MANAGEMENT PUBLIC I.Management strategicn administratia publicaSeria SEDAP a aparut n cadrul programului "Sistem de Educatie la Distantapentru Administratia Publica Locala", finantat de: UE / Programul PHAREpentru Democratie, Fundatia pentru o Societate Deschisa si FundatiaIllys.Coordonatorii seriei: Ioan HosuKinga KerekesCiprian TriponDate despre autori:Calin Emilian Hintea - asist.univ.drd. la Departamentul de AdministratiePublica a Facultatii de Stiinte Politice si Administrative, Universitatea Babes-Bolyai, Cluj Napoca; burse de specializare n administratie publica laUniversitatea Paris XI, Michigan State University, National Academy of PublicAdministration, Washington DC; coordonator a mai multor programe detraining pentru administratia publica locala si centrala; editor al RevisteiTransilvane de Stiinte Administrative; presedinte al Centrului de Analiza,Management si Politici Publice.Calin Ghioltan - asist.univ. la Departamentul de Administratie Publica aFacultatii de Stiinte Politice si Administrative, Universitatea Babes-Bolyai;bursa de specializare la Graduate School of Public Administration din cadrulState University New York; director al Colegiului Universitar Satu-Mare; sefbirou n Prefectura Cluj (ntre 1996-1998); lector n programele de trainingorganizate de Catedra de Administratie Publica a UBB.Recenzare: Kinga KerekesCopyright 2000, Cluj-Napoca: Fundatia Civitas pentru Societatea Civila siFacultatea de Stiinte Politice si Administrative, Universitatea Babes-Bolyai.ISBN Editare si tiparire: GEWALT Production3400 Cluj-Napoca, str. Mihai Eminescu nr. 9Telefon / fax:3CUPRINSIntroducere1. Conceptia manageriala si administratia publica2. Managementul public3. Managementul responsabilizant4. Managementul strategic al institutiilor publice4.1 Mobilizarea energiilor n cadrul serviciului public4.2 Coordonarea schimbarii ntr-o organizatie publica4.3 Managementul anticipat al angajarilor si competentelor nadministratia publica5. Modalitati de actiune specifice n managementul strategic5.1. Proiectul de serviciu5.2. Scrisoarea de definire a misiunilor5.3. Planul de actiune5.4. Proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilor5.5. Controlul managerial n administratia publica6. Alegerea structurilor organizationale n administratia publica7. Evaluarea programelor n administratia publica8. O abordare strategica a problematicii politicilor regionale (CalinGhioltan)BibliografieIntroducereAdministratia publica din Romnia s-a vazut confruntata n ultimii ani cuschimbari semnificative n ceea ce priveste cadrul propriu de functionare,asteptarile din partea politicului si cetatenilor, atributii si responsabilitati.Includerea ei, cel putin declarativ, n procesul general de reforma a facut-o sa seconfrunte cu un set de dileme familiare ntregii societati romnesti.Ideea de reforma, att de frecvent vehiculata, este mult prea des legata deformulari generale, declaratii lipsite de continut, apelul la infrastructura sisolutii formale; din nefericire procesele de conducere si organizare sunt preaputin considerate n ecuatia reformarii sistemului administrativ, vazut ca fiinddependent exclusiv de solutii juridice. Ignorarea necesitatii unei perspectivestrategice, lipsa unor preocupari consistente referitoare la pregatireamanageriala a responsabililor administrativi si-a pus si tinde sa si puna ncaamprenta asupra unor institutii administrative prea putin bazate pe initiativa siflexibilitate.A spune ca reforma administrativa nu poate fi facuta doar prin elaborareade legi si ordonante (de multe ori lipsite de altfel de coerenta si continuitate ntimp), ci doar cu ajutorul si prin considerarea oamenilor ce lucreaza n acestdomeniu poate parea de la sine nteles si pueril; observnd nsa realitateaultimilor ani putem considera ca accentul pus pe sprijinirea acestor profesionistipusi n fata unor responsabilitati tot mai crescute, cu mijloace tot mai putine siconfruntati cu asteptari crescute din partea cetateanului a fost minim. De aceea,orice tip de demers capabil a-i asista n munca depusa poate fi util. Daca acestemanuale vor reusi, chiar si partial, acest lucru credem ca efortul depus pentrurealizarea lor nu a fost inutil.Managementul public nu semnifica oferirea unor retete fixe de succes, cetrebuie doar aplicate pas cu pas; el poate nsa modifica esential perceperea6fenomenului administrativ, a actiunii administrative si, cel mai important lucru,poate influenta mentalitatea managerilor publici din Romnia, adica aceloroameni care pot, prin activitatea lor, impulsiona n sens pozitiv maniera defunctionare a institutiilor administrative. Solutia rezolvarii problemelor cu carese confrunta administratia publica din Romnia depinde n mod esential si nupoate fi conceputa n afara actiunii lor; solutii globale, miraculoase nu exista,asa cum nu exista o evolutie pozitiva bazata doar pe statistici si declaratiitelevizate. Cei ce nu au obiective nu risca niciodata sa le atinga; depasireaacestei faze si stimularea dezvoltarii unei conceptii manageriale caracteristiceunei administratii publice moderne este nu doar extrem de necesara ci siindispensabila.Cele doua manuale de management public, elaborate pe baza initiativeilaudabile a Fundatiei Civitas, ncearca sa defineasca cteva notiuni esentiale alemanagementului public att la nivel strategic (ntr-o perspectiva pe termenmediu si lung) ct si operational (activitatea cotidiana a serviciilor publice).Fiecare manager public este n masura a selecta, pe baza experientei si aperceptiei proprii, acele elemente ce par cel mai n masura a defini un stilmanagerial propriu. Aceasta lucrare nu are pretentia unei definiri/abordarieminamente academice a fenomenului managerial n serviciile publice; ea sedoreste a fi mai mult un punct de plecare n ntelegerea acestui domeniu extremde interesant.As dori sa exprim aici multumiri colegei mele Cristina Mora, farasprijinul careia elaborarea acestor manuale ar fi fost practic imposibila sidomnului asist.univ. Calin Ghioltan, care a acceptat sa contribuie la acest efortprin elaborarea unui material extrem de consistent referitor la politicileregionale. Multumesc, de asemenea, domnisoarei Kinga Kerekes, de la FundatiaCivitas, pentru rabdarea, bunavointa si competenta de care a dat dovada nrecenzarea acestor manuale.Calin Hintea71. CONCEPTIA MANAGERIALA SI ADMINISTRATIA PUBLICAManagementul se situeaza de-a lungul preocuparilor traditionale a stiinteiorganizatiilor perceputa ca stiinta a bunei gestiuni, gestiunii eficace; el sifixeaza o finalitate esential utilitara si clar operationala. Ambitia sa este de adefini clar regulile, normele, mai mult, perceptele care permit organizatiilor saatinga obiectivele pe care si le-au propus cu maximum de eficacitate. El sedistinge nsa de simplele practici empirice si de primele formulari ale stiinteiorganizatiilor printr-o formalizare mai accentuata: dimensiunea teoretica siconceptuala este esentiala n management, care are tendinta de a combinapractica cu o reprezentare a realitatii care se vrea stiintifica. Este vorba de unansamblu de practici unde se combina pragmatismul si cunoastereastiintifica (J. P. Nioche).Pentru management conduita tuturor organizatiilor economice, socialesau politice implica patru tipuri de operatiuni:- planificarea- organizarea- activarea (mobilizarea resurselor)- controlulLa nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendintaaccentuata de depasire a cadrelor gestiunii operationale, fondata pe o logica aoptimizarii de-a lungul activitatii cotidiene, pentru a se implica n ambitia de aatinge un management strategic, ce integreaza ntr-o strategie globala unansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic, posibilitatile siresursele ntreprinderii, obligatiile si presiunile sociale, interne si externe.Aceasta gestiune se finalizeaza printr-un ansamblu de decizii strategice caresunt folosite de-a lungul procedurii de aplicare. Dar firma privata nu estesingurul model managerial posibil; tot mai mult sectorul non-profit este citat ca8un exemplu de management de succes. Aceasta viziune va deveni tot maicomplexa prin asimilarea contextelor organizationale: managementul nu estede fapt dect un ansamblu de reguli foarte generale care sunt susceptibile a urmavariante diferite, n functie de organizatia n cauza.Teoria numita a contingentei ncearca sa-i identifice formele specificede management, ce variaza dupa configuratia mediului, natura organizatiei sistrategiile urmate. Astfel, un sistem mecanic de management, caracterizat dereguli formale si o centralizare puternica va fi (Burns si Stalker) mai bineadaptat unui mediu stabil, n timp ce un sistem organic, n care regulileformale au o importanta mai mica iar descentralizarea este mai accentuata,corespunde mai bine unui mediu instabil.DefinireManagementul este meseria care consta n a conduce, ntr-un context dat,un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conformefinalitatilor organizatiei de apartenenta.1. Managementul este o meserie: deci o activitate practica ce regrupeaza unansamblu de experiente, cunostinte tehnice si relationale. Nu este vorba aici nicide un proces abstract nici de teorie. Aceasta meserie are, n raport cu altemeserii, doua caracteristici proprii:???se exercita cu si asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici,colegi), nefiind deci o meserie solitara;???datorita aspectelor specifice este legata de practica propriu-zisa, de teren.2. Aceasta meserie consta n a conduce. A conduce trebuie perceput ca untermen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care suntposibile. Poate semnifica a dirija, a comanda, a coordona, a face saparticipe, a anima. Termenul retinut nu este important pentru moment; ceea9ce conteaza este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie saatinga n comun anumite obiective.3. Meseria n cauza se exercita ntr-un context dat; este vorba aici de mediuleconomic, politic, social, tipul de cultura dominant, mentalitatile, traditiile cedetermina aparitia unor constrngeri/oportunitati specifice. Acest context estedat. Se poate actiona n ideea de a-l face sa evolueze, sa se modifice, dar trebuietinut ntotdeauna cont de existenta lui, iar practica manageriala trebuie sa seadapteze n functie de realitatea existenta.4. Managementul presupune totodata a conduce un grup de oameni; nutrebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup deoameni n subordine.5. Managementul vizeaza atingerea n comun a unor obiective conforme cufinalitatile organizatiei. n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente esentialeale managementului public:???pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, sa ai unul. Asa cumspunea filosoful chinez Sun-Tzu: Cel ce nu are obiective nu risca sa leatinga. Or, ntr-o organizatie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite;chiar daca ele exista uneori la nivelul organizatiei n ansamblu, nu suntdisponibile la nivelul fiecarui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de arealiza aceasta transcriere.???un alt element deosebit de important se refera la stimularea ansambluluimembrilor echipei fata de obiectivul stabilit, chiar daca acestia au initialobiective personale divergente, chiar opuse.102. MANAGEMENTUL PUBLICGestiunea publica prezinta un ansamblu de particularisme care interzic osupunere neconditionata la management:1. Managementul presupune o ratiune strategica, viznd atingereaanumitor obiective. Or, daca ntreprinderea privata are un scop clar (cautarea simaximizarea profitului) n functie de care ea si poate organiza actiunile simodela organizarea, situatia nu este identica n cazul administratiei publice;misiunea ei de a urmari realizarea interesului general este echivoca. Interesulgeneral este susceptibil a cunoaste interpretari diferite si de multe oricontradictorii. Desigur, dubla egalitate:firma privata = cautarea profituluiorganizatia publica = interes generalreprezinta o abordare simplista ce trebuie nuantata: finalitatile firmei privatesunt diverse (maximizarea profitului dar si cautarea unor informatiisatisfacatoare, nevoia de realizare a conducatorilor, obtinerea adeziuniimembrilor, etc.). Pe de alta parte, interesul general este un termen la fel deincert. Deci finalitatea ntreprinderii private este introvertita (ea gaseste n eansasi rationalitatea proprie de a functiona), n timp ce organizatia publica esteconstituita pentru satisfacerea unor interese care o depasesc: finalitatea ei esteextrovertita.2. Managementul presupune detinerea de catre organizatie a uneicapacitati de actiune strategica, care i permite sa atinga obiectivele pe care sile-a fixat. Or, aceasta capacitate de actiune este redusa la organizatiile publicecare se caracterizeaza prin interdependenta actiunilor lor, dependenta de putereapolitica (de care depinde fixarea marilor obiective, a pachetelor de activitati,nivelul tehnologic, resursele, relatiile sociale) si supunerea fata de drept. Acesteelemente le priveaza de flexibilitatea necesara, interzicnd posibilitatile de11reorganizare si de reorientare n functie de dificultatile ntlnite. Pentruadministratia publica, primul criteriu de organizare nu este cel de eficacitateeconomica ci cel de conformitate politica: alegeri ce par irationale n termenide management se pot dovedi necesare, datorita dorintei si actiunii exprimate decatre alesii politici.3. Managementul este construit n functie de o lege: cea a pietei. Or, pecnd ntreprinderea privata este inserata ntr-un sistem concurential, care oobliga la un efort permanent de rationalizare si modernizare, administratiapublica se afla n parte sustrasa disciplinei pietei. Ea este dotata cu privilegiicare i permit sa elimine eventuala presiune a concurentei (alocarea specifica aresurselor elimina practic toate relatiile directe ntre pret si serviciile puse ladispozitie). Cnd nu beneficiaza de un monopol de drept ea dispune de o pozitiecare i asigura o piata captiva si i garanteaza perenitatea. De fapt, firmaprivata este, n ultima instanta, reglata n aval, de catre clientii sai, care idetermina rezultatele. Organizatia publica este reglata n amonte, n functie deconstrngerile etatice. Binenteles, aceste particularisme sunt mai mult sau maiputin accentuate n functie de diferitele administratii si servicii publice.Constientizarea acestor particularisme va conduce, deci la elaborarea unuimanagement adaptat acestui tip de gestiune, un management public. Gradul despecificitate al managementului public este contestat: pentru unii lucrurile suntfundamental identice, doar alegerile strategice difera n functie de finalitati;pentru altii managementul public trebuie sa dezvolte propriile modele sipropriile mijloace de gestiune, sa se fereasca a imita ntreprinderea privata.Problema principala, de ordin axiologic se refera la conceptul de eficacitate,care, pentru administratie, este ireductibil la simpla eficienta. Desigur, precumntreprinderile private, administratia trebuie sa foloseasca ct mai binemijloacele ce i sunt afectate; dar eficacitatea sa se apreciaza, n primul rnd,prin raportarea la gradul de realizare al obiectivelor fixate de catre alesi si nu nfunctie de simpla rentabilitate financiara. n practica, managementul public12vizeaza sa amelioreze calitatea actiunilor, prin exploatarea a noi mijloace degestiune, sa atenueze anumite rigiditati de organizare si sa mbunatateascasistemul de comunicatie cu exteriorul.Definirea managementului public nu poate fi privita ca un efort facil,datorita diferitelor modalitati de percepere a acestui domeniu precum sidiferentelor amintite ntre sectorul public si cel privat. Ca o premisa de ordingeneral putem percepe managementul public ca un demers de gestionare siorganizare necesar organizatiilor n cadrul carora modelul traditional deconstruire a legitimitatii a devenit inoperant.Putem considera ca exista cteva principii aplicabile ansambluluiserviciilor publice, servicii