreciere personala. Proiectul contine intotdeauna surprize.Se poate incerca eliminarea unor surse posibile de erori de estimare si sa se instituie sistemeeficiente pentru masurarea costurilor care ar urma sa apara.Estimarile facute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cand se urmareste obtinereaunor preturi competitive. Estimarile precise sporesc eficienta bugetelor si planificarii resurselor.6.4.1.1. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudineClasificarea estimarilor costurilor depinde de calitatea de informatii de care dispun realizatoriiproiectului precum si de timpul alocat prepararii estimarilor.Cazurile tipice de estimari sunt:A. Estimarile aproximativeSunt cele facute inainte sa inceapa proiectul, cand nu exista decat informatii foarte vagi si trebuieformulate practic toate detaliile activitatilor viitoare. Estimarile aproximative se fac si in cazurile deurgenta, cand exista destule informatii pentru a face o estimare mai exacta, dar nu si timpul necesar.Estimarile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificarilor preliminare privindnecesarul posibil de resurse si pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativa bineargumentata poate atinge o acuratete de 25%.B. Estimarile comparativeSe fac prin compararea muncii care trebuie facuta pentru un proiect nou cu munca din alteproiecte similare din trecut. Ele pot fi facute inainte sa inceapa proiectarea detaliata, cand nu existaliste de materiale sau calendare de activitati precise. Estimarile de acest tip depind de o bunadefinire generica a proiectului, care sa permita identificarea tuturor elementelor principale siaprecierea dimensiunilor si complexitatii lor. Pe langa riscurile comerciale ce nu pot fi controlate(fluctuatiile ratei valutare de schimb), acuratetea acestei estimari depinde de gradul de incredereinsuflata de solutia propusa prin proiect, de metodele de lucru alese pana la sfarsit si de asemanareadintre proiectul nou si cele anterioare. Este posibil sa nu se atinga o acuratete mai buna de 15%.Se folosesc pentru proiectele industriale si tehnologice in general. Estimarile trebuie sa lase loc liberpentru situatiile neprevazute.C. Estimari de fezabilitatePot fi facute numai dupa efectuarea unor activitati semnificative de conceptie preliminara aproiectului. Trebuie obtinute de la furnizorii potentiali ai principalelor echipamente din proiect saude la subcontractori cotatiile necesare, precum si listele de achizitii de materiale si celelalteplanificari care ajuta la estimarea costurilor materialelor. Factorul de incredere in acuratetea acestorestimari este de 10%.D. Estimarile definitiveNu pot fi efectuate decat spre sfarsitul proiectului, atunci cand acesta este deja intr-o faza destulde avansata. Estimarile definitive pot fi facute plecand de la zero, dar cea mai buna metoda este sase actualizeze estimarile comparative sau de fezabilitate facute anterior, din cand in cand sau in modcontinuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acuratetea estimarii seimbunatateste pe masura ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimarile suntdefinitive atunci cand acuratetea lor declarata este de 5% sau mai buna. La sfarsitul proiectului,daca sistemele de contabilitate si de control al costurilor nu au greseli, cifrele costurilor reale deproiect si estimarile definitive trebuie sa convearga spre aceleasi valori.2186.4.1.2. Estimarea practica a costurilorA. Compilarea listei de sarciniPrima faza a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vorpresupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar orice element care, din greseala, nu este inclus inestimarile de cost, duce negresit la subestimarea proiectului in ansamblu, ceea ce poate pune in pericolplanificarea si calendarul de lucru.B. Defalcarea activitatilorPregatirea tabelului de defalcare a activitatilor care sa cuprinda si costurile este o cale logica deabordare a proiectului si o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. insa la inceputul proiectuluieste foarte probabil ca schema de activitati sa nu poata fi facuta decat in termeni destul de generali,deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decat dupa ce proiectul intra suficient de mult in faza derealizare (cu mult dupa ce contractul este semnat si toate obligatiile contractuale sunt ferm stabilite).Lista de activitati trebuie sa includa nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar sitoate activitatile de tip software asociate. "Software este un termen foarte obisnuit in contextulproiectelor legate de tehnologia informatiei, dar majoritatea proiectelor, oricat de departe ar fi dedomeniul calculatoarelor, au un continut software propriu. De pilda, poate fi vorba de scriereacalendarelor de inspectie a productiei si de testari, a manualelor de instructiuni, a listelor de piese deschimb si a consumabilelor recomandate. Acestea, alaturi de toate formele de documentatiespecificate in contract, sunt activitati de software care trebuie incluse in costurile estimate.C. Colectarea estimarilor pentru timpii de lucruSe refera in special la duratele activitatilor (timpul total necesar), exprimate in ore / om, om x luna,om x zi.Durata unei activitati este timpul scurs pentru realizarea ei, in zile lucratoare. Nu se includduminicile, vacantele sau alte zile nelucratoare. Ea este diferita de efortul de munca.Efortul de munca reprezinta munca ceruta pentru realizarea unei activitati. Aceasta munca poate ficonsecutiva sau intrerupta.in estimarea costurilor este utilizat efortul de munca.Durata unei activitati este influentata de: Numarul de personal alocat (cresterea numarului de personal utilizat minimizeaza durata uneiactivitati; Nivelul de calificare al personalului; Eficienta timpului de lucru; Evenimente neprevazute (intarzieri, defectiuni.); Neintelegeri in descrierea activitatilor.La sfarsitul fiecarei activitati se fac reestimari si replanificari pentru activitatile urmatoare.Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activitati: Similaritatea cu alte activitatiUnele dintre activitatile incluse in pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informatiile cuprivire la tipurile de activitati si duratele lor pot fi utilizate in estimarea duratei activitatii prezente. incele mai multe cazuri aceste tipuri de estimari sunt suficiente. Date istoriceFiecare metodologie de management al proiectului contine inregistrari cu privire la durateleactivitatilor. Aceste inregistrari reprezinta baza pentru estimarile activitatilor prezente. Difera de primatehnica prin faptul ca foloseste inregistrari si nu depinde exclusiv de memoria umana. Estimarile consultantilor externiAtunci cand un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la expertii in domeniu. Acestia aucalitatile si experienta necesara. Clientii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare. Tehnica DelphiAceasta tehnica realizeaza estimari bune si in absenta consultantilor externi. Se constituie un gruptehnic format din 5-6 specialisti. Dupa ce grupul este informat cu privire la proiect si la naturaactivitatii, fiecare trebuie sa-si spuna, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitatii.Rezultatele sunt centralizate ca "Pasul I, asa cum arata Fig. 6.4 de mai jos:219Fig. 6.4. Tehnica Delphi.Graficul contine pe abscisa numarul de specialisti consultati, iar in ordonata caracteristicaraspunsului. Se calculeaza valoarea care corespunde mediei. Cei ale caror estimari sunt in afaragrupului explica motivul alegerii lor. Dupa ascultarea argumentelor se trece la o noua estimare.Rezultatele sunt prezentate in "Pasul II si iarasi cel care are o opinie extrema o argumenteaza.Media celei de-a treia estimari reprezinta estimarea activitatii.Chiar daca metoda pare simplista, ea s-a dovedit utila in absenta consultantilor externi. Tehnica celor trei puncteChiar daca unele activitati se repeta in circumstante identice, durata lor poate varia. Variatiapoate fi concentrata in jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersa. Nu se stie dinaintein ce directie extrema poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupravecinatatii acestei variatii.Pentru a utiliza acesta metoda, este nevoie de trei tipuri de estimari ale duratei activitatii: cea maifavorabila, cea mai defavorabila, optima. Durata cea mai favorabila este definita ca durata cea maiscurta care se estimeaza astfel incat activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta. Durata cea maidefavorabila este definita ca durata cea mai lunga care se estimeaza astfel incat activitatea sa serealizeze asa cum se asteapta, in cazul in care lucrurile ar putea merge rau. Durata optima este, deregula, cea experimentata uzual.Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaza un colectiv de specialisti care lucreaza in activitatisimilare. Fig. 6.5 de mai jos reprezinta grafic metoda celor trei puncte:E = (F + 4O + D) / 6 Fig. 6.5. Metoda celor trei puncte.Pasul IIIPasul IIPasul IF O E DF = durata cea mai favorabila;D = durata cea mai defavorabila;O = durata optimista;E = durata estimata;220 Tehnica Delphi largitaCombinand tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi, rezulta tehnica Delphi largita. Seapeleaza la o echipa de specialisti, ca la tehnica Delphi. in loc de o singura estimare, panelului i secere, la fiecare iteratie, sa prezinte si variantele favorabile, defavorabile si optimiste ale activitatiloralese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaza pentru fiecare varianta, media finalacalculandu-se dupa metoda celor trei puncte.Pentru a defini activitatea proiectata dupa criterii complete trebuie alocate resursele de personal.Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru ca planificarea presupune specificarea calitatilorsi calificarilor necesare si in ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume.Fiecare activitate trebuie sa descrie tipul de calificare necesar (dintr-o lista de calificaristandardizate).Exista patru metode de estimare a activitatii in functie de resursele de personal disponibile.Elementele care se iau in calcul sunt durata activitatii, efortul total de munca si efortul procentual /zi de munca. in oricare dintre metodele aplicate se specifica doua dintre elemente si se determina altreilea.Metodele sunt: Estimarea activitatii ca efort total de munca si procent / zi constant:Daca se stie, de exmplu, ca o activitate dureaza 40 ore si resursele de personal sunt disponibile inprocent de 50% pentru aceasta activitate, rezulta ca activitatea dureaza 40 ore / 0.5 = 80 ore. Estimarea activitatii ca durata si efort total de munca:Daca se stie din experienta, de exemplu, ca 5 persoane trebuie sa realizeze activitatea in 10 zile,se calculeaza procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune ca estimarea seface pentru 8 ore / zi. Estimarea activitatii ca durata si procent / zi constant:Daca se stie, de exemplu, ca o activitate dureaza 10 zile si resursele de personal sunt disponibilein procent de 50% pentru aceasta activitate, se calculeaza numarul de personal disponibil astfel: 10zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai putinfolosita metoda. Estimarea activitatii ca profil:in metodele precedente s-a considerat ca procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Decipersoana este incarcata cu o rata constanta. Exista situatii in care persoanele nu lucreaza cu o rataconstanta. Durata este estimata in functie de diferitele procente de incarcare. De exemplu, din cele40 ore alocate activitatii, procentul de incarcare este de 75% pentru 20 ore si de 50% pentrucelelalte 20 ore. Rezulta ca durata activitatii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.D. Estimarea costurilor de materiale si echipamenteMaterialele necesita doua tipuri de estimari. Pentru fiecare activitate se determina: costul total estimat, inclusiv taxele de livrare si alte taxe (costurile materialelor reprezinta demulte ori mai mult de jumatate din costul proiectului); timpul total de livrare, adica timpul care se presupune ca va trece de la inceputul procesuluide lansare a comenzilor de achizitie pana la primirea ultimului articol necesar pentru terminareaactivitatii.Nici o estimare nu este completa, daca la intocmirea ei nu s-a tinut cont de costurile de ambalare,de transport, asigurare, taxele portuare, impozite.Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotatiilor primite de la furnizoriipotentiali. Cotatiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai putin, asa ca pot apareaprobleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cand vine vremea sa seplaseze comanda.E. Rezerve de urgentaO sursa obisnuita de erori de estimare este incapacitatea de a lua in calcul faptul ca este imposibilsa nu apara costuri aditionale din cauza erorilor de proiectare, a greselilor de executie, a defectelorde materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fisuficienta o rezerva de 5% din costurile normale.221Anual salariile cresc, materiile prime si componentele achizitionate din import tind sa coste maimult, transportul se scumpeste, iar utilajele si cladirile absorb mai multi bani. Toate aceste crestericorespund scaderii valorii reale a banilor, adica inflatiei. Aceasta devalorizare este aparentinevitabila si rata ei este, de obicei, previzibila pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflatieicosturilor nu pot fi prezise usor pe termen lung, deoarece ele sunt influentate de o diversitate defactori politici, de mediu si economici. Cu toate acestea, in orice proiect care se presupune ca vadura mai mult de un an, trebuie alocata o rezerva pentru escaladarea costurilor, calculata pe bazacelei mai bune estimari posibile. Conditiile contractuale pot permite contractorului sa ceara ocrestere a pretului in eventualitatea ca apar escaladari ale costurilor dincolo de puterea sa de control(de exemplu o crestere a salariilor la nivelul industriei nationale), dar aceasta este o situatie diferitade includerea cresterilor in cotatiile de preturi sub forma de rezerva de urgenta.Proiectele internationale implica tranzactii in alte monede decat cea nationala. Acest lucru poategenera riscuri legate de variatia ratei de schimb.Practica obisnuita in estimarile de costuri de proiect este de a alege o valuta de referinta pentruproiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative in acea valuta, folosind o ratade schimb aleasa cu grija. Indiferent daca contractorul doreste sau nu sa faca publice ratele deschimb pe care le-a folosit ca sa ajunga la estimarile sale finale, el este obligat sa le indice informularele de estimare.F. Revizuirea estimarilor de costuriDupa ce se colecteaza toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibila insumarea lor sielaborarea bugetului proiectului.Estimarile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare majora poate fidezastruoasa pentru contractor si pentru client, daca proiectul are dificultati financiare. Estimariletrebuie, de aceea, sa fie efectuate cat mai temeinic posibil de o persoana competenta, alta decat celcare intocmeste lista activitatilor.6.5. Evaluarea financiara a proiectuluiEvaluarea financiara a proiectului are drept scop: determinarea celei mai atragatoare variante dupa evaluarea tuturor variantelor potentialeprivind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune; intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei deexecutie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile in timpul desfasurariiactivitatilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor si serviciilor si satisfacerea tuturorobligatiilor financiare.Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importanta, intrucat in decursul ei se studiazaaprofundat fiecare aspect al proiectului.Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci,institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti).Evaluarea trebuie sa acopere pana la sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,financiar, gestionar si organizatoric.in domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile au facut obiectul unui studiuaprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate.Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr-o forma definitiva, pe bazaraportului costuri-beneficii; o astfel de analiza se face si in faza pregatirii proiectului.Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si stabilirea relatieioptime a proiectului cu programul global (national) de dezvoltare, mai exact, se observa dacasectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate ridicata in dezvoltarea economica a tarii.222Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. in acest caz, sestudiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare-cumparare, cererea pentru produsul cese va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime, a fortei demunca etc.Vanzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze: localizarea pietei de desfacere; competitivitatea anticipata tinand seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini; veniturile din vanzarile anuale estimate din produse si servicii; costurile anuale estimate cu promovarea vanzarilor si comercializarea.Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial, el comportand doua laturidistincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii in care poate fi acoperita cuimprumuturi valoarea proiectului.Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru finantator,daca se obtine profit.Evaluarea financiara se face in doua etape:Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara sumara, ce se face cu ocaziaidentificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare.Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, in urma compararii variantelorconcurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, inainte de a se introduceobligatiile financiare si fiscale.A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocaziaelaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitateacapitalurilor investite de finantator, delimitand resursele proprii de cele imprumutate. De data aceastase iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.in analiza gestiunii, se are in vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulteriorgestiunea, precum si competenta companiei in structura careia se afla echipa de proiect.in analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentruadministrarea afacerii.Evaluarea proiectelor si a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinantatorilorreprezinta o necesitate. Tehnicile folosite in stabilirea viabilitatii proiectelor iau in considerare treivariabile: lichiditatile, factorul timp si riscul.Exista cinci tehnici importante de evaluare:a. Perioada de recuperare a investitiei;b. Calculul ratei profitului;c. Fluxul de numerar scontat (FNS);d. valoarea neta actuala (VNA), in u.v.e. rata interna de rentabilitate, in procente.Multe organisme de finantare clasifica proiectele dupa gradul lor de risc financiar si incorporeazaacest risc in rata previzionata a profitului (Tabelul 6.1), dupa o lista de control.Lista de control a factorilor de risc care se iau in considerare in evaluarea financiara a proiecteloreste urmatoarea:- Previziuni de piata- Tehnologie- Produse ale concurentei- Impactul asupra activitatilor curente ale consortiului- Aptitudini de baza si competentele consortiului in cadrul afacerii- Riscuri financiare- Impactul legislatiei- Riscul specific al tarii respective- Riscul politic- Riscul specific mediului inconjurator2236.6. Finantarea proiectuluiPentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener sa inteleaga binesuma pe care va trebui sa o investeasca pentru finantarea corecta a proiectului, in particular, pentrua evita surprizele de la sfarsitul proiectului.Una din deciziile fundamentale si, fara indoiala, una din primele decizii manageriale strategiceeste cea referitoare la finantarea proiectului. Finantarile in proiecte de cercetare-dezvoltare suntrecunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exista suficiente date privind trecutul produselorsau serviciilor oferite care sa sustina o eventuala investitie, sau un imprumut pe termen lung.Principiul fundamental care sta la baza luarii deciziei de finantare este gasirea unei combinatiifericite intre sursa de finantare si modul de utilizare a banilor.Gradul de risc Tipul proiectuluiScazut - O expansiune de scara- Produse puternic asociate- Aceeasi clientela- Cunostinte in ceea ce priveste tehnologia existentaAcelasi produs siaceeasi piataMediu - Expansiune de scara- Canal de distributie diferit- Clientela diferita- Tehnologie verificata, dar nici un fel de experientasau cunoastere in tehnologia respectivaProdus nou saupiata nouaMare - Proiect de cercetare-dezvoltare- Dependenta de tehnologie neverificata in practicaProdus nou saupiata nouaTabelul 6.1. Clasificarea proiectelor in functie de gradul de risc financiar.6.6.1. Surse de finantare a proiectuluiSursele din care pot fi finantate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite bancarepe termen mediu sau lung, alocatii de la bugetul de stat, sponsorizari, iar, din exterior, pot fiimprumuturile bancare, investitiile directe de capital etc.6.6.1.1. Surse interne de finantare ale proiectuluia) Sursele proprii ale companiilorFondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezinta in esenta autofinantarea lor) exprimacapacitatea lor de a produce resurse de finantare din activitatea de exploatare si din alte