DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALECAPITOLUL 1DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICESI MANAGERIALE1.1.DOCUMENTAREA PRELIMINARA1.1.1.Caracteristici tipologice ale firmeiS.C. CHIMCO S.A. este o intreprindere de dimensiuni mari, infiintata la data de 23.01.1991 prin H.G. nr. 1200/12.11.1990, in baza legilor nr. 15/1990 si nr. 31/1990.Obiectul de activitate al S.C. CHIMCO S.A. consta in obtine-rea de diverse produse utilizate in industria farmaceutica, reactivi chimici si substante de inalta puritate, produse chimice ca bunuri de larg consum, comercializarea, executarea de lucrari, prestari servicii, activitate de import-export, transporturi interne si externe cu mijloace auto proprii, activitate de recuperare si preparare din/si cu metale pretioase, cercetare stiintifica, producere si furnizare de abur tehnologic, activitate in sistem leasing.S.C. CHIMCO S.A. produce si comercializeaza urmatoarele produse si grupe de produse principale:produse borice acid boric, borax, perborat de sodiuperoxizi organiciapa oxigenatalichid de frana si antigelstabilizatori P.V.C.stearat de calciu, stearat de zincsite molecularesaruri de bariuproduse farmaceuticesaruri de tratament termic, chimic si electrochimiceteriglicolireactivi chimice S.C. CHIMCO S.A. este o firma privata, cu un capital social de 13.963.750 mii lei si un numar de actiuni de 1.278.750 (valoare nominala de 25.000 lei).Structura actionariatului este urmatoarea:ACTIONARINR. DE ACTIUNIVALOARE(mii lei)PONDERE(%)S.C. JAFCO HOLDINGROMANIA S.A.753.11518.827.87558,904S.I.F. MUNTENIA290.7637.269.07522,742ACTIONAR P.P.M.184.1884.604.70014,406IOANOVICI MIHAI1.27031.7500,099BROADHURST INVESTMENTS LIMITED48.8761.221.9003,823LINDSEU ENTERPRISES LIMITED1182.9500,009SVN MOBINVEST S.A.1002.5000,008S.C. PARCONS S.R.L.601.5000,004SUPER GOLD INVEST591.4750,004ASOCIATIA ACTIONARILOR DIN RAMANIA1250,001TOTAL1.278.55031.963.750100,00Managementul societatii comerciale este asigurat de:Adunarea generala a actionarilorConsiliul de administratieDirectorul generalDirectorul tehnicDirectorul economicDirectorul comercialInginer sef M.E.A.Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de organizare si functionare.Pentru personalul de management si executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.Dintre furnizorii de materii prime si materiale, putem mentio-na: AMONIL- Slobozia, ANDO IMPEX SRL Dej, ARPECHIM-Pitesti, ASTRA-Pitesti, ASTRA-Ploiesti, BOREAL COMIMPEX SRL-Bucuresti, CHIMCOMPLEX-Borzesti, OLTCHIM-Rm. Val- cea, CEDRU MELON- Campulung, CHIMPROD SA- Oradea, CONTICHEM IMPORT-EXPORT SRL- Bucuresti, CYS- CHIM SRL- Iasi, DANGER TRADING SRL- Bucuresti, DOLJCHIM-Craiova, FIBREX SA- Savinesti, HCI CHEMICALS ROMANIA SRL-Bucuresti, I&S IMPORT EXPORT- Bucuresti, MARCHIM SA-Marasesti, METAROM Tarnaveni, NITRAMONIA-Fagaras, OLTCHIM- Rm. Valcea, PENTACHEM-Fagaras, PETROBRAZI-Ploiesti, PROGRESUL SA-Ploiesti, ROMCIM SA-Medgidia, SALINA SLANIC, SIN -Bucuresti, TURNU SA-Turnu Magurele, UPSOM SA-Ocna Mures, UZINA PRODUSE SODICE Govora, VEGA-Ploiesti, VIROMET Victoria, EVIDENT SRL-Pitesti, STITEH SA- Bucuresti, POLITEH SA Ploiesti.Materiile prime provenite din import au fost aprovizionate in principal de urmatorii furnizori: INTERCHIM GmbH AUSTRIA, BASF GERMANIA, TESSENDERLO BELGIA, LIEBAU CHEMIE, BIGE HOLDING UNGARIA, MINING & CHEMICAL ANGLIA, BAYER AG GERMANIA.Principalii clienti: ARPECHIM SA-Pitesti, OLTCHIM SA-Rm. Valcea, DOLJCHIM SA- Craiova, MOLDOPLAST SA- Iasi,METAPLAST SA-Buzau, TERAPLST SA- Bistrita, ROMCARBON SA- Buzau, SINTEROM SA-Cluj, STIROM SA- Bucuresti,AUTOTURISME DACIA- Pitesti, CENTROFARM SA-Bucuresti,MEDIFARM SA Ploiesti, COMCHIM SA-Bucuresti. Tipul de productie este, pentru unele produse, de serie mica si mijlocie, iar pentru altele, de serie mare.1.1.2.Situatia economico-financiara Situatia economico-financiara a firmei este evidentiata cel mai bine prin indicatorii urmatori:indicatori cantitativi(de volum)de eforturicapacitatea de productiecapitalul socialcapitalul propriucapitalul permanentactivele fixeactivele ciculante numarul de salariaticosturile de productiestocurile de materii prime, produse finite etc.de efecteproductia fizicaproductia marfa fabricata(exprimata in preturi de productie)cifra de afaceriprofitulindicatori calitativi(de eficienta)productivitatea munciisalariul mediuviteza de rotatie a activelorratele rentabilitatiirata rentabilitatii costurilor- Rcrata rentabilitatii activelor- Rarata rentabilitatii comerciale(a veniturilor)- Rvrata rentabilitatii economice- Rerata rentabilitatii financiare- Rflichiditateasolvabilitatearata trezorerieiSituatia principalilor indicatori economico-financiari, calcu-lati pe baza datelor din bilant si din contul de profit si pierderi, este urmatoarea: Nr. Crt.Indicator199920002000/1999(%)2001Sem1Sem1-2001/Sem1-2000(%)Sem.1Total1.Cifra de afaceri(mii lei)170.837.436100.632.406204.445.859119,67128.395.209127,582.Capital social31.963.75031.963.75031.963.750100,0076.372.550238,933.Venituri din exploatare172.158.909101.738.939213.954.163124,27128.546.421126,344.Venituri financiare4.645.978997.8973.649.90778,561.358.003136,085.Venituri exceptionale253.354526.5951.657.879654,37276.36852,486.Venituri totale177.058.241103.263.431219.261.949123,83130.180.792126,067.Cheltuieli pentru exploatare151.660.11093.566.069198.587.757130,94120.607.212128,908.Cheltuieli financiare660.554425.7161.281.753194,041.288.542302,679.Cheltuieli exceptionale532.907200.861806.113151,2640.41020,1110.Cheltuieli totale152.853.57194.192.646200.675.623131,28121.936.164129,4511.Profit brut24.204.6709.070.78518.586.32676,788.244.62890,8912.Profit net16.295.2466.970.86814.208.49487,196.186.96088,7513.Active fixe38.339.84338.230.12663.407.666165,3862.587.139163,714.Active circulante45.743.27955.670.40156.937.880124,4769.178.894124,2615.Total active84.088.94893.986.353120.765.788143,61131.972.488109,2716.Total pasiv84.088.94893.986.353120.765.788143,61131.972.488109,2717.Creante14.430.06324.908.00116.141.852111,927.807.139111,618.Capitaluri proprii70.506.55877.477.426102.115.426144,83106.118.177137,0019.Capital permanent70.506.55877.477.426102.115.426144,83106.118.177137,0020.Nr. salariati85482983798.0079995.4521.Salariu mediu 2.361.7222.784.9772.834.516120.013.592.620126.7522.Datorii totale13.499.26916.508.92718.130.784134,3025.854.311156,60+ 1.1.3.Sistemul de management si componentele saleA.Subsistemul metodologicSubsistemul metodologic in cadrul S.C. CHIMCO S.A. este alcatuit din:Sisteme de management- managementul participativ-exercitat la nivelul Adunarii generale a actionarilor si Consiliului de administratie-managementul prin obiective-concretizat sub forma unor liste cu termene de executie si persoane care trebuie sa duca la indeplinire obiectivul respectiv-managementul prin bugete-evidentiat in elaborarea, realizarea si urmarirea Bugetului de venituri si cheltuieliMetode si tehnici de managementSedinta- o metoda des utilizata .Tipurile de sedinte organizate in cadrul firmei sunt sedintele decizionale ,sedintele de informare, sedintele de analiza.Tabloul de bord- este concretizat intr-o suma se informatii de sinteza utilizate de directorul general, directorii executivi si sefii de sectii.Delegarea- este o metoda utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonatiMetode de calculatie a costurilor cu evidentierea cheltuielilor pe articole de calculatieB.Subsistemul decizionalAdunarea ordinara este obligata :-sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa ascultarea raportului administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividendul;-sa aleaga pe administratori si cenzori;-sa fixeze rumuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs adminisrtatorilor si cenzorilor;-sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;-sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate, pe exercitiul financiar urmator;-sa hotarasca inchirierea sau desfiintarea uneia sau a mai multor unitati ale societatii;Adunarea extraordinara ia hotarari pentru :-schimbarea formei juridice a societatii;-mutarea sediului societatii;-schimbarea obiectului de activitate al societatii;-prelungirea duratei societatii;-marimea capitalului social;-reducerea capitalului social sau reintregirea lui prin emisiune de noi actiuni;-fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;-dizolvarea anticipata a societatii;-conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta; Hotararile Adunarilor generale ale actionarilor se iau prin vot deschis, cu majoritate de voturi. Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de administratie si a cenzorilor, pentru revocarea lor si pentru luarea hotararilor referitoare la raspunderea administratorilor. In subordinea Adunarii generale a actionarilor se afla CONSILIUL DE ADMINISTRATIE care este compus din 3 membri, temporari si revocabili, alesi pe o perioada de 4 ani. Consiliul de administratie se intruneste cel putin o data pe luna si ori de cate ori este nevoie. Deciziile Consiliului de administratie se iau cu majoritate absoluta a celor prezenti. Consiliul de administratie are in principal urmatoarele obligatii:-aproba structura organizatorica si numarul de posturi;-aproba Contractul colectiv de munca;-numeste, revoca directorii executivi, in concordanta cu structura organizatorica;- aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor acordate;-aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie );-stabileste activitatea promotionala;-aproba incheierea sau rezilierea contractelor potrivit competentelor acordate;-supune anual Adunarii generale a actionarilor raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs;-hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare, interne si externe, pe termen lung de pana la 2 miliarde lei, respectiv 300.000 $;-rezolva orice alte probleme stabilite de Adunarea generala a actionarilor;DIRECTORUL GENERAL, aflat in subordinea Consiliului de administratie, isi exercita obligatiile in conformitate cu prevederile Legii 31/1990, republicata, in concordanta cu deciziile Consiliului de administratie si conform imputernicirilor Adunarii generale a actionarilor.Directorul general are urmatoarele imputerniciri:-concepe si aplica strategii si politici de dezvoltare a societatii;-selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat;-negociaza contractul colectiv de munca;-negociaza contractele individuale de munca;-reprezinta societatea;-incheie acte juridice in numele si pe seama societatii; actele juridice pentru care, potrivit Legii nr. 31/1990 este necesara aprobarea adunarii generale a actionarilor, le incheie numai potrivit acestei aprobari;-alte atributii incredintate de Adunarea generala a actionarilor. COMISIA DE CENZORI formata din 3 membri, aflata in subordinea Adunarii generale a actionarilor, are obligatia de a controla gestionarea societatii. Dintre atrbutele principale ale Comisiei de cenzori pot fi enumerate:-verificarea gospodaririi mijloacelor fixe, mijloacelor circulante si a registrelor de evidenta contabila-controleaza exactitatea iventarierii anuale a patrimoniului societatii, a bilantului contabil si a contului de profit si pierdere-prezinta Adunarii generale a actionarilor punctu sau de vedere la propunerile de reducere a capitalului social sau de modificare a Actuli constitutiv sau a obiectului de activitate al societatiiCenzorii sunt numiti pe o perioada de 3 ani si pot fi realesi.De asemenea, prin actul constitutiv al societatii, aceasta are un cenzor extern independent ales de Adunarea generala a actionarilor.Cenzorul extern independent are obligatia sa verifice si sa certifice situatiile financiare anuale ale societatii.In prezent societatea are numiti 3 directori executivi:-director tehnic-director economic-director comercialDirector tehnicDirectorul tehnic coordoneaza activitatea Inginerului sef, Serviciului productie, sectiilor si atelierelor de productie, Sectia M.E.A., Laboratoru de cercetari, responsabilului P.S.I. si ISCIR.Directorul tehnic raspunde, in principal, de urmatoarele domenii:a.asigurarea potentialului de productie conform strategiei economice a societatii in scopul realizarii unei activitati profitabile;b.realizarea programului de productie (intern si export) in concordanta cu termenele de livrare conform comenzilor si contractelor incheiate, cu consumurile specifice si manopera aprobata si la parametrii calitativi stabiliti in contracte sau alte documente specifice, in conditii tehnico-economice avantajoase;c.incadrarea in parametrii calitativi prevazuti la produsele din profilul societatii si alinierea la standardele internationale;d.stabilirea si aplicarea masurilor necesare pentru protectia mediului in conformitate cu reglementarile in vigoare;e.stabilirea si aplicarea masurilor necesare pe linie PSI si ISCIR pentru desfasurarea proceselor de productie in conditii de securitate;f.realizarea modernizarilor si a retehnologizarilor fabricatiilor si instalatiilor pe baza cercetarii proprii sau a contractelor cu alte institutede cercetare si proiectareDirectorul economicDirectorul economic coordoneaza activitatea Serviciului Funanciar-Contabilitate si a Biroului Preturi-Analize Economice.Directorul economic raspunde,in principal, de:a.gestionarea in conditii de maxima eficienta a patrimoniu-lui societatii;b.organizarea controlului preventiv pentru consumuri de materii prime si materiale, contracte, comenzi, aprovizio-nari, documente de plata a drepturilor banesti cuvenite salariatilor, contracte de credite;c.intocmirea Bugetului de venituri si cheltuieli annual si semestrial;d.asigurarea fondurilor necesare desfasurarii activitatii de productie si investitii, inclusiv credite;e.Asigurarea acoperirii costurilor de productie pe seama veniturilor.f.Intocmirea analizelor privind nivelul lunar al costurilor realizate de sectiile de productie si pe total societate si propune masuri de reducere sistematica, operativa a acestora, in vederea obtinerii unui profit maxim.g.Asigura desfasurarea ritmica si in conditii de eficienta a platilor catre furnizori.h.Eficienta exportului societatii.i.Achitarea la temene si conditii de eficienta a obligatiilor de orice natura.Directorul comercialDirectorul comercial coordoneaza activitatea Serviciului Comercial, Biroului Marketing, Biroului Transporturi si a Birou-lui Administrativ.Directorul comercial raspunde, in principal de:a.aprovizionarea tehnico-materiala conform strategiei economice a societatii in scopul realizarii unei activitati cu profit maxim;b.planificarea aprovizionarii in corelare cu programul de productie si cu posibilitatile financiare ale societatii;c.incheierea contractelor de furnizare-desfacere;d.vanzarea imediata a produselor finite, conform termene-lor contractuale;e.urmarirea activitatii in conditii de eficienta a mijloacelor proprii de transportInformatiile din registrele de procese verbale ale Adunariigenerale a actionarilor si Consiliului de administratie au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la functiona-rea subsistemului decizional.Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza sa fie analizate, este prezentata in continuare.Adunarea generala a actionarilor1.Aprobarea Bilantului contabil si a Contului de profit si pierderi2.Aprobarea Raportului Comisiei de cenzori si a Raportului Cenzorului extern independent privind Bilantul contabil si Contul de profit si pierderi (anual). 3.Repartizarea profitului net.4.Alegerea comisiei de cenzori.5.Alegerea Cenzorului extern independent.6.Aprobarea Bugetului de venituri si cheltuieli (anual).7.Modificarea Bugetului de venituri si celtuieli.8.Stabilirea indemnizatiilor administratorilor si cenzorilor.9.Aprobarea reactualizarii programului de investitii anexa la Bugetul de venituri si cheltuieliConsiliul de administratie1.Aprobarea structurii organizatorice (oranigrama).2.Aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului.3.Analiza si aprobarea vanzarii produselor societatii in lei, pe baza preturilor in $, la cursul din ziua facturarii.4.Aprobarea inlocuirii conductelor din otel laminat cu conducte din polietilena pentru transportul de acid sulfuric.5.Analiza si masurile impuse pentru diminuarea refuzurilor calitative pentru produsele livrate.6.Aprobarea inchirierii unui spatiu comercial pentru vanza-rea directa a produselor societatii.7.Aprobarea inchirierii unei vile in sezonul estival pentru salariatii societatii care-si efectueaza concediul de odih-na.8.Aprobarea majorarii fondului de salarii, incepand cu data de 01.09.2001, ca urmare a posibilitatilor financiare existente.9.Aprobarea planului de cercetare anual.10.Aprobarea sistarii fabricatiei de apa oxigenata si trecerea in conservare a instalatie ce urmare a nerentabilitatii a fa-bricatiei11.Aprobarea completarii obiectului de activitate cu formu-larea efectuarea de transport intern si extern, cu mijloace auto proprii.12.Aprobarea acordarii Tichetelor de masa pentru salariatii societatii.13.Analiza lunara a indicatorilor principali economico-financiari prevazuti in Bugetul de venituri si cheltuieli si luarea masurilor impuse de conditiile concrete.14.Analiza activitatii Compartimentului Marketing si apro-barea incadrarii a inca unui numar de 3 persoane cu studii superioare peste numarul actual.15.Aprobarea salariilor directorului general si a directorilor executivi incadrarea tipologica a deciziilor este prezentata in tabelul urmator:Nr.crt.DECIZIACriteriile de clasificareC1C2C3C4C5CertaIncertaRiscStrategicaTacticaCurentaUnicriterialaMulticriterialaUnicaAleatoarePeriodicaAvizataIntegrala1Decizia 1XXXXX2Decizia 2XXXXX3Decizia 3XXXXX4Decizia 4XXXXX5Decizia 5XXXXX6Decizia 6XXXXX7Decizia 7XXXXX8Decizia 8XXXXX9Decizia 9XXXXX10Decizia 10XXXXX11Decizia 11XXXXXNrcrtDECIZIACriteriile de clasificareC1C2C3C4C5CertaIncertaRiscStrategicaTacticaCurentaUnicriterialaMulticriteria-laUnicaAleatoarePeriodicaAvizataIntegrala12Decizia 12XXXXX13Decizia 13XXXXX14Decizia 14XXXXX15Decizia 15XXXXX16Decizia 16XXXXX17Decizia 17XXXXX18Decizia 18XXXX19Decizia 19XXXXX20Decizia 20XXXXX21Decizia 21 XXXXX22Decizia 22XXXXX23Decizia 23XXXXX24Decizia 24XXXXXTotal(%)9289281007525100 Prin analiza incadrarii deciziilor A.G.A. conform criteriilor prezentate, se remarca faptul ca ponderea majora o detin deciziile certe din punct de vedere al naturii variabilelor implicate, tactice din punct de vedere al influentei asupra firmei si adoptate pe baza mai multor criterii decizionale.Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si func-tiuni ale firmei este prezentata in tabelul urmator:NrcrtDecizia FUNCTII ALE MANAGEMENTULUIFUNCTIUNI ALE FIRMEIPvOCoAC-EPMC-DPCPsF-CSC 1Decizia 1XX 2Decizia 2XX 3Decizia 3XX 4Decizia 4XX 5Decizia 5XX 6Decizia 6XX 7Decizia 7XX 8Decizia 8XX 9Decizia 9XX10Decizia 10XX11Decizia 11XX12Decizia 12XX13Decizia 13XX14Decizia 14XX15Decizia 15XX16Decizia 16XX17Decizia 17XX18Decizia 18XX19Decizia 19XX20Decizia 20XX21Decizia 21XXX22Decizia 22XX23Decizia 23XX24Decizia 24XXTotal (%)45316207214821442Semnificatiile simbolurilor folositePv- previziuneO- organizareCo- coordonareA- antrenareC-E- control-evaluarePM- procesul de managementC-D- cercetare-dezvoltareP- productieC- comercialaPs- personalF-C- financiar-contabilaSC- societatea comerciala in ansamblul sauParametrii calitativi ai deciziilor sunt prezentati in tabelul urmator:Nr crtDeciziaCerinte de rationalitateC1C2C3C4C51Decizia 1XXXX2Decizia 2XXXX3Decizia 3X4Decizia 4X5Decizia 5X6Decizia 6XXXX7Decizia 7X8Decizia 8XXX9Decizia 9X10 Decizia 10XXX11 Decizia 11XXX12 Decizia 12XX13 Decizia 13XXXNrcrtDeciziaCerinte de rationalitateC1C2C3C4C514Decizia 14XXXX15Decizia 15XXX16Decizia 16XX17Decizia 17XX18Decizia 18X19Decizia 19XXX20Decizia 20XXX21Decizia 21XXX22Decizia 22XX23Decizia 23XX24Decizia 24XTotal(%)2979834Semnificatia simbolurilor este:C1- fundamentarea stiintificaC2- imputernicirea decizieiC3- integrarea in ansamblul deciziei C4- oportunitatea decizieiC5- formularea corespunzatoare a decizieiC.Subsistemul informationalIn urma analizei efectuate in cadrul societatii reiese ca prin-cipalele aspecte care caracterizeaza sistemul informational sunt cele legate de activitatea de lansare in fabricatie si cele financiar-contabile.Lansarea in fabricatie:Serviciul Comercial, prin Biroul Desfacere emite documen-tul Dispozitie de lansare in doua exemplare:-1 exemplar ramane la Biroul Desfacere ;-1 exemplar merge la serviciul Programare-Urmarire-Pro-ductie (S.P.U.P.).La Serviciul P.U.P. datele primite se analizeaza din punct de vedere valoric si al necesarului de forta de munca direct producti-va.Calculul valoric se face pentru fiecare produs, inmultind cantitatea cu pretul acestuia, dupa care datele se centralizeaza pe fiecare sectie si apoi la nivel de societate.Calculul resurselor umane direct productive se face pentru fiecare produs.Aprobarea programului se face de catre Directorul tehnic, Directorul comercial si Directorul general.Dupa aprobare programul de productie se distribuie astfel:-sectie : 2 exemplare ;-comercial : 4 exemplare ;-Director general : 1 exemplar ;-Director tehnic : 1 exemplar ;-Serviciul P.U.P. : 1 exemplar .Urmarirea realizarii programului de productie cuprinde ur-mtoarele etape :-analiza zilnica ce se face pe baza rapoartelor de productie emise de sectie si care se evidentiaza in Centralizatorul privind realizarea programului de productie ;-analiza decadala , care are ca obiectiv discutarea eventua-lelor probleme tehnologice sau de aprovizionare cu mate-rii prime ;In situatia in care apar comenzi suplimentare sau renuntari din partea beneficiarilor fata de productia planificata, se parcurgetapele :-in baza solicitarilor de catre beneficiari, Serviciul Comercial emite o adresa catre Serviciul P.U.P. de suplimentare sau reducere a programului de productie cu catitatile respective ;-Serviciul P.U.P. analizeaza din punct de vedere tehnologic sau al aprovizionarii cu materii prime si , in functie de solicitare , emite Nota de suplimentare sau Nota de reducere.Nota de suplimentare sau Nota de reducere dupa ce este aprobata de Directorul general se distribuie la Serviciul comercial si la sectie.Situatia documentelor informationale:NrcrtDenumireadocumentu-luiNrexPerio-dici-tateEmitentBenefici-arVolum de infor-matiiUtilitate decizionalaUtilitate operationala1.Nota de intrare-receptie3Ori de cate ori este nevoieDepozit materii primeDepozit aprovizi-onare, Birou contabi-littateMediuX2.Bon de con-sum, predare,restituire2Ori de cate ori este nevoieSectii de productie,Comparti-mente functiona-leDepozit,Birou contabi-litateMediuX3.Nota de predare3ZilnicSectie de productieDepozit,Birou contabi-litateMicX4.Aviz de insotire a marfii3Ori de cate ori este nevoieBirou comercialClientMediuX5.Dispozitive de plata2Ori de cate ori este nevoieBirou financiarSalariatii care incasea-za sau decon-teaza avans spre deconta-reMicX6.CEC (barat)1Ori de cate ori este nevoieServiciul comercialFurnizorMicXNrcrtDenumirea documentu-luiNrexPerio-dicita-teEmitentBeneficiarVolum de infor-matiiUtilitate decizio-nalaUtilitate informa-tionala7.CEC (numerar)1Ori de cate ori este nevo-ieBirou financiarBancaMicX8.Nota de contabilitate1LunarServiciul financiar-contabi-litateBirou contabili-tateMareX9.Calculatii ale costurilor pe produse3Ori de cate ori este nevoieBirou Preturi-AnalizeEconomiceSectii de productie,Birou conta-bilitateMediuXX10.Ordin de plata3Ori de cate ori este nevoieBirou financiarBancaMediuX11.Fise limita de consum2Ori de cate ori este nevoieSectiile de productieServiciul contabili-tateMediuX12.Registru de casa2ZilnicCasierieBirou financiarMediuX13.Extras de cont1ZilnicBancaBirou financiarMicX14.State de plata2LunarBiroufinanciarBirouContabi-litateMediuX15.Lista de avans2LunarBirou financiarBirou Contabi-litateMediuX16.Balanta deverificare sintetica2LunarBirou conta-bilitateDirectoreconomicMareXXNr crtDenumirea documen-tuluiNrexPeri-odici-tateEmitentBeneficiarVolum de infor-matiiUtilitate decizionalaUtilitate informatio-nala17.Bilant contabil3Se-mes-trialBirou contabi-litateDirectorGeneral, Adminis-tratia financiara, Bursa de valori, Registrul comertuluiMareX18.Balanta analiticalunara 2LunarBirouconta-bilitateDirector economicMareXPentru exemplificare, este prezentata in continuare situtia documentelor mai importantespecifice sistemului informational din activitatea financiar-contabila.In continuare este prezentat tabelul din care reiese circulatia documentelor, privind activitatea de intrari de materiale in cadrul societatiiNrcrtDenumireadocumentuluiCineIntocmestedocumentulNrtotaldeex.Circuituldocumen-tuluiTermen deintocmireTermen de predare a documentuluiLocul de arhivare1.Nota de receptie si constatare dediferenteGestionar Comisia de receptie2Depozit-CTC-Depozit-Aprovizi-onare din care:Zilnic24 de orede la intocmi-reCon-tabi-litate1BirouContabi-litate1Birou Aprovizi-onareNrcrtDenumirea documentuluiCine intocmeste documentulNr total de ex.Circuitul docu-mentuluiTermen de intoc-mireTermen de predare a docum.Locul de arhivare2.NIR custodieGestionar Comisia de receptie6Depozit-CTC-Depozit-Aprovizi-onare din care:Zilnic24 de ore dela intoc-mireCon-tabi-litate1Birou Aprovizi-onare2Birou contabi-litate3Depozit3.Nota de predareSectie6Sectie-CTC-Sectie, din care:Zilnic24 de ore de la intoc-mireServ.PUPCon-tabi-litate1Serv. P.U.P.2Birou con-tabilitate3Sectie4.Liste inventar +proces verbal controlC.F.I.6C.F.I., dincare :Zilnic24 de ore de laintoc-mireDepozit Con-tabilitateC.F.I1Depozit2Contabili-tate3C.F.I.5.Inventar prin sondajContabilitate3Contabili-tate, din care:O data pe lunaDecada a treia a luniiCon-tabi-litate1Depozit2Contabili-tateNr crtDenumirea documentuluiCine intocmeste documentulNr total de ex.Circuitul docu-mentuluiTermen de intoc-mireTermen de predare a docum.Locul de arhivare6.Declaratie inventarGestionar1Anexa la procesul verbal--Con-tabi-litate7.Nota transferBirou aproviziona-re3Zilnic24 de ore de laintocmi-reCon-tabilitatedin care:1Depozit2Contabili-tateIn continuare este prezentat circuitul documentelor care trec pe la Biroul Preturi -Analize Economice.Date de intrareSubproceseDate de iesireDocumente externe:Oferte pret materii prime si ambalajeBuletine de preturi si cotatii pe piata internationala pentru produc-tii similareinformatii pret produse similare de la firmele concurenteDocumente interne :Liste preturi materii prime, ambalajeLista normelor de timp pe produsLista salariilor medii orare pe instalatiiLista valorilor cheltuielilor indirecte realizate si structura acestoraLista consumu-rilor specifice de materii prime, ambalaje, semifa-bricate , utilitati-elaborare antecalculatie pret-analiza antecalculatie-definitivare calculatie pret-difuzare calculatie pretDocumente interne:Antecalcu-latie cost produsLista propuneri costuri produseListe preturi produseDocumente transmise clientilor:Oferte pretDate de intrareSubproceseDate de iesireD.Subsistemul organizatoricAceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.In ceea ce priveste organizarea procesuala, in cadrul S.C. CHIMCO S.A. exista cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii :cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila la care se adauga