ce detin n ultima instanta posibilitatea de a alegetipul de management considerat a fi cel mai performant:???punerea n aplicare a unui management responsabilizant;???concentrarea asupra culturii specifice administratiei publice;???oferirea fiecarui manager a maximului de autonomie posibil, respectnd nsaregula celor 4C (coerenta, curaj, claritate, considerare).133. MANAGEMENTUL RESPONSABILIZANTServiciul public a fost multa vreme construit pe baza unei logici de tipbirocratic ce presupune :???o distinctie clara ntre cei ce concep/decid si cei ce executa o decizie;???o lipsa de initiativa din partea executantului si un respect strict alprocedurilor;???o separare extrem de puternica att pe verticala (ntre nivele ierarhice) ct sipe orizontala (ntre birouri si servicii).Acest tip de organizare s-a dovedit a fi foarte performant la momentul ncare a fost conceput, att pentru firmele private ct si pentru administratiapublica, raspunznd foarte bine situatiei existente (necesitatea asigurarii unorservicii de masa standardizate n contextul existentei unei populatii majoritarecu un nivel de educatie mai scazut).Nevoile si asteptarile clientilor administratiei publice de astazi sunt nsaprofund diferite si bazate pe o inversare a rolurilor: asteptarile nu mai vin dinpartea administratiei, care n trecut se concentra pe respectarea regulilor de catreadministrati, ci din partea consumatorilor - cetateni, care au pretentiicrescute fata de serviciile publice si fata de modul n care sunt tratati de acestea.Elementele principale ce stau la baza acestor noi nevoi/asteptari sunt:???raspunsuri personalizate din partea administratiei;???simplitatea demersurilor si procedurilor administrative;???rapiditatea n rezolvarea problemelor.n mod evident aceste principii sunt prea putin compatibile cu organizareasi functionarea birocratica de tip clasic. n mod egal putem considera cacetatenii au dreptul de a apela la un serviciu public inteligent, ce utilizeazatehnici manageriale si informationale inexistente n trecut. De aici necesitatea14existentei unui serviciu public performant, capabil sa raspunda n modcorespunzator cerintelor societatii.Fundamente ale managementului responsabilizantPentru a raspunde asteptarilor de tratare personalizata a cererilor, desimplicitate si rapiditate a procedurilor, este necesara o modificare a logiciibirocratice de tip clasic si instaurarea unui management responsabilizant. Acestase caracterizeaza prin patru elemente simple:???consultarea persoanelor care vor trebui sa puna n aplicare o decizie, nainteca aceasta sa fie luata. Timpul aparent pierdut pentru realizarea acestui lucruva fi pe deplin compensat n momentul aplicarii deciziei, gratie unei adeziunisi ntelegeri crescute a executantului.???responsabilizarea asupra atingerii unor obiective (si nu asupra ndepliniriiunor sarcini);???delegarea deciziilor operationale la primul nivel de competenta existent(principiul subsidiaritatii). ncurajarea luarii de initiative, pe baza respectariiprincipiilor si orientarilor definite n amonte si impunerea unui sistem demonitorizare si evaluare permanenta;???favorizarea unei reduceri a rigiditatii si separarii n functionareaadministratiei, att pe plan vertical (n ceea ce priveste informatia), ct siorizontal (n ceea ce priveste concertarea si coordonarea actiunilor).Este deci vorba de principii extrem de simple care necesita nsa oinversare completa a manierei de functionare a unei bune parti din activitatileadministratiei publice.15Identificarea stilului managerial propriuProblematica stilului managerial a ocupat ntotdeauna un loc importantn literatura de specialitate. Se poate considera ca fiecare individ detine un stilpropriu n domeniu; observarea activitatii unor manageri performanti relevafaptul ca se pot obtine rezultate remarcabile pe baza unor abordari diferite.Inexistenta unei retete unice, infailibile nu semnifica nsa lipsa totala aunor caracteristici comune diferitelor stiluri de management - este vorba de asanumita regula a celor 4C:1. Coerenta2. Curaj3. Claritate4. Considerare1. CoerentaAcesta reprezinta unul din cuvintele cheie ale managementului; putem fimanageri autoritari, liberali, participativi, etc., dar pentru a realiza oactivitate performanta este necesar sa dam dovada de o coerenta a actiunilor:???Coerenta declaratiilor si faptelor; nu este admisibil sa promitem tot timpulca lucrurile se vor schimba n bine si sa nu facem nimic n acest sens; sacerem imperativ respectarea orarului si punctualitate si sa ncepem curentsedintele cu 15 minute ntrziere; sa afirmam ca fiecare are dreptul sagreseasca si sa sanctionam cea mai mica eroare aparuta ca urmare a luariiunei initiative, etc.;???Coerenta deciziilor; este foarte greu de nteles pentru functionari faptul ca lacteva saptamni distanta (sau chiar n aceeasi zi) superiorul ierarhic iadecizii total opuse, ca accepta unora derogari de la regula refuzate categoricaltora, ca ia decizii asupra unui dosar fara a-l consulta deloc pe cel care a fostdelegat cu solutionarea lui, etc.;16???Coerenta obiectivelor si mijloacelor; acesta reprezinta un punct sensibil nadministratia publica. Sunt numeroase cazurile n care colaboratorii dvs. potavea sentimentul ca obiectivele ce trebuie atinse sunt tot mai mari iarmijloacele puse la dispozitie tot mai reduse. Alocarea resurselor reprezintaun act major de management si trebuie realizata n functie de prioritatilestabilite.Odata ce managerul public reuseste sa confere actiunilor sale o coerentaevidenta legitimitatea sa va fi rar contestata, chiar daca colaboratorii sai nu suntntotdeauna de acord cu deciziile luate; din contra absenta coerentei duce, nmod inevitabil si rapid la contestare.2. CurajulCurajul constituie, alaturi de inteligenta, o calitate indispensabila unuimanager. Putem constata faptul ca o inteligenta analitica excesiv accentuata,pusa n fata unei alegeri, tinde sa puna n evidenta riscurile inerente oricareidecizii si sa prefere sa nu ia nici una. n mod evident termenul de curaj nusemnifica aici curajul fizic ci cel intelectual si moral.???Curajul semnifica, pentru un manager, a lua decizii; un manager care nudecide este foarte rau perceput de colaboratorii sai (Kissinger spunea ca odecizie rea este preferabila absentei totale a luarii deciziilor). Deciziareprezinta un act dificil pentru ca el nu presupune doar sa alegem ceea cedorim ci, mai ales, ceea ce nu dorim. A decide nseamna a renunta si nimeninu renunta cu placere.???Curajul semnifica initiativa, tenacitate, perseverenta, pentru ca, odatadecizia luata, sunt necesare multe eforturi si multa energie pentru punerea ein practica, pentru a veghea ca toata lumea sa actioneze n directia dorita,pentru a rezista la uzura, etc.17???Curajul semnifica curaj psihologic si moral; acesta este extrem de necesarpentru a rezista multiplelor presiuni (interne si externe) ce vizeazarediscutarea unei decizii, amendarea ei, decalarea n timp, etc.3. ClaritateaTimpul managementului secret, izolat, ascuns a trecut. Evolutiasociologica a facut sa avem tot mai mult de-a face cu colaboratori exigenti. Deasemenea, managerul modern este confruntat cu necesitatea de a obtine nu doarsupunerea acestor colaboratori ci si adeziunea lor, acest lucru implicndinformarea si practicarea transparentei n raporturile ntre superiori ierarhici sifunctionari. Pe de alta parte ne putem ntreba cum am putea spera cafunctionarii sa respecte si sa aplice orientarile decise daca ei nu le cunosc. Deasemenea, este imposibil pentru colaboratori sa se implice, prin luarea deinitiative, n practicarea managementului responsabilizant, odata ce criteriile derespectat si obiectivele de atins nu sunt stabilite cu claritate.???Claritatea semnifica mai nti clarificarea misiunii organizatiei deapartenenta si a regulilor jocului (care sunt principiile pe baza carora sefondeaza viata institutiei, valorile ce trebuie respectate, criteriile cedelimiteaza evaluarea rezultatelor).???Claritatea semnifica precizarea obiectivelor urmarite pe parcursul perioadeicurente, optiunile strategice, pericolele ce trebuie evitate; evidentconfidentialitatea este necesara n actiunile/actele ce necesita discretie nsaacest lucru nu elimina necesitatea informarii referitoare la alegerile majore nmaterie de obiective si strategie.???Claritatea semnifica comunicarea de maniera regulata a rezultatelor atinse,a drumului parcurs sau de parcurs, a dificultatilor si obstacolelor aparute.184. Considerarea???Considerarea semnifica mai nti atentia acordata persoanelor, ascultarii,respectului; abordarea manageriala ncepe nu prin strategii sau tehnicisofisticate ci prin mici semne de atentie cotidiana: salutarea colaboratorilor,rezervarea de timp pentru a-i ntlni si mai ales a-i asculta, respectareaproblemelor si dificultatilor cu care se confrunta, considerarea preocupariloracestora, etc.???Considerarea muncii colaboratorilor; evitati toate manifestarile deindiferenta fata de o munca aparent mai putin importanta. Reactionatintotdeauna la munca depusa de un colaborator. Sanctionati pozitiv saunegativ eforturile sau greselile lor; ambele abordari sunt superioareindiferentei.???Considerarea fata de ideile si propunerile primite; de multe ori, apartenentala un nucleu administrativ superior ierarhic tinde a sugera conceptia conformcareia ideile colaboratorilor nu prezinta o importanta semnificativa. Acestlucru este gresit: n primul rnd pentru ca n ceea ce priveste problemelepractice, cele mai bune idei pot proveni de la cei ce se afla n contactpermanent cu realitatea, n al doilea rnd pentru ca este periculos sa considerica tu esti singurul care are idei bune.n sinteza, putem considera ca, pentru a fi performant, managementultrebuie sa tina cont de:- factori generali (contextul economic, social, politic)?- factori proprii fiecarei organizatii (specificitati)?- factori personali (convingerile si personalitatea managerului).19Cele doua orizonturi ale managementului:???Orice manager/conducator trebuie sa asigure functionarea cotidiana a echipeipe care o conduce. Avem de-a face deci cu o perspectiva pe termen scurt;acest domeniu de activitate este desemnat prin termenul de managementoperational.???n acelasi timp managerul trebuie sa si largeasca orizontul, perspectiva si sadepaseasca imediatul n timp si spatiu; el trebuie sa nscrie actiuneaproprie precum si cea a echipei ntr-un orizont pe termen mediu si lung.Acest domeniu de activitate este desemnat ca fiind managementul strategic.Trebuie observat faptul ca managementul se concentreaza, pe de altaparte, pe doua tipuri de resurse indispensabile:- resurse umane- resurse tehnicePunnd n legatura cele doua aspecte putem identifica 4 sectoareesentiale ale managementului public:1. managementul strategic al personalului2. managementul strategic al resurselor tehnice3. managementul operational al personalului4. managementul operational al resurselor tehnice204. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL INSTITUTIILOR PUBLICEManagementul strategic desemneaza acea componenta a activitatii unuimanager public care consta n a largi orizontul imediat pentru a gndi nperspectiva actiunea entitatii pe care o conduce. El contine doua aspecte:???definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de functionare aacestei entitati;???masurarea impactului, n spatiu si timp, a unei decizii importante ce esteluata.Astfel definit, managementul strategic priveste functionarii publici situatin posturi de raspundere, functionari ce nu trebuie doar sa ndeplineascamecanic munca de zi cu zi ci sa se raporteze la obiectivele generale aleorganizatiei. El este nsa, n principal, direct legat de functionarii publici aflati lanivele superioare, acolo unde se elaboreaza deciziile de ordin strategic.4.1. Mobilizarea energiilor n cadrul serviciului publicMobilizarea energiilor persoanelor care activeaza ntr-o organizatiepublica constituie o conditie sine qua non a reusitei acestei organizatii. Ea estedirect legata de conceptul de management strategic, odata ce consta n definireaoptiunilor fundamentale pe baza carora se va ncerca o reunire a eforturilortuturor, n vederea realizarii misiunilor ce sunt ncredintate organizatiei.Unul din rolurile esentiale ale functionarilor superiori, mai precis amanagerilor publici, consta n a da sens actiunii persoanelor ce activeaza ncadrul institutiilor administratiei publice, chiar n perioade de schimbari sautransformari semnificative. Expresia a da sens trebuie perceputa n douasensuri:21- a oferi o semnificatie actiunii desfasurate,- a oferi o directie de evolutie.Mobilizarea poate fi perceputa deci ca o combinatie de genul:Mobilizare = Focalizare + MotivareFocalizarea nseamna, pentru un manager, a indica sensul n care trebuiesa evolueze fiecare membru al echipei; pentru aceasta managerul trebuie sa:1. indice directia de urmat,2. realizeze o convergenta ntre diferitele eforturi individuale.1. Indicarea directiei de urmat semnifica:???a spune ncotro se merge:- care sunt scopurile pe care respectiva entitate le are de realizat?- care sunt obiectivele de atins n perioada considerata?Definirea obiectivelor prioritare reprezinta misiunea centrala aconducatorilor unei institutii publice, fiind esenta efortului de focalizare aenergiilor. De fapt exista, asa cum s-a mai precizat, doua excelente modalitati dea nu atinge obiectivele proprii:- prima este de a nu le avea;- a doua este de a viza obiective contradictorii.???a spune cum se va actiona:- care este strategia adoptata?- care sunt valorile privilegiate?- care sunt regulile jocului?2. Realizarea convergentei ntre diferitele eforturi individuale semnifica:???a-i face pe ceilalti sa adere la obiectivele, strategia, valorile alese prin:- instituirea unui management care suscita/ncurajeaza adeziunea,- dezvoltarea unei politici active de comunicare,22- explicarea a ceea ce s-a facut, a rezultatelor obtinute.???a reduce conflictele prin limitarea opozitiilor naturale, ce exista n toategrupurile si dezvoltarea sinergiilor n si ntre echipe;???a identifica si stimula fortele dinamice, adica a permite celor, care, dintemperament sau ambitie, fac lucrurile sa avanseze n directia dorita, sa joacerolul de locomotiva, fara a elimina spiritul de lucru n echipa.MotivareaManagerii publici dispun de doua prghii fundamentale pentru a motiva:1. motivarea de ordin financiar,2. motivarea non-financiara.1. Motivarea de ordin financiarDe o maniera generala experienta si studiile n domeniu au permisidentificarea unor probleme semnificative:???elementul financiar joaca un rol fundamental n motivarea functionarilorpublici att timp ct un nivel decent de salarizare nu e atins????din contra, odata ce acest nivel e atins (acesta fiind evaluat prin comparatiecu alte profesii si nu n mod absolut), factorul financiar cedeaza dinimportanta n fata celui non-financiar.Referitor la aspectele financiare n sine putem remarca:???acestea exercita cel mai puternic efect pe termen scurt; o cresteresemnificativa a salariului (sau acordarea de prime) se va traduce printr-ocrestere a motivatiei??? dar nu pentru mult timp; se creeaza un efect interesant si anume daca oalta crestere nu intervine imediat motivatia se reduce de o maniera foarterapida;23???elementul financiar este important daca da nastere unei diferentierisuficient de clare fata de alte pozitii pentru a fi resimtit ca o recunoastere ameritelor (aspectul simbolic conteaza alaturi de nivelul sumei).Motivatia financiara constituie o problema complexa pe 4 dimensiuni:- remunerarea de baza,- primele legate de rezultate individuale,- cresterile salariale legate de rezultatele echipei,- cresterile legate de rezultatele globale ale organizatiei de apartenenta.Este absolut necesar sa se combine cele 4 elemente, pentru a evita aparitiaunor efecte perverse (prea multe prime individuale afecteaza spiritul deechipa pe cnd accentuarea excesiva a rezultatelor globale nu produceameliorarea dorita la nivelul