activitati.Compania se autofinanteaza atunci cand obtine un profit care poate servi, in acelasi timp, caremunerare a capitalurilor angajate si ca sursa de investitii care sa contribuie la marirea saumentinerea competitivitatii lui pe piata.Amortismentul acumulat serveste companiei pentru finantarea innoirii activelor fixe (imobilizarilor)ajunse la limita duratei lor de functionare, precum si pentru nevoile de dezvoltare-modernizare.incasarile din vanzarea echipamentelor scoase din functiune servesc drept capitaluri pentru noiinvestitii.b) Alocatiile de la bugetul de statAu ca destintii realizarea unor proiecte de anvergura, in ramuri vitale ale economiei nationale, acaror existenta este necesara in dezvoltarea economico-sociala a tarii.De la bugetul de stat se aloca fonduri, pentru programe, de regula in volume cat mai mici posibil,asigurand resurse doar pentru domenii care nu pot face fata pietei si concurentei, deci nu prezinta224interese pentru investitorii particulari. in general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile cetrebuie tinute sub controlul statului. Se au in vedere domenii de interes national (imbunatatirifunciare, sanatate, protectia mediului etc.). Lista obiectivelor finantate de la bugetul de stat esterestransa, cuprinzand obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrari din domeniul mineritului,petrolului, energei electrice, actiuni de anvergura nationala in domeniul agriculturii,sanatatii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.in unele cazuri, cu totul particulare, finantarile de la stat servesc unor scopuri economice, atuncicand sunt indreptate in domenii unde utilizarea lor poate duce la o crestere a eficientei economicepe termen lung, mai mare decat cea care ar rezulta natural, din functionarea nealterata a mecanismeloreconomice (cazul investitiilor care genereaza "efecte de antrenare, de regula cele dincercetare-dezvoltare sau infrastructura).6.6.1.2. Surse externe de finantare a proiectuluiAtragerea capitalului strain are loc prin credite, adica imprumuturi.Creditele externe sunt de mai multe categorii si anume: credite guvernamentale sau cu garantie guvernamentala, cu garantia statului, chiar dacavehicolul prin care se acorda imprumutul sunt bancile; credite bancare, unde riscul este exclusiv al bancilor; credite acordate de institutii internationale, precum Fondul Monetar International, Banca Internationalade Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare.Creditele guvernamentale se intemeiaza pe conventia incheiata intre guvernul tarii care va acordacredite si guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodata, si plafoane de garantii aleimprumuturilor. Guvernul Romaniei este autorizat sa contracteze si sa garanteze, impreuna cuBanca Nationala a Romaniei, credite financiare externe, necesare finantarii unor proiecteSocietati Capital propriu Surse de finaCnatpairtael imprumutatMediiMariCu capitalprivatSe limiteaza la cofinantatoriindividualiSe limiteaza la bonitateapersonala a coordonatoruluide proiect si garantii pe carele pot aduce cofinantatorii;Capital de risc Disponibil in cantitati relativSocietati pe actiuni limitate.cotate la bursa pe plannational Audienta mare, participareaunor institutii publicePractic nelimitatCotate la bursa pe planinternationalCompanii mari cotate labursele mai multor tariPractic nelimitatTabelul 6.2. Surse de finantare in functie de marimea companiei.Creditele externe pe termen lung sunt acordate conditionat de catre institutiile si organismeleinternationale de specialitate, in vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar International,de exemplu, nu cere decat garantii generale, de politica economica. La fel, Banca Mondialasi Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare acorda credite conditionat, adica numaiimprumuturi pe proiect. Toate celelalte banci pretind o garantie materiala, sa se lege finantarea deun flux comercial si sa se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acorda creditul pebaza unor studii de fezabilitate si in conditiile unor puternice garantii de solvabilitate.Investitiile directe de capital strain (cofinantarile parteneriale) sunt una din caile cele maieficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaza schimbari substantiale pentru ca astfel suntatrase tehnici si tehnologii moderne, se aplica managementul adecvat. Compania straina poateasigura comenzi si piete, chiar o pregatire mai eficienta a fortei de munca.225Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea companiei carecoordoneaza proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de imprumuturi este legata de activitateaanterioara a acesteia.6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuiaAsa cum inflatia este umbra banului si riscul este umbra castigului. Orice relatie de investire intr-unproiect presupune un compromis intre risc si castig. Acest lucru este subliniat si de butada "cine nu riscanu castiga. Ceea ce trebuie sa stie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile aleacestuia, factorii principali care-l alimenteaza. Riscul induce posibilitatea aparitiei unor consecintedefavorabile proiectului, materializate in obtinerea unor performante inferioare celor estimate.Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuatia ratei dobanzii si a pietei, riscul delichiditate si inflatia.Principalele rsicuri ce trebuie luate in consideratie la finantarea unui proiect sunt de doua tipuri:in primul rand, exista niste riscuri generale generate de piata, situatia social-economica sipolitica a momentului lansarii proiectului si de reformele care pot apare in sfera economicului. inaceasta clasa de riscuri sunt cuprinse urmatoarele: Riscul pietei. Datorita necunoasterii strategiilor de actiune ale proiectului apare incertitudineaevolutiei proiectului in timp; Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce castigul propriuprin plasarea fondurilor in proiect intr-un moment ales neinspirat; Rsicul schimbarii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unormecanisme noi in economie care sa diminueze valoarea de piata a proiectului; Riscul inflatiei consta in reducerea puterii de cumparare a banilor si a profitului in cazulproiectelor cu venituri fixe.in afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa definantare. in aceasta categorie pot fi mentionate urmatoarele: Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite deproiect, dupa investire; Riscul optional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparandposibilitatea alegerii celui mai putin important; Riscul vandabilitatii se refera la viteza de vanzare a produselor sau a serviciilor rezultate dinproiect fara o schimbare semnificativa a pretului.Responsabilitatea deciziei de a investi intr-un proiect revine integral finantatorului, iar "regula deaur este ca marimea profitului trebuie sa fie pe masura riscului asumat.226in Fig. 6.6 sunt prezentati, schematic, factorii care influenteaza decizia de a acorda imprumuturipentru proiecte.Fig. 6.6. "Caietul de sarcini al celui ce acorda imprumutul.6.6.2. Documentele financiare ale proiectuluiToate documentele dintre contractor si client, precum si cele dintre contractor si furnizorii sisubcontractorii sai sunt documente oficiale in forma scrisa. Aceste documente sunt de mai multe tipuri:6.6.2.1. Contractul de finantare (contract)Contractul de finantare (de servicii si bunuri) este incheiat de catre finantator sau autoritateacontractanta (beneficiar), in scopul elaborarii si implementarii proiectului, finantat integral sau partial dela bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de GuvernulRomaniei, de catre o perosna juridica de drept privat si contractor (furnizorul de produs / serviciu).Poate fi un document special intocmit sau un formular tipizat.Contractul de finantare stabileste: partile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principalcontractors (contractorii principali, perosane juridice) si assistant contractors (partenerii implicati inproiect, persoane juridice, care au aceleasi drepturi ca si contractorii principali). Contractorii trebuie safaca dovada viabilitatii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani si dupadocumentele de inregistrare fiscala). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului(coordinator) si este mandatat de parteneri sa ii reprezinte in relatiile cu finantatorul. valoarea contractului de finantare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este sumamaxima prevazuta prin contract, la plata careia este indreptatit contractorul (conducatorul proiectului)pentru executarea tuturor activitatilor prevazute prin contract.. Platile efectuate nu pot depasi sumele prevazutein specificatia financiara, nici in total si nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derularii contractului,daca situatia o impune, se pot face realocari intre capitolele din bugetul proiectului, astfel incatsuma tuturor realocarilor sa nu depaseasca 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finantatorul.Managemnetul proiectului-compatibilitate cu marimea companiei-realizarile trecute-experienta functionala-flexibilitatea aptitudinilor manageriale-eficienta sistemului informational managerialStrategiaproiectului-capacitatea deimplementareGenerarea lichiditatilorPe termen scurt: -gestiunea debitorilor-gestiunea creditorilor-gestiunea stocurilorPe termen lung: -fondurile financiare necesare-recompensele oferite finantatorului-repartizarea rezultatelor proiectuluiPiata proiectului-date obtinute din cercetareapietei-tipul clientilor si gradul lor desatisfactie-stabilitatea cereriiPregatirea forteide munca-disponibilitate-grad de specializareActivitateacompaniei-costuri-eficientaProfitabilitateaproiectului-marje-randamentulinvestitieiRamura-potentialul decrestere-ciclicitatea-mediul legislativ-risculDECIZIA PRIVINDACORDAREAiMPRUMUTULUIPENTRU PROIECT227 termenele limta de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenelelimita se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o data de referinta.Exprimarea termenelor prin durata se face in numar de zile sau in numar de luni. Termenele limita ce sestabilesc prin durata incep sa curga de la inceputul zilei urmatoare datei de referinta (data semnarii siinregistrarii contractului), in raport cu care se determina aceste termene limita. Contractorul este obligatsa inceapa executia serviciilor prevazute in contract nu mai tarziu de 30 zile de la data de referinta. subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract sinumai subcontractorilor mentionati in contractul de finantare si numai dupa ce obtinut aprobare, in scris,in acest sens, din partea autoritatii contractante. Aprobarea autoritatii contractante privind cesionareacontractului unor terte parti nu-l exonereaza pe contractor de obligatiile sale din contract. Este interzisacesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creante. obligatii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator) audit (auditing). Cuprinde auditul financiar si tehnologic, verificarea tehnica a proiectului documente de raportare (deliverables) legea aplicabila (applicable low and jurisdiction). Curtea Europeana de Justitie are sub jurisdictiasa arbitrarea litigiilor intre finantator, pe de o parte si contractori, pe de alta parte, in ceea ce privestevaliditatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finantare. proprietate industriala si intelectuala, publicitate si confidentialitate (protection of knowledge,publicity and communication, confidentiality) planul de implementare tehnologica (technological implementation plan). Acesta reprezintaspecificatia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refera doar la aspecteletehnice ale rezultatelor ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*)generate de proiect si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde,norme si reglementari, implicatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de munca, somaj, beneficiieconomice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, defranciza, joint venture). responsabilitati (liability). Stabileste responsabilitatile partilor contractante in ceea ce privestepierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada executiei contractului. rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of acontractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaza proiectul intr-o manierasubstantiala si cand nu poate fi aplicata forta majora. conditii de de plata (reimbursement of costs) semnaturile si limba in care s-a redactat contractul (signature and language of the contract)6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)Reprezinta acordul ferm scris, intre parteneri, care cuprinde conditiile referitoare la parteneri si planulde realizare a proiectului (dupa metoda "Work Break Structure WBS). El reprezinta, din punct devedere juridic, un contract economic si contine o detaliere a contributiei efective a fiecarui partener, caeforturi financiare, materiale si resurse umane, in fiecare etapa de realizare a proiectului, fiind rezultatuldeciziei manageriale a partenerilor la contract.Conducatorul de proiect, impreuna cu partenerii de contract, in functie de situatiile reale aparute peparcursul realizarii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar faradepasirea valorilor prevazute anual si valorii totale finantate. in cazul modificarii, participarea valorica apartenerilor trebuie sa fie cel putin egala cu cota de participare minima admisa de finantator, pentru tipulde activitati realizate in cadrul etapei.6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)Bugetul unui proiect prezinta totalitatea resurselor financiare prevazute pentru realizarea obiectiveloracestuia, provenite din finantare de la autoritatea contractanta (finantator) si de la partenerii de contract.(Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaza pe228etapele de realizare ale proiectului, prezentate inprotocolul de colaborare. Defalcarea finantarii se facepe doua surse: cota finantata de autoritatea contractanta si cofinantare parteneri (alte surse) pe fiecare ancalendaristic de realizare a proiectului, informatie insuficienta din punct de vedere a urmaririi sicontrolului utilizarii eficiente a resurselor financiare ale proiectului.(Model demonstrativ)Denumire Proiect:incadrare proiect:DEVIZ CADRUContractul de finantare Nr....pentru perioada An I, An IITotal(An I+AnII)Planificat (mii lei)An IPlanificat(mii lei)An IIPlanificat(mii lei)A. Cheltuieli directe totalA.1. Cheltuieli de personalA.1.1. Salarii personal permanenta) Salariu brutb) CAS (%a)c) Somaj (%a)d) CASS (%a)e) Fond pentru invatamant (%a)f) Fond de risc(%a)A.1.2. Salarii colaboratoria) Salariu brutb) CASS (%a)A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari)a) Cazareb) Diurnac) Transportd) Alte cheltuieliA.2. Cheltuieli materiale si serviciiA.2.1. Materialea) Materii primeb) Materiale consumabilec) Combustibild) Piese de schimbe) Obiecte de inventarA.2.2. Lucrari si servicii executate de tertia) Colaboratori persoane juridiceb) Tiparire, disminarec) Amenajare spatiu interiord) Teste, masuratori,analizee) Omologarif) Studii, anchete statisticee) Asistenta tehnica, consultantaI. 2..3. Alte cheltuieli specifice programuluiB. Cheltuieli indirecte totalII.1. Regia (25% manopera)C. Dotari independente si studii pentru obiecte de investitiiIII.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare dezvoltareIII.2. Mobilier, aparatura, biroticaIII.3. Calculatoare electronice si echipamente perifericeIII.4. Mijloace de transportIII.5. Studii pentru obiective de investitiiIII.6. Proiecte tehnologice inovativeTOTAL (A+B+C)DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROIECTDIRECTOR ECONOMIC CONTABIL SEFTabel. 6.3. Bugetul proiectului Deviz cadru (model consultativ).229Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:A cheltuieli directe (A1+A2) A1 cheltuieli de personal; A2 cheltuieli materiale si servicii;B cheltuieli indirecte (regie);C dotari independente si studii pentru obiective si investitiiA CHELTUIELI DIRECTEin categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:A.1 Cheltuieli de personalCheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigurasuportul stiintific si tehnic pentru realizarea proiectului.Contractorul este dator sa tina o evidenta suficient de clara si detaliata a achizitiilor derulate incadrul contractului, numar om-zile / om-luna efectuate; se considera 22 zile lucratoare intr-o lunacalendaristica.Conducatorul de proiect este cel care avizeaza la sfarsitul lunii timpul om / ore / luna lucrate.Contractorul poate propune inlocuirea unor membri ai personalului.Exista doua tipuri de sisteme de inregistrare a cheltuielilor de personal:- pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system),cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurari socialesi alte costuri aferente remunerarii) sau costurile medii salariale care corespund practicilorcontractantului, cu conditia ca acestea sa nu se indeparteze prea mult de costurile reale. Salariiledirecte reprezinta salariul brut realizat cu toate sporurile si obligatiile incluse.- pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheltuieli aditionale de personal (additionalcosts system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariileactuale plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii). Pentrupersonalul angajat temporar pe baza de conventii civile pe durata realizarii proiectului, se iaca referinta salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent alcontractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.Obligatiile prevazute prin lege privind costurile salariale ale personalului fata de finantator suntin sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justifica cu statul de plata semnat de cei in cauza siordinele de plata cu stampila bancii cu ziua in care s-au platit drepturile salariale.Cheltuielile cu deplasarile, transportul, cazarea sunt facute numai pentru realizarea serviciilorprevazute in contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare si altedocumente pentru transport si cazare.A.2 Cheltuieli materiale si serviciiA.2.1. Cheltuieli materialeCheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participa direct la realizarea proiectului sisunt urmatoarele: Materii prime Materiale consumabile Combustibil Piese de schimb Obiecte de inventarDecontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezulta achizitia si abonului de consum din care rezulta consumul.Materiile prime sunt specifice fiecarui proiect si consumul lor trebuie sa rezulte din memoriultehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare in derularea proiectului, rechizitesi alte consumuri.Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specificecare apar in cursul realizarii etapei si nu se regasesc in regie deoarece se poate justifica valoareain cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului,aceia care apar la cheltuieli de personal. Finantatorul deconteaza, pe baza documentelor230justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obligatiilordin contract.A.2.2. Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti (subcontractarea)Pentru activitati care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la terti, altii decatpartenerii de proiect, de regula, in limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate.Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finantatorului, contractorultrebuie sa anexeze statutul societatii care realizeaza aceste servicii, sau alte documente necesare.Decontarea cheltuielilor efectuate cu tertii se face pe baza de facturi sau contracte economice,justificand necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentruproiect).Tertii (subcontractantii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricantii de produse materiale acaror "achizitionare este necesara pentru a putea realiza produsul / serviciul planificat. Pentru aevita aparitia problemelor sau defectelor in procesul crearii proiectului cauzate de componente sauservicii "externe, trebuie selectati subcontractantii / prestatorii externi dupa anumite criterii.Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri suntdiverse, si uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine ca lucrurile stau asa deoarece este astfelposibil, in functie de tipul de produs sau serviciu solicitat, sa se realizeze o impartire naturala apietei serviciilor. Pe de alta parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat sa-si largeascabaza ofertei, in scopul de a atrage si a pastra cat mai multi clienti.Asadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere amanagerului proiectului. Factorii ce trebuie avuti in vedere in alegerea furnizorului, sunt: costul de cumparare al produsului sau al serviciului. Daca costul de cumparare are o ponderemica in cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atentie mai mica pretului, orientandu-siatentia asupra produselor cu pondere mare in cheltuielile proiectului. pierderile datorate unui serviciu necorespunzator (daca sunt mai mari decat diferenta de pret). Inacest caz, se pune accent mai mare pe calitatea si disponibilitatea serviciului cumparat decat pe pret. numele de marca al furnizorului. gradul de personalizare al serviciului (sporeste cheltuielile de livrare). costul de livrare: mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o retea de desfacere mai scump) timpul necesar livrarii costul de transport (daca este suportat de client) oferirea de asistenta tehnica (service specializat).B CHELTUIELI INDIRECTEUn capitol important al bugetului, atat ca valoare cat si ca indice al eficientei organizatorice acontractorului il reprezinta cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.Din punct de vedere financiar, regia efectiva a proiectului este diferita de regia generala a contractorului.Ea reprezinta suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru sustinerea activitatilordesfasurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etapa de realizarea proiectului si consta in suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru sustinerea activitatilor care sauefectuat in etapa respectiva.Cheltuielile indirecte reprezinta costurile generale indirecte calculate conform destinatiei acestorcheltuieli astfel: energie, apa, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cladiri(echipamente), impozit cladiri si teren, intretinere, taxe postale, instruire personal.Nu fac parte din acestea cheltuielile exceptionale si financiare.Contractorul care utilizeaza full costs system isi poate calcula cheltuielile generale astfel: pe baza reala, cu conditia ca sistemul contabil sa ii permita. Aceste cheltuieli generale potinclude cheltuielile de administratie, de gestiune, amortizarea constructiilor si echipamentelor, apa,electricitate, telecomunicatii, cheltuieli postale, consumabile de birou, atunci cand nu suntinregistrate drept cheltuieli directe. Pe baza forfetara. in acest caz se aplica un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directede personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finantatorului.231Pentru contractorul care utilizeaza additional costs system cheltuielile indirecte reprezinta, deregula 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.Metoda de calculatie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidentei si calculatieicosturilor efective il constituie comanda lansata pe contract. Aceasta permite colectarea sirepartizarea cheltuielilor.C. CHELTUIELI CU DOTARI INDEPENDENTE SI STUDII PENTRU OBIECTE DEINVESTITIIAceste dotari sunt cele care au fost prevazute in lista echipamentelor care urmeaza sa fieachizitionate in cadrul contractului. Ele vor fi procurate si fabricate numai dupa data intrarii invigoare a contractului de finantare al proiectului.Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotarii informationale (inclusiv software necesarederularii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achizitiile publice de bunuri.in cazul inchirierii unui echipament (LEASING) cu conditia cumpararii lui la sfarsitulcontractului de leasing, costul total al inchirierii acestuia nu trebuie sa fie mai mare decat costulechipamentului in cazul cumpararii lui. Costul echipamentului inchiriat pentru proiect se calculeazacu formula urmatoare:(A / B) x C x D,unde:A = perioada (in luni), in care echipamentul este utilizat pentru proiect, dupa facturare;B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care costamai putin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;C = costul de cumparare al echipamentului;D = gradul de utilizare al echipamentului.Echipamentul nu poate fi achizitionat decat cu max. 2 luni inainte de inceperea contractului.Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale si a procesului verbal de receptie.Contractorul va alcatui o evidenta stricta a dotarilor / echipamentelor achizitionate pe parcursulderularii contractului.6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs)in tabelul 6.4. este prezentat un model de diagrama de alocare a resurselor de personal necesarein vederea derularii proiectului:Necesarul om-lunaDescrierea etapelor / activitatilor Responsabilde activitatePartener(P1)Partener2 (P2)Partenern (Pn)Total?? . P2 0.2 0.3 0.1 0.6?? . P1 0.5 0.4 0.1 11.3. Pn 0.1 0 0.3 0.4Total etapa 0.8 0.7 0.5 22.1. P1 0.1 0.3 0.1 0.52.2. P2 0.2 0.3 0.2 0.7Total etapa 0.3 0.6 0.3 1.2n.1. P1 0 0 0.8 0.8n.2.. Pn 0.3 0.1 0.6 1n.. P2 0.2 0.5 1.2 1.9n.n. P1 1.1 1 1.4 3.5Total etapa 1.6 1.6 4 6.4Total proiect om x ore 2.7 2.9 4.8 9.6Total din bugetul proiectului (u.v.) 80 120 60 260Total din surse de la finantator (u.v.) 40 0 60 100unde u.v. = unitati valiroce (ROL, USD, EURO etc.)Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ).2326.6.2.5. Esalonarea platilor (intermediate and final milestones)Pentru urmarirea operativa a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaza documentuldenumit esalonarea platilor, in care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru alproiectului, atat pentru recuperarea avansului cat si pentru restul de plata din transa. Acest documenteste strans corelat cu planul de realizare a proiectului cat si cu protocolul de colaborare in care suntmentionate contributiile partenerilor.Modificarile care apar pe parcursul realizarii proiectului si care afecteaza esalonarea platilortrebuie anuntate de catre directorul de proiect printr-o nota, adresata finantatorului, in care sesolicita, justificat, modificarea valorii transelor si / sau a termenelor de plata.6.6.3. Decontarea cheltuielilorData intrarii in vigoare a contractului de finantare este data semnarii contractului intre cele douaparti, finantator si contractor.De regula, finantatorul isi rezerva dreptul de a modifica valoarea contractului de finantare, infunctie de valoarea sumelor alocate programului.Contractorul este obligat sa inceapa executia serviciilor prevazute in contract, nu mai tarziu de30 zile de la data intrarii in vigoare.Contractorul este cel care justifica decontarea cheltuielilor in cadrul grupului de parteneri, incazul in care acesti parteneri au dreptul la finantare de la autoritatea contractanta.Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie sa fie inregistrate incontabilitatea contractorului in mod cronologic si sistematic.Contractorul si partenerii sunt cei care raspund de inregistrarea cheltuielilor in contabilitateaproprie.Documentele justificative care stau la baza inregistrarilor in contabilitate angajeaza raspundereapersoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat si inregistrat in contabilitate.Contractorul poate fi finantat de catre autoritatea contractanta in doua moduri:- Drept avans. Se acorda o singura data la cererea contractorului, indiferent de perioada dederulare a contractului. Valoarea sumei este stabilita de finantator.Recuperarea avansului se faceprin deducerea din platile intermediare (transe).- Drept plata pentru etapa de lucru, cand serviciile efectuate sunt acceptate la plata. Platile sefac conform facturii fiscale corect intocmite.Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justifica valoarea etapei realizatedar deconteaza numai valoarea transei acordata de finantator. Principalul document pentrudecontare este devizul cadru postcalcul6.6.4. Eligibilitatea costurilorDoar "costurile eligibile pot fi luate in considerare pentru a fi finantate. in consecinta, bugetulreprezinta atat o estimare a costurilor cat si un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie sa seacorde o mare atentie faptului ca aceste costuri eligibile trebuie sa fie costuri reale si nu pot luaforma unor sume globale.Vor fi finantate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractuluinu apar probleme ce necesita schimbari ale bugetului. in urma acestei verificari se pot cereclarificari si, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de catre finantator.Pentru a fi considerate eligibile in contextul proiectului, costurile trebuie: Sa fie necesare pentru derularea proiectului, sa fie incluse in contract si sa fie in concordantacu principiile unui managemnet financiar sanatos, in particular valoare pentru bani si eficientacosturilor;233 Sa fie efectuate in timpul duratei executiei proiectului si dupa semnarea contractului; in cazul in care au fost efectuate, sa fie inregistrate in registrul contabil, sa fie identificabile siverificabile si sa poata fi sustinute cu documente originale; Costurile indirecte sunt eligibile numai daca nu includ costuri alocate altor capitole de bugetprevazute in contract. Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie sa corespunda salariilor actuale plustaxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii; salariile si costurile nutrebuie sa depaseasca pe cele practicate in mod obisnuit de contractant, iar taxele pe celeacceptate in tara. Transportul si cheltuielile de subzistenta pentru personalul implicat in proiect trebuie sacorespunda celor aplicate pe piata si nu depasesc suma acceptata de finantator (inclusivbiletele de avion la clasa economic). Costurile pentru achizitiile de echipamente (noi sau uzate) si pentru servicii (transport, chirieetc.) trebuie sa corespunda preturilor pietei.Urmatoarele costuri nu sunt eligibile: Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare; Dobanzi datorate; Cumpararea de terenuri sau cladiri, cu exceptia cazului in care acestea sunt necesare pentruimplementarea directa a proiectului;Pierderi datorate ratei de schimb valutar.6.6.5. Auditul financiarAuditul financiar (monitorizarea financiara) se inscrie in analiza financiara a proiectului ca fiind uninstrument managerial care consta in evaluarea sistematica, documentata, periodica si obiectiva amodului in care se desfasoara proiectul (din punct de vedere al eficientei utilizarii resurselor financiare),in scopul de a ajuta evolutia acestuia.Verificarea activitatilor desfasurate in cadrul proiectului reprezinta o activitate cu caracter permanentsi au ca scop avizarea etapelor realizate in vederea decontarii partiale.Prin verificare trebuie inteles procesul analizarii rezultatelor activitatilor in scopul stabilirii dacaacestea corespund cerintelor formulate. in plus, trebuie gasite solutii alternative pentru realizareascopului proiectului.Prin avizare se intelege procesul analizei etapelor proiectului, in care se stabileste daca si in cemasura exigentele clientului (finantatorului) sunt satisfacute (obiectivele partiale sunt satisfacute. Acumse verifica si se evalueaza de catre finantator, prin reprezentantul sau autorizat, "adecvarea produsului /serviciului realizat. Aceste avizari trebuie efectuate pentru asigurarea ca rezultatele proiectului suntrealizabile in conditii reale. Si aceste rezultate trebuie documentate. Daca se dovedesc necesare adoptarisau modificari ale produsului / serviciului realizat dupa avizare, demersurile de modificare trebuie facuteavand la baza un proces reglementat.Analiza si controlul respectarii obiectivelor si termenelor prevazute se face avand ca documente dereferinta contractul de finantare, protocolul de colaborare a proiectului si esalonarea platilor.Auditul financiar presupune: realizarea comparatiei intre rezultatele obtinute si cele prevazute; analiza stadiului de realizare a obiectivelor; analiza eficientei utilizarii fondurilor.Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfasurarea lui in bune conditii necesitaparticiparea unui numar mare de persoane, cu responsabilitati bine stabilite:Conducatorul de proiect efectueaza urmatoarele operatii in cadrul unui audit: verifica existenta tuturor documentelor si satisfacerea conditiilor precizate pentru decontareaetapelor; verifica concordanta dintre suma decontata si suma planificata (suma decontata poate fi mai micasau cel mult egala cu suma planificata);234 certifica prin semnatura toate documentele; in cazul aprobarii decontarii, transmite si directiei financiar-contabile o copie dupa devizulpostcalcul pentru intocmirea formelor de plata.Expertul financiar, ca reprezentant al finantatorului, analizeaza documentele prezentate deconducatorul de proiect, efectuand urmatoarele operatii: verifica corectitudinea intocmirii documentelor financiare si concordanta cu actele prezentate; verifica concordanta dintre suma solicitata si suma cheltuita, determinata pe baza documentelorprezentate si celor din documentatia de contractare.Reprezentantul finantatorului poate cere, cu conditia respectarii confidentialitatii informatiilor,documente si inregistrari contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate incadrul proiectului, a echipamenteleor achizitionate, in vederea verificarii eligibilitatii costurilor.in evidenta contabila, fiecare proiect este urmarit pe un cont analitic separat, astfel incat sa se poatasti nivelul resurselor in orice moment. Aceasta este o conditie de baza pentru luarea unor decizii corectede catre managerul de proiect, in functie de situatiile reale ce pot modifica nivelul diverselorcomponente ale bugetului.in baza constatarilor auditului se intocmeste, in termen de max. o luna, un raport de evaluare.Daca exista abateri in ceea ce priveste realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuirea planificarii alocarilor, a bugetului alocat pe perioada urmatoare, precum si a planificarii platilor.in cazul proiectelor cu deficiente sau cu incertitudini privind posibilitatile de finalizare a temei senumeste o comisie de catre autoritatea contractanta care evalueaza la contractor documentelefinanciar-contabile. Comisia da rezolutia privind acceptarea / neacceptarea decontarii etapei sauchiar de reziliere a contractului.235Bibliografie1. ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro;Bucuresti, Romania;2. ALEXANDER Carol; 2003; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management;Prentice Hall, Finanacial Times, Pearson Education Limited; London, UK3. ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004; Primavera Project; Editura comunicare.ro;Bucuresti, Romania;4. BELLI Pedro; ANDERSON Jock; BARNUM Howard; DIXON John; TAN Jee-Peng;1998; Handbook on economic analysis of investment operations; Operational Core ServicesNetwork, Learning and Leadership Center; World Bank organization; New York, USA5. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York6. BESTERFIELD H.Dale; BESTERFIELD Carol Michna; BESTERFIELD H. Glen;BESTERFIELD Mary Sacre; 2004; Total Quality Management; third edition; PearsonEducation International; USA7. BREALEY A. Richard; MEYERS C. Stewart; MARCUS J. Alan; 2001; Fundamentals ofCorporate Finance; Third Edition; McGraw-Hill Primis, Custom Publishing8. BRUNER Robert; EAKER Mark; FREEMAN Edward; SPEKMAN Robert; TEISBERGElizabet; 2004; Portable MBA; fourt edition; The Darden School; USA9. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS,201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA10. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding andapplying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom11. BYRNES F. Cristian; KUTNICK Dale; 2003; Securing Business Information, Strategiesc toprotect the enterprise and its network; Financial Times, Prentice Hall; London, UnitedKingdom12. CARROLL Tery; WEBB Mark; 2001; The risk factor; How to make risk management workfor you in strategic planning and enterprise; Take That Ltd., England13. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collectionmanagement 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France14. CHAPMAN Chris; WARD Stephen; 2003; Project Risk Management. Processes, Techniquesand Insight; John Wiley & Sons, Ltd15. CHATFIELD Carl; JOHNSON Timothy; 2002; Microsoft Project, Version 2002, Step by step;Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond,Washington 98052-6399, USA16. CHORAFAS Dimitris; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute ofFinance; New York17. COHEN J.Denis; GRAHAM J. Robert; 2001; Project manager's MBA, How to translateproject decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA18. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development;CORIOLIS Technology Press; USA23619. COVA Bernard; SALLE Robert; 2002; Project marketing: Beyond competitive bidding;John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA20. COVRIG Mircea; OPRAN Constantin; 2002; Managementul proiectelor ; AgentiaManageriala pentru Cercetare Stiintifica Inovare si Transfer Tehnologic - POLITEHNICA;Editura Pritech 2000; Bucuresti21. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion,Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France22. CREANGA Camelia; DARABONT Doru; IONESCU Dan; KOVACS Stefan; 2001;Metodologii pentru aprecierea riscului la locul de munca ARLM; Oficiul de informaredocumentara pentru industrie, cercetare, management ICTCM; Bucuresti; Romania23. CULP L. Criitopher ; 2001; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics;John Wiley &Sons; New York24. DAMELIO Robert; 1995; The basic of Benchmarking; Productivity Press25. DEEPROSE Donna; 2001; Smart things to know about Managing Projects; CapstonePublishing Limited (Awiley Company), United Kingdom26. DOWD Kevin; 2003; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, LtdENSWORTH Patricia ; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition from Techieto Manager; John Wiley &Sons; New York27. ELVIN Mike; 2004; Financial Risk Taking, An introduction to the Psychology of Trading andBehavioural Finance; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA28. FRIDSON Martin; ALVAREZ Fernando; 2002; Financial statement analysis; John Wiley&Sons, Inc.; New York; USA29. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial websites; Morgan Kafmann Publishers; USA30. GLANTZ Morton; 2003; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base creditengineering; Academic Press31. GOLEMAN Daniel; 2001; Inteligenta emotionala; Editura Curtea Veche, Bucuresti, Romania;traducere de Irina-Margareta Nistor32. GREUNING van Hannie; KOEN Marius; 2003; Standarde internationale de contabilitate,Ghid practic; Institutul IRECSON; Bucuresti33. HEAD, L. George; HORN, Stephen; 1997; Essential Risk Management; Insurance Institute ofAmerica; Pennsylvania, USAHEALEY F.Joseph; 1984; Statistics, a tool for social research; Wadsworth Publishing Company,Belmont, California; USA34. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling KindersleyPublishing house; London; United Kingdom35. HIGGINS C. Robert; 2004; Analysis for Financial Management; Mc Graw Hill; New York,USA36. HIGHSMITH A. James; 2004; Agile project management; creating innovative products;Pearson Education Inc., USA37. HOLLENSEN, Svend; 2001; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice HallEurope; United Kingdom38. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your new jobdone; John Wiley &Sons; New York39. HOLLIWELL John; 2003; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying andmanaging financial risk; Pearson Education Limited;40. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; 2002; Management and costaccouting; Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition41. HUNTER M. D. John; 2001; An information security handbook; Springer Verlag42. JAEGER Lars; 2003; Managing Risk in Alternative Investment Strategies; SuccessfulInvesting In Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times; Prentice Hall43. JEYNES Jaqueline; 2002; 10 PS of Risk Management; Butterworth Heinemann23744. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing, scheduling andcontroling; John Willey & Sons Inc; New York;USA45. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensiveguide; John Wiley &Sons; New York46. KOCH Richard; 2001; Dictionar de management si finante, Financial Times; Traducere dinlimba engleza, Oganovici Lucian si Doina Oganovici; Editura Teora, Bucuresti, Romania47. KOTLER Philip; 2000; Managementul marketingului; Editura TEORA, Bucuresti; Romania48. KRAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy andanalysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA49. LAM James; 2003; Enterprise Risk Management, From Incentives to Controls; John Wiley&Sons; New York , USA50. LIMBIDIS Silvia; 2004; Accesul la informare si facilitati financiare pentru intreprinderilemici si mijlocii;Editura Fines Consulting; Bucuresti51. LIVINGSTONE John Leslie; GROSMAN Theodore; The portable MBA in FinanceAccouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA52. LOOK Dennis; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press,Cambridge, Great Britain53. LOWENTHAL N. Jeffrey; 2002; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ QualityPress;54. MAXWELL D.Katrina; 2003; Applied statistics for software managers ; Prentice Hall, UpperSaddle, NJ 07458; USA55. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&Dcontract; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators;Brussels, Belgium.56. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth frameworkprogramme; Course EARMA -European Association of Research Manager andAdministrators; Brussels, Belgium.57. McKIE Stewwart ; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for BusinessAdvantage; John Wiley &Sons; New York58. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin Publishers,New York59. MITONNEAU Herri; 2000; Initiere in auditul calitatii; Traducere de Maria Ciobanu; EdituraNICULESCU; Bucuresti, Romania60. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinational, un proces integrativ bazatpe contexte; Editura Economica; Bucuresti, Romania61. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean-Pierre;2000; Dictionar de informatica; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian Nicolae, ElenaBitu; Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania62. NASTASE Steluta; OPRAN Constantin; Managementul financiar; 2003; Edituracomunicare.ro; Bucuresti, Romania63. NICHOLAS M.John; 2001; Project Management for Business and Technology, Principles andpractice; 2nd edition; Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 0745864. NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sistemem metode si tehnici manageriale ale organizatiei;Editura Economica, Bucuresti, Romania64. NITU Ion; 2000; Managementul riscului bancar ; Editura Expert; Bucuresti, Romania66. OGDEN P.Joseph; JEN C. Frank; OConnor F. Philip; 2003; Advanced Corporate Finance,Policies and Strategies; Prentice Hall, USA676. OBRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; NewYork;USA;68. OPRAN Constantin; PARAIPAN Lilian; STAN Sergiu; 2004; Managementul riscului ;Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania23869. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea si implementareaproioectelor; Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicaresi Relatii Publice "David Ogilvy, Departamentul ID, editura comunicare.ro70. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea si implementareaproiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania71. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2004; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro;Bucuresti, Romania72. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania73. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania74. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; BursaRomana de Marfuri; Editura Adevarul S.A.; Bucuresti; Romania75. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; BursaRomana de Marfuri; Editura Adevarul S.A.; Bucuresti; Romania76. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, GroupeI.G.S.; Paris, France77. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, GroupeI.G.S.; Paris, France.78. PETROZZO Daniel J. ; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; JohnWilley & Sons Inc; New York;USA79. PITINO Rick; REYNOLDS Bill; 2003; Profil de lider, Atitudinile care dedermina oconducere eficienta; traducere IVAN Paul ;Editura Business tech international press80. POROJAN Dumitru; BISA Cristian; 2002; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehniciproceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editura IRECSON81. PROSTEAN Gabriela: 2001; Management prin proiecte, Metode clasice si moderne,Instrumente software; Editura Orizonturi Universitare, Timisoara, Romania82. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project; SecondEdition ,With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York; USA83. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie siaplicatii; Editura Economica, Bucuresti, Romania84. RAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy andanalysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA85. RAYNAL Serge; 2001; Le management par projet, Approche strategique du changement;Edition dOrganisation, Paris, France86. REGESTER Michel; LARKIN Judy; 2003; Managementul crizelor si a situatiilor de risc;Editura comunicare.ro; traducere de Andreea Matei87. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii si modele privind relatiile economice internationale; EdituraALL; Bucuresti, Romania88. SASU Constantin; 2003; Initierea si dezvoltarea afacerilor; Editia a II-a; Editura POLIROM;Iasi; Romania89. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; ProjectManagement Institute, Upper Dardy, PA, USA90. SMITH C.Roy; WALTER Ingo; 2003; Global Banking; second edition; Oxford UniversityPress.91. STANCIU Stefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educatiei si Cercetarii,Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si RelatiiPublice " David Ogilvy"; Bucuresti; Romania92. STEVEN J. Stein; Howard E. Book; 2003; Forta inteligentei emotionale; Inteligentaemotionala si succesul vostru; Editura ALLFA, Bucuresti; Romania93. STOEHR Thomas; 2003; Managing e-business projects; John Willey & Sons Inc; New York;USA23994. STRAUSS Roy; 1997; Managing Multimedia Projects;Focal Press, Butterworth-Heinemann;Newton, USA95. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRMApplications; Mc Graw Hill; New York, USA96. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRMApplications; Mc Graw Hill; New York, USA.97. TOMITA Tiberiu; PARAIPAN Liliana; GURMAZESCU Alina; VANGHELESCUAlexandru; 2004; Dictionar de Managementul riscului; BRM Business Consulting98. TRAN Vasile; STaNCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicarii; Ministerul Educatiei siCercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare siRelatii Publice " David Ogilvy"; Bucuresti; Romania99. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing theprocesses for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA100. TURNER J.Rodney; SIMISTER J.Stephen; 2004; Manual Gower de management de proiect;Editura CODECS101. VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & SonsInc; New York;USA102. VERZUH Eric; 2003; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc103. VLASCEANU Mihaela; 2002; Managementul carierei; Sa invatam sa construim o cariera;Editura comunicare.ro104. VOINEAGU Virgil; ISAIC Maniu Alexandru; MITRUT Constantin; ANDREI Tudorel;COSTEA Adrian; 2002; Statistica; Editura CISON; Bucuresti; Romania105. WEBB Alan; 2003; The project managers guide to handling Risk; GROVER Publishing Ltd,United Kingdom106. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editura si consultantaRENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania107. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective ProjectManagement, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA108. Yescombe E.R.; 2002; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;London UK.109. ***; 1997; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse FirstBoston International; Boston, USA110. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide;Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA111. ***, 2001; Dictionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociatia Franceza deManagementul Proiectelor; traducere din limba franceza, Ion Naftanaila; Editura Tehnica,Bucuresti, Romania; ISBN 973-31-1525-8112. ***; 1999; Planificarea si urmarirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3)" pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregatire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft,Bucuresti, Romania.113. ***; 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-IstanzaNazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia.***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romaniei, Departamentul pentruIntegrare Europeana; Bucuresti, Romania.114. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide tobecoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited;Edinburhg Gate, Harlow; England114. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines; EuropeanCommission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels115. ***; 2004; Consilier - Management financiar; Editura RENTRO & STRATON, Grup deEditura si Consultanta in Afaceri240116. ***; 2004; Consilier - Contabilitate; Editura RENTRO & STRATON, Grup de Editura siConsultanta in Afaceri117. ***; 2001; Manual CIPE de management financiar; Centrul International pentru intreprindereprivata (CIPE); Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala Romania; traducereCarmern STANILA; Bucuresti118. ***; 2004; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth FrameworkProgrammes; European Commission; European Research Area FP6; Brussels.119. ***; 1997; Manual Financial and Economic Analysis of Development Projects, Methods andinstrumentsfor project cycle management; European Commission; Brussels.120. ***; 2003; Standarde internationale de evaluare, Editia a sasea; International ValuationStandards Committee IVSC; Londra, Great Britain; traducere in limba romana AsociatiaNationala a Evaluatorilor din Romania ANEVAR, Bucuresti;121. ***; 1997; ISO 10006; Quality management Gudelines to quality in project management;International standard; International Organization for Standardization; Switzerland.122. ***; 1995; ISO 10007; Quality management Guidelines for configuration management;International standard; Internationl organization.123. ***; 1994; ISO 8402; Quality management and quality assurance Vocabulary; Internationalorganization.124. ***; 1994; ISO 90004-1; Quality management and quality system elements Part 1;Guidelines; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland.125. ***; 2004; SR ISO/ CEI 17799; Tehnologia informatiei; Cod de practica pentrumanagementul securitatii informatiei;ASRO, Asociatia de standardizare din Romania126. ***; 2001; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calitatii; Cerinte; ASRO, Asociatiade standardizare din Romania127. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &IPMA; Printed in Great Britain128. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;Printed in Great Britain129. ***; Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnica, Oficiul deInformare Documentara, ICPE-OID; Bucuresti, Romania.130. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters GroupLtd"; www.watersonline.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX,United Kingdom131. ***; Energy Power Risk Management; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd";www.eprm.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom132. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com;Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom133. ***; Piata financiara; Revista lunara financiar-bancara; ISSN 1224-4368; Bucuresti,Romania. www.piatafinanciara.ro134. ***; e-Fin@nce; Supliment lunar revista Piata Financiara; ISSN 1224-4368; Bucuresti,Romania. www.piatafinanciara.ro135. ***; International Risk & Payment Review; db Dun & Bradstreet; Bucks, United Kingdom;136. www.irmi.com137. www.riskmanagement.ro138. www.marsh.ro139. www.sas.com140. www.gantthead.com141. www.pmforum.org142. www.wu-wien.ac.at/project/pmg143. www.pmi.org144. www.fdcenter.org145. www.resource.regionalnet.org241146. www.europa.eu.int147. www.gantthead.com148. www.infoeuropa.ro149. www.projectmanagement.ro150. www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor151. www.gdnet.org152. www.pmboulevard.com153. www.finantare.ro153. www.echoinggreen.org154. www.hyperion.ie155. www.fdsc.ro156. www.reuters.com157. www.capital.ro158. www.cariereonline.ro159. www.brm.ro160. www.ccir.ro161. www.cbol.com162. www.riskmetrics.com163. www.bis.org164. www.garp.com165. www.riskwatwrs.com166. www.prmia.org167. www.ismacentre.rdg.ac.uk168. www.dnbcountryrisk.com169. www.pwc.com170. www.londonbrokers.roMANAGEMENTUL PROIECTELORindrumarpentru elaborarea unei propuneri de proiect2431.INFORMATII DESPRE CONSORTIUL PROIECTULUI1.1. Date despre organizatia promotoareNumele organizatieiAcronim (daca este cazul)Tipul organizatieiDomeniul de activitate; Competenta indomeniul proiectului; Contributia in cadrulproiectuluiAdresaStrada NumarCodul Postal Sectorul/Judetul TaraPersoana de ContactDomnul ? Doamna ? Nume: Prenume:Functia:Strada: NumarCodul Postal Sectorul/Judetul TaraTelefon ++ / Fax ++ /E-mailWeb site http://1.2. Date despre organizatiile partener in cadrul proiectului - partener 1Numele organizatieiAcronim (daca este cazul)Tipul organizatieiDomeniul de activitate; Competenta indomeniul proiectuluiRolul partenerului si contributia in cadrulproiectuluiRulul organizatiei in cadrul proiectului(Contractor Principal, Contractor Secundar)AdresaStrada NumarCodul Postal Sectorul/Judetul TaraPersoana de ContactDomnul ? Doamna ? Nume: Prenume:Functia:Strada: NumarCodul Postal Sectorul/Judetul TaraTelefon ++ / Fax ++ /E-mailWeb site http://1.3. Date despre organizatiile partener in cadrul proiectului - partener 2Numele organizatiei244Acronim (daca este cazul)Tipul organizatieiDomeniul de activitate; Competenta indomeniul proiectuluiRolul partenerului si contributia in cadrulproiectuluiRulul organizatiei in cadrul proiectului(Contractor Principal, Contractor Secundar)AdresaStrada NumarCodul Postal Sectorul/Judetul TaraPersoana de ContactDomnul ? Doamna ? Nume: Prenume:Functia:Strada: NumarCodul Postal Sectorul/Judetul TaraTelefon ++ / Fax ++ /E-mailWeb site http://1.4. Date despre organizatiile partener in cadrul proiectului - partener 3Numele organizatieiAcronim (daca este cazul)Tipul organizatieiDomeniul de activitate; Competenta indomeniul proiectuluiRolul si contributia partenerului in cadrulproiectuluiRulul organizatiei in cadrul proiectului(Contractor Principal, Contractor Secundar)AdresaStrada NumarCodul Postal Sectorul/Judetul TaraPersoana de ContactDomnul ? Doamna ? Nume: Prenume:Functia:Strada: NumarCodul Postal Sectorul/Judetul TaraTelefon ++ / Fax ++ /E-mailWeb site http://2452.. REZUMATUL PROIECTULUIRealizati rezumatul proiectului dupa urmatoarea structura:2.1.Titlul proiectului:2.2.Acronimul proiectului:2.3.Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte):2.4.Durata proiectului (exprimata in luni):2.5.Programul/ domeniul in care se inscrie proiectul:2.6.Scop proiect; Justificarea necesitatii proiectului:2.7.Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel national si international:2.8.Obiective principale ale proiectului:2.9.Activitati principale desfasurate in cadrul proiectului:2.10.Rezultatele evaluabile asteptate ca urmare a realizarii proiectului :2.11.Posibilii utilizatori si /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului:2.13.Impactul social estimat :2.12.Impactul si eficienta economica a proiectului:2.14.Impactul ecologic al proiectului:2.15.Costuri estimate proiect (cost total, finantare, cofinantare):2463. PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI3.1.Obiectivele proiectuluiDescrieti in detaliu obiectivele principale ale proiectului (maxim 1000 caractere)3.3.Descrierea activitatilor proiectuluiPuneti in evidenta principalele activitati propuse pentru realizarea proiectului (maxim 2000 decaractere)3.2.Rezultatele estimate ale proiectului:Evidentiati rezultatele si impactul estimate in cadrul proiectului (maxim 500 de caractere)-2474. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT4.1. Elaborati urmatorul tabel de distributia activitatilor in proiectSub-proiect /Pachet delucru /ActivitateDenumireSub-proiect /Pachet delucru /ActivitateResponsabilitati/ ParticipantiNecesarom/lunaDurataDe la Pana laRaportare Nivel dediseminareSubproiect 1Activitate 1.1Activitate 1.2 ... ..... .. ..Activitate 1.3 .... ...... .... ..Activitate 1.4 .... .. . ..Subproiect 2..Activitate 2.1 ... . .Activitate 2.2 ... . .Activitate 2.3 ... . .Activitate 2.4 .... . .Activitate 2.5 ... . .Subproiect 3..Activitate 3.1 ... . .Activitate 3.2 ... . .Activitate 3.3 .. . .Activitate 3.4 .. . .Subproiect 4..Activitate 4.1... .Activitate 4.2 .. . .Activitate 4.3 .. . .Subproiect 5..Activitate 5.1 ... . .Activitate 5.2..Activitate 5.3..Subproiect 6 Managementproiect....2484.2.Detaliati propunerea de proiect pe sub-proiecte / pachete de lucru si activitati dupaurmatorul model:Subproiect/Pachet de lucru Nr. n (WPn)1. Definirea2. Conducatorul sub-proiectului/pachetului de lucru3. Obiective4. Descrierea Activitatilor/Fazelorn.1. Activitate/Faza Nr.n1n.1.1. Intrari in activitatea/faza respectivan.1.2. Obiective si metode tehnice de rezolvare a lorn.1.3. Activitati desfasurate in activitatea/faza respectivan.1.4. Caracterizarea si urmarirea activitatii/fazeia. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"b. Durata: (j-i) lunic. Efortul total : "P" Om Lunad. Partneri inclusi in activitatee. Activitati caracteristice partnerilorf. Efortul caracteristic de om lunag. Raportarile "R.n.1.- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scrisa)- Nivelul de raspindire: Confidential; Restrictiv; Public- Titlul- Continutul- Responsabiln.1.5. Iesirile catre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+22494.3.Dezvoltati sub-proiectul/pachetul de lucru "Managementul proiectului dupaurmatoarea structura:5. ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR1. Capacitatea de management a Coordonatorului2. Organizarea si structura de management a proiectului3. Metodologia folosita4. Estimarile contributiilor tehnice5. Comitetul de decizie6. Rezolvarea conflictelor7. Conducatorii de sub-proiecte/pachete de lucru8. Urmarirea activitatilor9. Evaluarea activitatilor? Strategia de evaluare? Criterii pentru evaluarea succesului proiectului? Strategia de diseminare? Descrierea produsului de diseminat? Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiu si finantatorul? Avantajele produsului obtinut? Exploatarea rezultatelor? Utilizarea rezultatelor de catre partnerii consortiului? Utilizarea rezultatelor de catre terti partneri10. Metode de monitorizare si raportare11. Activitatile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "ManagementulProiectului" care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare darintegrata perfect in proiect12. Evaluarea rezultatelor dupa terminarea proiectului13.Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectuala2505.1. Descrieti ce activitati sunt prevazute pentru informarea si motivarea utilizatorilor /beneficiarilor proiectului.5.2. Descrieti criteriile si procedurile utilizate pentru atragerea de noi utilizatori /beneficiari ai proiectului.2516. DISEMINAREA REZULTATELOR PROIECTULUIPrecizati ce strategie veti aplica pentru diseminarea rezultatelor la nivel regional,national si international? Precizati strategiile de diseminare pe durata proiectului.7. IMAPCTUL PROIECTULUI7.1. Impactul asupra consortiului, partenerilor si societatii7.2. Proceduri cantitative si calitative de masurare a impactului8. BUGETUL PROIECTULUI252Contractul de finantare Nr....pentru perioada An I, An IITotal(An I+AnII )Planificat(mii lei)An IPlanificat(mii lei)An IIPlanificat(mii lei)A. Cheltuieli directe - totalA.1. Cheltuieli de personalA.1.1. Salarii personal permanentA.1.2. Salarii colaboratoriA.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari)a) Cazareb) Diurnac) Transportd) Alte cheltuieliA.2. Cheltuieli materiale si serviciiA.2.1. Materialea) Materii primeb) Materiale consumabilec) Combustibild) Piese de schimbe) Obiecte de inventarA.2.2. Lucrari si servicii executate de tertia) Colaboratori persoane juridiceb) Tiparire, diseminarec) Amenajare spatiu interiord) Teste, masuratori ,analizee) Omologarif) Studii, anchete statisticee)Asistenta tehnica, consultantaA.2.3. Alte cheltuieli specifice proiectuluiB. Cheltuieli indirecte - totalB.1. Regia (--% manopera)C. Dotari independente si studii pentru obiectede investitiiC.