majoritatea activitatilor ce le compun.La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si competentele, iar posturile sunt descrise in fisele postului care contin sarcinile, responsabilitatile si competentele acordate.Organizarea structurala a S.C. CHIMCO S.A. este evidentiata in Regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.Regulamentul de organizare si functionare al S.C. CHIMCO S.A. cuprinde 4 parti un care sunt descrise :Organizarea societatii ;Actul constitutiv (anexa) ;Strucura organizatorica (organigrama) ;Structura functionala si de productie ;Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti.Pentru exemplificare vor fi prezentate in cele ce urmeaza o fisa de post pentru un executant (economist) si pentru un manager (inginer sef M.E.A.).Fisa de post executiv-economistCompartimentul- Biroul Preturi-Analize EconomiceCerinte- studii superioareRelatii a) ierarhice- subordonat Sefului Biroului Preturi-Analize Economice si, prin aceasta, Directorului b) de colaborare- cu Biroul Aprovizionare, Biroul Desfacere, Serviciul Financiar-Contabilitate, Serviciul P.U.P., Serviciul Resurse Umane, Biroul Marketing, sectiile de productie, CTC, CCR.Atributii si responsabilitatiDesfasoara intreaga gama de activitati legate de calculul preturilor si de alte lucrari specifice.A)Raspunde de elaborarea antecalculatiilor de pretIn acest sens, desfasoara urmatoarele activitati :?Actualizeza bazele de date continand informatiile necesare intocmirii antecalculatiilor de pret pentru produsele Sectiei Organica si Atelierului Anorganic, si anume:Consumuri specifice de materii prime, semifabricate si utilitati, precum si normele de timp ;Preturi : materii prime, ambalaje, utilitati ;Valoare orara a salariilor directe ;?Elaboreaza variante de antecalculatii de pret ;?In colaborare cu seful sectiei de productie, analizeaza si stabileste varianta optima de cost si pret ;?Comunica in scris beneficiarilor traditionali noile preturi si le negociaza ;?Comunica in scris serviciilor, compartimentelor si sectiei interesate nivelul preturilor, conditia de livrare, nivelul si structura costurilor;B)Analize economice?Intocmeste analize lunare ale realizarii costurilor postcalculate fata de cele planificate pentru produsele Sectiei Organica si Atelierului Anorganic ;?Elaboreaza diverse previziuni de costuri ;?Raspunde de exactitatea informatiilor furnizate ;C)Inventarierea patrimoniului?Participa la inventarierea anuala a patrimoniului societatii si la toate inventarierile unde este numit prin decizie a Directorului General ;?Comunica sefului de serviciu financiar-contabilitate rezultatele inventarierii ;D)Alte lucrari?Corespondenta diversa ;?Executa si alte lucrari conform pregatirii profesionale ;Fisa de post management- inginer sef M.E.A.Compartimentul- M.E.A. ConducereStudii- inginerRelatii- a) ierarhice :-subordonat Directorului Tehnic si Directorului General-coordoneaza sefii de sectii din punct de vedere M.E.A.-are in subordine sef sectie M.E.A., sef Birou Investitii si personalul aferentb) functionale :-colaboreaza cu Conducerea societatii, sefii de sectii si instalatii din cadrul societatii, cu compartimentul Comercial si alte compartimente functionale-cu alti coordonatori de activitate din societati comerciale si service-uri persoane fizice si juridice in specialitatea pe care o practica si organele de control pe linie de PM, PSI, ISCIR.Atributii, sarcini, responsabilitati-coordoneaza si raspunde din punct de vedere tehnic, organizatoric si economic de intreaga activitate cu specific M.E.A. din societate-coordoneaza si organizeaza intreaga activitate mecano-energetica din punct de vedere al interventiilor, reparatiilor, intretinerii, lucrari de modernizare, confectii de piese de shimb, montaje noi, modificari de instalatii, echipamente etc.-dispune masuri pentru utilizarea eficienta a tuturor formelor de energie consumate in cadrul societatii-organizeaza, urmareste si verifica intocmirea si pastrarea evidentei la urmatoarele documente :-necesarul de materiale, piese de schimb si aparatura cu profil MEA-referate pentru achizitionarea de aparatura, scule, dispozitive necesare derularii normale a activitatii formatiilor de lucru MEA din sectii si sectia MEA-fisele individuale de instructaj PM si PSI pentru instruireapersonalului din subordine-foile de constatare cu lucrarile executate pe formatii si luni-raportari referitoare la productia si consumul de energie zilnic-fisele postului pe locuri de munca-analizeaza si avizeaza studii, lucrari si proiecte(in specialitatea MEA) executata la comanda Conducerii societatii-supune aprobarii Conducerii efectuarea de lucrari noi numai dupa verificarea prealabila a urmatoarelor aspecte :-oportunitatea lucrarii-corectitudinea calculelor-tehnicitatea solutiilor adoptate-eficienta economica-intocmeste si semneaza urmatoarele documente :-note interne-corespondenta cu toti factorii implicati in desfasurarea corecta a activitatii mecano-energetice-contracte de furnizare materiale, utilaje, piese de shimb, prestari servicii-planurile de revizii si reparatii-pastreaza si raspunde de securitatea si confidentialitatea documentelor-sesizeaza Conducerea in cazul producerii unor accidente de muncaLa aceste trei categorii de documente, se adauga si Statutul si Contractul de societate care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii procesuale si structurale.Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia, incadrarea cu personal prezentata in continuare.Incadrarea cu personal a structurii organizatoricela S.C. CHIMCO S.A. 199920002001TOTAL PERSONAL,din care :854837799- personal de management848383- personal de executie, din care :770754716-muncitori- total764747708-direct productivi472394435-indirect productivi292353273-personal cu studii superioare848383-tehnice706971-economice9107-juridice322-alte specialitati223199920002001-personal cu studii medii762748711-tehnice741725684-economice181821-alte specialitati356-personal cu pregatire generala865Firma dispune de 35 compartimente, din care :-30 compartimente functionale;-5 compartimente operationale;dupa cum urmeaza:Compartimente functionale Serviciul Programare-Urmarire-Productie Serviciul Comercial Serviciul Financiar-Contabilitate Serviciul Resurse Umane Biroul Investitii Biroul Transporturi Biroul Administrativ Biroul Financiar Biroul Contabilitate Biroul Preturi-Analize Economice Biroul Marketing Biroul pentru Protectia Muncii Serviciul P.S.I.( protectia si stingerea incendiilor) Serviciul I.S.C.I.R.(functionarea in conditii de siguranta a recipientilor sub presiune) C.SF.I.C.(centrul de cercetari al firmei) Serviciul Aprovizionare Serviciul Desfacere Serviciul Import-Export Serviciul de Pregatire a Personalului Serviciul de Organizare a Muncii Biroul de Documente Secrete Laboratorul Cercetare Laboratorul Incercari Fizico-Chimice Laboratorul Ecologic Laboratorul Metrologie Oficiul Juridic Serviciul C.I.F.(control financiar intern) Serviciul R.M.C.(reprezentantul pentru managementul calitatii) Biroul de Asigurare a Calitatii(B.A.C.) Serviciul R.M.M.(reprezentantul pentru managementul mediului)Compartimente operationale Sectia Organica Sectia Peroxizi Sectia Reactivul Sectia M.E.A. Atelierul AnorganicNivelurile de autoritateNivelurile ierarhice de autoritate in cadrul S.C. CHIMCO S.A. sunt :Nivelul 1 - conducerea firmei Nivelul strategic -Director general -asistentiNivelul tactic -Director general -Directori executiviNivelul operational Directori executivi -asistenti Directori executiviNivelul 2 -conducerea compartimentelor-sefi- compartimente functionale-coordonatoriNivelul 3 conducerea proceselor de munca-responsabil proiect -produs-maistru-sef echipa-muncitorLiniile de autoritateLiniile verticale de autoritate in cadrul S.C. CHIMCO S.A. sunt sub controlul urmatoarelor directii :-Directia Tehnica-Directia Comerciala-Directia Economica-Directia Marketing1.2. IDENTIFICAREA SI INTERPRETAREA SIPTOMELOR SEMNIFICATIVE1.2.1. Analiza viabilitatii economicePentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a S.C. CHIMCO S.A. este favorabila, daca se are in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit1.2.1.1. Analiza potentialului internViabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.A)Analiza potentialului umanResursele umane pot fi abordate din doua puncte de vedere.Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte din punctul de vedere al eficientei utilizarii personalului.In perioada de timp avuta in vedere numarul de personal a inregistrat o evolutie fluctuanta, aceasta datorandu-se variatiei volumului de activitate al firmei.Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situa- tie :NrcrtCategorii de personalRealizari199920002001-Sem.1Sem.1Total1.Muncitori direct productivi4724813944352.Muncitori indirect productivi2922533532733.Total muncitori7647347477084.Personal TESA909590915.Total personal854829837799Pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, si- tuatia inregistrata la S.C. CHIMCO S.A. este :NrcrtCategorii de personalRealizari199920002001-Sem1Sem.1Total1.Studii superioare- total, din care :84848383- pregatire tehnica70706971-pregatire economica910107-pregatire juridica3222-altele22232.Studii medii7627397487113.Cultura generala86654.Total854829837799Studiind tabelele de mai sus se observa din punct de vedere struc- tural urmatoarele :- in 1999 muncitorii reprezentau 89,46% din totalul personalului.Din-tre acestia, 61,78% erau muncitori direct productivi-in 2000 ponderea muncitorilor in totalul personalului era de 89,24%, din care 52,74% reprezenta ponderea muncitorilor productivi-in 2001 muncitorii reprezentau 88,61% din totalul personalului, iar dintre acestia, 61,44% erau muncitori productiviDin punct de vedere al pregatirii se observa ca :-in 1999- personalul cu studii medii reprezenta 89,22% din total-in 2000- aceeasi categorie inregistra o pondere de 88,29%-in 2001- angajatii cu pregatire medie reprezentau 79,08%Din punctul de vedere al eficientei situatia este urmatoarea :CA = cifra de afaceriNsal = numarul de salariati Sm= salariu mediuSm 1999 = 2.361.722Sm 2000= 2.834.516I Sm < I wSm 2000-Sem1= 2.784.977 Sm 2001-Sem1= 3.592.620I Sm < I w Deoarece in perioadele analizate ISm < IW (ISm, ISm- indicatori calitativi, de eficienta) se poate spune ca activitatea in cadrul societatii a avut o evolutie favorabila.O alta modalitate prin care se poate evidentia eficienta utilizarii resur- selor umane si, in general, eficienta firmei o constituie compararea unor indicatori de ordin cantitativ (ICa- indicele cifrei de afaceri, IFs- indicele fondului de salarii, INs- indicele numarului de salariati).In ceea ce priveste acesti indicatori, situatia este urmatoarea : Din corelatiile de mai sus se evidentiaza doua aspecte :-dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta-salturile spectaculoase ale acestor indicatori in perioadele 1999- 2000, respectiv 2000Sem1- 2001Sem1 (Iw1=122%, Iw2=132%; ICa1=119,67%, ICa2=127,58%)B)Analiza potentialului materialAnaliza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active fixe si circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor.Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata, in principal, prin indicatorii :-cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe-profitul la 1000 UM mijloace fixe (se are in vedere profitul brut)Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este :Nr crtIndicatoriRealizat199920002001Sem1Total1.Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe4455,872632,283224,32051,462.Profitul la 1000 lei mijloace fixe631,31237,26293,12131,73Analiza activelor circulante se axeaza in principal pe analiza stocurilor si eficientei utilizarii acestora cu ajutorul unor indicatori specifici.In categoria stocurilor de active circulante sunt incluse : stocuri de materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar, baracamente stocuri aflate la terti productie in curs de executie semifabricate, produse finite, produse reziduale marfuri ambalajeNr crtSpecificatieNivel inregistrat199920002001- Sem1Sem1Total1.Stocuri de materii prime, materiale13.185.42010.793.68615.652.00612.524.0182.Stocuri aflate la terti194.859238.531295.679347.1833.Productie in curs de executie229.786555.166154.297462.8354.Semifabricate, produse finite4.347.6134.681.91412.314.7825.764.1065.Marfuri00006. Ambalaje648.5571.236.7121.459.1261.975.3427.TOTAL18.606.23517.506.00929.875.90821.073.484Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata prin :-coeficient ( numar de rotatii )- N-durata unei rotatii- DTabelul urmator este edificator in acest sens :Nr. Crt.IndicatoriNivel realizat199920002001Sem1Total1.Numar rotatii3,731,803,591,852.Durata unei rotatii(zile)96,51200100,27194,59Determinarea datelor din tabel se face dupa urmatoarele formule :N= numarul de rotatii, Ca=cifra de afaceri, Ac=active circulanteD=durata unei rotatiiAcestoe indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor circulante.1.2.1.2. Analiza cheltuielilorUn instrument important de masura a eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi, il reprezinta costurile. NrcrtCategorie de cheltuieli199920002001- Semestrul 1Semestrul 1Total1.Cheltuieli exploatare151.660.11099,21%93.566.06999,4%198.587.75798,95%120.607.21298,9%2.Cheltuieli financiare660.5540,43%425.7160,45%1.281.7530,63%1.288.5421,05%3.Cheltuieli exceptionale532.9070,34%200.8610,21%806.1130,04%40.4100,03%4.Cheltuieli totale152.853.571100%94.192.646100%200.675.623100%121.936.164100%Nr crtIndicatori2000/19992001-Sem1 /2000-Sem11.Dinamica cifrei de afaceri119,67%127,58%2.Dinamica cheltuielilor totale131,28%129,45%3.Dinamica cheltuielilor de exploatare130,94%128,90%4.Dinamica cheltuielilor cu personalul117,62%124,33%5.Dinamica profitului brut 76,78% 90,89%6.Dinamica profitului net 87,19% 88,75% Se observa faptul ca in cadrul cheltuielilor totale cheltuielile de exploatare au ponderea cea mai mare.1.2.1.3. Analiza rentabilitatiiAnaliza rentabilitatii se bazeaza pe formula clasica:Rezultate = Venituri-Cheltuieli si, prin intermediul unor aspecte cantitative si structu- rale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calita- tivi).Rata rentabilitatii costurilorAceasta rata are urmatoarele valori :-1999- 15,95%-2000- 9,35%-2000 Sem1- 9,69%-2001 Sem1- 6,83%Rata rentabilitatii activelorAceasta rata a inregistrat urmatoarele valori :-1999- 28,78%-2000- 15,39%-2000 Sem1- 9,65%-2001 Sem1- 6,24%Rata rentabilitatii comercialeAceasta rata a inregistrat valorile :-1999 13,67%-2000 8,47%-2000 Sem1 8,78%-2001 Sem1 6,33%Rata rentabilitatii economiceAceasta rata a inregistrat valorile :-1999 23,11%-2000 14%-2000 Sem1 8,99%-2001 Sem1 5,83%1.2.1.4. Analiza patrimonialaAnaliza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimonia- le.Analiza functinala a situatiei financiar-patrimoniale, este centrata pe fondul de rulment si necesarul de fond de rulment.Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilantului patrimonial, este rezultatul formulei :FR = Capital permanent Active imobilizateNecesarul de fond de rulment se calculeaza astfel :NFR = Stocuri + Creante DatoriiTrezoreria neta se calculeaza astfel :TN= FR NFRDin bilant reiese ca :-FR1999=32.244.010-FR2000=38.807.096-FR2000Sem1=39.161.474-FR2001Sem1=43.324.583-NFR1999=14.116.214-NFR2000=13.663.074-NFR2000Sem1=19.192.760-NFR2000Sem1=14.476.846-TN1999=18.127.796-TN2000=25.144.022-TN2000Sem1=19.968.714-TN2001Sem1=28.847.737Pentru efectuarea analizei patrimoniului din punct de vedere al efici- entei trebuie calculate :-rata lichiditatii patrimoniale-rata solvabilitatii-rata datoriilorRata lichiditatii patrimoniale are urmatoarele valori :-1999 -338,85%-2000 314,03%-2000Sem1 337,21%-2001Sem1 267,57%Rata solvabilitatii a inregistrat valorile :-1999 83,84%-2000 84,55%-2000Sem1 82,43%-2001Sem1- 80,40%Rata datoriilor a evoluat astfel :-1999 16,05%-2000 15,32%-2000Sem1 17,56%-2001Sem1 19,59%1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologicLa nivelul S.C. CHIMCO S.A. si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageria-le, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.Analiza instrumentarului managerial folosit si a elementelor metodo- logice pe care se bazeaza utilizarea sa evidentiaza urmatoarele :-din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management este redus-nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare avand continut specific.Aceasta se datoreaza unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare in domeniu, multiplele presiuni la care sunt supusi managerii, criza economica, financiara si manageriala ce se manifesta in economie1.2.2.2. Analiza subsistemului decizionalDeciziile adoptate in cadrul firmei se refera la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei.Din punct de vedere tipologic se observa existenta unei ponderi ridicate a deciziilor :a)dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:-tactice- avand o pondere de 92%b)dupa natura variabilelor implicate:-certe (92%)- cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelorc)dupa numarul de criterii decizionale-in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor de- cizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant nationald)dupa frecventa adoptarii -periodice (25%) si aleatorii (75%)1.2.2.3. Analiza subsistemului informationalComponenta importanta a managementului intreprinderii , prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pede alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, fiind astfel nevoie de o multime de documente informationale.Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la beneficiari, este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.Legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de Regulamentul de organizare si functionare.Mijloacele de tratare a informatiilor sunt in majoritate manuale, ceea ce intarzie transmiterea acestora catre decidenti sau executanti in timp util.1.2.2.4.Analiza subsistemului organizatoricAnaliza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in urmatoarele: analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fun- damentale si derivate analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice analiza incadrarii cu personal analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatoriceIn ceea ce priveste analiza incadrarii cu personal situatia poate fi considerata ca normala.Se observa, totusi, ponderea mica a economistilor ceea ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economica a deciziilor.Din punctul de vedere al analizei principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice firma dispune de cateva documente formale de prezentare a structurii organizatorice ROF, organigrama si fisele de post.Organigrama corespunde, in general, exigentelor metodologiceimpuse de managementul stiintific.1.3.PUNCTE FORTE ECONOMICE SI MANAGERIALENr crtPuncte forteTermen de comparatieCauzeImplicatii1.Situatie economico-financiara de ansamblu pozitiva : firma a inregistrat profit in perioada analizataRezultatele din anii precedenti- orientarea managementului societatii spre noi piete si asigurarea unei calitati care sa raspunda cat mai bine exigentelor acestora- promovarea unui management dinamic-cresterea economica si comerciala a firmei-imbunatatirea imaginii pe piata interna, in ciuda intensificariii concurentei2.Respectarea relatiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obtinute, in perioada investigata ICa>IFs>INs si IW>ISDinamica inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii si salariul mediu-Dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si eficienta avuti in vedere in aceste corelatii-Orientarea spre latura calitativa, intensiva a proceselor de muncaAsigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatiiConsolidarea economica si comerciala a intreprinderii. 3.Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale:managementul participativ, managementul prin obiective, managementul prin bugete, delegareaCerintele managementului stiintific-Implicarea activa si responsabila a conducerii in promovarea si utilizarea unor instrumente manageriale evoluate-Intensificarea concurentei nationale in domeniul productiei si comercializarii de echipamente industriale-Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si practice-Utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor NrcrtPuncte forteTermen de comparatieCauzeImplicatii4.Imbunatatirea eficientei utilizarii activelor fixeNivelul realizat de cifra de afaceri si profitul brut la 1000 UM active fixe in 1999-evolutia inflatiei-dinamica ascendenta a cifrei de afaceri si a profirului Premise favorabile pentru relansarea si consolidarea economica a firmei5.Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, in pofida dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora din acesteaCerintele impuse de functionarea firmei in conditiile economiei de piata-Orientarea managementului spre performanta-Intensificarea concurentei in domeniul productiei si comercializarii de echipamente industriale-Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme orgaizatorice flexibile, dinamice-Asigurarea unor conditii de ordina si disciplina6.Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii muncii in intervalul de timp analizatNivelul realizat in anii precedenti-Accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca-Evolutia inflatiei-Cresterea productivitatii orare a muncii -Cresterea volumului de productie Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici1.4. PUNCTE SLABE ECONOMICE SI MANAGERIALE Nr.crt.Puncte slabeTermen de comparitieCauze Implicatii1.Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomicaCerintele managementului strategic, cu adevarat performant-Lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si actionala a problemelor cu care se confrunta domeniile conduse-Managementul cercetarii-dezvoltarii deficitar-Apare posibilitatea unor evolutii contradictorii ale firmei din punct de vedere economic-Asigurarea unei dimensiuni predominant operationala a managementului2.Sistem de management cu delimitari insuficiente intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea (este vorba despre compoentele metodologica, decizionala, informationala si organizatorica)Cerintele si exigentele managementului stiintific -Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei-Grad diferit de cunoastere a sistemului de management de catre personalul de conducere al firmei -Implicarea insuficienta a managerilor in rezolvarea unor probleme ale domeniului condus-Gradul redus de informatizare -Valorificarea insuficienta a unor rezerve de crestere a eficientei-Posibilitatea aparitiei unor dificultati in penetrarea firmei pe anumite piete3.Evolutii contradictorii a unor indicatori economici, pe fondul unei situatii economice considerate favorabila, folosind pretul curentNivelul realizat al principaliilor indicatori economici cantitativ si de eficienta-Influenta nefavorabila a unor factori din mediul ambiant, national si international-Instabilitatea economica ce caracterizeaza sectorul de activitateGreutati in pozitionarea intreprinderii in mediul concurential, pe piata interna si internationala4.Deficiente metodologice in conceperea si functionerea sistemului de management si a componentelor saleMetodologia de reproiectare a managementu-lui firmei-Insuficienta cunoastere a acestor aspecte metodologice de catre cei implicati in derularea unor astfel de demersuri-Insuficienta delimitare si dimensionare procesuala a unor componente structurale ale firmei-Amatorismul unor manageri in exercitarea proceselor de management-Existenta unui sistemde managementineficient in ansamblul sau-Functionarea la parametri inferiori previziunilor a managementului prin bugete-Adaptarea dificila a intreprinderii la cerintele si exigentele pietei5.Grad inca redus de informatizare a managementului firmeiCerintele management-ului firmei-Dotare tehnica in domeniu inca deficitara-Existenta altor prioritati in ceea ce priveste derularea activitatilor firmei-Insuficienta implicare a managerilor in rezolvarea problemelor specifice firmeiDificultati in fundamentarea deciziilor strategice si tactice6.Pondere ridicata a cheltuielilor materialeNivelul realizat in anii anteriori perioadei analizate -Evolutia inflatiei-Neluarea in calcul a unor consumuri la nivelul unor subdiviziuni organizatorice-Incarcarea neuniforma a capacitatilor de productie-Aprovizionare neritmicaGreutati in obtinerea de avantaj concurential pe anumite segmente de piata1.5. RECOMANDARI STRATEGICO-TACTICE DE AMPLIFICARE A POTENTIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICA SI MANAGERIALA A FIRMEIPrezentare principalelor puncte forte si slabe permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei.In cele ce urmeaza sunt prezentate cele mai importante dintre recomandari :1. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete2. Rationalizarea sistemului informational3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient4. Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat5. Elaborarea unor strategii si politiciglobale si partiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoza CAPITOLUL 2STRATEGIA S.C. CHIMCO S.A.2.1.FORMULAREA MISIUNII FIRMEIPunctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, adica o enuntare a scopurilor fundamentale privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera de activitate si piata specifica.Aceasta este misiunea S.C. CHIMCO S.A.a) Scopul principalScopul principal al societatii este sa asigure produse utilizate in industria farmaceutica, reactivi chimici si substante de inalta puritate, produse chimice de larg consum in cantitatea si calitatea necesare, care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali din tara si strainatate.b) Ce realizeaza firma Domeniul principal in care actioneaza S.C. CHIMCO S.A. este acela al producerii si comercializarii de produse utilizate in industria chimica si farmaceutica.c) Unde actioneazaActivitatile firmei se deruleaza in Romania.Clientii principali sunt din tara sau strainatate si apartin industriei chimice si farmaceutice.Furnizorii sunt localizati atat in Romania, catsi in afara granitelor acesteia.2.2. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICEScopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. CHIMCO S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia.Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii doi ani a urmatoarelor obiective strategice :1.cresterea cu cel putin 20% a profitului brut, in fiecare din anii intervalului previzionat2.amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului anterior) cu minimum 25%3.asigurarea comercializarii a cel putin 20% din productia fabricata pe piata externa4.asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici si5.crearea pana in anul 2003, a cel putin 75 de locuri de munca noi, concomitent cu mentinerea si dezvoltarea unui sistem de protectie sociala adecvat2.3. CONTURAREA PRINCIPALELOR OPTIUNI STRATEGICERealizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati specifice, intre care mai importante sunt :a)RetehnologizareaDaca se doreste consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si patrunderea pe piata externa, retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii de natura strategica in a caror operationalizare este angajata.Demersurile legate de retehnologizare necesita, la randul lor, esalonare calendaristica si implicit, o dimensionare corespunzatoare a cheltuielilor de investitii, in functie de potentialul financiar al firmei.Realizarea acestui progra de investitii va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea lor intr-un interval de timp relativ scurt.b)Diversificarea productieiSe recomanda ca diversificarea productiei sa fie realizata in stransa legatura cu retehnologizarea, ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii produselor comercializate si, implicit, amplificarea cotei de piata, interna si externa, a intreprinderii in conditii de eficacitate.c) Specializarea productieiAceasta poate fi abordata ca optiune strategica daca se are in vedere rdiminuarea gamei de fabricatie la nivel de produse sau grupe de produse.2.4. DIMENSIONAREA RESURSELOR ALOCATEIn categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse :-resurse materiale-resurse financiare-resurse umane-resurse informationaleResursele materiale se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale etc.,ce urmeaza a fi dimensionate functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel :-cantitativ- pastrand numarul actual de salariati-structural- prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si prin realizarea unor modificari ale structurii socio-profesionaleResursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine.2.5. PRECIZAREA TERMENELORIn ansamblul sau strategia acopera o perioada de 2 ani din momentul aplicarii.2.6.STABILIREA AVANTAJULUI CONCURENTIALDirectiile in care se recomanda a se actiona se refera la :a)Imbunatatirea raportului cost-pretPentru aceasta sunt necesare actiuni ca : Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de modificarea conditiilor organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de muncab) Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali, calitativi etc.In cadrul acestei posibilitati de obtinere de avantaj competitiv se are in vedere : Actionarea in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari tehnologice, cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse diferite de ale concurentei si solicitate pe piata intr-o asemenea configuratie constructiva si functionala.2.7. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALEMisiuneObiectiveOptiuni strategiceResurseTermeneModalitati de obtinere a avantajului competitivScopul principal il constituie asigurarea pietei cu produse utilizate in industria chimica si farmaceu-tica-cresterea cu minimum 20% anual a profitului-amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu 25% din productia fabricata pe piata externa-retehnologiza-rea intreprinderii-diversificarea productiei-specializarea productiei-resurse financiare : 2000 $ USA-resurse umane- aproximativ 75 de persoane-termen initial-anul 2002-termen final- anul 2003-termene intermediare- sfarsitul fiecarui an din intervalul strategic-imbunatatirea raportului cost-pret-obtinerea si comercializa-rea unor produse diferite de cele ale concurentei din punct de vedere calitativ si functional2.8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI A.Pregatirea implementariiAceasta presupune: Achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor strategice Stabilirea necesarului de personal de management si executie, asigurarea acoperirii acestuia, in functie de intrarea in functiune a fiecarei noi linii de fabricatie Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice a materialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita cunoasterea in detaliu a acestora Constituirea surselor de finantare Incheierea unor acorduri comune cu furnizorii de materii prime B.Remodelarea managerialaStudiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.C.Operarea schimbarilor strategiceAplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se realizeaza treptat, in functie de termenele prevzute, de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii.D.Evaluarea strategieiPe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor componente strategice sau strategiei in ansamblu. CAPITOLUL 3REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. CHIMCO S.A. 3.1. Reproiectarea subsistemului metodologicReproiectarea subsistemului metodologic se bazeaza pe doua sisteme de management importante managementul prin obiective si managementul prin bugete si, in cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.Cateva argumente care pledeaza in favoarea implementarii si utilizarii managementului prin obiective la S.C. CHIMCO S.A. sunt necesare: Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor/sanctiunilor Permite o veritabila descentralizare manageriala in interiorul unitatii economice, o descentraluizare prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei Complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, in cadrul sau, a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici managerale, ce faciliteaza derularea fiecarei etape de aplicare a managemntului prin obiective si, implicit, exercitarea functiilor proceselor de management3.1.1. Elaborarea componentelor managementului prin obiectiveIn cadrul acestei etape se pune accentul pe:-Elaborarea de programe de actiune, cu detalierea principalelo decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor-Intocmirea calendarelor de termene, in care se precizeaza termenele de declansare a operationalizarii unor modalitati de realizare a obiectivelor, termenle intermediare si finale de realizare a acestora-Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivel de societate comerciala si fiecare centru de gestiune-Emiterea de instructiuni generale si partiale cu privire la realizarea obiectivelor3.1.2. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profitSocietatea comerciala, privita ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugetul.In delimitarea acestora se pot avea in vedere doua categorii de criterii -Procesual, dupa care cele mai importante componente ale firmei pot fi abordate ca centre de gestiune-Structural-organizatoric, criteriu conform caruia fiecare compartiment functional si operational devin si functioneaza ca centre de gestiune Indiferent de criteriul pentru care se opteaza, rezultatul il constituie aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii va corespunde o retea speciala specifica. Centrele de gestiune delimitate la nivelul S.C. CHIMCO S.A. dupa criteriul structural-organizatoric se grupeaza in urmatoarele tipuri:-Centre de profit din sfera productiei-Centre de gestiune auxiliare-Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale3.1.3. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profitPentru realizarea obiectivelor previzionate pentru un anumit interval de timp, este necesara adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica.3.1.4. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelorDupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.Practic, sunt adoptate decizii si initiate actiuni la nivel de centre de gestiune, prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, financiare, organizatorice solicitate de realizarea prevedrilor bugetare. Un rol aparte il are functia de coordonare, a carei exercitare implica o comunicare permanenta intre manageri amplasati in diferite ipostaze ierarhice, pe de o parte si executanti, pe de alta parte.3.1.5. Motivarea diferentiata a personalului societatii comercialeIncheierea perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, la nivel de firma si centre de profit, reclama comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor, stabilirea cauzelor care au generat disfunctionalitati sau abateri pozitive si, plecand de la aceasta, adoptatarea conduitei motivationale corespunzatoare.Asigurarea diferentialitatii, motivarii este posibila in situatia aplicarii si utilizarii unui sistem flexibil de cointeresare materiala.3.2. Reproiectarea subsistemului decizionalReproiectarea subsistemului decizional are in vedere:-structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, amplasate in fiecare din etajele structurii organizatorice:inferior, mediu si superior-schimbarea ipologiei deciziilor adoptate, generate de descentralizarea manageriala produsa in interiorul firmei, prin apritia si functionarea centrelor de profit si de costuri-apelarea unui instrumentar decizional specific situatiei decizionale in care se incadreaza problema ce urmeaza a fi rezolvata (de certitudine, incertitudine si risc)-tratarea echilibrata din punct de vedre decizional, a proceselor de management si a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avand o pozitie bine precizata in mecanismul de functionarePentru restucturarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri. Unuldintre