eforturilor personale). Este important deconstientizat faptul ca factorul financiar nu este niciodata suficient; chiar sifirme cu puternice posibilitati financiare (precum IBM) au constatat limiteleacestei abordari.2. Motivarea nonfinanciaraAceasta prezinta aspecte mult mai numeroase si eficiente dect s-ar puteacrede. Cele mai importante pot fi :???Considerarea:- respectului fata de persoane si munca realizata,- ascultarii, informarii, dialogului,- unor semne vizibile de recunoastere a valorii (o vorba, un gest, oscrisoare de multumire).???Responsabilizarea cu privire la :- obiective,- rezultate,- gestionarea bugetului,24- importanta muncii depuse pentru altii (membri ai echipei, cetatean,stat).???Mndria apartenentei la un grup, de multe ori devalorizata n functiapublica moderna; nimeni nu va dori sa depuna un efort deosebit pentru oorganizatie ce are o imagine negativa.???Continutul muncii.???Puterea, prestigiul functiei ocupate.???Perspectivele legate de postul ocupat (avansare, cariera).???Renumele institutiei de apartenenta.Aceasta lista, incompleta, arata ca factorii de motivare non-financiarasunt nu doar numerosi ci si esentiali. Fiecare manager trebuie sa gaseasca ceamai buna combinatie pentru a da sens actiunii fiecarui membru; justetea acestoralegeri strategice reprezinta elementul care distinge marii conducatori.Managerilor publici le revine obligatia de:- a defini fundamentele motivarii n cadrul entitatii pe care o conduc(principii, valori, instrumente ce pot fi utilizate),- a le face cunoscute,- a initia o dinamica de punere n practica a acestor principii si valori nactivitatea cotidiana,- a da un exemplu pozitiv, fata de echipa proprie si cu ocaziacontactelor cu alti colaboratori (reuniuni, etc.).Mobilizarea energiilor constituie una din functiile esentiale alemanagerilor publici; ei sunt persoanele ce au ndatorirea de a clarificamisiunea entitatii din subordine, a fixa obiectivele, a defini strategia si a alegeelementele (financiare si non-financiare) esentiale pentru a motivacolaboratorii.254.2. Coordonarea schimbarii ntr-o organizatie publicaPosibile motive pentru schimbarea modului de functionare aadministratiei publice:1. Ratiuni de tip economic: modificarea resurselor ce stau la dispozitiaadministratiei publice, presiunea firmelor private pentru a prelua anumiteservicii care apartineau traditional organizatiilor publice, nevoia sectoruluiprivat de a lucra cu o administratie adaptata realitatilor actuale.2. Ratiuni tehnologice: revolutia tehnologica semnifica informatizareaserviciului public, ceea ce presupune un alt tip de activitate.3. Ratiuni sociologice: atitudinea cetatenilor se modifica, profilulconsumatorului se schimba; asteptarile acestora fata de administratia publica numai sunt aceleasi.4. Ratiuni institutionale: integrarea Romniei ntr-un cadru internationaldeschis, respectiv descentralizarea institutiilor statului conduc structurile simodelele traditionale nspre o criza de solutii.Toate aceste lucruri impun schimbarea, beneficiind de resurse limitate sintr-o perioada restrnsa de timp. A conduce ntr-o perioada de relativastabilitate este un lucru, iar a conduce ntr-o perioada de schimbari de fond estecu totul altceva, nsemnnd nu doar gestionarea cotidianului, ci si conducereaschimbarii.Vom trata n continuare:- principalele obstacole n calea schimbarii,- ce fel de schimbare se opereaza si cum?26Obstacole n calea schimbariiAceste obstacole, ce se constituie n principalele piedici n caleaschimbarii, sunt n acelasi timp si prghii ce trebuie folosite pentru a reusi noperarea transformarilor. Putem identifica trei obstacole majore:- mentalitatile conducatorilor si functionarilor publici,- cultura organizatiei,- jocurile interne.MentalitatileDe fapt, pe fondul unui mediu n schimbare, daca persoanele carelucreaza n administratia publica, si mai ales cei situati la nivele de decizie nuevolueaza n acelasi ritm si din punctul de vedere al mentalitatilor, ei vor luadeciziile pe baza unor premise false si vor bloca transformarile necesare.Trebuie deci, ca n mod permanent, liderii administratiei publice sa sedeschida spre exterior, sa se formeze, sa calatoreasca, sa participe la colocvii despecialitate, pentru a integra schimbarile mediului si a le transmitecolaboratorilor.Cultura organizatieiCultura unei organizatii reprezinta ansamblul elementelor care permitmembrilor acesteia sa traiasca, sa comunice si sa lucreze n comun.Ea prezinta doua functii principale:???Constituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilorsa traiasca n colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o fortaconservatoare, un obstacol n calea schimbarii.???Furnizeaza o modalitate de adaptare la provocarile externe, oferind metodepozitive de rezolvare a problemelor.27Componentele culturii organizatiilor:1. La un prim nivel, vizibil, se situeaza manifestarile aparente ale vietiicolective: amenajarea spatiului, tinuta, comportamentele, vocabularul etc.2. La un nivel secund, partial vizibil, se situeaza valorile, si anume n ce secrede n aceasta organizatie si ceea ce serveste ca referinta n comportamentulindividual.3. La un al treilea nivel, mai putin constientizat, se situeaza postulatele debaza, viziunea asupra lumii ce prevaleaza n organizatie: conceptia asupraomului si societatii, rolul statului, natura puterii.Cultura organizatiei nu trebuie deci redusa numai la nivelul valorilor,chiar daca acestea ocupa un rol central. Ele definesc ceea ce n organizatie esteconsiderat a fi bine/rau, eficace/ineficace, etc., jucnd un rol extrem de concret,chiar daca nu sunt clar explicitate. Valorile tin de motivatii profunde si se traducprin manifestari vizibile.Cultura organizatiei s-a nascut pe baza provocarilor la care aceasta atrebuit sa raspunda de-a lungul existentei sale. Avem deci, de-a face cu orealitate profunda ce nu poate fi eliminata fara riscuri, modificata fara probleme.Experienta ne arata ca acele organizatii si tari care au reusit (Japonia, Germania)sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face saevolueze si nu cele care au respins-o fara precautii.De fapt, nu exista culturi organizationale bune sau rele n modabsolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sauslabiciuni. Conducatorii performanti sunt cei care, n permanenta, stiu:- sa se foloseasca de punctele forte ale culturii organizatiei proprii;- sa o faca sa evolueze identificnd aspectele care au constituit atuuri,dar care, la ora actuala, reprezinta slabiciuni.O cultura organizationala nu trebuie deci distrusa fara precautii, cicondusa sa se modifice (cu exceptia crizelor grave, n cazul carora se poate cereo interventie mai hotarta). Pentru a modifica o structura administrativa e28nevoie de actiuni reale si nu de simple incantatii pentru schimbarea valorilor.Acestea semnifica modificari concrete de strategie, structura si procedura careconduc la evolutie (si nu invers).Jocurile interneToate organizatiile administratiei publice se bazeaza pe factorul uman;oamenii sunt cei care fac organizatia sa traiasca, sa evolueze sau sa aiba oevolutie negativa. Ori, acesti actori au o tendinta naturala de a refuzaschimbarea, pe baza unui motiv esential: fiecare stie ce va pierde si nu stie ce vacstiga. n fapt, n toate organizatiile publice care au o anumita vechime fiecareactor, de la cei mai putin importanti la cei cu putere de decizie, se prevaleazade o anumita libertate ce se bazeaza pe trei elemente esentiale:???informatiile de care dispune fiecare, informatii care nu i servesc n mod realdect n cadrul organizatiei proprii;???experienta acumulata, experienta ce risca sa nu mai fie de nici un folos, ntroorganizatie modificata;???retelele n care functionarul este integrat si care i permit sa actioneze de omaniera eficace.Toate modificarile dintr-o institutie a administratiei publice amenintafunctionarii existenti care au ca o prima reactie, o atitudine de refuz sau celputin de nencredere. Pentru a aduce modificari substantiale n interiorul uneiorganizatii este deci necesar:???sa se consulte, sa se informeze, sa se dialogheze n cel mai bun mod posibil;???sa se procedeze la o analiza strategica si anume un studiu al jocurilorinterne probabile n caz de schimbare. Este deci extrem de necesar ca, nelaborarea unui proiect de schimbare, sa se evite simpla teoretizare si sa sepuna anumite ntrebari referitoare la modificarile n cauza:- Cine va cstiga (ce) si cine va pierde (ce)?- Se poate initia si un alt tip de abordare?29- Care sunt aliatii obiectivi pe care se poate conta?Numai pornind de aici se poate lansa o actiune de schimbare cu realesanse de succes.ExemplificareGRILA DE ANALIZA A CULTURII UNEI ORGANIZATII1. MANIFESTARI VIZIBILENatura activitatiiElemente propriu-zise Ceea ce se deduceVocabularCladiri si amenajareaspatiuluiRaportul ntre persoanelen cauzaTinuta / comportamentRitm de muncaGestiunea resurselorumane2. VALORILE - referentialul n ceea ce priveste comportamentul si actiuneaValori exprimateValori nonexprimate3. CONVINGERI FUNDAMENTALE ce stau la baza valorilor:304. n contextul actual, care este CULTURA ORGANIZATIEI dvs.:Puncte sensibile Puncte ce trebuie accentuateSchimbari operabile ntr-o organizatie publicaCe tip de schimbari trebuie operate? A schimba doar pentru a schimbaeste inutil si periculos; transformarile necesare ntr-o organizatie trebuie sa fieapreciate, decise si conduse de la caz la caz, n functie de provocarile cu care seconfrunta structura considerata. Observarea evolutiei administratiilor publice nultimii ani indica faptul ca ele evolueaza n acelasi sens: spre punerea n practicaa unui management responsabilizant, datorita faptului ca toate organizatiilepublice sunt nevoite sa dea dovada de un plus de suplete si de reactivitate,caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate furniza.Posibilitati de operare:1. Pentru a realiza o schimbare, organizatiile sunt chemate sa lucreze nprofunzime, aceasta nsemnnd:???redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor si a strategiei;???regndirea structurilor;???conceperea unor noi modele de functionare:- orientarea activitatii pe obiective,- elaborarea unor sisteme de conducere,- punerea n practica a unui sistem de monitorizare si control,- instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii,- reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare.312. n toate cazurile aceste schimbari de profunzime n evolutia sifunctionarea organizatiei publice vor cere timp. Integrarea factorului timp ntr-ostrategie de schimbare este o conditie fundamentala a reusitei (este necesar sa seanalizeze situatia data, sa se conceapa transformarile ce se doresc a fi puse npractica, sa se ia deciziile care se impun, sa se aleaga mijloacele si tehnicilenecesare). n mod special trebuie realizate progrese n ceea ce privestementalitatile si comportamentele functionarilor publici, mentalitati carereprezinta rezultatul unor ani lungi de functionare ntr-un model depasit si carenu se pot schimba, miraculos, n cteva luni. Este deci convenabil sa seprogreseze pna n punctul n care totalitatea sau o majoritate a corpuluirespectiv avanseaza n directia dorita (aceasta n situatii normale si nu n ceea cepriveste sisteme care trebuie sa faca transformari esentiale ntr-o perioada detimp scurta). n acest context procesul n sine este la fel de important ca siprodusul finit.3. Datorita acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot ntreba, ncazul n care nu observa nici o schimbare vizibila, daca nu cumva aceastaschimbare nu este dorita de fapt fiind vorba doar de anunturi lipsite desubstanta. Este deci necesar sa se ia, foarte rapid, masuri cu vocatie de actesimbolice destinate sa dea credibilitate si sa exprime dorinta reala de a pune npractica schimbarile anuntate (este interesant de observat ca exista n toatedirectiile, serviciile sau unitatile administrative lucruri vizibile pe carecolaboratorii le cer si le asteapta de-a lungul anilor; e suficient doar sa sereflecteze putin asupra lor si sa fie apoi concretizate; aceasta va fi cea mai bunamarturie a determinarii de a realiza cu adevarat schimbarea).4. n cazul tuturor demersurilor ce vizeaza schimbarea comunicarea joaca unrol central. Ea constituie un element strategic al procesului odata ce reprezintaun mijloc esential n obtinerea adeziunii. nca de la nceput trebuie gnditaorientarea comunicarii n functie de diferitele faze ale schimbarii:32???nainte chiar de demararea actiunii de schimbare comunicarea trebuie saexplice motivatia ce sta la baza acesteia, sa pregateasca spiritele, sa convingade necesitatea unor modificari, sa poata contra individualismele: ea va fi nprincipal informativa.???ntr-o etapa secunda comunicarea va fi confruntata cu rezistenta actorilorcare ncep sa fie destabilizati n raport cu functionarea lor anterioara,trebuind sa se interogheze asupra modalitatilor de actiune. Ea va deveni deciexplicativa n principal.???n cea de a treia etapa apar, n mod inevitabil, ndoieli referitoare la sanselede reusita. Comunicarea va deveni, n acest moment, securizanta,evidentiind drumul parcurs si conformitatea cu previziunile initiale.???n fine, dupa aparitia primelor succese, finalul procesului fiind nca departensa, comunicarea poate deveni laudativa, punnd n valoare reusitelecolective.Trebuie constientizat faptul ca acest proces nu este nsa liniar: exista,binenteles, miscari nainte/napoi de la o etapa la alta.4.3. Managementul anticipat al angajarilor si competentelor nadministratia publicaManagementul strategic al angajarilor si competentelor are ca obiectidentificarea diferentelor ntre nevoile actuale si cele viitoare ale institutieipublice n acest domeniu. Este nevoie de anticiparea diferentelor existentenainte de a angaja politici si planuri de actiune pentru a le reduce.Managementul strategic al angajarilor si competentelor se organizeaza n jurulplanului strategic al organizatiei (sau cel putin n legatura cu obiective binedefinite pe termen mediu). El implica simplul functionar public n ceea ce33priveste proiectul propriu de dezvoltare profesionala si superiorii administrativin ceea ce priveste practicile de management puse n aplicare.Importanta demersului strategic n domeniul angajarilor si competentelorAdministratia este confruntata cu schimbari care se vor traduce printr-ostagnare sau chiar reducere la nivelul efectivelor si care afecteaza organizareamuncii si competentele cerute de noile realitati n domeniul muncii depuse. Laoriginea acestor transformari putem identifica trei tipuri de factori:???factori sociali externi administratiei publice, legati de evolutia mentalitatilorsi a cerintelor cetatenilor;???factori sociali interni legati de aspiratiile si motivatiile functionarilor, decresterea nivelului lor de calificare si pregatire profesionala;???politica de modernizare a serviciului public datorata n principal:- deconcentrarii si descentralizarii,- cerintelor europenizarii n domeniul serviciilor publice,- dezvoltarii informatizarii serviciilor publice,- evolutiei managementului resurselor umane.Functionarii actuali constituie un element important n ceea ce privestesituatia efectivelor de personal pe termen mediu si lung. Evolutiile pot fi, ncadrul sectorului administrativ, lente att din punctul de vedere al miscarilornaturale (recrutari, promovari, plecari, etc.), ct si din cel al pregatirii sicalificarii necesare.Este deci extrem de important pentru administratia publica sa anticipezesi sa prevada; ea are responsabilitatea de a se pregati din timp pentru situatiile sicompetentele ce vor aparea ca fiind necesare n viitor.34Obiective ale demersului pentru administratia publicaPunerea n practica a noilor modalitati/mijloace specificemanagementului public este necesara din perspectiva realizarii urmatoarelorobiective:???cunoasterea efectivelor de personal si a evolutiilor lor spontane (numar,structura n functie de categorii si statut, calificare, piramida