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare -dezvoltareC.2. Mobilier, aparatura, biroticaC.3. Calculatoare electronice si echipamenteperifericeC.4. Mijloace de transportC.5. Studii pentru obiective de investitiiC.6. Proiecte tehnologice inovativeTOTAL ( A+B+C)9. MANAGEMENTUL RISCULUI2539.1. Evaluarea riscurilor / surse de risc in proiectNr. Risc /SursaderiscCoeficient deimportantaal riscului inproiectDistributiariscurilorintreparteneriproiectImpactpotentialnegativProbabilitatede aparitieStrategiedereducereefectenegativePerioadadeaparitie incadrulproiectuluiRiscacoperitcontactualDa/Nu1..n9.2. Planificarea raspunsului la factorii de riscSe vor evidentia strategiile pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor rezidualeramase cit si strategiile pentru dezvoltarea oportunitatilor si cresterea efectelor pozitive. Seprezinta in final planul privind managementul riscului in cadrul proiectului.9.3. Monitorizarea si controlul riscurilorSe vor prezenta strategii de monitorizare a evenimentelor pentru riscurile reziduale ramase cuevaluarea efectelor negative ale acestora asupra proiectului. Se vor evidentia noi riscuri.9.4. Analiza profilului de risc al proiectuluiElement de analizat Notare- a. Propunerea de proiect este :Noua 3Combinatie cu una veche 2Continuarea unei propuneri mai vechi 1- b. Managerul de proiect esteFara experienta in domeniu 3Cu 2-4 ani experienta 2Experienta indelungata in domeniu 1- c. Durata proiectului este :Mai mare de 12 luni 3Mai mare de 6 luni 2Mai mica de 6 luni 1- d. Numarul de parteneri implicati in desfasurarea proiectului :Mai mult de 3 32-3 departamente 2Unul singur 1- e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :Nou pentru echipa de proiect 3Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect 2Este cunoscut pentru toti membrii proiectului 1- f. Echipa de proiect este :254Noua in totalitate 3Unii dintre membrii au mai colaborat 2Este o echipa care a mai colaborat in alte proiecte 1- g. Bugetul proiectului a fost construit :Independent (de catre membrii echipei de proiect) 3Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1- h. Desfasurarea temporala a activitatilor, a fost stabilitaIndependent (de catre membrii echipei de proiect) 3Autoritatea contractanta (sponsorul proiectului) 2Autoritatea contractanta si managerul de proiect 1- i. Suportul acordat managerului de proiect de catre echipa de proiect, este :Scazut (lasat in seama finantatorului) 3Mediu (numai daca se traseaza directive in mod expres) 2Mare (implicare totala) 1- j. Proiectul prezinta in final o interfata catre :Exterior (alte proiecte similare) 3Interior (proiecte interne ale partenerilor proiectului) 2De sine statator 1Modul de evaluare al profilului de risc:1. Raspundenti la fiecare intrebare a profilului de risc atribuind fiecareia o notarecuprinsa intre 1 si 3 conform grilei de mai sus2. Utilizati pentru calcul urmatoarea formula cu ponderi:5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j3. Interpretati rezultatele conform grilei:44 66 risc scazut 67 112 risc mediu 113 132 risc ridicat25510. MATRICEA LOGICA A PROIECTULUIOperatia logica Indicatori de performantaverificabili in mod obiectivSurse si mijloace deverificareIpotezeObiective generale Care este obiectivulgeneral la care vacontribui proiectul?Care sunt indicatorii cheiepentru obiectivul general?Care sunt sursele deinformare pentru acestiindicatori?Care este pozitia obiectivelor proiectului fata demediu strategic al proiectului? Consortiulproiectului poate realiza obiectivele propuse?Scopul proiectului Care sunt obiectivelespecifice pe care le varealiza proiectul?Care sunt indicatoriicantitativi si calitativi care saindice daca si in ce masuraobiectivele specifice aleproiectului sunt realizate?Care sunt sursele deinformare existente saucare pot fi adunate?Care sunt metodelenecesare pentruobtinerea acestorinformatii?Care sunt factorii si conditiile care nu sunt directcontrolate de proiect, dar care sunt necesare pentrurealizarea acestor obiective? Care sunt riscurilecare trebuie luate in considerare?Rezultate preconizate Care sunt rezultateleconcrete prin care sevizeaza atingereaobiectivelor specifice?Care sunt efectele sibeneficiile preconizateale proiectului? Ceimbunatatiri simodificari va produceproiectul?Care sunt indicatorii caremasoara daca si in ce masuraproiectul atinge rezultatele siefectele preconizate?Care sunt sursele deinformare pentru acestiindicatori?Care sunt factorii externi si ce conditii trebuieindeplinite pentru a obtine rezultatele preconizateconform planificarii proiectului?Activitati Care sunt activitatilecheie care vor fiderulate si in cesuccesiune pentru aproduce rezultatelepreconizate?Care sunt mijloacelenecesare pentruimplementarea acestoractivitati (ex. personal,echipament, perfectionare,studii, aprovizionari,facilitati operationale etc.)Care sunt sursele deinformare cu privire laderularea proiectului?Care sunt conditiile solicitate inainte de incepereaproiectului?Ce conditii, aflate in afara controlului direct alproiectului, trebuie indeplinite pentruimplementarea activitatilor planificate?256LEXICONMANAGEMENTUL PROIECTELORAAbordare inovativa - originalitate singulara prin crearea, introducerea si folosirea denoi idei, sisteme, comportamente si lucruri.Abordare orientata peproiecte- aplicarea metodelor, instrumentelor si tehnicilor demanagementul proiectelor in procesele de afaceri, in special celecu grad ridicat de unicitate, in vederea imbunatatirii lor.Abordare sistemica inproiecte- abordarea proiectului ca sistem, respectiv ca ansamblu deelemente interdependente si corelate functional, avand unobiectiv comun. Presupune o abordare interdisciplinara siholistica asupra circumstantelor globale si interactiunilorcomplexe. Permite modelarea realitatii in scopul simplificariisituatiei de lucru, in procesele de analiza, sinteza si previzionare.Accelerarea proiectului - reducerea duratei de executie a proiectului. Cele mai cunoscutemetode de accelerare sunt: scurtarea duratei activitatilor (metodacrashing) si suprapunerea unor activitati care in mod normal s-ardesfasura inlantuit, precum proiectarea si punerea in opera(metoda fast tracking). Se utilizeaza si termenul urgentareaproiectului.Acceptare - act prin care semnatarul considera acceptabile lucrarile sauserviciile care ii sunt remise sunt satisfacatoare .Actiune - termen generic ce desemneaza ceea ce provoaca dezvoltareaunei realitati, adica trecerea acestei realitati dintr-un stadiu initialin care ea este suportul pasiv al unei modificari, la un stadiu finalin care ea este produsul aceste modificari; acest lucru nu are locdecat prin intermediul unui mijloc activ aplicat de la inceputul sipana la sfarsitul dezvoltarii cu o intensitate oarecare, constantasau variabila, dar neintrerupta pe timpul duratei saleActivitate - actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate in cadrul unuiproiect, consumatoare de timp si posibil alte resurse, care serepartizeaza pentru executie unuia sau mai multor membrii aiechipei. Reprezinta unitatea de baza in planificarea si controlulproiectului.Activitati - actiunile/sarcinile specifice (si mijloacele) care trebuieintreprinse pentru a produce rezultate. Ele sumarizeaza ceea cese va face in proiect.Afacere - ansamblul de angajamente sau intentii de angajamentecontractuale intre o intreprindere si un client, sursa a cifrei deafacerii a intreprinderii.Alocare - acord formalizat pentru utilizarea resurselor pentru o sarcinadefinita, pana la realizarea saAlocarea resurselor - procesul de repartizare a resurselor pentru activitatile dincadrul proiectuluiAmendament - evolutie minora care nu afecteaza nici una din caracteristicilecare definesc necesitatea si fara nici o repercusiune asuprautilizarii lucrarii.Amendament, clauzaaditionala- este o conventie care completeaza si/sau modifica una sau maimute obligatii precizate in: contract, comanda, ordin intern de257cedare, program de realizare deja existent si/sau in vigoare.Conditiile de semnare a clauzei aditionale sunt identice cu celeale contractului; clauzele aditionale devin parte integranta acontractului.Analiza cost beneficiu/cost eficacitate- sunt instrumente folosite pentru a evalua daca costurile uneiactivitati sunt justificate sau nu de rezultate si impact. Analizacost beneficiu masoara atat intrarile cat si iesirile cu mijloacemonetare (in bani). Analiza cost eficacitate estimeaza intrarile inbani, iar iesirile in mijloace cantitative nemonetare, (de ex.imbunatatirea punctajelor la testele de performanta).Analiza critica a esecului - metoda inductiva de prevenire care permite, printr-o simularecantitativa, identificarea efectului unui mod de slabiciune asuprarezultatului inainte de a realiza produsul.Analiza de stadiu - evaluarea modului de realizare a activitatilor si a rezultatelorobtinute pana la un anumit moment, ce corespunde, de regula, cuterminarea unei faze. Analiza de stadiu presupune, de asemenea,luarea unor decizii ce pot afecta desfasurarea ulterioara aproiectuluiAnaliza drumului critic -ADC- metoda de analiza a unei retele de activitati prin care sedetermina durata minima a proiectului, activitatile critice,rezervele totale etc.Analiza mediuluiproiectului- evaluarea interdependentelor dintre proiect si elementelerelevante ale mediului proiectului. Interactiunile pot generaconflicte sau, din contra, sinergii, motiv pentru care evaluarea siraportarea adecvata la aceste interdependente prezinta oimportanta deosebita pentru succesul proiectului.Analiza retelei de activitati - identificarea termenelor minime si maxime de incepere si determinare, precum si a rezervelor de timp asociate activitatilorproiectului.Analiza SWOT - analiza care se bazeaza pe identificarea punctelor tari(Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitatilor(Opportunities) si a amenintarilor (Threats).Andosament - aprobare scrisa. Implica o adeziune personala a semnatarului siacceptarea asumarii responsabilitatii corespunzatoare. Din parteaunei persoane avand puterea corespunzatoare, el constituie oautorizatie.Angajament - acord formalizat pentru utilizarea resurselor unei sarcinidefinite, pana la realizarea sa .Apreciere/Evaluare - analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele siacceptabilitatea in concordanta cu criteriile stabilite. Aceasta estepasul final inainte ca proiectul sa fie selectat pentru finantare.Verifica daca proiectul este fezabil fata de situatia din teren, caobiectivele stabilite raman corespunzatoare si costurile suntrezonabile.Arborele obiectivelor - o reprezentare a situatiei viitoare, odata ce problemele au fostremediate, bazata pe analiza problemelor si aratand relatia dintremijloace si efecte.Articol - desemnarea codata a unui obiect care permite identificarea sa;obiectul desemneaza unul sau mai multe echipamente sau unasau mai multe prestatii.Audit - proces sistematic, independent si documentat in scopulobtinerii de dovezi de audit si evaluarea lor cu obiectivitatepentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de258audit; pot fi urmatoarele tipuri de audit: intern, extern, desecunda, de terta parte, audit combinat, audit comun.Auditor -persoana care are competenta de a efectua un audit.Auditul proiectului - examinarea sistematica si independenta a intregului proiect saudoar a unei parti din proiect in scopul masurarii conformitatii custandardele si reglementarile de specialitate.Autoritate contractanta - Comisia, Statul sau entitatea legala publica sau privata careincheie contractul de finantare corespunzator prevederilorAcordului de Finantare.Autorizatie - act prin care un semnatar calificat certifica faptul ca nu seopune demararii unei sarciniBBeneficiar de grant - persoana care primeste o finantare nerambursabila/grant.Beneficiari - beneficiarii sunt cei in al caror beneficiu este implementatproiectul, oricare ar fi modul de implementare:- Partenerii de proiect/Beneficiari directi cei care suntsprijiniti pin fondurile Comisiei Europene, pentru aconcepe si implementa proiectul de obicei: ministerelesi agentii de implementare.- Beneficiarii intermediari cei care sunt sprijiniti prinproiect, pentru a furniza mai bine servicii grupului tinta.- Grupuri tinta grupuri/entitati care vor fi afectarepozitiv de atingerea Scopului Proiectului, cu si pentrucare se va lucra in proiect.- Beneficiarii finali cei care, dincolo de nivelul grupuluitinta, vor beneficia pe termen lung ca urmare aimplementarii proiectului la nivelul mai cuprinzator alsocietatii sau sectorului.Brand/Product MarketingManager- creeaza si propune strategia de marketing pentru o anumitamarca de produs sau linie de produse. Planifica produsul pentruanumit segmente de piata, in functie de zona si conditii. Asiguracontinuitatea si profitabilitatea.Brand/Product SalesManager- responsabil pentru organizarea activitatilor de vanzari pentru omarca de produs sau o lini de produse in concordanta cu politicafirmei.Buget pentru terminare - costul total planificat al proiectului.Bugetul proiectului - 1. Costul planificat al proiectului.2. Planul sau situatiaestimativa privind veniturile si cheltuielile prevazute in proiectpentru o perioada de timp specificata, din viitor, care consta introdeclaratie financiara sau cantitativa intocmita si aprobata inscopul atingerii unui anumit scop.3. Valoarea totala a unuicontract de finantare pe care conducatorul de program/proiect l-aincheiat pentru atribuirea conducerii respectivului proiect /subproiect (in Sistemul descentralizat de finantare, elaborare siimplementare a programelor / proiectelor de cercetare-dezvoltaresi de stimulare a inovarii).CCaiet de sarcini - document care reuneste obligatiile si elementele necesarepentru a defini o nevoieCalendarul resurselor - duratele de timp in care resursele sunt disponibile si urmeaza afi folosite pentru realizarea activitatilor proiectului.Calificare - set de competente profesionale care permit unei persoane sa259desfasoare activitati specifice unei ocupatii sau profesii. Oinregistrare oficiala care recunoaste finalizarea cu succes aeducatiei sau instruirii dau performanta satisfacatoare la un testsau examinare.Calitate - masura in care un ansamblu de caracteristici intrinseciindeplineste cerintele; termenul calitate poate fi utilizat cuadjectivele cum ar fi salba, buna, excelenta.Caracteristica - trasatura distinctiva; o caracteristica poate fi: intrinseca,atributiva, calitativa, cantitativa; exista diferite clase decarcteristici precum: fizice, senzoriale, comportamentale,temporare, ergonomice, functionale.Car Fleet Manager - este absolvent al facultatii de transporturi, responsabil deintretinerea parcului de masini.Carta proiectului - documentul folosit de managementul executiv pentru a conferiautoritatea necesara alocarii resurselor organizationale laactivitatile proiectului.Cautare activa de locuride munca- o noua abordare recomandata celor aflati in cautarea unui locde munca, folosind diferite metode proactive de cautare sisurvoland simultan mai multe optiuni de angajare.Centru de cost - pozitia din evidentele contabile ale unei organizatii caredesemneaza o activitate, precum si executantul acesteiaimpreuna cu care suporta cheltuielile de realizare a activitatii.Reprezinta elementul de integrare a domeniului, costurilor siplanificarii calendaristice.Cerere de oferta - obtinerea, dupa caz, a unor estimari, oferte sau propuneri.Poate avea forma unei cereri de oferta tehnica (solicitarea oferteiunui posibil furnizor de produse sau servicii) sau cereri de ofertacomerciala.Cerinta - nevoie sau asteptare care este declarata, in general implicita sauobligatorieCertificare - act prin care o persoana fizica sau morala (certificatorul)recunoaste ca o alta (certificatul) a satisfacut un anumit numar decriterii definiteCertificarea personalului - actiunea unui organism de certificare prin care se recunoaste cao persoana satisface criteriile de competenta profesionaladefinite intr-un anumit standard ocupational sau intr-un altdocument normativ.Cheltuieli neprevazute - 1. Cheltuielile dificil de calculat in mod individual, dar a caroraparitie este statistic probabila. Marimea acestor cheltuieli este,de obicei, plafonata.2. Costul situatiilor neprevazute in proiect.Ciclu de viata alproiectului- succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la conceptiela realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuieconfundat cu ciclul de viata al sistemului (produsului) realizat incadrul proiectului.Circuit in retea - drumul in retea in care nodul initial coincide cu nodul final.Circuitele nu pot fi analizate folosind tehnicile clasice de analizaCPM si PERT, dar sunt permise in GERT.Client - organizatie sau persoana care primeste un produs; poate ficonsumator, cumparator, utilizator final, beneficiar, achizitor,comerciant; clientul poate fi din interiorul sau exteriorulorganizatiei; intr-un contract, clientul este una din cele douaparti care primeste o lucrare, un obiect sau o prestatie pe caretrebuie sa o plateasca in conditiile convenite.260Cod de comportamentprofesional- comunitatile profesionale cer membrilor lor sa adere la un codsau set de standarde si reguli de comportament. Codul este unmod de formulare a eticii unei profesiuni; scopul sau este de adefini responsabilitatile care sunt impuse membrilor, luand inconsiderare integritatea personala, interesul public si statutulprofesional. Anumite elemente ale codului sunt derivate dinconceptul general de profesionalism si sunt comune celor maimulte coduri de comportament, de exemplu grija pentruconflictele de interese si interdictia de a realiza activitati inbeneficiul personal. Alte aspecte apar din cadrul legislativ alprofesiunii sau in raport de conditiile specifice in care individulpoate beneficia de indrumari. Una dintre preocuparile de bazaale unei asociatii pentru managementul proiectelor este aceea dea intocmi codul de comportament pentru profesia de manager deproiect.Compensation andBenefits Manager- planifica, proiecteaza si coordoneaza toate elementelepachetelor de remunerare ale firmei. Dezvolta politicile decompensare care sunt in acord cu strategia firmei, pentru totiangajatii.Competenta - abilitatea unei persoane de a face fata cerintelor unui loc demunca, la nivelul calitativ cerut de standardul ocupational sirolului specific postului respectiv.Conducere - ansamblul sarcinilor direct legate de comandament: definireastrategiei si a obiectivelor generale si intermediare aleproiectului, luarea deciziei si arbitrarea, negocierile interne siexterne, antrenarea si motivarea intervinientilor, controlul buneifunctionari a procedurilor de utilizare, coordonarea activitatilorprincipale, optimizarea globala a resurselor etc. aceste sarcinisunt in responsabilitatea personala a sefului de proiect.Conflict de interese - orice eveniment care influenteaza capacitatea unui candidat,ofertant sau contractor de a-si exprima o opinie profesionalaimpartiala, sau care il impiedica in orice moment sa deaprioritate intereselor autoritatii contractate. Orice luare inconsideratie a unor posibile contracte viitoare sau conflicte cuangajamente prezente sau trecute ale candidatului, ofertantuluidau contractorului. Acestea restrictii se aplica si oricaruisubcontractor si angajatilor candidatului, ofertantului saucontractorului.Consiliu de conducere aproiectului- grupul de persoane desemnate sa coordoneze activitatiledesfasurate in proiect.Consiliu de coordonare - grupul de persoane, desemnate de catre client, cu rolul de aasigura coordonarea proiectului. La unele dintre reuniunile saleparticipa si reprezentanti ai executantului (managerulproiectului, experti etc.) pentru a prezenta evolutia proiectului.Contextul proiectului - mediul in care se executa proiectul, cu evidentierea tuturorfactorilor de influenta posibili, precum: standardele, problemele,tendintele si fortele. Fiecare dintre aceste influente au un impactasupra modului in care proiectul este conceput si dezvoltat. Caexemple de influente externe se pot aminti: aspectele geo-fizice,ecologice, sociale, psihologice, culturale, politice, economice,financiare, legale, contractuale, organizationale, tehnologice siestetice.Contract - acordul legal intre doua parti, prin care una din parti se obliga261sa ofere celeilalte anumite bunuri sau servicii, pe o perioada detimp specificata. Contractul poate fi insotit de o serie de conditii(clauze contractuale).Control - are doua sensuri: pe de o parate cunoasterea unei discipline(care acopera total sau partial un proiect ), iar pe de alta parteutilizarea mijloacelor de actiune asupra parametrilor de controletc., pentru atingerea obiectivelor urmarite.Controlor principal alproiectului- autoritatea care realizeaza controlul proiectului. Se utilizeaza sitermenul: ofiter de control al proiectului.Controlul proiectului - procesele de masurare a performantelor actuale ale proiectului,de comparare a acestora cu cele planificate si de luare amasurilor de corectare a deficientelor. Realizarea controluluipresupune combinarea functiilor de analiza, planificare, luare adeciziilor si supraveghere a tuturor activitatilor, in ceea cepriveste timpul si costurile. Prin aceasta se asigura ca muncadesfasurata in diferite organizatii si locuri corespunde efectiv intimp, continut si cost pentru a atinge efectiv obiectiveleproiectului.Corpul cunostintelor demanagementul proiectelor- termenul prin care este desemnat ansamblul cunostintelorasociate profesiei de manager de proiect. Ca si in alte profesii,precum: dreptul, medicina sau contabilitatea, dezvoltareacorpului de cunostinte se realizeaza de catre practicieni siteoreticieni. Corpul cunostintelor de managementul proiectelorinclude practicile traditionale verificate, aplicate pe scara larga,precum si cele inovative, avansate care sunt mai putin folosite.Cost - costurile reprezinta traducerea in termeni financiari a tuturorresurselor identificate (mijloace).Cost planificat - costul calculat la demararea unui proiect sau la revizuireaplanurilor proiectului.Costul efectiv alactivitatilor realizate- costurile totale (directe si indirecte) ocazionate de realizareaunor activitati pe parcursul unei perioade date de timp.Costul estimat de referinta - costul estimat al unui produs sau serviciu, folosit la evaluareacorectitudinii pretului propus de un posibil contractor.Costul estimat pentruterminare- costul aditional la costul curent preconizat a fi necesar pentrufinalizarea unei activitati, grup de activitati sau a unui proiect.Cele mai multe tehnici pentru realizarea acestei estimari includajustari ale estimarii initiale a costului pe baza nivelului deexecutie a proiectului la momentul respectiv.Costul planificat alactivitatilor programate- suma estimarilor de cost aprobate, pentru activitatile sau partilede activitate planificate a fi realizate intr-o perioada data. Seutilizeaza si denumirea de cost conform bugetului pentruactivitatile programate.Credit Controller - urmareste si face analiza rau platnicilorCriterii de audit - ansamblu de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta.Customer ServiceManager- asigura cresterea satisfactiei clientilor. Realizeaza mentinereaunei permanente comunicari cu clientii prin furnizarea deinformatii, solutionarea reclamatiilor, redactarea contactelor.DData de incepere - data calendaristica asociata inceperii unei activitati / unuiproiect. Poate fi data efectiva, planificata, estimata, minima (celmai devreme), maxima (cel mai tarziu), de referinta, impusa saucurenta.Data de terminare - data calendaristica asociata terminarii unei activitati / unui262proiect. Poate fi data efectiva, planificata, estimata, minima (celmai devreme), maxima (cel mai tarziu), de referinta, impusa saucurenta.Declaratie pe proprieraspundere- declaratie referitoare la existenta sau adevarul prind un subiect.Definirea activitatilor - identificarea activitatilor specifice ce trebuie realizate pentruobtinerea rezultatelor proiectului.Definirea proiectului - 1. Descrierea sarcinilor si conditiilor de baza ale proiectului. 