acestea il constituie delimitarea competentelor decizionale acordata in functie de pozitia ierarhica a manageruui, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestuia, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.Competenta decizionala se refera la doua aspecte:-competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul unui post-competenta propriu-zisa reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul postului de management sau de executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala cat si competenta managerialaFunctiile manageriale existente la S.C. CHIMCO S.A. si plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:MNivelul 1-adunarea generala a actionarilorMNivelul 2-consiliul de administratie MNivelul 3-directorul general MNivelul 4-directorii executivMNivelul 5-directorii centrelor de profit (de gestiune);sefii compartimentelor functionaleMNivelul 6-maestrii MNivelul 7-executantii Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:-comune, regasite, practic la toate posturile insa cu o intensitate si complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul-specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala sistemului de management, in functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve manageriiCompetentele specifice sunt diferentiate pe manageri, in funvtie de pozitia iererhica pe care se afla. Cateva exemple sunt edificatoare:Adunarea generala a actionarilor:-aprobarea vanzarii unui activ in lei, in valoare de 42500 U.S.D-completarea domeniului de activitate cu: producerea si furnizarea de abur tehnologic ca urmare a intrarii in functiune a unei centrale termice propriiConsiliul de administratie:-aprobarea efectuarii investitiei Cloruri acide la Sectia Reactivul, investitie in valoare de 250 000 $.-aprobarea achizitionarii unui Cromatograf pentru Centrul de cercetari propriu in valoare de 45 000$-aprobarea completarii planului de cercetare cu tema: Obtinerea de noi peroxizi organici-aprobarea inlocuirii insotirilor conductelor prin care se vehiculeaza abur, cu trasee electrice, in vederea eliminarri pierderilor de abur-aprobarea inlocuirii centralei telefonice actuale cu una noua mai performanta, in valoare de 28 000$ 3.3. Reproiectarea sistemului informationalPerfecionarile informationale majore proiectate pentru S.C.CHIMCO S.A. sunt enuntate in cele ce urmeaza:-delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul-rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizqatorilor acestora-rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o aerisire a structurii organizatorice si flexibilizare a sistemului informational-precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale-informatizarea proceselor de munca si, in principal, a celor de management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor-trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management. Pentru aceasta este necesara dazvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor. In mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorica si, mai cu seama, centrele de profit- trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa se asigure un management in timp real.Toate aceste modalitati au fost abordate in contextul utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete si al modificarilor de natura decizionala operate in sistemul de management al firmei.De aceea, asa cum a rezultat si din capitolele precedente, s-a realizat abordarea informatica a derularii proceselor de management. Actiuni pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele:Mstabilirea necesarului de tehnica de calcul;Machizitionarea calculatoarelor;Mprecizarea elementelor metodologice de tratare a informatiilor;Mnominalizarea administratorului de retea;Mstabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete;Mstabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare (in special regulamentul de organizare si functionare).In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, se au in vedere urmatoarele aspecte:Mnecesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational;Mlista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte;Mtermenele impuse de functionarea managemntului prin obiective si prin bugete; Mconfiguratia de ansamblu a sistemului informational;Mgradul de dotare tehnica a intreprinderii, in domeniul informaticii.Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in: principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati sau in interiorul acestora; lista situatiilor informationale necesare managementului firmei; lista situatiilor informationale la nivel de centru de gestiune; circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente; procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor.3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoricRecomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit contu-rarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru S.C. CHIMCO S.A. prezentate in continuare:MInfiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale;MAsigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior al S.C. CHIMCO S.A.;MInfiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie;MInfiintarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior si conducatorii centrelor de gestiune; MElaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post;MImbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de managemnt si executie;MRealizarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, func-tii, compartimente, relatii organizatorice).3.4.1. Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmeiO asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii cat mai riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi.Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in compartimente functionale si operationale sunt explicate in cele ce urmeaza.A. Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovational, cuprinde:-Activitatea de previzionare care consta in elaborarea de strategii si politici globale are corespondent structural-organizatoric compartimentul Management-strategii si politici-Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul Mangementul-strategii si politci-Activitatea de investitii, ce are ca scop operationalizarea unor proiecte de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul Invcestitii-mecano-energetic-Activitatea de protectie a mediului se desfasoara in compartimentul Mecano-energetic-investitiiB.Functiunea comerciala cuprinde:-activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului Vanzari-activitatea de depozitare se exercita in compartimentul Aprovizionare-activitatea deexport-import se regaseste in cadrul compartimentului VanzariC.Functiunea de personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, secretariat-protocol si relatii cu publicul se desfasoara in compartimentele Resurse umane si Administratie.D. Functiunea de productie este compusa din:-activitatea de fabricatie-activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie-activitatea de furnizare de utilitati-activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei-metrologicaE. Functiunea financiar-contabila se desfasoara prin urmatoarele activitati:-activitatea financiara-activitatea de contabilitate-activitatea de control financiar3.4.2.Infiintarea anumitor posturi manageriale In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea urmatoarelor posturi:-sef compartiment financiar-contabilitate-sef compartament control financiar de gestiune-specialist bugete compartimente operationale-inginer relatii cu publicul-psihosociolog-statistician evidenta actionari3.4.3. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoricIn categoria acestora sunt incluse regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrierile de functii si fisele de post. O fisa de post este prezentata ca exemplu in continuare.FISA POSTULUIA.Descrierea postului1.Postul: specialist bugete2.Compartiment: Biroul Preturi- Analize Economice3.Pondere ierarhica: -4.Relatii organizatorice:4.1. de autoritate: ierarhice- subordonat sefului Biroului Preturi- Analize Economice 4.2.de colaborare cu Serviciul Financiar-Contabilitate, Serviciul Resurse Umane, Biroul Marketing, sectiile de productie 4.3.de control 4.4. de reprezentare 5. Sarcini, competente, responsabilitati: - activitatilor auxiliare si functionale- raspunde de corectitudinea nivelului obiectivelor- participa la stabilirea obiectivelor centrelor de profit din sfera productiei, participa la elaborarea bugetelor pe centre de profit- propune niveluri ale obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor pe centre de profit- asigura furnizarea de informatii necesare pentru elaborarea strategiei si politicii financiareB.Cerintele postului1.Pregatire economica sau tehnica superioara2.Minimum un an de experienta in domeniul economiei3.Cunoasterea particularitatilor metodologice ale instrumentalului managerial4.Cunoasterea sistemului de management si a componentelor sale5.Capacitate