vrstelor,vechime, etc.), pentru a determina numarul de plecari si veniri n functiapublica, ritmul promovarilor si nevoile existente n ceea ce priveste noileangajari;???dezvoltarea participarii personalului la coordonarea evolutiei saleprofesionale si mobilizarea acestuia la toate nivelele;???realizarea unor actiuni de informare asupra evolutiei misiunilor, mizeloreconomice existente, evolutiilor n domeniul angajarilor, posibilitatile simodalitatile de orientare/perfectionare profesionala.Prezentarea demersului strategic de gestiune a angajarilor si competentelorAcest demers poate fi sintetizat n cinci etape:1. Realizarea inventarului resurselor existente:- n termeni cantitativi,- n termeni calitativi.2. Analiza evolutiei probabile a resurselor existente si a nevoilorfunctionarilor publici.3. Definirea noilor posturi necesare n functie de planul de analizastrategica, de obiectivele existente si de evolutia misiunii organizatiei.4. Analiza relatiei ntre resursele existente si angajarile dorite/necesare.5. Alcatuirea si punerea n practica a planului de actiune.35Instrumente de realizare a demersului (existente la dispozitia administratieipublice):???managementul anticipat al alocarilor bugetare: elaborarea unui planstrategic al nevoilor existente n functie de evolutiile previzibile alebugetului;???managementul anticipat al efectivelor de personal; aceasta determina fluxulintrarilor si iesirilor (coordonarea recrutarii personalului, coordonareacarierelor functionarilor publici). Este de fapt vorba de o abordaredemografica si cantitativa a resurselor umane;???managementul calitativ al angajarilor si competentelor; n general,responsabilii locali sunt cei care pot, datorita contactului direct cufunctionarii publici, sa analizeze perspectivele de cariera profesionala ncadrul unitatii lor de munca. n schimb analiza calitativa a posturilor,regrupata n asa numitele posturi tip poate fi realizata si la nivel central.Spre exemplu, un grup de lucru intern al Ministerului Finantelor Publicepoate elabora un nomenclator al posturilor tip necesare ntr-o prefectura.Rolul diferitilor participanti la demersul strategic de gestiune al angajarilor???Mobilizarea functionarilor superiori. Echipa de conducere trebuie sarealizeze periodic ntlniri de evaluare, sa defineasca pozitiile existente nrelatie cu noua organigrama si sa analizeze competentele solicitate n cazulnoilor posturi.Pentru realizarea acestor elemente se folosesc :- reuniunile anuale de evaluare a activitatii,- descrierea functiilor,- analiza competentelor necesare pentru angajare.???Mobilizarea functionarilor inferiori. Functionarul se afla n centruldispozitivului organizational; pentru a obtine participarea lui la acest demers36particular trebuie alimentat cu informatii operationale asupra serviciilor simijloacelor planului de formare profesionala, asupra posibilitatilor deevolutie si mobilitate profesionala n interiorul si exteriorul structurii sale.Functionarul trebuie sa poata fixa, n acord cu responsabilul sau ierarhic,obiective - n cadrul formarii sale profesionale - pe care se angajeaza sa leatinga ntr-o limita de timp rezonabila (ce poate fi cuprinsa, n functie denatura obiectivelor, ntre sase luni si doi ani).SintezaServiciul public este confruntat cu schimbari care vor afecta notabilvolumul si structura posturilor existente.Pentru a face fata acestor evolutii cantitative si calitative a obiectivelorserviciul public trebuie sa initieze un proces de control anticipat al posturilor sicompetentelor, ca un mijloc ce permite evitarea situatiei n care doarconstrngerile bugetare determina acest demers.37ExemplificareGRILA DE ANALIZA A COMPETENTELORPost tip responsabil de echipaServiciu:Birou sau subdiviziune:Competente necesare / cerute pentru acest post Nivele0 1 2 3???Cunostinte profesionaleUtilizare echipamenteGestionare administrativa si contabilaGestionarea domeniului publicInformaticaUrbanism/mediu/amenajarea teritoriuluiConstructii???Competente operationale si managerialeMobilitate pe teren, constatare, informareDiagnoze, propuneriProgramarePlanificarePregatireAngajare si coordonare de cheltuieliAnimare/dirijare a echipeiEvaluarePunere n practica38???Competente relationaleFactor de comunicareSpirit de echipaCapacitate de orientare a serviciuluiAutoritate1. Controlul competentelor semnifica o interventie pe trei nivele:- competente actuale,- competente dorite de catre functionarul public,- competente dorite n cadrul organizatiei.Aceasta tripla abordare permite identificarea diferentelor ntre nevoileactuale si cele viitoare n domeniul posturilor si a resurselor.2. Acest tip de document permite controlul competentelor si definireaprofilului dorit n ceea ce priveste functionarul public angajat ntr-o anumitaactivitate.3. Acest tip de grila, elaborat pentru fiecare post-tip este construit la nivelulechipei de conducere; grila este ulterior supusa validarii unei grupe de lucru(constituita de reprezentanti sindicali si functionari ce ocupa tipul de post ncauza).4. Acest document, cunoscut de functionarul vizat, se recompleteaza:- n caz de plecare/venire a titularului,- n caz de schimbare,- cel putin o data la cinci ani.395. MODALITATI DE ACTIUNE SPECIFICE N DOMENIULMANAGEMENTULUI STRATEGICManagementul strategic defineste orientarile fundamentale ale uneiorganizatii sau unitati administrative. Tehnicile managementului strategic(TMS) sustin procesul de concepere si punere n practica a acestor orientari. nadministratia publica actuala se pot utiliza diferite tehnici:1. proiectul de serviciu2. scrisoarea de definire a misiunilor3. planul de activitate4. proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilor5. controlul managerialToate aceste elemente concureaza la punerea n practica a politicilor demodernizare n cadrul serviciului public.5.1. Proiectul de serviciuProiectul de serviciu (PS) si modernizareaPS reprezinta una din tehnicile strategice alese de administratia publicapentru a pune n practica politica de modernizare a structurilor. El este elaborat,de o maniera deconcentrata, de catre directia, serviciul sau entitatea n cauza;deciziile sunt luate la nivelul cel mai apropiat de cei afectati n mod direct;responsabilii administrativi dispun de o mai mare autonomie att pe planadministrativ ct si bugetar.40Definirea PSNotiunea de proiect de serviciu reuneste trei elemente distincte darconectate ntre ele:???viitorul serviciului administrativ n cauza se construieste n functie demisiunile care i sunt ncredintate si de valorile care l ghideaza;???procesele prin intermediul carora serviciul elaboreaza si construiesteperspectivele dorite;???documentele elaborate de catre serviciu n cursul acestor procese:- reflexiile colective rezultate din munca de echipa,- carta serviciului, document ce contine:- obiectivele vizate, proiectiile viitorului profesional,- valorile privilegiate,- axele strategice,- planurile de actiune,- planul de comunicare.Necesitatea definirii unui proiect de serviciuUn asemenea proiect se justifica n trei momente distincte ale unuiserviciu administrativ:???odata cu crearea sa, un serviciu poate preciza pentru uz intern, dar si extern,care sunt principiile pe baza carora doreste sa functioneze si care suntproiectiile sale de viitor;???atunci cnd un serviciu trece printr-un moment important (schimbare amisiunilor spre exemplu), se produc perturbari interne ce pot pune n discutiefunctionarea si chiar existenta proprie. Un PS poate servi la precizarea noilorreguli ale jocului;41???atunci cnd contextul n care institutia administrativa si desfasoaraactivitatea evolueaza rapid, serviciul administrativ se poate confrunta uneoricu situatii care pun n discutie activitatea sau structurile sale. Si n acest cazelaborarea unui proiect de serviciu este un mijloc de a pune n evidentavalorile sale esentiale; clarifica misiunile proprii, concentreaza energiile njurul ctorva obiective specifice.Elaborarea unui proiect de serviciuNu exista proceduri standard, aplicabile n toate situatiile si pentru toateserviciile. Putem identifica nsa trei tipuri de abordare n domeniul elaborariiPS:???demersul informativ: echipa de conducere alcatuieste proiectul si informeazaulterior functionarii;???demersul asociativ: echipa de conducere elaboreaza o propunere de proiect,o prezinta functionarilor serviciului, si, tinnd cont de unele opinii sau detotalitatea lor, definitiveaza forma finala a PS;???demersul participativ: echipa de conducere fixeaza cteva orientari generale,solicitnd apoi unui numar mai mare sau mai mic de functionari sa siformuleze propunerile pe marginea acestor orientari si sa elaboreze ulteriorproiectul de serviciu.Fiecare dintre aceste abordari este posibila; alegerea facuta depinde deechipa de conducere, receptivitatea persoanelor, specificitatile serviciuluiadministrativ. Ceea ce este nsa cel mai important este respectarea a ceea ce afost ales/anuntat. n cazul administratiei publice demersul asociativ pare a fi laacest moment cel mai adaptat culturii existente si cel mai susceptibil a permitetranzitia de la o functionare ierarhica la un management responsabilizant.n cazul acestor demersuri este vorba, asa cum se poate observa, deprocese particulare ce tind sa implice/afecteze pe toata lumea, ce creeaza42diferite sperante. A nu le raspunde duce la aparitia unor frustrari ce vor juca unrol negativ n dezvoltarea ulterioara a serviciului. Este mai bine sa nu se facanimic dect sa se lanseze un demers asociativ sau, mai mult, participativ, fara adetine o vointa reala de a duce procesul pna la capat.Experienta unor sisteme administrative moderne a aratat ca, atunci cndun PS este lansat pentru prima data ntr-un serviciu administrativ, si cnd sedoreste cu adevarat ca acesta sa fie un adevarat mijloc de mobilizare apersonalului, este necesara o politica intensa de comunicare interna, nainte, ntimpul si dupa derularea procesului.Ceea ce conteaza cu adevarat n cazul unui proiect de serviciu esteprocesul n sine si nu documentele (carta, planurile de actiune) existente;multe servicii administrative pun accent pe aceste documente si neglijeazaprocesele. A dori doar sa elaborezi ct mai repede documentatia duce laneglijarea esentialului si o precipitare nejustificata; aceasta nseamna ca dupacteva luni serviciul se poate gasi n situatia de a detine documente foartefrumoase dar a se ntreba, n acelasi timp, cnd se va produce o schimbarevizibila.Este deci important sa se actioneze de o maniera eficace, fara a seaccelera nejustificat. Elaborarea unui proiect de serviciu cere timp si creeazatotodata asteptari imediate din partea personalului; daca nu se ntmpla nimicconcret se risca crearea unor deziluzii cu efect negativ pentru credibilitateaproiectului. Trebuie lansate, n faza elaborarii proiectului, actiuni concrete cepot transforma functionarea interna a serviciului si manifesta vointa conduceriide a face cu adevarat lucrurile sa se miste. Aceste actiuni trebuie sa aiba ovaloare simbolica evidenta, fara a structura prea mult viitorul, n ideeamentinerii valabilitatii unui maximum de optiuni: acestea sunt asa numiteleacte-simbol.Un proiect de serviciu se traduce, inevitabil, prin noi nevoi n ceea cepriveste formarea personalului, nevoi ce trebuie vazute ca facnd parte43integranta din proiectul propriu zis. Procesul de dezvoltare a proiectului trebuiesa prevada o faza n cursul careia functionarii sunt stimulati sa constientizezepropriile nevoi de formare/perfectionare, lucru ce va permite ulterior elaborareade catre responsabilul n cauza a unui plan de formare.ExemplificareImaginati-va ca doriti sa evaluati receptivitatea colaboratorilor dvs. nceea ce priveste punerea n aplicare a unui PS. Care sunt ntrebarile ce trebuiepuse? Exista doua ntrebari esentiale; raspunsurile trebuie sa va indice:- ce trebuie sa reprezinte proiectul de serviciu n cadrul directiei dvs.?- ce tip de abordare trebuie sa urmati?Chestionar referitor la proiectul de serviciu1. Ce semnifica, pentru Dumneavoastra, un proiect de serviciu?Raspunsuri posibile:? un angajament scris, un contract? o vointa de a merge toti n aceeasi directie? un proces ce face organizatia sa evolueze? o gestionare a saraciei? o schimbare globala a managementului intern? un mijloc de ameliorare a functionarii institutiei? o posibilitate de a integra si valoriza aspiratiile si asteptariledumneavoastra profesionale.Observatii complementare:442. Punerea n aplicare a PS la nivelul serviciului X necesita n opinia dvs.:Raspunsuri posibile:? o implicare personala crescuta a unui mare numar dintre dvs.? o implicare puternica a conducerii? resurse bugetare? resurse umane? o evaluare prealabila printr-un audit extern? o buna conducere a proiectului? rezultate vizibile? o supraveghere si evaluare continuaObservatii complementare:5. 2. Scrisoarea de definire a misiunilor (SDM)SDM reprezinta procedura utilizata n anumite institutii administrativepentru a preciza care sunt asteptarile fata de un functionar public aflat la unnivel de decizie superior odata cu numirea lui ntr-o noua pozitie. Aceastaprocedura este o prelungire a celei folosite mult timp n cazul ambasadorilor; ease aplica n unele administratii publice la nivelul unor directori din administratiapublica, prefecti, conducatori de proiecte, etc. Practica SDM vizeaza un obiectivdublu:???dezvoltarea unor responsabilitati specifice n interiorul administratiei publice(centrale sau locale) n ideea construirii unor institutii fondate pe ncredere siobtinerea rezultatelor vizate;???cresterea eficacitatii actiunilor n conducerea politicilor publice prin:45- clarificarea misiunilor statului n fiecare regiune sau entitateteritoriala,- ntarirea coerentei actiunilor teritoriale.UtilitateScrisoarea de definire a misiunilor prezinta o utilitate specifica:???obliga a adopta o atitudine clara si a avea o viziune prospectiva;???suscita realizarea tuturor contactelor necesare nainte de a decide care suntobiectivele de atins;???clarifica responsabilitatile diferitilor parteneri n conducerea actiunilorspecifice ale administratiei publice;???permite transmiterea prioritatilor guvernamentale n teritoriu.ContinutSDM poate varia n functie de destinatarul ei si nivelul la care se afla;exista nsa cteva principii generale n ceea ce priveste continutul. Ea trebuie sacontina, spre exemplu, n cazul unui sef de proiect administrativ:???natura actiunii (este vorba de punerea n practica a unei politiciinterministeriale sau a unui proiect de dezvoltare locala?);???durata misiunii (fixata de o maniera precisa);???fixarea obiectivelor (misiunea sefului de proiect se concretizeaza prinobiective bine definite);???modalitatile de exercitare a misiunii.46Elaborarea SDMEsalonul ierarhic superior este cel care trebuie sa elaboreze scrisoarea dedefinire a misiunilor. Cei vizati, nsarcinati fiind sa asigure munca decoordonare si organizare pot fi nsa activi, interveni n redactarea SDM prin:???formularea de propuneri (aspectele de organizare, mijloacele necesare);???redactarea unui proiect de scrisoare de definire a misiunilor.ExemplificarePutem oferi ca exemplu o scrisoare de definire a misiunilor adresata decatre un Prefect francez unui Director de servicii publice:Domnule,Angajarea dumneavoastra personala n elaborarea si punerea n practicaa politicilor de dezvoltare urbana a contribuit la crearea, n acest departament,a unei politici urbane deosebit de bine adaptate.Actiunile anterioare m-au condus nspre numirea Dumneavoastra,conform articolului 12 al decretului din 1 iulie 1992, referitor la CartaDeconcentrarii, n pozitia de Sef de Proiect pentru departament si precizareamisiunii Dumneavoastra.Va fixez ca obiectiv realizarea unor proiecte coerente n domeniuldezvoltarii urbane, supravegherea punerii lor n practica si initiereaevaluarilor necesare.Actiunea Dvs. se nscrie n urmatorul cadru:1. Comisia de dezvoltare urbana, pe care o prezidez, a ncetatprogramarea anuala a actiunilor initiate, si