2.Raportul prin care este definit un proiect si care precizeaza: dece este necesar proiectul, care sunt standardele si procedurile cevor fi urmate.Delegare - puterea acordata unui delegat de catre un imputernicit, oficialinsarcinat pentru a indeplini, in numele sau, proprii misiunidefinite si limitate. Delegarea implica deci controlul.Demararea proiectului - prima faza a unui proiect in care sunt formulate criteriile desucces si se pun bazele executiei proiectului. Aceasta faza secaracterizeaza prin cerinte nedefinite, incertitudine mare sipresiunea timpului.Departament pentrumanagementul proiectelor- elementul structurii functionale a unei organizatii care are dreptscop sprijinirea si promovarea activitatii de managementulproiectelor, precum si controlul proiectelor realizate de catreorganizatie.Dependenta - relatia logica intre doua activitati ale proiectului sau intre oactivitate si un jalon. Sunt patru tipuri posibile de dependenta sianume: sfarsit-inceput, sfarsit-sfarsit, inceput-inceput si inceputsfarsit.Se utilizeaza si termenul: relatie logica.Descompunere - operatiune care consta in descompunerea lucrarii (in ambelesale sensuri: de actiune si respectiv de efect al actiunii) inelemente mai usor de estimat sau de controlat.Destrangulare - operatiune asupra unei lucrari deja realizate, cu scopul de acreste capacitatea sa prin transformari limitate asupra punctelorparticulare ale procesului sau operator, care formeaza locuriinguste.Diagrama GANTT - reprezentarea grafica a informatiilor despre un proiect, in careactivitatile sau alte elemente sunt listate in partea stanga, iardatele calendaristice/termenele sunt reprezentate in partea de sus.Duratele activitatilor sunt reprezentate sub forma unor bareorizontale, desfasurate intre datele calendaristice/termene. Seutilizeaza si termenul graf GANTT.Diagrama PERT - retea de activitati utilizata in cadrul tehnicii PERT. Seutilizeaza si termenul graf PERT.Director de proiect,certificat- titlul care corespunde nivelului A al sistemul IPMA decertificare a personalului, prin care se indica existenta increderiiadecvate ca persoana ce detine acest titlu este capabila sacoordoneze toate proiectele unei organizatii sau toate proiecteledin cadrul unui program.Dovezi de audit - inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii carerelevante in raport cu criteriile de audit si verificabile.Drum critic - secventa de activitati critice care determina timpul minim determinare a proiectului. Drumul critic se poate modifica pemasura ce activitatile sunt terminate mai devreme sau mai tarziudecat era planificat. Desi uzual se calculeaza la nivelul intreguluiproiect, drumul critic se poate determina si pentru un subproiect.263Durata - marimea perioadei de activitate (neincluzand vacantele sau alteperioade in care nu se lucreaza) necesara pentru terminarea uneiactivitati sau grup de activitati din proiect. De obicei, se exprimain zile sau saptamani.Durata ramasa - timpul necesar finalizarii unei activitati.EEchipa de management aproiectului- persoanele direct implicate in activitati de managementulproiectelor. in proiectele mai mici, echipa de management aproiectului poate sa includa toti membrii echipei proiectului.Echipa proiectului - grupul de persoane care lucreaza impreuna pentru realizareaobiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului.Efecte multiplicatoare - capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate siextinse dupa ce sprijinul financiar extern se incheie.Eficacitate - o apreciere a contributiei rezultatelor la atingerea scopuluiproiectului si cum au afectata ipotezele realizarea proiectului.Eficienta - faptul ca rezultatele au fost obtinute la costuri rezonabile; deex: cat de bine Mijloacele si Activitatile au fost convertite inRezultate si calitatea rezultatelor obtinute.Egalitatea sexelor - promovarea egalitatii intre femei si barbati in legatura cuaccesul lor la infrastructura economica si sociala, servicii sibeneficii ale dezvoltarii este vitala. Obiectivul este reducereadisparitatilor intre femei si barbati, incluzand sanatatea sieducatia, ocuparea si activitatile economice si luarea deciziilor latoate nivelurile.Emitere - producere a unui document, la un indice de revizuire datEvaluare - o apreciere periodica a eficientei si eficacitatii, impactului,sustenabilitatii si relevantei proiectului in contextul dat deobiective. Ele realizata de obicei ca o examinare independenta acodrului, obiectivelor, rezultatelor, activitatilor si mijloacelordesfasurate, vizand concluzii utile pentru luarea deciziilorviitoare.Evaluare post-proiect - evaluarea proiectului dupa incheierea sa, prin care se stabilestegradul indeplinirii obiectivelor proiectului (controlul succesului),se finalizeaza documentatia proiectului (raport final) si serealizeaza documentarea experientei proiectului.Evaluarea proiectului - calculul viabilitatii si profitabilitatii proiectului. Alaturi deevaluarile economice si financiare include si probleme caevaluarea mediului, sanatate si siguranta si certitudinea atingeriiperformantei. Drept metode de evaluare a proiectelor sefolosesc: analiza rentabilitatii, analiza beneficiilor proiectului,analiza fezabilitatii, prin utilizarea indicatorilor valoareaactualizata neta, fluxurile de capital actualizate, rata interna arentabilitatii, profitul, analiza impactului asupra mediului.Eveniment - punctul de inceput sau de sfarsit al unei activitati, identificatdrept nodul I sau J.Eveniment pe-nod - metoda de reprezentare prin noduri a evenimentelor. Nodurilesunt conectate prin arce, indicandu-se astfel succesiuneaevenimentelor.Expert - persoana care poseda si furnizeaza cunostinte sau experientaprofesionala specifica de inalt nivel in legatura cu subiectul deauditat sau intr-un anumit domeniu; numita de o organizatie, ostructura organizatorica sau parti implicate pentru a face oexpertiza.264Expertiza - cunostinte, abilitati si aptitudini intr-o arie specifica deactivitate obtinute prin educatie, instruire si practica, care permitunei persoane sa actioneze la cel mai inalt nivel de performanta;cercetare cu carcter specific tehnic facuta de un expert la cerereaunei organizatii, unor structuri organizatorice sau a partilorimplicate asupra unor situatii, probleme etc. a carei lamurireintereseaza solutionarea cauzei.FFaza a proiectului - perioada de timp din durata proiectului rational delimitata dealte perioade si care include activitati coerente si rezultatespecifice, semnificative pentru atingerea obiectivelor proiectului.Reprezinta o subdiviziune a proiectului, formata din activitatiintercorelate logic care se finalizeaza cel mai adesea cu obtinereaunui produs (rezultat).Faza post-proiect - ansamblul actiunilor intreprinse dupa incheierea proiectului, cao consecinta a derularii proiectului.Faza pre-proiect - ansamblul actiunilor si deciziilor luate inaintea demarariiproiectului, dar care influenteaza derularea proiectului.Financial Controller - supervizeaza si analizeaza toate problemele financiare. Esteresponsabil, de asemenea, cu efectuarea bugetelor, previziunilorfinanciare pe termen scurt si mediu. Face recomandari pentruimbunatatirea chas flow-ului firmeiFinancial Reporting - asigura raportarea financiara in sistemele IAS/US GAAP catresediul central al firmeiFinantarea proiectului - procesele de mobilizare a fondurilor necesare proiectului inmodul cel mai prudent si favorabil. Principalele sarcini sunt:mobilizarea fondurilor, analiza consecintelor contractuale asuprafinantarii proiectului, alocarea bugetului elementelor dinstructura detaliata orientata pe activitati, calculul fluxurilormonetare, obtinerea autorizatiei de plata, validarea si gestionareabugetelor, acoperirea taxelor, considerarea modificarilorbugetului de-a lungul ciclului de viata al proiectului.Fond de resurse - 1. Notiunea utilizata in cadrul organizatiilor orientate peproiecte, pentru a desemna o grupare de resurse. 2. Concentrarede surse de finantare sau sindicat de finantare in cazul resurselorfinanciare.Furnizor - organizatie sau persoana care furnizeaza un produs; furnizorulpoate fi din interiorul sau exteriorul organizatiei; in situatiicontractuale furnizorul este denumit uneori "contractant.Furnizor de servicii Organizatie sau individ care ofera /furnizeaza servicii.GGestiune - ansamblul sarcinilor de pregatire a referintelor, de control arespectarii acestor, de analiza a abaterilor si de raportare, cuprivire la una sau mai multe discipline care contribuie larealizarea proiectului. Gestiunea informeaza si consiliazaconducerea, insa nu decide in locul acesteia. Gestiunea nu arecaracter exclusiv economic, ci trebuie sa se refere la toateaspectele disciplinei respective. Adesea, termenul gestiune esteinsotit de un calificativ care in precizeaza.Ghid International deCompetente- referentialul pentru sistemul IPMA de certificare apersonalului. Consta din 42 elemente pentru cunostinte siexperienta (28 elemente de baza si 14 elemente aditionale) inmanagementul proiectelor, precum si 8 aspecte referitoare la265comportament personal si 10 aspecte pentru impresia generala.Ghid National deCompetente- referentialul pentru sistemul de certificare a personaluluidefinit de catre o asociatie nationala de managementulproiectelor, cu referire si in conformitate cu Ghidul Internationalde Competente, dar si cu specificul national. Responsabilitateadefinirii Ghidului National de Competente revine asociatieinationale de managementul proiectelor. in Romania, GhidulNational de Competente este reprezentat de standardul SR 13465: 2002.Ghidul solicitantului - document care explica scopul licitatiei de proiecte pentrufinantari rambursabile sau nerambursabile. Acesta stabilesteregulile privind cine poate sa solicite, tipurile de operatii sicosturi care se pot finanta si criteriile de evaluare. De asemeneafurnizeaza informatii practice despere cum trebuie complectatacererea de finantare, ce documente trebuie anexate, regulile siprocedurile pentru a solicita finantarea.Granitele proiectului - notiunea cu ajutorul careia se poate defini ceea ce apartine sirespectiv nu apartine proiectului.Grant/finantarenerambursabila- o plata directa de natura necomerciala facuta de AutoritateaContractanta unei organizatii, pentru implementarea uneioperatii (sau in unele cazuri pentru finantarea unei parti abugetului sau) pentru promovarea unei politici a ComisieiEuropene.Grupuri tinta - grup/entitate care va fi in mod pozitiv afectata de proiect, lanivelul scopului proiectului, pentru si cu care se lucreazaindeaproape in cadru proiectului.IIerarhia obiectivelor - o reprezentare sub forma unei diagrame a interventiilorproiectului propus, planificate logic, pe baza unei analize aproblemelor, aratand o relatie dintre mijloace si efecte. Sinonim:arborele obiectivelor.Impact - efectul proiectului in mediul sa mai larg, contributia laobiectivele sectoriale, sumarizate in Obiectivul General alproiectului, si implinirea obiectivelor politicii ComisieiEuropene.Implementareamanagementuluiproiectelor- introducerea metodelor si tehnicilor de management alproiectelor intr-o organizatie, avand drept rezultatconstientizarea, sistematizarea si imbunatatirea practicilorcunoscute sau introducerea unor practici cu totul noi, odata cureorganizarea spre o organizatie orientata pe proiecte.Implicit - cuvintul implicit are intelesul ca acesta reprezinta o practicainterna sau obisnuita pentru structura organizatorica respectiva.Intrinsec - ca opus la "atribut reprezinta prezenta in ceva a uneicaracteristici in special permanenta.incheierea administrativaa proiectului- generarea, culegerea si diseminarea de informatii pentruformalizarea procesului de incheiere a proiectului.incheierea proiectului - procesul de finalizare formala a unui proiect, care marcheazaincheierea muncii in cadrul proiectului, odata ce rezultateleacestuia au fost realizate. Combina doua procese, respectiv:punerea in functiune a rezultatelor (produselor) proiectului, cuacceptarea lor de catre sponsor, si documentarea si diseminareaexperientei acumulate prin executia proiectului. Este ultima fazaa ciclului de viata a proiectului, inainte de demararea procesului266de dare in functiune (trecerea in exploatare) a rezultatelor(produselor) proiectului.Indicatorii verificabiliobiectivi (IVO)- indicatorii masurabili care arata daca obiectivele au fost atinsesau nu la fiecare nivel ierarhic al cadrului logic. IVO asigurabaza pentru proiectarea unui sistem de monitorizare potrivit.Indice de performanta acostului- raportul dintre costul planificat si costul efectiv. Exprimamarimea relativa a depasirii costurilor.Indice de performanta aplanului- raportul dintre costul planificat al activitatilor realizate si costulplanificat al activitatilor programate.Industrii cu valoareadaugata ridicata- industrii capabile sa creeze valoare adaugata semnificativa.Valoarea adaugata reprezinta bogatia creata prin utilizarearesurselor umane, tehnice si financiare ale companiei/organizatiei/ sectorului. Aceasta rezulta ca diferenta intreveniturile realizat si costul achizitiilor de la terti si reflectacapacitatea organizatiei/industriei de a valorifica factorii deproductie.Institutul pentruManagementul Proiectelor- prima si cea mai reprezentativa organizatie mondiala non-profitin managementul proiectelor. A fost fondata in 1969, inPhiladelphia, USA.intarziere - modificarea unei relatii logice care conduce la o intarziere aactivitatii succesoare. De exemplu, in cazul unei dependente detip sfarsit-inceput cu un decalaj de 10 zile, activitatea succesoarenu poate incepe decat la 10 zile dupa terminarea activitatiipredecesoare.intarziere negativa - modificarea unei relatii logice care permite accelerareaactivitatii succesoare. De exemplu, in cazul unei dependentesfarsit-inceput, o intarziere negativa de 10 zile, face caactivitatea succesoare sa poata incepe cu 10 zile inainte determinarea activitatii predecesoare.invatare activa - proces de invatare bazat pe implicarea celui care invata instabilirea obiectivelor si metodelor de invatare, in derulareaprocesului de evaluarea rezultatelor.invatare de-a lungul vietii - invatare formala, non-formala si informala fie ca esteintentionata sau neanticipata care poate sa apara oricand de-alungul vietii. Politica ce recunoaste faptul ca oamenii invatadupa anii de educatie si formare initiala, atat in cadrul formal alsistemului de educatie si instruire cat si in afara sa. in sensrestrans se refera la formarea continua adresandu-se nevoilorde actualizare si imbunatatire a cunostintelor si abilitatilornecesare pentru a raspunde nevoilor in evolutie a pietei fortei demunca.JJalon - elementul semnificativ, in evolutia unui proiect asociat, deregula, cu obtinerea unui rezultat important sau cu o analiza destadiu critica. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare aunei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor fazeprecedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau aincheierii proiectului.KKey Account Manager - dezvolta vanzarile catre clientii cheie la nivel de zona sirealizeaza obiectivele de volum al vanzarilor si de distributie.Dezvolta si mentine relatii cu clientii desemnati si identificapotentialii noi clienti.267LLeadership - capacitatea managerului proiectului de a-i determina pemembrii echipei de proiect sa il urmeze in realizareaobiectivelor, pe baza unei puternice implicari afective sioperationale.Licitatie de proiecte - invitatie publica adresata de Autoritatea Contractanta uneicategorii clar identificate de solicitanti pentru a propune actiuniin cadrul specific determinat de programul de finantare.Lider - persoana care poseda calitatile si pregatirea necesare pentrurealizarea leadership.Localizarea proiectului - aria geografica unde proiectul va produce efectele. in contextulprezentei licitatii de proiecte, localizarea este aria geografica incare se gasesc grupurile tinta carora se adreseaza proiectul siunde se desfasoara activitatile proiectului.Logica interventiei - strategia care sta la baza proiectului. Este o descriere narativa aproiectului la fiecare din cele patru niveluri din ierarhiaobiectivelor, folosite in matricea cadrul logic (activitati,rezultate, scopul proiectului, obiectivul general).Logica retelei - ansamblul de dependente dintre activitatile care alcatuiescreteaua de activitati a unui proiect.Logistica - ansamblul de servicii care asigura satisfacerea nevoilor, alteledecat cele care privesc direct obiectul de activitate al uneiorganizatii. Termenul isi are originea in vocabularul militar,unde logistica reprezinta arta de a organiza deplasarea trupelorpe teren si de a le asigura cazarea.Logistics Manager - conduce intreaga logistica a companiei. Asigura ca activitatiprecum transportul, procurarea de piese de schimb,aprovizionarea etc. sa se desfasoare in conditii optime pentruacoperirea nevoilor de productie.Lucrare - 1. Ansamblul actiunilor de realizat, in vederea atingeriiobiectivelor. 2. Munca, efortul de realizare a unui produs incadrul proiectului. 3.Realizare, infaptuire in cadrul unui proiect.MMaintenance Mnager - responsabil pentru activitatile de intretinere si reparatii aleechipamentului productiv si neproductiv necesar pentru a asiguracontinuitatea productiei, productivitate inalta si maxima calitate,in concordanta cu regulile de securitate si costuri minime.Management - acest termen se defineste ca stiinta si arta organizarii siconducerii unei activitati sau organizatii; managementul aredrept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitatide previziune, organizare, directionare, coordonare si control inscopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglareaproceselor economice si politicosociale pentru realizareaplanului si obiectivelor de eficienta propuseManagementul calitatii - activitati coordonate pentru a orienta si a controla o organizatiein ceea ce priveste calitatea.Management functional - activitatea realizata de catre managerul care raspunde efectivde productia bunurilor sau serviciilor in cadrul unei organizatii.Management multiproiect - arta si stiinta de a conduce mai multe proiecte, interconectateprin conexiuni logice sau, mai probabil, prin folosirea unorresurse comune; nu trebuie sa fie confundat cu managementulprogramelor.Management prin proiecte - aplicarea metodelor si tehnicilor de managementul proiectelor268pentru conducerea unor procese care in mod uzual nu suntconsiderate drept proiecte. Reprezinta un concept central pentrumanagementul unei organizatii permanente, in special al uneiorganizatii orientate pe proiecte, deoarece aceasta isiindeplineste misiunea prin proiecte. Multe proiecte diferite suntincepute, conduse si terminate in mod concurent. Aceastaasigura dezvoltarea continua si supravietuirea organizatiei.Managementulproiectelor- proces de planificare, organizare si control al fazelor siresurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv binedefinit care are in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost;managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,monitorizarea si controlul tuturor aspectelor unui proiect simotivarea tuturor celor implicati pentru a realiza in sigurantaobiectivele proiectului, in limita timpului, costului si criteriilorde performanta stabilite. Contine totalitatea sarcinilor, tehnicilorsi masurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul demodern subliniaza extinderea conceptului la o varietate deaspecte aspecte de interfata legate de domeniu, cost, timp,calitate, performanta.Managementulportofoliului de proiecte- ansamblul proceselor prin care imbunatatesc rezultateleportofoliului de proiecte.Managementulprogramelor- ansamblul proceselor prin care se asigura initierea,coordonarea, controlul si incheierea programelor.Manager -persoana care in virtutea sarcinilor, responsabilitatilor sicompetentelor atribuite postului ocupat, exercita procese demanagement, adopta decizii si initiaza actiuni ce influenteazacomportamentul decizional si actional al altor persoane numiteexecutanti sau parteneri, cu scopul cresterii eficientei structuriidin care face parte; managerul se caracterizeaza ca cel mai bundintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul,ocupandu-se cu problemele de conducere a activitatilor deconceptie, organizatorice si general administrative ale structuriidin care face parte (echipa, organizatie, societate, consortiu deproiect, etc.); managerul trebuie sa rentabilizeze activitatea celorcare il platesc.Manager de proiect - persoana responsabila pentru realizarea si monitorizareaimplementarii unui proiect in numele Autoritatii Contractante.Manager de proiect,certificat- titlul care corespunde nivelului B al sistemul IPMA decertificare a personalului, prin care se indica existenta increderiiadecvate ca persoana ce detine acest titlu este capabila saconduca proiecte complexe.Manager functional - managerul responsabil de activitatile asociate unei functii saudepartament specializat (de exemplu, productie, marketings.a.m.d.).Managementul riscului -gestionarea evenimentelor incerte in scopul succesului;Managementul riscului se caracterizeaza drept totalitateametodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul in scopulindeplinirii obiectivelor descrise in cadrul evenimentului tehnic,social, uman sau politic de analizat, avand incertitudinea ca bazamajora a factorilor de risc.Cuvantul cheie al managementului riscului este sistematic,deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta latoate nivelurile de desfasurare ale evenimentului de analizat,269poate conduce la un control eficient asupra activitatilorevenimentului si la reducerea factorior de risc. Managementulriscului utilizeaza urmatoarele trei componente fundamentale:evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de raspuns lafactorii de risc si controlul riscurilor.Managementul risculuiproiectului- totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionatriscul in cadrul unui proiect in scopul indeplinirii obiectivelorproiectului avand incertitudinea ca baza majora a factorilor derisc.Marketingul proiectului - procesul de identificare, anticipare si satisfacere profitabila acerintelor consumatorilor cu ajutorul activitatilor desfasurate inproiect. Obiectivele marketingului proiectului constau incomunicarea si promovarea strategiei proiectului si a rezultatelorplanificate ale proiectului in mediile relevante. Acesta contribuiela o mai buna acceptare a rezultatelor proiectului.Masuri active de ocupare - actiuni stabilite pentru implementarea politicilor de ocupare,pentru a imbunatatii accesul si pe integrarea somerilor pe piatafortei de munca, bazandu-se pe implicarea lor directa inderularea procesului.Matrice functionala - tipul de organizatie la care in cadrul echipei proiectului existacate un responsabil in fiecare departament functional, iarprodusele trec de la o departament la altulMatricea cadru logic - prezentarea sub forma unei matrice a interventiei logice aproiectului, a indicatorilor obiectivi de verificare, a surselor deverificare si a ipotezelor.Matricearesponsabilitatilor- matricea prin care se asociaza elemente din structuraorganizationala a proiectului cu elemente din structura detaliataorientata pe activitati a acestuia pentru a garanta faptul ca existao persoana responsabila pentru fiecare element al sferei decuprindere a proiectului. Se utilizeaza si termenul matrice deatribuire a responsabilitatilor.Mediul proiectului - contextul in care este formulat, evaluat si realizat proiectul.Include totalitatea factorilor interni si externi proiectului care auimpact asupra acestuiaMembru al echipeiproiectului- persoana care raporteaza direct sau indirect managerului deproiect, fiind responsabila pentru anumite aspecte aleactivitatilor proiectului.Merchandiser - sprijina distributia in reteaua proprie de magazine sau laangrosisti, pin asigurarea stocurilor optime a produselorcompaniei, preturi, vizibilitatea acestora si asezarea produselorpe rafturi, lansarea de noi produse.Metoda diagramelor AoA - tehnica de reprezentare grafica in care activitatile suntreprezentate prin arce. Varful arcului reprezinta sfarsitulactivitatii, celalalt capat reprezentand inceputul activitatii.Lungimea arcului nu reprezinta durata activitatii. Activitatilesunt conectate prin puncte, denumite noduri, figurate, de obiceiprin cercuri, pentru a ilustra succesiunea in care se asteapta sa fierealizate activitatile. Se utilizeaza si termenul metodadiagramelor prin arce.Metoda diagramelor AoN - tehnica de reprezentare cu ajutorul unei retele in careactivitatile sunt reprezentate prin patrate sau noduri. Activitatilesunt legate prin relatii de precedenta pentru a arata ordinea in270care trebuie realizate activitatile. Se utilizeaza si termenulmetoda diagramelor de precedenta PDM.Metoda drumului critic - tehnica utilizata pentru previzionarea duratei proiectului pebaza analizei secventei de activitati cu cea mai scazutaflexibilitate in planificarea calendaristica (cea mai redusarezerva) si determinarea activitatilor ce formeaza drumul critic.Metoda matricei logice - metoda de management al proiectelor orientata pe obiective,definita la sfarsitul anilor saizeci si adoptata in prezent demajoritatea organismelor internationale ce ofera asistenta pentrudezvoltare. Se utilizeaza si termenul: metoda sistemului logic.Metoda potentialelor - o forma de reprezentare grafica pe baza unei retele cereprezinta activitatile prin noduri folosind doar relatii logice detip inceput-inceput.Mijloace - resurse (intrari) necesare pentru a desfasura activitatile (cum arfi: personal, echipament si materiale).Monitorizare - colectare, analiza si utilizare sistematica si continua ainformatiilor pentru controlul si luarea deciziilor la nivelulmanagementului proiectului.Monitorizarea proiectului - activitatea de urmarire, observare, masurare si verificaresistematica a proceselor din cadrul unui proiect, precum si deconcepere a masurilor adecvate pentru a mentine pe o calepredefinita o operatiune, un proces sau altele asemenea.Netezirea resurselor - metoda de analiza in retea in care decizia de planificarecalendaristica a unei activitati (stabilirea datei de inceput sau desfarsit) se ia in corelatie cu procesul de gestiune a resurselor, faraa exista posibilitatea de prelungire a duratei proiectului.Nivel de referinta - nivelul planificat initial, plus sau minus schimbarile aprobate,pentru un proiect, activitate sau sarcina de lucru.Nivelarea resurselor - metoda de analiza in retea in care decizia de planificarecalendaristica a unei activitati (stabilirea datei de inceput sau desfarsit) se ia in corelatie cu procesul de gestiune a resurselor, cuposibilitatea de prelungire a duratei proiectului.Nod - momentul in care se termina si/sau incepe una sau mai multeactivitati intr-o diagrama AoA. Activitatea dintr-o diagramaAoN.OObiective - descrierea tintelor unui proiect sau problema. in sens generic serefera la activitati, rezultate, scopul proiectului, obiectivegenerale.Obiective generale - obiectivele generale explica de ce este proiectul importantpentru societate, in termeni de beneficii pe peren lung pentrubeneficiarii finali si mai larg beneficii pentru alte grupuri.Obiectivele generale de asemenea ajuta sa arate cum seincadreaza proiectul in politicile regionale/sectoriale, aleguvernului/organizatiilor implicate si ale CE, ca si in obiectivelemai largi ale politicii cooperarii Comisiei Europene. Proiectul nupoate ele singur si asigure atingerea obiectivelor generale (el vacontribui doar la atingerea lor) si va necesita contributia altorprograme si proiecte.Obiectivul proiectului - ceea ce trebuie obtinut astfel incat proiectul sa poata ficonsiderat drept un succes. Se exprima, de regula, prin valorileplanificate ale indicatorilor de rezultate. Vizeaza toate aspectelemajore ale proiectului, respectiv cele tehnice, financiare,271organizationale, de timp si calitate, ca si cele de siguranta,resurse umane, logistica, sisteme informationale.Oprirea proiectului - intreruperea proiectului indiferent daca au fost atinse sau nuobiectivele acestuia.Organism de certificare - organism de terta parte (independent de partile in cauza) careaplica regulile unui sistem de certificare in scopul evaluarii,certificarii si supravegherii conformitatii.Organizarea proiectului - proiectarea celor mai adecvate structuri organizationaletemporare pentru un proiect. Aceasta include: identificareatuturor elementelor de structura organizationala, definirearolurilor, interfetelor, responsabilitatilor si autoritatilor,atribuirea acestora elementelor de structura organizationala,reglementari privind structura si procedurile.Organizatie - grup de persoane si facilitati cu un ansmblu de responsabilitati,autoritati si relatii determinate.Organizatie executanta aproiectului- organizatia ai carei angajati sunt direct implicati in realizareaproiectuluiOrganizatie gazda - organizatia care ofera proiectului suport logistic siadministrativ. in general, coincide cu organizatia client.Organizatie matriceala - organizatia in care managerul de proiect imparteresponsabilitatea cu managerii functionali pentru atribuirea deprioritati si pentru conducerea activitatilor proiectului.Organizatie orientata peproiecte- organizatia a carei principala activitate o constituie executareaproiectelor si in care managerul de proiect detine autoritatedeplina in stabilirea prioritatilor si conducerea activitatiipersoanelor care realizeaza activitati in proiect.PPachet de activitati - grupul de activitati, situat pe unul dintre nivelurile structuriidetaliate orientate pe activitati a proiectului. Defineste continutulactivitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile,datele calendaristice si duratele, resursele, ipotezele si costurile.Parte interesata in proiect - persoana sau grupul de persoane implicate direct in realizareaactivitatilor din cadrul unui proiect sau care urmeaza sa fieinfluentate (pozitiv sau negativ) de aceste activitati si manifesta,de aceea, un interes personal fata de succesul/esecul proiectului.Parteneriate/Consortii - o grupare de persoane fizice sau juridice eligibile, care depun ooferta sau o cerere de finantare in cadrul unei licitatii sau caraspuns la un apel de propuneri. Poate fi o grupare permanenta,legal constituita sau o grupare informal constituita pentru oprocedura de ofertare sau licitatie. Toti membrii unui consortiu(lideri si ceilalti parteneri) raspund colectiv si individual fata deAutoritatea Contractanta.Performanta proiectului - evolutia proiectului in raport de cost, timp si calitate.Masurarea continua a performantei proiectului este vitala pentruasigurarea succesului.Personnel DevelopmentManager- raspunde de evaluarea personalului si de efectuareaprogramelor speciale de instruire pentru specialistii foarte cautatipe piata fortei de munca.Pilotaj - termenul este folosit pentru activitatile decizionale indirecte sidiscontinue, ca de exemplu atunci cand un comitet de pilotaj(sau un superior ierarhic) da instructiuni generale unui sef deproiect, transpuse de acesta in decizii efective.272Plan de actiune /Grafic deactivitati- o diagrama Gantt, o reprezentare grafica similara diagramelorcu bare, care stabileste momentul, durata si succesiuneaactivitatilor. Aceasta poate sa identifice si repere pentrumonitorizarea progresului inregistrat in implementare siresponsabilitati pentru realizari intermediare.Planificarea proiectului - elaborarea si actualizarea planurilor proiectului.Planul proiectului - documentele formale utilizate pentru a ghida atat executia cat sicontrolul proiectului. Cuprinde ansamblul planurilor, elaboratepentru diferitele aspecte/procese din proiect. Principaleleutilizari ale planului sunt: documentarea deciziilor, facilitareacomunicarii intre partile interesate, documentarea nivelurilor dereferinta aprobate pentru sfera de cuprindere, costul si planulcalendaristic. Planul unui proiect poate fi sumar sau detaliat.Politica - linii directoare care guverneaza actiunile intr-un sector deactivitate/organizatie (politici la nivel de organizatie, ex: politicide recrutarea si selectie, oportunitati egale sau politici regionale/nationale, ex: politica de reforma in educatie, politica de formarecontinua, etc).Portofoliu de proiecte - ansamblul proiectelor executate la un moment dat de catre oorganizatie.Practician certificat inmanagementul proiectelor- titlul care corespunde nivelului D al sistemul IPMA decertificare a personalului, prin care se indica existenta increderiiadecvate ca persoana ce detine acest titlu are cunostinte demanagementul proiectelor referitoare la toate elementele siaspectele importante ale proiectelor. Practicianul certificat inmanagementul proiectelor poate fi un expert recunoscut intr-unanumit domeniu, altul decat managementul proiectelor.Preconditii - conditii care trebuie indeplinite inainte ca proiectul sainceapa. Preconditiile (daca exista) in situatia sprijinuluifinanciar trebuie sa fie indeplinite inainte ca proiectul sa poata sainceapa.Procedura - mod specificat de efectuare a unei activitati sau a unui proces.Proces - ansamblu de activitati corelate sau in interactiune caretransforma elementele de intrare in elemente de iesire.Proces de management alproiectelor- procesul care vizeaza organizarea, planificarea, coordonareasau controlul proiectelor; poate fi: proces de initiere, deplanificare, de executie, de control sau de incheiere.Produs - reyultat al unui proces.Produs al proiectului - rezultatul obtinut pe parcursul derularii proiectului (notiunea deprodus, in sens larg). Frecvent, termenul este folosit cu sens mairestrans, pentru a se mentiona un rezultat final extern, adicarezultatul care este supus aprobarii proprietarului sausponsorului proiectului.Profesionalism in proiecte - realizarea cu profesionalism a proceselor de managementulproiectelor. Profesionalismul determina evitarea greselilor tipicesi a lipsurilor in atingerea obiectivelor proiectului.Program - 1. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte si activitatiaditionale), conduse in mod coordonat, ce permit realizarea unorobiective in cadrul unei strategii cuprinzatoare si obtinerea unorbeneficii suplimentare celor care s-ar putea obtine princonducerea lor separata. 2. Un portofoliu de proiecte selectate siplanificate in mod coordonat, astfel incat sa se realizeze unansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor273initiative si/sau implementand o strategie. 3. Un proiectcomplex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelatelegate de un ciclu de afaceri. 4. Organizatie temporara carerealizeaza procese de complexitate medie si ridicata, aflate ininterdependenta prin existenta unor obiective generale comune.Program de granturi(finantari nerambursabile)- un program care determina obiectivele si marimea asistenteiacordate sub forma de granturi pentru operatiuni carepromoveaza obiectivele politicii Comisiei Europene.Proiect - proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, unicat, binedefinita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul aredrept carcteristica, o actiune unica, specifica si noua, compusadintr-o succesiune logica de activitati componente cu caracterinovational de natura diferita, realizate intr-o maniera organizatametodic si progresiv, avand puncte de plecare si puncte definalizare bine definite, destinate pentru obtinerea cu succes denoi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiectiveclar definite.Proiect complex - proiectul care vizeaza mai multe laturi sau elemente diferite,prezentand un caracter pluridisciplinar, solicitand directii deabordare distincte si un nivel ridicat de competente.Promotorul proiectului - persoana care realizeaza promovarea proiectul.Promovarea proiectului - procesul de sustinere a proiectului in mediu.Proprietarul proiectului - Organizatia responsabila cu fixarea obiectivelor proiectului,asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului si cuplanificarea si implementarea proiectului. Uneori este denumitclient al proiectului. De cele mai multe ori este beneficiarulrezultatelor proiectului.Proprietate (Locala) - rezultatele si beneficiile proiectului sunt recunoscute si insusitede catre partile interesate si/sau comunitatea locala, care se simtimplicate in proces si beneficiaza de aceste rezultate.Public Relations Officer - este responsabil de planificarea si dezvoltarea programului depromovare a imaginii firmei in piata. Se ocupa de mentinerea inpiata a profitului firmei. Se ocupa cu publicitatea firmei, adocumentelor ce pot fi facute publice si reprezinta compania indiverse evenimente. Implementeaza politica de promovare sidezvoltare a imaginii firmei in piata. Organizeaza evenimentespeciale, conferinte de presa etc.RRacordare - procedura care permite trecerea de la o serie de indici veche launa noua, de exemplu daca dispar indici elementari sau existamodificari ale cosului. in particular, daca un obiect dispare de pepiata ca urmare a imbunatatirii tehnicii, se va efectua racordareala o data la care obiectului vechi si inlocuitorul sau simultan, iarindicele obiectului vechi la acea data se va adauga la pretulsubstituentului.Raport final - 1. Raportul post-implementare, cu caracter retrospectiv,elaborat in procesul de incheiere administrativa a proiectului. incadrul raportului, este acordata o atentie deosebita experienteiacumulate care poate fi valorificata in proiectele viitoare. 2.Instrumentul de monitorizare a implementarii elaborat de catreconducatorul de program/proiect, pe baza compararii stadiuluifinal inregistrat cu cel prevazut in instrumentele de planificare siprogramare.274Recalificare - calificari suplimentare obtinute prin instruire, care permitindivizilor sa-si imbunatateasca cunostintele si abilitatileexistente sau sa obtina altele noi, fie pentru locurile de muncasau ocupatiile prezente fie pentru altele noi.Regresie liniara - caz particular in care ecuatia de regresie este de gradul intai.Numele de regresie liniara este, in general, rezervat cazului incare coeficientii ecuatiei de regresie liniara sunt obtinuti prinmetoda celor mai mici patrate.Relatie de precedenta - relatia logica in cadrul metodei diagramelor de precedenta.Termenii de relatie de precedenta, relatie logica si dependentasunt tratati frecvent ca sinonimi, indiferent de tipul diagramelorutilizate.Relevanta - masura in care obiectivele proiectului corespund problemelorreale, nevoilor si prioritatilor grupurilor tinta si a beneficiarilorcarora proiectul li se adreseaza, precum, si mediului fizic si alpoliticilor in care opereaza.Repere/jaloane - o categorie de indicatori verificabili in mod obiectiv vizandobiective pe termen scurt si mediu (de obicei la nivelulactivitatilor), care faciliteaza masurarea realizarilor proiectuluide-a lungul implementarii sale, mai degraba decat doar lasfarsitul sau. Acestia indica de asemenea momentul cand trebuieluat decizii sau trebuie finalizate actiuni.Researcher HumanResources- este de obicei angajat in cadru agentiilor de recrutare si esteresponsabil cu gasirea candidatilor.Resursa a proiectului - resursa de care poate dispune un proiect. Principalele tipuri deresurse sunt: personalul proiectului, echipamentele, materialele,facilitatile si resursele financiare necesare pentru realizareaactivitatilor, pachetelor de activitati si proiectului in ansamblu.Retea de activitati - reprezentarea grafica a datelor proiectului sub forma uneiretele. Reprezinta viziunea asupra proiectului, in care amplasareaactivitatilor este determinata strict de logica proiectului. Seutilizeaza si termenii: diagrama de activitati si diagrama logica aproiectului.Reuniune de lansare aproiectului- reuniunea care are loc la inceperea proiectului, in care serealizeaza prezentarea membrilor echipei, se discuta obiectiveleproiectului si diferite probleme administrative.Rezerva de timp - perioada de timp cu care poate fi intarziata o activitate de latermenul minim de incepere fara a se modifica termenul determinare a proiectului. Se poate schimba pe masura ce proiectuleste executat si sunt efectuate modificari ale planului. Seutilizeaza si termenul marja.Rezerva pentru riscuri - timp pe care conducerea proiectului il rezerva pentru a seasigura impotriva incidentelor neasteptate care ar putea sacompromita termenul global prevazut.Rezultat al proiectului - ceea ce se obtine prin executarea proiectului si este util (aduceavantaje, foloase, castiguri) beneficiarului proiectului.Rezultate - realizarile (produsele) obtinute ca urmare a implementariiactivitatilor, a caror combinatie duce la atingerea scopuluiproiectului, cu alte cuvinte un inceput al beneficiilor sustenabilepentru grupurile tinta.Risc - un element incert dar posibil ce apare permanent in procesulevenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectindvariatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de275aparitie cu valorile subiective si obiective, avand efecte posibilpagubitoare si ireversibile. Riscul poate avea impact negativ(amenintari) sau pozitiv (oportunitati) asupra succesuluiintregului proiect sau asupra unui singur rezultat (produs) alproiectului. Acestea se caracterizeaza prin probabilitatea deaparitie si amploarea impactului potential. Riscurile suntprezente in toate proiectele, oricare ar fi marimea sicomplexitatea acestora si oricare ar fi sectorul, economic sauindustrial.Riscuri/constrangeri siipoteze- factori externi care pot afecta progresul sau succesuluiproiectului dar asupra carora managementul proiectului nu arecontrol direct.Rol in proiect - pozitie in proiect care exprima ceea ce trebuie sa execute, sarealizeze persoana/persoanele care detin(e) rolul respectiv. Pot firoluri individuale (proprietarul proiectului, managerulproiectului, membru al echipei) si roluri de grup (proprietarulproiectului, echipa de baza/nucleul echipei proiectului,subechipe etc.)SSatisfactia clientului - perceptie a clientului despre masura in care cerintele clientuluiau fost indeplinite.Sarcina de lucru - actiunea cu o amploare limitata care corespunde, in generalunei subdiviziuni a activitatii.Scopul proiectului - telul, finalitatea proiectului.Scopul proiectului(Obiectiv specific)- obiectivul central al unui proiect. Scopul trebuie sa fierezolvarea unei probleme centrale si trebuie definit in termeni debeneficii sustenabile pentru grupurile tinta. Scopul trebuiedeasemenea sa exprime beneficii echitabile pentru femei sibarbati in cadru grupurilor tinta. Trebuie sa existe un singur scop(obiectiv specific) al proiectului.Servicii - produse economice intangibile. Ele nu pot fi depozitate si nuau prezenta fizica. Acestea pot sa includa elemente sub forma debunuri (de exemplu cand este furnizat un serviciu de instruire,materialul de instruire este tangibil, dar pregatirea si prezentareasa cursantilor reprezinta servicii, intangibile).Sfera de cuprindere aproiectului- activitatile ce trebuie efectuate pentru atingerea obiectivelorproiectului. Se utilizeaza si termenul anvergura proiectului.Sistem - ansamblu de elemente corelate sau in interactiune.Sistem de management - sistem prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin carese realizeaza acele obiective.Sistem de managemnt alcalitatii- sistem de management prin care se orienteaza si se controleazao organizatorica in ceea ce priveste calitatea.Sistem de gestiune aproiectului- ansamblul proceselor, regulilor si al mijloacelor necesarepentru asigurarea prelucrarii datelor de gestiune, a interpretariilor, a elaborarii deciziilor si a executarii actelor de gestiune.Sistemul de gestiune este instrumentul gestionarului. Un sistemde gestiune poate functiona sau nu cu mijloace informatice.Sistem de valori alproiectului- ansamblul valorilor culturale, impreuna cu prioritatea explicitasau implicita acordata fiecarei valori in parte, cu care seidentifica echipa proiectului si in virtutea carora actioneaza inmod solidar.Sistem informational alproiectului- sistemul care asigura colectarea, partajarea si depozitareainformatiilor referitoare la proiect. Satisface cerintele de276informare ale personalului proiectului, ca si cele ale partilorinteresate.Sistemul de certificarePMP- sistemul de certificare al Institutului de managementulproiectelor si care are la baza standardul Ghidul privind corpulcunostintelor de managementul proiectelor.Sistemul IPMA decertificare a personalului- sistemul de certificare al Asociatiei Internationale deManagementul Proiectelor care are la baza standardul Ghidulinternational de competente.Site Facilities Manager - de obicei, este o persoana cu pregatire tehnica, responsabila deintretinerea, repararea, modernizarea si optimizarea functionariiechipamentelor adiacente (a celor indirect productive).Software pentrumanagementul proiectelor- sistemul software realizat in scopul de a sprijini activitatea deplanificare si control a resurselor, a costurilor si planurilorcalendaristice ale unui proiect.