a decis lansarea unor noipolitici.2. Aceste politici sunt animate, urmarite si coordonate de catre Dvs.,pentru fiecare cartier, n cadrul reuniunilor periodice pe care le47prezidati si carora trebuie sa le asociati serviciile abilitate ale statului(DDE, DDJS, DDTE, IA).3. Dvs. mi veti propune, de cte ori va fi necesar, reuniuni interne aleserviciilor statului pentru a pune de acord pozitiile fiecareia si aasigura coerenta necesara. Dumneavoastra trebuie sa vegheati, deasemenea, la aplicarea deciziilor care vor rezulta n urma acestorntlniri.Pentru exercitarea misiunii Dvs., va solicit:1. Sa animati si coordonati actiunile serviciilor deconcentrate alestatului;2. Sa animati, la nivelul alesilor si echipelor operationale, un contactregulat, pentru a le furniza consiliere si asistenta;3. Sa stabiliti, mpreuna cu esalonul national specializat (SGAR-DRE),contactele necesare pregatirii programelor anuale n domeniulpoliticii municipale;4. Sa efectuati sinteza administrativa si financiara a actiunilordesfasurate n fiecare zona, cu ajutorul unui tablou de bord general ceva contine ansamblul finantarilor si a politicilor conexe. Veticomunica acest tablou de bord, att mie ct si Subprefectului si sefilorserviciilor vizate, pentru informarea lor.Domeniul de aplicare a misiunii Dvs. priveste ansamblul procedurilordefinite de circulara din 22 mai 1989: conventiile orasului, conventiile decartier, dezvoltarea sociala a cartierului.Va solicit sa duceti la bun sfrsit misiunea Dvs. printr-o colaborarestrnsa cu Secretarul General coordonator si Subprefectul arondismentului.Ca si anexe figureaza:- organigrama Departamentului- programul de munca si termenele precise485.3. Planul de actiunePunerea n practica, n cadrul unui serviciu al administratiei publice, ademersului de tip plan de actiune reprezinta, nainte de toate, o modalitate dea face sa evolueze metodele de management ntr-un sens rational si participativ,un efort de a face persoanele vizate sa reflecteze asupra activitatii proprii ntermeni de obiective anuale si rezultate masurabile prin intermediul unorindicatori.Planul de actiune reprezinta o procedura anuala de planificareoperationala, constituind ocazia:???de a adopta un demers prospectiv, viznd sa formalizeze orientarile prioritareale anului n curs (asupra a ce este necesar sa se concentreze eforturile ncadrul serviciului, directiei, etc.);???de a defini de o maniera rationala actiunile necesare n functie de rezultateprecise de atins. Procedura n cauza permite, n functie de prioritati anuale,sa se nregistreze un progres n ceea ce priveste precizia actiunilor initiate, aobiectivelor de atins precum si n ceea ce priveste indicatorii alesi pentrusupravegherea activitatilor.???de a gira n cele mai bune conditii resursele umane, financiare, tehnice, etc.puse la dispozitie n interiorul serviciului/directiei, prin concentrarea unormijloace limitate n directia prioritatilor clar definite. Planul de actiuneproduce trecerea de la o logica a mijloacelor la o logica a resurselor (careeste cea mai buna utilizare a resurselor alocate?).???punerea n practica a unui alt tip de management; planul de actiunepresupune achizitionarea unui ansamblu de expertiza tehnica si relationala,pna atunci prea putin valorizata n cazul managementului traditional(informatia, comunicarea, delegarea, negocierea, evaluarea).49Modalitati de realizare a planului de actiunePlanul de actiune se afla ntr-o relatie directa cu alte tehnici alemanagementului strategic:PROIECTUL DE SERVICIUORIENTARILE GENERALE(definesc cadrul n care se vor insera planurile de actiune)PLANUL DE ACTIUNE(transmis esalonului care are puterea de decizie)SCRISOAREA DE DEFINIRE A MISIUNILOR(defineste obiectivele prioritare si elementele pe baza carora sunt stabilite)TABLOUL DE BORD(pentru supravegherea nivelelor de avansare a proiectului)SEDINTA ANUALA DE EVALUARE A ACTIVITATII(evalueaza, ntre altele, gradul de realizare a obiectivelor fixate la nivelulfiecarui functionar, n cadrul planului de activitate a serviciului)Planul de actiune este acompaniat de asemenea de :1. Un plan n domeniul formarii / perfectionarii functionarilor2. Controlul / gestionarea angajarilor si competentelor50Etape???Elaborarea planurilor de actiune. Aceasta actiune vizeaza trei nivele:1. Superiorul ierarhic: difuzeaza o nota de ncadrare, definind marileorientari ce trebuie urmarite n cursul anului. Conform acestor orientariresponsabilii de servicii determina, pentru echipa proprie obiectivele deatins. El realizeaza, de asemenea, o munca de sintetizare a diferitelorplanuri de actiune, validndu-le.2. Responsabilul de serviciu, directie, etc.: formalizeaza obiectivele siactiunile utiliznd un formular capabil sa identifice de o maniera precisaconditiile de realizare a obiectivelor (etapele, responsabilitatile,mijloacele). Transmite superiorului ierarhic, pentru validare, proiectul sauparticular al planului de actiune.3. Colaboratorii (functionarii): participa activ la definirea obiectivelor siactiunilor necesare.???Monitorizarea/supravegherea planurilor de actiune.Unul din principiile conducerii pe obiective este reprezentat de evaluarearezultatelor; acesta implica faptul ca, la intervale regulate, se pune n aplicare unastfel de demers n ceea ce priveste stadiul la care se afla planul de actiune,raportat la obiectivele fixate.1. Superiorul ierarhic:- actualizeaza propria sa grila de evaluare pe baza informatiilor primitede la esaloanele inferioare,- initiaza n mod regulat (cel putin o data pe semestru) o evaluare nmasura sa actualizeze grila si sa estimeze ntrzierile existente.2. Responsabilul de servicii/directie: analizeaza lunar grila proprie deevaluare a activitatii serviciului.513. Colaboratorii (functionarii): sunt informati referitor la gradul de atingerea obiectivelor, ntrzieri, masuri corective.Elemente sensibile n cazul demersului de tip plan de actiune:???pentru realizarea unui cadru al actiunii este necesara elaborarea unei note deorientare generala, ce poate mobiliza si motiva functionarii;???distingerea obiectivelor externe (ce se refera la evaluarea serviciilor oferitecetateanului) si cele interne (ce privesc metodele de lucru, comunicareainterna, etc.);???supravegherea atenta a ntrzierilor; deseori procedura planului de actiuneeste marcata negativ de ntrzieri accentuate;???obiectivele prea putin precizate, indicatorii vagi fac demersul n cauzainoperant;???demersul de tip plan de actiune este indisociabil de supravegherea sievaluarea regulata a actiunilor.5.4. Proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilorUn proiect n domeniul formarii functionarilor vizeaza sa defineasca, peo perioada de cel putin trei ani:???locul pe care formarea/perfectionarea functionarilor l ocupa, n directalegatura cu evolutiile prevazute sau previzibile n domeniul misiunilor sifunctionarii institutiilor administrative n cauza (servicii, directii, ministere,etc.) si pe baza evolutiilor politice, economice si sociale. A raspunde acesteiprobleme nseamna, de fapt, elaborarea unei politici n domeniul formarii.52???ansamblul actiunilor care trebuie puse n aplicare pentru ca obiectivelefixate n domeniul formarii sa fie realizate si sa contribuie la succesulgeneral al institutiei. A raspunde acestei probleme nseamna, de fapt,elaborarea unei strategii n domeniul formarii.Un proiect strategic n domeniul formarii/perfectionarii functionarilorabordeaza problema perfectionarii nu att sub aspectul continutului ct n ceeace priveste rezultatele asteptate si actiunile/mijloacele necesare pentru a lerealiza.Proiectul referitor la formarea/perfectionarea functionarilor are ctevacomponente esentiale:- reafirma prioritatile existente la nivelul organizatiei n termeni demisiuni si rezultate ce trebuie realizate; aceste prioritati sunt detaliaten cadrul proiectului de serviciu (n cazul n care acesta exista);- defineste orientarile n domeniul formarii functionarilor pe termenmediu (trei ani) si prioritatile pe termen scurt (un an) - n termeni deobiective, public vizat, rezultate asteptate;- prezinta mijloacele disponibile si cele care vor fi folosite;- decide modalitatile de evaluare a actiunilor desfasurate.La nivelul directiilor sau serviciilor particulare ale institutiiloradministrative exista responsabilitati concrete n ceea ce priveste buna derularea acestui tip de proiecte de formare. Persoanele responsabile trebuie sa:- identifice problemele, schimbarile existente n cadrul entitatii proprii,- initieze o analiza a nevoilor colective si individuale,- elaboreze o sinteza la nivelul propriei structuri (tinnd cont de nevoilecolective si individuale, de prioritatile n domeniul formarii/perfectionarii),- difuzeze si explice proiectul de formare,53- evalueze impactul pe care actiunile de formare/perfectionare l areasupra activitatii colaboratorilor.ExemplificareVom oferi, n ceea ce urmeaza, un posibil model de proiect deformare/perfectionare n cadrul unei institutii administrative.Punerea n aplicare a unui astfel de proiect are ca obiectiv:1. rezolvarea unei contradictiiContradictia este urmatoarea:- s-a asteptat foarte mult de la actiunile de formare/perfectionare, vazuteca o modalitate de schimbare, investitiile n acest domeniu fiindridicate,- n acelasi timp, evaluarea actiunilor de pregatire (rezultate, impact)conduc la constatarea ca formarea poate fi considerata, la toatenivelele, insuficienta.Pentru a depasi aceasta contradictie este necesar sa se treaca de la ologica a ofertei (proiectul de formare = un catalog de actiuni) la o logica arezultatelor de atins (definirea prioritatilor, constientizarea nevoilor colective siindividuale, etc.).2. plasarea formarii/perfectionarii functionarilor la nivelul la care trebuiesa fie; ea nu este remediu miracol al tuturor disfunctionalitatilororganizatiei ci o modalitate de actiune strategica ce poate, alaturi dealtele, raspunde anumitor provocari cu care se confrunta institutia ncauza.3. implicarea tuturor celor vizati de aceasta actiune deformare/perfectionare.Continutul proiectului strategic de formare/perfectionare a functionarilorn cadrul institutiei X:54???reaminteste si expliciteaza problemele si provocarile cu care serviciileproprii se vor confrunta n urmatorii trei ani;???defineste orientarile care rezulta de aici: cum poate formarea/perfectionareafunctionarilor sa contribuie la rezolvarea problemelor organizatiei, ce tip decompetente trebuie ea sa produca pe termen scurt mediu sau lung.Spre exemplu:- pe termen scurt: adaptarea rapida la noile ndatoriri de serviciu,- pe termen mediu: initierea de noi ocupatii, meserii, adaptareamanagementului serviciilor la evolutia socio-profesionala existenta,- pe termen lung: dezvoltarea adaptabilitatii, creativitatii, capacitatii dereactie rapida.???formuleaza prioritatile pe urmatorii trei ani;Spre exemplu:- cresterea gradului de profesionalizare a agentilor,- dezvoltarea promovarii pe baza pregatirii profesionale,- reducerea inegalitatilor de acces la formare.???defineste strategia necesara pentru atingerea rezultatelor dorite;???decide procedurile de evaluare.Un proiect strategic al formarii/perfectionarii permite deci institutieiadministrative n cauza sa dispuna de un cadru de referinta explicit n functiede care actorii vizati de activitatile de formare sa-si poata stabili planul deformare si ia toate deciziile referitoare la domeniul formarii.5.5. Controlul managerial n administratia publicaCea mai mare parte a organizatiilor publice trebuie sa faca fata lamomentul actual unor noi constrngeri, fiind obligate sa se justifice de o55maniera crescuta n fata opiniei publice, care solicita calitate, echitate,transparenta a costurilor, eficacitate fata de obiectivele fixate. Contextuleconomic poate de asemenea interveni, conditionnd anumite comportamente:???cautarea unui plus de rationalitate economica;???cautarea obiectivitatii n domeniul arbitrajelor bugetare;???concentrarea mijloacelor n directia prioritatilor identificate.Toate aceste elemente au condus managerii publici sa initieze tehnici deactiune strategica din care face parte si controlul administrarii/gestionarii.DefinireControlul managerial (CM) reprezinta ansamblul mijloacelor puse npractica de catre o organizatie publica pentru a sprijini responsabiliioperationali n verificarea permanenta a gradului de atingere a obiectivelor sia utilizarii resurselor existente de o maniera optima.Controlul managerial consta deci n detinerea de informatii de substantareferitoare la trei categorii de elemente esentiale:???obiectivele (ce trebuie atinse);???mijloacele (resursele si metodele utilizate pentru atingerea obiectivelor);???rezultatele (ceea ce se obtine).Adaptarea controlului managerial n cazul functiei publiceCele trei elemente amintite evidentiaza faptul ca acest tip de demerssolicita, pentru a fi eficace si util, o clarificare si formulare a obiectivelor,mijloacelor si rezultatelor. Chiar daca abordarea n cauza este destul de binereprezentata n cazul sectorului privat, aplicarea ei este mult mai delicata n56sectorul public. n fapt, controlul managerial este strict dependent de obiectivesi criterii care definesc reusita sau esecul organizatiei.n sectorul privat, unde resursele vin de pe piata, gradul de reusita seexprima n termeni de cifra de afaceri, costuri de activitate si indicatori deprofit.n sectorul public, unde resursele vin de la buget (si sunt deci dependentede fiscalitate), masurarea gradului de reusita este mult mai complexa:obiectivele sunt variabile si mobile iar aprecierea mai putin obiectiva (veninddin partea opiniei publice, si fiind uneori decalata n timp); toate acestea datoritafaptului ca nu se dispune de acest instrument de masura eficient, imediat sipermanent care este piata.Datorita acestor elemente controlul managerial n cadrul functiei publices-a limitat mult timp la stricta estimare a conformitatii consumului bugetar, ncadrul unei logici ce nu s-a axat n mod esential pe rezultate.La ce poate servi controlul managerial n administratia publica?Administratia publica este plasata n serviciul populatiei si contribuie lapunerea n aplicare a orientarilor politice, ele nsele expresie (cel putin teoretic)a nevoilor cetateanului. Putem sa constatam deci ca functia publica nu sesustrage unei anumite abordari de tip marketing a activitatii proprii, chiar dacaprin natura, misiune sau vocatie, ea se concentreaza n principal n directiabunului comun si nu nspre un anumit segment de clientela. Avnd n vedereaceste lucruri putem estima ca demersul de tip control managerial permite o maibuna evaluare, masurare si un control sporit al actiunii publice pe trei planuri:1. Considerarea asteptarilor publiculuinainte de declansarea actiunii administrative propriu-zise si ntr-uncontext de limitare a mijloacelor bugetare si de constrngeri referitoare lacosturi, controlul managerial contribuie la clarificarea alegerilor necesare,57pornind de la analiza nevoilor publicului. Aceasta se poate traduce princonstatari si recomandari asupra:- definirii serviciilor si prestatiilor necesare,- adaptarii de ordin structural sau geografic a organizatiei publice,- disponibilitatilor, orarului, etc.Este vorba deci de o activitate de ordin strategic orientata nspre alegeri siprioritati.2. Pertinenta orientarilorAcest aspect vizeaza asigurarea realismului deciziilor, ajustarea specificaa actiunilor, adecvarea lor la obiective si mijloace; este vorba de verificarea apriori (prealabila) a pertinentei lor politice si realismului economic.3. Eficacitatea si eficienta actiunilorRolul controlului managerial rezida n analiza permanenta a gradului deatingere a obiectivelor si a adecvarii mijloacelor la aceste obiective:- Corespunde impactul constatat obiectivelor initiale?- Sunt resursele bugetare bine folosite? Se pot obtine rezultate mai bunepe baza acelorasi resurse? Poate chiar cu resurse mai putine?Exercitarea controlului managerial n administratia publicaExemplificareO crestere de resurse bugetare este afectata ameliorariisigurantei/securitatii cetatenilor ntr-un oras. Obiectivul este clar: crestereanivelului securitatii personale; el este nsa foarte larg, dificil de masurat ntermeni de rezultate atinse.Cum poate managerul serviciului public sa masoare impactul acesteicresteri de resurse financiare?58???Traditional, el va traduce rezultatul prin numarul de politisti angajati,numarul masinilor de politie aflate n serviciu, pentru a justifica si explicaconsumarea resurselor.???De fapt, veritabila masura a eficacitatii se exprima diferit, prin: diminuareadelictelor, diminuarea plngerilor, etc.Acest exemplu, usor de enuntat dar dificil de pus n practica ilustreazafoarte bine cele doua caracteristici fundamentale ale controlului administrarii ncadrul administratiei publice:1. obiectivitate indispensabila n domeniul controlului costurilor interne,2. obligatia de a masura rezultatele pornind de la impactul concret alactiunilor, impact analizat pe baza informatiilor externe.Lipsa unei astfel de abordari poate duce la situatii paradoxale care pot sainfluenteze negativ functionarea serviciului public. Astfel, n cursul anilor 80un oras american confruntat cu serioase probleme de criminalitate a ales casolutie pentru rezolvarea acestei probleme sporirea numarului politistilor.Aceasta angajare masiva de noi cadre (ce a necesitat eforturi financiaresemnificative) a avut un rezultat neasteptat: statisticile au indicat o crestere anumarului delictelor, acest lucru avnd, n mod evident, un efect negativ n ceeace priveste perceptia populatiei fata de primar si consiliul local. De ce s-antmplat acest lucru? Pentru ca, n mod natural, angajarea a mai multi politisti afacut sa creasca numarul actiunilor specifice si a numarului de rapoarte cesemnalau diverse delicte; chiar daca aceste delicte nu erau ntotdeauna foartegrave ele apareau n statisticile oficiale. Ctiva ani mai trziu un alt primar aobtinut rezultate exceptionale n acelasi domeniu fara a creste foarte multnumarul politistilor dar insistnd asupra aspectelor manageriale (organizare siconducere a muncii) si formarii/pregatirii politistilor. Acest exemplu nedemonstreaza ca o abordare simplista si prea putin elaborata poate conduce laefecte negative att pentru administratia publica ct si pentru cetatean.596. ALEGEREA STRUCTURILOR ORGANIZATIONALE NADMINISTRATIA PUBLICADefinireStructura unei organizatii reprezinta formalizarea si repartizareamisiunilor si functiilor ntre diferite subansamble (Directii, Departamente,Servicii, Birouri, etc.) definite cu aceasta ocazie, precum si relatiile stabilitentre subansamblele n cauza.Organigrama este reprezentarea vizuala a structurii organizatorice.Interesul suscitat de organigrama pentru managerii publici se poateexplica :???prin natura functionala a acesteia (cine ce face? care sunt limitele? care suntlegaturile existente ntre diferitele subansamble?);???prin natura sa politica (care este partajul puterii? cine depinde de cine?).Evident, organigrama formala nu corespunde ntotdeauna exercitariiconcrete a puterii pe teren, o organigrama reala fiind uneori necesar de elaboratpentru a ntelege modul de functionare a unei administratii publice.n lucrarea sa Strategie si Structuri Alfred Chandler a aratat ca nuexista structuri miracol, capabile sa raspunda tuturor situatiilor dificile cu carese confrunta organizatiile, dar ca structurile evolueaza n functie de adaptari alestrategiilor organizationale, ele nsele tributare mutatiilor aparute n mediulnconjurator.Este deci preferabil sa se precizeze strategia si doar apoi sa se gndeascastructurile cele mai bine adaptate efortului de atingere a obiectivelor fixate.Aceasta abordare determinista a problemei structurilor ramne n modfundamental valabila, nsa cercetari recente au aratat ca relatia strategie-structuriexista n ambele sensuri. n realitate structurile exista de multe ori nainte ca o60strategie sa fie definita, putnd aparea structuri care dau nastere unor strategii.Astfel, ntr-o institutie a administratiei publice de mari proportii exista structuriputernice, fiecare dintre ele dezvoltnd o logica proprie de evolutie; rezultantaacestora va fi definita ca o strategie.Diferentiere si integrareExista doua concepte fundamentale, contradictorii dar n acelasi timplegate, (semnalate de Lawrence si Lorch n Diferentiere Integrare) n ceeace priveste problemele de structurare a institutiilor.Diferentierea consta n decuparea entitatii administrative n cauza nsubansamble coerente, avnd fiecare responsabilitatea unui grup omogen demisiuni si functii. Administratiile publice, ca si organizatii complexe, suntconfruntate cu aceasta problema, n caz contrar aparnd confuzia n ceea cepriveste rolurile asumate si, ulterior, imposibilitatea de functionare. Acest lucruva duce nsa, inevitabil, la aparitia unor forte centrifuge, odata ce fiecaresubansamblu dezvolta o logica proprie, care se loveste de cea a altor unitati,chiar daca nu exista nici un fel de conflict sau rivalitati personale.Integrarea consta n punerea n practica a unor mecanisme cecontrabalanseaza efectele diferentierii. Acestea reprezinta fortele centripeteindispensabile ce contracareaza fortele centrifuge ale diferentierii si mpiedicaorganizatia n cauza sa se blocheze.Toate actiunile n domeniul structurarii serviciilor publice trebuie sa tinacont de aceste doua elemente si sa gaseasca un echilibru ntre ele pentru apermite organizatiei sa si realizeze de o maniera corecta misiunile proprii.61Marile tipuri de structuri organizatoriceChiar pornind de la constatarea ca structurile trebuie construite de la cazla caz, n functie de organizatia si strategiile existente, este posibil sa distingempatru mari tipuri de structuri:???structuri bazate pe functii: este vorba de structuri n cadrul carora directiilesau serviciile se constituie n jurul unor nsarcinari de aceeasi natura;???structuri orientate nspre destinatar: n acest caz nu nsarcinarile sunt celecare furnizeaza logica diferentierii ci diferitele categorii de destinatari aiactivitatii organismului considerat;???structuri matriciale: n acest caz responsabilitatea atingerii unui obiectiv estepartajata ntre doua instante (vezi relatia directii descentralizate/ministere);???structuri axate pe numarul nivelelor ierarhice: ele depind de marimea sinatura activitatii organizatiei considerate; nu este posibil, binenteles, sa seindice un numar ideal de nivele ierarhice. Totusi, unii practicieni siteoreticieni ai managementului considera ca un functionar superior nu poateconduce de o maniera eficienta mai mult de sapte sau opt persoane n moddirect, iar un functionar situat la nivel intermediar nu poate face acest lucrufata de mai mult de patru sau cinci persoane. Pornind de la aceste elementeeste posibil, de la caz la caz, sa se considere daca numarul nivelelor ierarhiceexistente ntr-o organizatie conduce sau nu nspre o functionare corecta.Evolutia mediului administrativ, ce impune adaptari frecvente aleorganizatiei la context, are un dublu efect:???structurile trebuie sa fie mai suple si reactive;???n cazul structurilor permanente, care duc o activitate rutiniera, trebuie createstructuri volatile (tip grupuri de lucru pe proiecte), care sunt capabile sa siasume responsabilitatea rezolvarii unei probleme noi, putnd ulterior sancredinteze gestionarea curenta structurilor permanente si sa se dizolve.62Metodologia elaborarii unei structuri organizatoricen ceea ce priveste elaborarea unei structuri organizatorice putemidentifica patru faze principale:1. o faza preliminara,2. o faza de diferentiere,3. o faza de integrare,4. o faza de evaluare.Faza 1. nainte de a defini o structura este necesar sa se procedeze ladoua actiuni prealabile:???Clarificarea misiunilor si obiectivelor unitatii administrative n cauza. nperioade caracterizate de schimbari structurale ale mediului economic, socialsi politic este necesar sa se reprecizeze misiunile diferitelor institutiiadministrative nainte de a fixa obiectivele si strategia. Aceasta abordare estenecesara n cazul conceperii unei structuri capabile sa atinga acesteobiective.???Diagnosticarea organizatiei existente. Pentru a realiza acest lucru, esteposibila o orientare pe baza urmatorului tabel:CefunctioneazaCe nufunctioneazaCauzeAspecte externe (eficacitate)???sunt toate misiunile realizate????sunt serviciile catre utilizator /cetatean oferite n mod corect????alte aspecteAspecte interne (eficienta)???sunt mijloacele existentecorect utilizate????exista separari / rupturineobisnuite n interiorulorganizatiei????alte disfunctionalitati63Faza 2. Problema centralaFiecare organizatie, la un anumit moment, este confruntata cu oproblema centrala, principala, pe care trebuie sa o rezolve. Aceasta esteproblema care trebuie sa functioneze ca un pivot pentru organizatie si saconstituie punctul de plecare n procesul de diferentiere. Astfel, pentru firmeleprivate, mult timp problema centrala a fost reprezentata de necesitatea de aproduce; n actualul context ea s-a transformat n necesitatea de a vinde. Si ncazul administratiilor publice exista evolutii de fond; fiecare entitate trebuie saconstientizeze, pornind de la misiunile, obiectivele si strategiile proprii,problema sau problemele centrale ce trebuie rezolvate, ca factor cheie asuccesului.Definirea unitatilor operationaleUnitatile operationale sunt cele ce sunt nsarcinate cu productia entitatiin cauza, elementul ce justifica existenta sa. Crearea lor decurge dinidentificarea problemei centrale.Constructia unitatilor functionaleUnitatile functionale sunt cele ce sustin entitatile operationale nrealizarea propriilor sarcini:???unitati care gestioneaza mijloacele: umane, generale, financiare, etc.;???elementele de suport, care ajuta unitatile operationale sa functioneze maibine: organizare, informatica, documentare, etc.Structurarea lor este ulterioara si decurge din definirea unitatiloroperationale.Faza 3. Integrarea consta n:???definirea legaturilor pe care unitatile existente trebuie sa le stabileasca ntreele, preciznd nsa si frontierele care le delimiteaza;???instituirea mecanismelor de coordonare si arbitraj;64???prevederea altor mecanisme de integrare prin identificarea elementelor cepot favoriza apropierea ntre diferitele unitati administrative: oameni delegatura, mobilitati, constituirea unor grupuri de lucru pe proiecte, etc.Faza 4. Pentru a finaliza acest demers de elaborare a structurilor estenecesar sa se tina seama de trei factori, care vor permite o evaluare a gradului ncare diferentierea prevazuta initial este viabila. Acesti factori sunt:???oamenii care constituie unitatea administrativa: sunt ei adaptati noiistructuri? Care sunt dorintele lor? Este posibil sa se promoveze elementecare sa sustina existenta noilor structuri? Daca raspunsurile sunt negative,structura trebuie regndita;???cultura organizatiei: este aceasta compatibila cu structura imaginata? Dacanu, ce tip de modificari trebuie prevazute????jocul actorilor: construirea unei organizatii pe hrtie nu nseamna nimicdaca interesele si grupurile existente mpiedica punerea n aplicare astructurii dorite. Este deci necesara o analiza a acestor interese si grupuri,studierea jocurilor previzibile, pentru a evita aparitia unei structuriinoperante.Tinnd cont de acesti factori se poate realiza o reexaminare a diferentieriisi integrarii prevazute si o adaptare, n cazul n care aceasta apare ca fiindnecesara. Oricum, de fiecare data cnd este posibil, noua organizare trebuietestata, fiind importanta, de asemenea, prevederea unei faze de tranzitie maimult sau mai putin desfasurata n timp.657. EVALUAREA PROGRAMELOR N ADMINISTRATIA PUBLICAEvaluarea este o practica naturala, ntlnita n toate aspectele vietii de zicu zi. La un nivel de baza evaluarea programelor nseamna deplasarea acestuidemers de evaluare cotidiana (de la gustul mncarii la temperatura apei dinpiscina) pentru a determina n ce masura eforturi organizate, numite programe,sunt destinate ajutarii, sprijinirii oamenilor care au nevoie de servicii aleadministratiei publice. Evaluarea programelor nseamna un ansamblu de metodesi abilitati necesare pentru a determina daca un serviciu public este necesar si vafi folosit, daca este suficient de bine organizat pentru a raspunde nevoilorexistente, daca este oferit la nivelul la care s-a dorit si daca acest serviciu oferaasistenta celor care au nevoie, la un cost rezonabil si fara efecte secundareinacceptabile. Utiliznd metode de cercetare din domeniul psihologiei,sociologiei, stiintei administratiei, economiei, educatiei, evaluatorii ncearca sacontribuie la mbunatatirea programelor.Exista cteva diferente esentiale ntre evaluarile naturale, aproapeautomate, pe care le facem n viata de zi cu zi si evaluarile de programe n cazulorganizatiilor publice. Aceste diferente fac evaluarea programelor mult maidificila dect auto-evaluarea individuala:???Eforturile organizationale sunt aproape ntotdeauna initiate si dezvoltate decatre o echipa de oameni. Aceasta specializare nseamna ca responsabilitatean domeniul evaluarii programelor este difuzata la nivelul mai multorpersoane. Mai mult, produsul programului n cauza (fie ca este vorba de unstudent bine educat, un pacient sanatos, etc.) nu reprezinta responsabilitateaunica a unui singur membru al echipei.???Cele mai multe programe vizeaza obiective ce pot fi observate mai degrabacndva n viitor dect peste cteva minute, ca si n cazul evaluarilor noastrecotidiene. Datorita perioadei mai largi existente ntre activitatea propriu-zisa66si aparitia rezultatelor este mai dificil de stabilit ce trebuie urmarit pentru adecide daca activitatea n cauza este dezvoltata de o maniera pozitiva saunegativa si ceea ce trebuie facut pentru a mbunatati rezultatele existente.Mai mult, alegerea criteriilor pe baza carora se decide daca un programfunctioneaza bine sau nu produce dezbateri ntre evaluatori, institutiile carealoca fondurile, clienti, n interiorul personalului, etc.;???Atunci cnd si evalueaza propria munca un individ joaca mai multe roluri:muncitor, evaluator, beneficiar al muncii, posesor al feed-back-ului, etc.;atunci cnd este vorba de o evaluare de program aceste roluri sunt distribuitentre mai multi indivizi, ceea ce poate crea sensibilitati si probleme specifice.Abordari ale conceptului de evaluare1. Evaluarea actiunii unui program poate nsemna explicarea mecanismuluiprin intermediul caruia actiunea n cauza este susceptibila a atingeobiectivul vizat.2. Evaluarea unui program se poate situa la un nivel superior: care suntnevoile colective ce trebuie satisfacute? Sunt ele reale? n ce masura potfi ele satisfacute?3. Evaluarea unui program poate nsemna realizarea unui control asupraactivitatii managerului de program: a urmarit acesta recomandarile ce i-aufost facute? A ndeplinit obiectivele desemnate? Daca nu a facut-o caresunt motivele? A propus acesta modificari ale programului capabile sa lamelioreze?4. Evaluarea unui program poate permite asigurarea coerentei ntre obiectivesi scopurile organizatiei: corespunde realizarea obiectivelor programuluicu scopurile generale ale institutiei publice?675. n prelungirea punctului anterior, pentru a cunoaste consecintele unuiprogram este necesar un demers de evaluare a impactului real alprogramului n cauza.Putem, de asemenea, distinge:???evaluarea a posteriori, realizata dupa terminarea programului;???evaluarea programata, realizata n cursul punerii n practica a unei deciziipublice.Obiective ale evaluarii programelorFolosirea regulata a metodelor stiintelor sociale n vederea monitorizariisi evaluarii calitatii serviciilor a nceput n anii 60, atunci cnd guvernulStatelor Unite a dorit sa si construiasca activitatile de o maniera rationala,efectiva si masurabila. Planificarea rationala a devenit o preocupare n anii 60datorita faptului ca extinderea rapida a programelor finantate de guvern a facutca abordarile traditionale sa fie depasite. n