(Microsoft Project, PrimaveraProject Planer )Solicitant /Aplicant/Candidat- orice persoana fizica/ juridica sau grup care isi declara conform procedurii participarea la licitatia de proiecte.Specialist certificat inmanagementul proiectelor- titlul care corespunde nivelului C al sistemul IPMA decertificare a personalului, prin care se indica existenta increderiiadecvate ca persoana ce detine acest titlu este capabil sa conducaproiecte de mai mica complexitate si sa asiste managerul unuiproiect complex in toate elementele si aspectele managementuluiacelui proiect.Specificatia pachetului deactivitati- descrierea componentelor si a rezultatelor pachetului deactivitati.Specificatie de lucru - descrierea detaliata a produsului sau serviciului care trebuieprocurat, pentru a permite potentialilor vanzatori sa determinedaca pot oferi sau nu produsul.Spirit de echipa - starea care reflecta dorinta personalului proiectului de a gandi,simti si de a actiona armonizat in vederea realizarii obiectivelorproiectului. Este rezultatul integrarii urmatoarelor procese:construirea increderii intre membrii echipei proiectului,stabilirea unor obiective clare, procese decizionale participativesi motivarea personalului din proiect.Sponsorul proiectului - persoana/organizatia responsabila pentru planificarea siimplementarea proiectului. Poate fi: persoana/institutia pentrucare se desfasoara proiectul si care isi asuma riscul primar saupersoana/institutia care asigura fondurile necesare proiectului.Strategia proiectului - ansamblul obiectivelor specifice referitoare la procesele siprodusele proiectului. Reprezinta masurile cantitative sicalitative dupa care se va judeca proiectul la incheierea sa. incazul fazei, presupune stabilirea sarcinilor fundamentale pentruatingerea obiectivelor de faza.Structura detaliata aprodusului- ansamblul componentelor produsului proiectului, care permitestimarea costurilor de realizare.Structura detaliataorientata pe activitati- structura bazata pe o grupare a activitatilor pe pachete deactivitati care sa permita organizarea si definirea completa asferei de cuprindere a proiectului si care are o reprezentaregrafica. Constituie instrumentul central de ordonare sicomunicare in cadrul proiectului. Se pot defini mai multestructuri detaliate orientate pe activitati, obtinute prindescompunerea proiectului pe produs/obiect, functiune,responsabilitate, orientare geografica, sau orice alta metoda.277Structura detaliataorientata pe resurse- structura bazata pe repartizarea pe activitati a resurselor alocateproiectului.Structura organizatorica - ansamblu de responsabilitati, autoritati si relatii dintrepersoane.Studiul activitatiieconomice- fundamentarea deciziilor de angajare a resurselor intr-unproiect sau program pe baza consecintelor economice aleactivitatilor din proiect.Studiul de fezabilitate aproiectului- faza in care se urmareste demonstrarea faptului ca cerinteleclientului pot fi satisfacute prin proiect, realizandu-seidentificarea si evaluarea optiunilor de realizare a proiectului.Subcontract - un contract prin care se atribuie uni alte parti (numita subcontractor)o parte din obligatiile contractului principal.Subproiect - subsistem al unui proiect.Suport logistic - serviciile oferite in exploatarea, dezvoltarea si intretinereasistemelor. in cazul unui proiect informatic serviciile tipiceinclud: instalarea, intretinere, instruirea personalului,consultanta, asistenta tehnica s.a.m.d.Surse de verificare - mijloace prin care indicatorii sau repereleintermediare/jaloanele vor fi inregistrati si vor fi disponibilimanagementului proiectului si celor care vor evalua proiectul.Sustenabilitate - probabilitatea de a continua beneficiile unui proiect dupaterminarea sprijinului financiar. in timp ce un proiect este limitatca durata, beneficiile trebuie sa continue si activitatile trebuie sase desfasoare mult dupa terminarea proiectului, fara sa mai fienecesare resurse externe.TTermen de incepere - momentul la care pot incepe activitatile proiectului.Termen de terminare - momentul la care se incheie toate activitatile proiectului.Termen limita - momentul la care trebuie finalizata o activitate si obtinute oserie de rezultate (scadenta).UUnitate de Implementare aProgramelor UIP- forma organizatorica functionala creata in scopul de a executa,coordona si controla realizarea unui program. Detine atributiimai reduse fata de o unitate de management a programelor, desiin practica cei doi termeni sunt utilizati frecvent ca sinonimi.Unitate de Management aProgramelor UMP- forma organizatorica functionala creata in scopul de a elabora,executa, implementa si valorifica rezultatele obtinute in cadrulprogramului, prin coordonarea si controlul acestuia.Utilizatorul proiectului - beneficiarul rezultatelor (produse sau servicii) create prinproiect.VValoare actualizata neta -VAN- suma rezultata atunci cand valoarea actualizata a costuriloranticipate ale unei investitii se scade din valoarea actualizata aincasarilor anticipate. Valorile actualizate se calculeaza luand inconsiderare valorile estimative ale ratei de scont si ale graduluide risc implicat de plata respectiva.Dictionar Englez Roman de Managementul ProiectelorAcceptance Acceptare278Action ActiuneActivity ActivitateActivity definition Definirea activitatilorActivity network Retea de activitatiActual Cost of Work Performed - ACWP Costul efectiv al activitatilor realizateAdditional clause; amendament Amendament, clauza aditionalaAdministrative closure incheierea administrativa a proiectuluiAmendment AmendamentArrow Diagramming Method - ADM Metoda diagramelor AoAAuthorization AutorizatieBase line Nivel de referintaBreak-down DescompunereBudget at completion - BAC Buget pentru terminareBudget cost Cost planificatBudget Cost of Work Scheduled BCWS Costul planificat al activitatilor programateBusiness case Studiul activitatii economiceCentral project controller Controlor principal al proiectuluiCentral project office Departament pentru managementul proiectelorCertificated project director Director de proiect, certificatCertificated project managementpractitionerPractician certificat in managementulproiectelorCertificated project managementprofessionalSpecialist certificat in managementulproiectelorCertificated project manager Manager de proiect, certificatCertification CertificareCertification body Organism de certificareCode of professional conduct Cod de comportament profesionalCommitment AlocareCommitment AngajamentComplex project Proiect complexContingencies Cheltuieli neprevazuteContract ContractCost Performance Index - CPI Indice de performanta a costuluiCost unit Centru de costCost-benefit analysis Analiza cost-beneficiuCritical path Drum criticCritical Path Analysis - CPA Analiza drumului critic ADCCritical Path Method - CPM Metoda drumului criticCustomer ClientDeadline Termen limitaDebottlenecking DestrangulareDependency DependentaDuration DU DurataEndorsement AndosamentEstimate To Complete ETC Costul estimat pentru terminareEvent EvenimentEvent-on-node Eveniment-pe-nodFailure mode effect criticallz analysis Analiza critica a eseculuiFeasibility of the project Studiul de fezabilitate a proiectuluiFinal report Raport finalFinish date Data de terminareFinish time Termen de terminare279Float, Slack Rezerva de timpFunctional manager Manager functionalFunctional matrix Matrice functionalaGANTT chart Diagrama GANTTHost Organization Organizatie gazdaInternational Competence Baseline - ICB Ghid International de CompetenteIssue EmitereItem ArticolJob instructions Caiet de sarciniKick-off meeting Reuniune de lansare a proiectuluiLag intarziereLead intarziere negativaLeader LiderLeadership LeadershipLine management Management functionalLinear regression Regresie linearaLinking procedure RacordareLogical Framework Approach LFA,LogframeMetoda matricei logiceLogistics LogisticaLogistics support Suport logisticLoop Circuit in reteaManagement by projects Management prin proiecteManagement reserve Rezerva pentru riscuriMatrix organization Organizatie matricealaMethod of Potentials - MoP Metoda potentialelorMilestone JalonModern Project Management PM Managementul (modern) al proiectelorMultiproject management Management multiproiectNational Competence Baseline - NCB Ghid National de CompetenteNet Present Value NPV Valoare actualizata neta - VANNetwork analysis Analiza retelei de activitatiNetwork logic Logica reteleiNode NodPerforming organization Organizatie executanta a proiectuluiPERT chart Diagrama PERTPost-project appraisal Evaluare post-proiectPost-project phase Faza post-proiectPrecedence Diagramming Method - PDM Metoda diagramelor AoNPrecedence relationship Relatie de precedentaPre-project phase Faza pre-proiectProduct Breakdown Structure - PBS Structura detaliata a produsuluiProfessional project work Profesionalism in proiecteProgram management Managementul programelorProgramme, Program ProgramProject ProiectProject appraisal Evaluarea proiectuluiProject audit Auditul proiectuluiProject board Consiliu de conducere a proiectuluiProject boundaries Granitele proiectuluiProject budget Bugetul proiectuluiProject champion Promotorul proiectului280Project charter Carta proiectuluiProject close-down incheierea proiectuluiProject context Contextul proiectuluiProject control Controlul proiectuluiProject control system Sistem de gestiune a proiectuluiProject crashing, project fast tracking Accelerarea proiectuluiProject definition Definirea proiectuluiProject environment Mediul proiectuluiProject environment analysis Analiza mediului proiectuluiProject financing Finantarea proiectuluiProject goal Scopul proiectuluiProject information system Sistem informational al proiectuluiProject life cycle Ciclu de viata al proiectuluiProject management body of knowledge Corpul cunostintelor de managementulproiectelorProject management implementation Implementarea managementului proiectelorProject Management Institute - PMI Institutul pentru Managementul ProiectelorProject management process Proces de management al proiectelorProject Management Professional - PMP Sistemul de certificare PMPProject management software Software pentru managementul proiectelorProject management team Echipa de management a proiectuluiProject Manager PM Manager de proiectProject marketing Marketingul proiectuluiProject monitoring Monitorizarea proiectuluiProject objective Obiectivul proiectuluiProject organization Organizarea proiectuluiProject outcome Rezultat al proiectuluiProject owner Proprietarul proiectuluiProject performance Performanta proiectuluiProject phase Faza a proiectuluiProject plan Planul proiectuluiProject planning Planificarea proiectuluiProject portfolio Portofoliu de proiecteProject portfolio management Managementul portofoliului de proiecteProject product Produs al proiectuluiProject promotion Promovarea proiectuluiProject resource Resursa a proiectuluiProject role Rol in proiectProject scope Sfera de cuprindere a proiectuluiProject sponsor, Sponsoring organization Sponsorul proiectuluiProject start-up Demararea proiectuluiProject strategy Strategia proiectuluiProject team Echipa proiectuluiProject team member Membru al echipei proiectuluiProject user Utilizatorul proiectuluiProject values Sistem de valori al proiectuluiProjectized organization, project-orientedorganizationOrganizatie orientata pe proiecteProject-oriented approach Abordare orientata pe proiecteRegistered Project Management Sistemul de certificare RegPMRemaining DUration - RDU Durata ramasaRequest For Proposal RFP, Request For Cerere de oferta281Quotation RFQResource allocation Alocarea resurselorResource Breakdown Structure - RBS Structura detaliata orientata pe resurseResource calendar Calendarul resurselorResource leveling Nivelarea resurselorResource pool Fond de resurseResource smoothing Netezirea resurselorResponsibility chart/matrix,Responsibility Assignment Matrix RAMMatricea responsabilitatilorRisk event RiscSchedule Performance Index - SPI Indice de performanta a planuluiShould-cost estimate Costul estimat de referintaSpan of control Amploarea controluluiStage analysis Analiza de stadiuStakeholder Parte interesata in proiectStart date Data de incepereStart time Termen de incepereStatement Of Work SOW Specificatie de lucruSteering committee Consiliu de coordonareStopping the project Oprirea proiectuluiSubproject SubproiectSWOT analysis Analiza SWOTSystem approach in projects Abordare sistemica in proiecteTask Sarcina de lucruTeam spirit Spirit de echipaWork LucrareWork Breakdown Structure - WBS Structura detaliata orientata pe activitatiWork package Pachet de activitatiWork package specification Specificatia pachetului de activitatiDictionar Roman Englez de Managementul ProiectelorAcceptare AcceptanceAbordare orientata pe proiecte Project-oriented approachAbordare sistemica in proiecte System approach in projectsAccelerarea proiectului Project crashing, project fast trackingActiune ActionActivitate ActivityAlocare CommitmentAlocarea resurselor Resource allocationAmendament AmendmentAmendament, clauza aditionala Additional clause; amendamentAmploarea controlului Span of controlAnaliza cost-beneficiu Cost-benefit analysisAnaliza de stadiu Stage analysisAnaliza drumului critic ADC Critical Path Analysis - CPAAnaliza mediului proiectului Project environment analysisAnaliza retelei de activitati Network analysisAnaliza SWOT SWOT analysisAndosament EndorsementAngajament Commitment282Articol ItemAuditul proiectului Project auditAutorizatie AuthorizationBuget pentru terminare Budget at completion - BACBugetul proiectului Project budgetCaiet de sarcini Job instructionsCalendarul resurselor Resource calendarCarta proiectului Project charterCentru de cost Cost unitCerere de oferta Request For Proposal RFP, Request ForQuotation RFQCertificare CertificationCheltuieli neprevazute ContingenciesCiclu de viata al proiectului Project life cycleCircuit in retea LoopClient CustomerCod de comportament profesional Code of professional conductConsiliu de conducere a proiectului Project boardConsiliu de coordonare Steering committeeContextul proiectului Project contextContract ContractControlor principal al proiectului Central project controllerControlul proiectului Project controlCorpul cunostintelor de managementulproiectelorProject management body of knowledgeCost planificat Budget costCostul efectiv al activitatilor realizate Actual Cost of Work Performed - ACWPCostul estimat de referinta Should-cost estimateCostul estimat pentru terminare Estimate To Complete ETCCostul planificat al activitatilor programate Budget Cost of Work Scheduled BCWSData de incepere Start dateData de terminare Finish dateDefinirea activitatilor Activity definitionDefinirea proiectului Project definitionDemararea proiectului Project start-upDepartament pentru managementulproiectelorCentral project officeDependenta DependencyDescompunereDestrangulare DebottleneckingDiagrama GANTT GANTT chartDiagrama PERT PERT chartDirector de proiect, certificat Certificated project directorDrum critic Critical pathDurata Duration DUDurata ramasa Remaining DUration - RDUEchipa de management a proiectului Project management teamEchipa proiectului Project teamEmitere IssueEvaluare post-proiect Post-project appraisalEvaluarea proiectului Project appraisalEveniment Event283Eveniment-pe-nod Event-on-nodeFaza a proiectului Project phaseFaza post-proiect Post-project phaseFaza pre-proiect Pre-project phaseFinantarea proiectului Project financingFond de resurse Resource poolGhid International de Competente International Competence Baseline - ICBGhid National de Competente National Competence Baseline - NCBGranitele proiectului Project boundariesImplementarea managementului proiectelor Project management implementationincheierea administrativa a proiectului Administrative closureincheierea proiectului Project close-downIndice de performanta a costului Cost Performance Index - CPIIndice de performanta a planului Schedule Performance Index - SPIInstitutul pentru Managementul Proiectelor Project Management Institute - PMIintarziere Lagintarziere negativa LeadJalon MilestoneLeadership LeadershipLider LeaderLogica retelei Network logicLogistica LogisticsLucrare WorkManagement functional Line managementManagement multiproiect Multiproject managementManagement prin proiecte Management by projectsManagementul (modern) al proiectelor Modern Project Management PMManagementul portofoliului de proiecte Project portfolio managementManagementul programelor Program managementManager de proiect Project Manager PMManager de proiect, certificat Certificated project managerManager functional Functional managerMarketingul proiectului Project marketingMatrice functionala Functional matrixMatricea responsabilitatilor Responsibility chart/matrix, ResponsibilityAssignment Matrix RAMMediul proiectului Project environmentMembru al echipei proiectului Project team memberMetoda diagramelor AoA Arrow Diagramming Method - ADMMetoda diagramelor AoN Precedence Diagramming Method - PDMMetoda drumului critic Critical Path Method - CPMMetoda matricei logice Logical Framework Approach LFA,LogframeMetoda potentialelor Method of Potentials - MoPMonitorizarea proiectului Project monitoringNetezirea resurselor Resource smoothingNivel de referinta Base lineNivelarea resurselor Resource levelingNod NodeObiectivul proiectului Project objectiveOprirea proiectului Stopping the project284Organism de certificare Certification bodyOrganizarea proiectului Project organizationOrganizatie executanta a proiectului Performing organizationOrganizatie gazda Host OrganizationOrganizatie matriceala Matrix organizationOrganizatie orientata pe proiecte Projectized organization, project-orientedorganizationPachet de activitati Work packageParte interesata in proiect StakeholderPerformanta proiectului Project performancePlanificarea proiectului Project planningPlanul proiectului Project planPortofoliu de proiecte Project portfolioPractician certificat in managementulproiectelorCertificated project managementpractitionerProces de management al proiectelor Project management processProdus al proiectului Project productProfesionalism in proiecte Professional project workProgram Programme, ProgramProiect ProjectProiect complex Complex projectPromotorul proiectului Project championPromovarea proiectului Project promotionProprietarul proiectului Project ownerRacordare Linking procedureRaport final Final reportRegresie liniara Linear regressionRelatie de precedenta Precedence relationshipResursa a proiectului Project resourceRetea de activitati Activity networkReuniune de lansare a proiectului Kick-off meetingRezerva de timp Float, SlackRezultat al proiectului Project outcomeRisc Risk eventRol in proiect Project roleSarcina de lucru TaskScopul proiectului Project goalSfera de cuprindere a proiectului Project scopeSistem de gestiune a proiectului Project control systemSistem de valori al proiectului Project valuesSistem informational al proiectului Project information systemSistemul de certificare PMP Project Management Professional - PMPSistemul de certificare RegPM Registered Project ManagementSoftware pentru managementul proiectelor Project management softwareSpecialist certificat in managementulproiectelorCertificated project managementprofessionalSpecificatia pachetului de activitati Work package specificationSpecificatie de lucru Statement Of Work SOWSpirit de echipa Team spiritSponsorul proiectului Project sponsor, Sponsoring organizationStrategia proiectului Project strategyStructura detaliata a produsului Product Breakdown Structure - PBS285Structura detaliata orientata pe activitati Work Breakdown Structure - WBSStructura detaliata orientata pe resurse Resource Breakdown Structure - RBSStudiul activitatii economice Business caseStudiul de fezabilitate a proiectului Feasibility of the projectSubproiect SubprojectSuport logistic Logistics supportTermen de incepere Start timeTermen de terminare Finish timeTermen limita DeadlineUtilizatorul proiectului Project userValoare actualizata neta - VAN Net Present Value NPV
Referat de marketing. Managementul proiectelor
label
Referate
calendar_month
2008-02-29, 00:00
autorenew
2025-09-29, 16:56
history_edu
vedetutza