conditiile n care, spre exemplu,ntre 1960 si 1974 sprijinul federal pentru educatie a crescut de la 1% la 4,6%iar cheltuielile n domeniul sanitar au avansat de la 1% la 7,6%, s-au facutsimtite atacuri care puneau sub semnul ntrebarii eficienta acestei interventiiguvernamentale. Pe acest fond evaluarea programelor a devenit tot mai necesarapentru obtinerea sprijinului n dezvoltarea acestui tip de actiuni.Folosirea evaluarii programelor a cunoscut o crestere rapida pentru cainformatia este necesara pentru a realiza obligatia de a oferi servicii eficiente.Aceasta obligatie poate fi exprimata prin intermediul a sapte responsabilitatidirect legate de modalitatea n care metodele specifice evaluarii programelor potfi folosite pentru a le respecta.681. Directionarea resurselor nspre satisfacerea unor nevoi ignorateServiciile publice trebuie sa vizeze satisfacerea unor nevoi ignorate pnaatunci; desi aceasta remarca poate parea de la sine nteleasa, deseori serviciilesunt oferite n lipsa unui dialog real cu cetateanul vizat. Cu ct distanta ntre ceice planifica aceste servicii si clienti este mai mare cu att posibilitatile de a gresisunt mai mari.2. Necesitatea de a verifica daca programele planificate ofera cu adevaratserviciiProblema fundamentala n cazul programelor proiectate este ca multe nuvor fi implementate niciodata sau vor fi implementate de o maniera diluata, cenu furnizeaza nici un beneficiu sau un beneficiu minimal celor care ar aveanevoie. Este deci nevoie ca evaluatorii sa confirme ca personalul necesarprogramului a fost angajat, birourile au fost deschise, serviciile sunt oferite iarclientii beneficiaza n mod direct de ele. Exista multe exemple n careprogramele, desi finantate, nu au fost puse n practica niciodata; uneori acestlucru s-a datorat unor fraude, dar de multe ori a fost vorba de o slaba organizaresau o ntelegere gresita a nevoilor populatiei vizate.3. Examinarea rezultatelorManagerii, finantatorii, legislatorii doresc sa observe activitatea atuncicnd un program ncepe sa se deruleze; aceste activitati exista nsa cu adevaratdoar atunci cnd rezultatele pot fi observate. A opera un serviciu nu nseamna aoferi cu adevarat un serviciu publicului iar aceste doua concepte nu nseamnaautomat a oferi un serviciu de calitate (Speer, Trapp, 1976). Pe baza acestorobservatii apare ca fiind necesar ca cei ce elaboreaza programele sa stabileascacriterii susceptibile a identifica rezultatele existente.694. Determinarea serviciilor care produc cele mai bune rezultateDesi un program particular poate da rezultate bune, trebuie retinut faptulca serviciile publice pot fi oferite n diferite moduri, unele fiind mai eficientedect altele. Spre exemplu numeroase teorii ncearca sa explice de ce uniiadolescenti adera la bandele urbane si comit infractiuni; pot fi sustinute ideiconform carora adolescentii cauta un substitut pentru familie, sunt atrasi defructul oprit sau banda n cauza le ofera protectie fata de alte grupari de acestfel.Daca rezultatele mai multor programe din aceeasi sfera de interes suntfoarte apropiate va fi aleasa varianta cea mai putin scumpa, ce va permite maimultor oameni sa fie serviti sau oferirea unor servicii aditionale.5. Selectarea tipurilor de programe ce ofera cele mai cerute serviciin cazul administratiei publice pot fi oferite mai multe tipuri de servicii;din nefericire nici o societate nu poate oferi toate serviciile pe care fiecarepersoana si le-ar dori. Evaluatorii cauta sa sprijine administratia n comparareabeneficiilor programelor ce se adreseaza diferitelor nevoi, pe baza unei varietatide potentiali candidati. n mod traditional acest tip de alegeri a fost facut pebaza intensitatii sprijinului/interventiei politice; desi politica este si va ramneun factor puternic de influenta n democratii, abilitatile de a compara diferitealternative se pot dovedi deosebit de folositoare n luarea unor decizii atuncicnd resursele sunt limitate, asa cum de obicei si sunt.6. Furnizarea informatiei necesare pentru a mentine si mbunatati calitateaserviciilorEste interesant de observat faptul ca functionarea unui program, oferireade catre acesta, la un moment dat, a unor servicii catre cetatean este un aspectdistinct fata de mentinerea calitatii acestui program. Evaluatorii au dezvoltattehnici de monitorizare a programelor att pentru a verifica daca serviciile sunt70oferite, acoperind cea dinti obligatie, ct si pentru a asigura clientii sipersonalul ca aceeasi calitate va fi mentinuta.Mai mult, noile abordari vizeaza nu att ilustrarea efectului benefic alprogramului la nceputurile sale sau mentinerea calitatii ct cautareambunatatirii serviciilor existente.7. Observarea efectelor secundareUn alt element ce dovedeste importanta demersului evaluativ se refera lafaptul ca efortul de a rezolva o problema creeaza de multe ori efecte secundaresemnificative. Spre exemplu, o medicamentatie ce se dovedeste deosebit debenefica ntr-o anumita maladie poate crea probleme aditionale n alte domenii;uneori aceste efecte sunt minore, alteori solicita atentie medicala particulara sau,mai rar, sunt fatale. Pacientii si medicii trebuie sa constientizeze pericolulreprezentat de aceste efecte, evitnd att minimizarea ct si maximizareaimportantei lor.Evaluarea programelor poate contribui la dezvoltarea pozitiva a societatiidoar daca evaluatorii si ndeplinesc cu succes obligatia de a sprijiniadministratia publica n identificarea nevoilor cele mai importante, nplanificarea eficienta, n domeniul monitorizarii atente, n evaluarea calitatii, ndetectarea efectelor secundare nedorite.Tipologia evaluarii programelorObiectivele primare ale evaluarii (discutate n capitolul anterior) pot fiatinse utiliznd diferite tipuri de evaluare de programe; cele mai importante serefera la studierea nevoilor, proceselor, rezultatelor si eficientei.711. Evaluarea nevoilorEvaluarea nevoilor urmareste identificarea si masurarea niveluluinevoilor nesatisfacute n interiorul unei organizatii sau comunitati. Evaluareaacestui tip de nevoi reprezinta primul pas necesar nainte de ncepereaproiectarii efective a programului n cauza. Proiectarea programului presupuneluarea n considerare a unei varietati de alternative n ceea ce privestesatisfacerea acestor nevoi. n cadrul procesului de selectare a unor alternativecei ce elaboreaza programul angajeaza o forma a evaluarii, lucru ce semnaleazaasocierea strnsa ce se face ntre cei ce proiecteaza si cei ce evalueaza unprogram.Ca parte a evaluarii nevoilor, evaluatorii pot examina profilul socioeconomical comunitatii n cauza, nivelul problemelor sociale, agentiile siinstitutiile administrative implicate n oferirea de servicii. Prin intermediulcontactelor cu cetatenii si liderii comunitatii evaluatorii pot determina aspecteledin cadrul programului care pot fi folositoare precum si cele care apar a fiinacceptabile.Diferite tipuri de nevoi:???Nevoi pe termen scurt. Multe programe sunt puse n aplicare pentru a ajutaoameni aflati ntr-o situatie de criza (asistenta medicala, sprijin financiar ncaz de catastrofe, etc.). Evaluarea unui program de pregatire a functionarilorpublici n vederea asimilarii de noi abilitati va fi diferita de cea aprogramelor de pregatire dintr-o scoala generala.???Nevoi pe termen lung. Pentru a satisface anumite nevoi, serviciile publicetrebuie sa fie disponibile pe o perioada lunga de timp. Educatia pentru copii,tratamentul unor boli, reabilitarea unor persoane ce sufera de alcoolism, etc.sunt programe ce nu pot fi rezolvate ntr-o perioada scurta de timp.???Nevoi potentiale. n mod ideal problemele existente nu trebuie sa sedezvolte, sa devina mai complexe. Programele preventive sunt conduse nideea evitarii sau amnarii largirii problemelor (vezi educatia sanitara). n72mod evident evaluarea programelor de prevenire trebuie sa fie diferita fata deevaluarea programelor ce vizeaza confruntarea cu problemele curente.2. Evaluarea proceselorOdata ce programul a fost dezvoltat si initiat evaluatorii se deplaseazaspre misiunea de a identifica gradul n care implementarea are loc, profiluloamenilor ce beneficiaza de program, nivelul la care el opereaza asa cum seastepta. Evaluarea procesului include verificarea ipotezelor facute n fazaelaborarii programului. Corespund nevoile organizatiei/comunitatii cu ceea ce sacrezut n faza de proiectare? Exista elemente care sa sustina evaluareanevoilor facuta n acea faza? Prezinta presupunerile de ordin teoretic facute deinitiatorii programului vreo legatura cu realitatea? Este esential sa se cunoascamodul n care programul functioneaza cu adevarat, nainte de a fi implementatn alt domeniu.Necesitatea verificarii gradului de implementare a unui program poate fiilustrata de un exemplu prezentat de catre revista Time; acesta se refera la ofabrica ruseasca de tractoare ce trebuia sa fie un model de eficienta. n realitate,probleme majore aparute n faza de constructie au dus la abandonareaproiectului; pentru a evita criticile, responsabilii proiectului au pretins ca fabricaa fost terminata si ca, mai mult, a dat o productie record.3. Evaluarea rezultatelorDaca studiul de specialitate arata ca un program a fost implementat binesi ca cetatenii se folosesc de serviciile oferite, o estimare a rezultatelorprogramului n cauza poate deveni principala tinta a evaluarii. Aceasta evaluarese poate desfasura pe cteva nivele de complexitate. Nivelul elementar se referala situatia celor care au beneficiat de serviciile oferite; la un nivel superior sevor evalua performantele celor care au beneficiat de program, comparativ cu ceicare nu au facut-o. O evaluare plasata la un nivel si mai crescut de dificultate va73ncerca sa determine daca cei ce au beneficiat de serviciile n cauza au cunoscuto schimbare n bine a conditiei proprii.Evaluatorii, ce cauta sa stabileasca rezultatele unui program, descoperadeseori ca oamenii au opinii diferite despre ce nseamna un rezultat de succes.Spre exemplu, un program de pregatire a somerilor poate plati pentru ca acestiasa nvete o meserie noua, capabila sa le ofere un loc ntr-o firma privata. Uniidintre politicienii locali pot vedea accesul la acest curs ca o recompensa pentrucei care au lucrat pentru ei n campania electorala; instructorii din cadrulprogramului l pot percepe ca o slujba temporara destul de buna. n acesteconditii este putin dificil sa se defineasca un rezultat pozitiv.4. Evaluarea eficienteiChiar atunci cnd evaluatorii pot arata ca un program a ajutatparticipantii, ei trebuie sa opereze cu probleme de cost. Guvernul si institutiileadministrative trebuie sa selecteze serviciile care pot fi sustinute financiar; unprogram de succes, ce solicita nsa o mare cantitate de resurse, se poate dovedi oalegere proasta, n cazul n care rezultate similare se pot obtine pe baza unorresurse reduse. Daca un evaluator este chemat sa compare doua sau mai multeprograme proiectate sa produca rezultate similare, eficienta trebuie accentuatade o maniera riguroasa; este vorba aici de o analiza cost-eficacitate.Acest tip de evaluare este deosebit de important pentru ca nici oorganizatie, publica sau privata, nu poate face totul, multumi pe toata lumea;exista ntotdeauna alegeri ce trebuie facute.Este de observat ca cele patru modalitati de evaluare se afla ntr-o relatiede interdependenta. Fara estimarea nevoilor, planificarea/proiectarea nu poate firationala; fara o implementare efectiva nu se pot obtine rezultate favorabile; iarfara a obtine rezultate favorabile nu exista nici o evaluare a eficientei.74Scopul evaluarii programelorExista un scop esential, valabil n cazul tuturor activitatilor de evaluare: acontribui la propunerea unor servicii de calitate celor care au nevoie de ele.Aceasta contributie este adusa prin oferirea de feed-back referitor la activitatilesi rezultatele programelor celor care decid ce tip de servicii vor fi initiate. Faraacest feed-back serviciile publice nu pot fi dezvoltate n mod eficient.Figura de mai jos ilustreaza pozitia evaluarii programelor ca feed-back ndomeniul serviciilor publice.Evaluarea programelorPlanuri si alocaribugetareServicii publice RezultateFeed-back-ul poate fi oferit pe baza unor motivatii diferite. n primulrnd, evaluarile pot ntari proiectele referitoare la un serviciu public sifunctionarea acestuia n ideea mbunatatirii rezultatelor programului si cresteriieficientei; acestea sunt evaluarile formative pentru ca ajuta chiar la formareaprogramelor.n al doilea rnd evaluarile pot ajuta n a decide daca un program trebuienceput, continuat sau ales din doua sau mai multe alternative; este vorba deevaluari de nsumare (summative evaluations). Exista o finalitate a acestui tipde evaluare; odata ce valoarea programului a fost estimata acesta poate fintrerupt. n realitate foarte putine evaluari determina daca un program va fi saunu eliminat. Decidentii detin o multitudine de surse de informatii referitoare laprogramele n derulare; deoarece evaluarea este doar una dintre aceste surse, nu75este surprinzator pentru evaluatori ca, de multe ori, evaluari extrem de clare siriguroase nu sunt urmate de decizii specifice.Odata ce un program a fost reconfigurat pe baza feed-back-ului oferit deevaluarea formativa si estimat ca fiind efectiv pe baza evaluarii de nsumare, unfeed-back devine necesar pentru mentinerea calitatii programului. Aceasta esteevaluarea tip monitorizare. Monitorizarea proceselor esentiale si rezultatelorprogramului pentru a verifica daca acesta ramne eficient reprezinta o activitatecruciala, n faza post-implementare.Probleme de studiu1. Este posibila aplicarea evaluarii programelor n organizatia din care facetiparte? Argumentati.2. Definiti avantajele si dezavantajele evaluarii programelor n domeniulserviciilor publice.Pregatirea unui demers de evaluare etape???Identificarea programului n cauza si a participantilor.Obtinerea descrierii programului. Primul lucru necesar n evaluarea unuiprogram este, pentru cel ce doreste realizarea acestui lucru, obtinerea descrieriiprogramului. Este important astfel daca evaluarea este propusa pentru unprogram nou sau pentru unul care are o anumita vechime; daca tine de unmanagement la nivel local sau este difuzat n multiple puncte; daca diferitelepersoane implicate n program fac acest lucru pe baza voluntara sau suntdesemnate; daca programul se adreseaza unui numar mic sau mare de persoane;daca din punct de vedere teoretic programul este bine articulat sau daca estebazat pe perceptii superficiale.76Contactarea participantilor. Urmatorul lucru pe care evaluatorul trebuiesa l ia n considerare este identificarea participantilor; acestia semnificapersoanele implicate n program, ce obtin o parte din venituri din program, acaror viitoare cariera poate fi afectata de calitatea programului sau cei care suntclienti sau potentiali beneficiari ai serviciilor oferite de acesta.Personalul ce lucreaza n cadrul programului este de obicei mult maiimplicat din punct de vedere subiectiv dect cei ce aloca sumele necesare(sponsorii) sau clientii. Directorul de program este astfel o persoana cheie cucare evaluatorul trebuie sa se afle n legatura pe parcursul ntregii actiuni. Esteimportant de urmarit aspecte precum: pregatirea directorului, reputatia acestuia,filosofia programului, viziunea existenta. Totodata trebuie implicat n acest tipde abordare si personalul existent; aceasta implicare trebuie sa fie initiatadevreme pentru a putea furniza elemente detailate privind viata interna aorganizatiei n cauza, elemente ce nu pot fi oferite dect de catre persoanele cecunosc cu adevarat ce se ntmpla n activitatea de zi cu zi, rutiniera. Relatiantre directorul de program si personal este de asemenea extrem de importanta;un consens asupra necesitatii unui demers de evaluare creste semnificativsansele ca ntreg grupul sa coopereze n planificarea evaluarii, colectareadatelor, utilizarea rezultatelor.Cei ce aloca fondurile necesare programului (sponsorii) trebuie deasemenea avuti n considerare. Uneori chiar personalul programului este celcare ofera fondurile; alteori este vorba de fundatii, agentii guvernamentale,diverse institutii. Este important ca evaluatorii sa se ntlneasca cu aceastacategorie de persoane nca de la nceputul procesului de evaluare.Clientii sau beneficiarii programului trebuie, de asemenea, identificati.Tipul de contact cu clientii va diferi n functie de diferitele tipuri de evaluari saude programe:- n cadrul evaluarii serviciilor ce se refera la comunitati semnificativextinse se poate contacta doar un mic numar de reprezentati alesi,77- n cadrul evaluarii ce se refera la diferite institutii (scoli spre exemplu)se poate contacta un numar mai mare de persoane implicate (parinti ncazul amintit),- n cadrul evaluarilor ce se refera la programe de mici dimensiuni sepot implica, ntr-o masura sau alta, toti participantii.n toate aceste cazuri este necesar a detine o buna percepere a nevoilorparticipantilor pentru ca, la urma urmelor, programele oferite de serviciilepublice se subordoneaza ideii de servire a publicului.???Familiarizarea cu informatia necesaraUn evaluator trebuie sa raspunda, n faza urmatoare identificariielementelor esentiale ale programului si participantilor, urmatoarelor ntrebari:1. Cine doreste realizarea acestei evaluari?2. Ce tip de evaluare este potrivita?3. De ce este dorita aceasta evaluare?4. Cnd este dorita realizarea acestei evaluari?5. Ce resurse sunt disponibile pentru a sustine evaluarea?1. Cine doreste realizarea evaluarii?n mod ideal, att sponsorii ct si personalul doresc o evaluare aprogramului. n acest caz evaluatorii vor lucra cu oamenii ce doresc sa verificedaca programul satisface asteptarile lor si care vor sa mbunatateascafunctionarea acestuia.Daca sponsorii sunt cei ce initiaza demersul de evaluare, evaluatorii sevor confrunta cu necesitatea de a-i face pe cei din personal sa perceapa pozitivscopurile si metodologia initiate. n caz de esec n aceasta ncercare ei vor trebuisa faca fata unei rezistente active sau pasive; n ambele cazuri ei nu vor obtinegradul necesar de cooperare pentru a duce proiectul la bun sfrsit. Atunci cndechipa ce lucreaza n organizatia vizata percepe evaluarea ca fiind o cale de a78mbunatati eficienta muncii prestate, oamenii vor fi mult mai dispusi sa asigureevaluatorilor asistenta de care au nevoie n culegerea datelor si sa le furnizezeelemente importante n procesul de interpretare a datelor.n cazul n care personalul este cel care a initiat/propus evaluarea,evaluatorii trebuie sa se asigure ca si sponsorii sunt convinsi de utilitateademersului. Daca acestia sunt dezinteresati nu vor sustine procesul n sine si nuvor fi interesati n a sprijini modificarile ce vor fi recomandate.2. Ce tip de evaluare este potrivit?Pe parcursul ntlnirilor avute cu sponsorii sau personalul este de multeori evident pentru specialisti ca termenul de evaluare de program nu are aceeasiacceptiune pentru toata lumea. Desi ar parea a fi mai pozitiv pentru ei sagndeasca n termeni de evaluare formativa sau de monitorizare, care ar permiteidentificarea aspectelor pozitive ale programului si modificarea/mbunatatireaaltor aspecte, de multe ori personalul prefera evidentierea eforturilor curente pecare le depune. Sponsorii pot prefera o evaluare sumativa n cazul n care seafla sub presiune pentru a canaliza resursele spre alte programe. Uneori potexista, de asemenea, confuzii ntre colectarea de date si masurareaperformantelor individuale (similare cu cele din scoala).n acest punct evaluatorii pot ajuta participantii la program sa nteleaga cetip de evaluare corespunde cel mai bine nevoilor si resurselor existente.Alegerea se face rar ntre modele distincte de evaluare; de multe oriincorporarea unor elemente specifice diferitelor tipuri de evaluare poate fideosebit de benefica, n functie de scopurile programului si resurseledisponibile.3. De ce este dorita evaluarea?Initierea unei evaluari reprezinta rareori rezultatul unei cautari stiintificedezinteresate; mult mai des este vorba de nevoi ale unor forte politice. Astfel79sponsorii trebuie de multe ori sa dea alegatorilor motive pentru a pastra unprogram finantat pe baza banilor publici. Evaluarea efectiva a programeloracorda un grad nalt de importanta identificarii motivelor ce stau la bazasolicitarii acestei evaluari. Exista anumite grupuri n interiorul organizatiei carepun sub semnul ntrebarii necesitatea existentei programului? Exista o intentiede a folosi rezultatele evaluarii pentru a mbunatati sistemul de luare adeciziilor? Evaluatorii sunt constienti de faptul ca diferitii participanti pot aveadiferite prioritati. Unii doresc o functionare generala satisfacatoare aprogramului, altii vizeaza identificarea unor elemente de natura a le mbunatatimunca, iar altii pot urmari o extindere a programului. Unul din rolurileevaluatorilor este de a sustine realizarea unui consens referitor la rolul evaluarii,ntre sponsori si participanti.Anumite ratiuni ce stau la baza unei evaluari pot fi considerate ca fiindindezirabile; spre exemplu atunci cnd ea este ceruta pentru a permite unuimanager sa evite luarea unei decizii sau atunci cnd managerul stie deja cedecizie va lua dar doreste o legitimare.4. Cnd este dorita realizarea evaluarii?Participantii pot dori de multe ori ca evaluarea sa fie realizata rapid.Datorita acestui lucru planificarea demersului trebuie sa includa un echilibruntre preferintele participantilor la program si timpul necesar realizarii uneievaluari serioase. Este necesar ca evaluatorii sa ia n considerare timpul necesarpentru a pregati un proiect, a culege informatiile, a aranja diversele ntlniri, agasi un numar rezonabil de participanti si a sintetiza observatiile pentrualcatuirea raportului final. Nu exista formule general valabile pentru a determinact va dura realizarea unui demers de evaluare; se poate nsa dezvolta operceptie a relatiei ntre scopul proiectului si timpul necesar pentru completareaevaluarii. O tehnica susceptibila a oferi rezultate pozitive este mpartireaproiectului n etape mici si estimarea timpului necesar fiecareia.805. Ce resurse sunt disponibile?Un alt factor ce poate limita evaluarea este reprezentat de resurse. Este derecomandat pentru evaluatori realizarea unei liste initiale exacte referitoare laresursele necesare.Planificarea unui demers de evaluare???DocumentareaAtunci cnd evaluatorii lucreaza ntr-un domeniu nou pentru ei esteimportant sa realizeze o documentare atenta nainte de initierea demersuluipropriu-zis. Ei pot identifica informatii semnificative susceptibile a oferi untablou metodologic si politic precum si o imagine a dificultatilor practiceexistente.Atunci cnd posibile rapoarte existente sunt studiate este important pentruevaluatori sa si orienteze studiul pe cteva ntrebari cheie: n ce masuraprogramul evaluat nainte este similar cu cel ce urmeaza sa fie evaluat? Ce tipde cercetare a fost adoptata? Exista un consens ntre rapoartele existente? Ceprobleme importante nu au fost considerate????Determinarea metodologieiDupa realizarea documentarii evaluatorii trebuie sa fie n masura a luaanumite decizii referitoare la metodologie: proceduri de esantionare, designulcercetarii, colectarea datelor, analize statistice.Odata ce populatia vizata de program este identificata, evaluatorii trebuiesa decida daca vor utiliza ntreaga populatie, un esantion aleatoriu sau unesantion ales pe baza altor argumente. Unul dintre argumentele cele maiimportante pentru a include ntreaga populatie vizata este de ordin politic:anumiti oameni pot fi ofensati de neincluderea lor n proiect. Evaluarea n81interiorul unei organizatii de mari proportii are de cstigat daca toti angajatii auposibilitatea de a participa.Uneori selectarea anumitor grupuri n cadrul demersului de evaluare estede preferat pentru ca exista preocupari referitoare la profilul participantilor laprogram sau persoane cu probleme particulare/specifice. Unii autori sugereazaca evaluatorii trebuie sa includa participanti selectati pe baza unei varietati deelemente.Exista doua motive principale pentru folosirea unui esantion departicipanti si nu a ntregii populatii: evaluarea programelor trebuie sa fierealizata ntr-o perioada data de timp si pe baza unui buget. O strategie gnditapentru a selecta un esantion si a obtine date de la un numar ct mai mare decomponenti ai acestuia este preferabila obtinerii unui numar redus de date dinansamblul populatiei vizate (altfel spus 75 de raspunsuri obtinute dintr-unesantion de 100 de persoane este preferabil alternativei de 25% raspunsuri dintropopulatie de 1000 de persoane). Exista uneori tendinta gresita de a se accentuamai mult marimea esantionului dect reprezentativitatea sa.Un alt pas important n selectarea metodologiei se refera la alegerea unuimodel de cercetare; aceasta alegere depinde de constrngerile existente(scopurile evaluarii, preferintele participantilor, timpul si fondurile avute ladispozitie). Unele evaluari vizeaza doar o serie de interviuri, altele se bazeazape o examinare creativa a datelor existente, iar altele se bazeaza pe tehnicispecifice n cercetarile tip.Folosirea unor criterii multiple, din diferite surse, este susceptibila aaduce cele mai bune informatii pentru realizarea evaluarii. Participantii laprogram reprezinta, ei nsisi, una dintre cele mai importante si accesibile sursede date. n anumite cazuri (mai ales atunci cnd participantii sunt foarte tineri)anumite persoane apropiate acestora cum ar fi membrii familiei - pot furnizainformatii utile.82???Prezentarea unui proiect scrisn faza urmatoare documentarii si alegerii metodologiei evaluatoriitrebuie sa prezinte un proiect scris. Acceptarea acestui proiect asigura faptul caevaluatorii si personalul au cazut de acord n ceea ce priveste natura scopurilorprogramului, criteriile folosite, si structurarea programului n vederea evaluarii.Este important, din punct de vedere psihologic si practic, ca personalul implicatn program sa nteleaga procesul evaluarii, sa nu l perceapa n mod negativ sichiar sa manifeste o doza de entuziasm n ceea ce priveste informatiile ce vor fiobtinute.n cazul existentei unui contract scris este important ca sarcinileevaluatorului sa fie clar precizate si toate responsabilitatile sa fie foarte clare; deasemenea este important sa se includa elemente referitoare la estimarile decosturi existente. Oricum, realizarea unor astfel de ntelegeri scrise ajuta nmentinerea unor asteptari similare referitoare la evaluare din partea tuturorparticipantilor; eventualele diferente n acest domeniu al asteptarilor pot fiulterior renegociate. Folosirea acestui tip de comunicare scrisa nu trebuieinterpretata ca semnificnd neaparat o lipsa de ncredere; ea trebuie vazuta ca oncercare de evitare a unor probleme suplimentare datorate diferentelor deperceptie.???Modele de evaluareFiecare din modelele ce vor fi discutate include aspecte valabile n cazulevaluarii programelor. Valoarea cunoasterii modelelor este direct legata dedezvoltarea unei aprecieri a tipurilor de ntrebari/abordari pe care evaluatorul lepoate lua n considerare. Problemele specifice urmarite de evaluator n cadrulunui program specific pot face ca unul sau altul din modelele existente sa fieprivilegiat. Este deosebit de important pentru evaluatori si participantii laprogram sa evite selectarea unui model ca reprezentnd abordarea corecta83nainte de a analiza datele si tipul de probleme/ntrebari la care evaluarea trebuiesa ofere un raspuns.1. Modelul traditional. n cazul acestui model clasic cei care ofereau serviciipublice erau liberi sa lucreze asa cum considerau a fi cel mai bine, fara a seacorda o prea mare atentie evaluarii formale sau rezultatelor legate de eforturilelor. Evaluarea muncii era realizata pe baza unor impresii formate de o manierainformala de catre superiorii ierarhici. Nu este surprinzator faptul ca unasemenea tip de evaluare tinde sa se subsumeze servirii interesului organizatiein cauza si nu sa vizeze n principal pe provocarea pozitiva a conducatorilor siechipei existente. Aceasta observatie nu nseamna neaparat ca profesionistiispatiului public ar fi prin definitie lipsiti de onestitate sau dezinteresati noferirea unor servicii de calitate; nsa fara o analiza riguroasa, bazata pe modeleformale de evaluare, chiar si cei mai bine intentionati evaluatori pot fiinfluentati n sens negativ.2. Modelul bazat pe cercetarea specifica stiintelor sociale. ntr-un efort de aface evaluarea mai riguroasa unii evaluatori au perceput evaluarea ca o formaspecializata a cercetarii n stiintele sociale. Gradul de a determina gradul desucces al unui program a fost de a forma doua grupuri, oferind unuia accesul laun anumit serviciu si folosindu-l pe celalalt ca grup de control. Dupa ncheiereaprogramului membrii ambelor grupuri sunt supusi observatiei. Teste statisticesunt aplicate rezultatelor; daca contrastul ntre grupul tratat si grupul decontrol este semnificativ din punct de vedere statistic, programul este considerata avea succes. A concluziona ca un program nu are succes doar pentru ca un teststatistic nu a avut relevanta dorita este nsa o greseala; totusi aceasta abordare aadus un grad mai mare de rigoare si obiectivitate n evaluarea programelor.843. Modelul de inspectie industriala. O abordare n cazul evaluarii folositauneori n industrie se bazeaza pe inspectarea/verificarea produsului odata ceacesta ajunge la capatul liniei de fabricatie. Daca sunt descoperite scapari,produsul este reparat nainte de a fi oferit consumatorului. Aceasta abordareeste insuficienta si conduce la costuri extrem de ridicate. Este mult mai putincostisitor sa se realizeze o munca de calitate de la nceput.4. Evaluarea de tipul cutiei negre. Aceasta abordare se refera la aceleevaluari care examineaza rezultatele unui program fara a examina si operatiileinterne. n anumite situatii acesta este tipul de evaluare cerut. Astfel, nainte dea cumpara o masina, multi oameni studiaza reviste de specialitate pentru a vedeacare este cea mai buna alegere. Odata ce cumparatorul nu se afla n pozitia de acorecta defectiunile sau mbunatati automobilul, este prea putin relevant sa stiede ce motorul porneste greu sau transmisia nu este foarte buna. Consumatorulare nevoie sa stie care masina are performante mai bune dect alta, nu care suntmotivele ce stau la baza acestei situatii. Asemenea tip de evaluare nu poate nsafi folosit n cazul programelor sociale n cadrul carora se asteapta ca evaluareasa duca la mbunatatiri a programului n cauza.5. Evaluarea n afara scopurilor. ncercarea de a evita o prematuraconcentrare asupra scopurilor duce la constatarea ca evaluatorii vor munci maibine n cazul n care nu cunosc scopurile stabilite ale programului. Evaluatoriicare cunosc aceste scopuri pot, n mod neintentionat, sa se directioneze nspreinformatii care le sustin si sa nu observe modul n care programul este de faptadministrat sau impactul pe care l are asupra clientilor. Un evaluator situat nafara definirii exacte a scopurilor foloseste o perioada mai lunga studiindprogramul din punctul de vedere al administrarii, personalului implicat,clientilor, elementelor existente si susceptibile a identifica toate aspectelepozitive si negative ale programului. Ulterior sponsorii si personalul vor decide85n ce masura concluziile evaluatorului sunt compatibile cu scopurile declarateale programului si nevoile clientilor.6. Evaluarea financiara. Teoretic, cea mai obiectiva evaluare presupunecalcularea investitiilor financiare necesare pentru a sustine un program sireturnarea acestor investitii. Cnd se decide o investitie planificatoriiimagineaza modalitatile prin care aceasta schimbare va afecta suma banilor ceva intra n organizatie. Evaluarea financiara reaminteste evaluatorilor ca toateserviciile au nevoie de resurse si ca aceste costuri nu pot fi ignorate. Pe de altaparte, multe decizii n domeniul selectarii unor servicii nu pot fi luate pe strictpe un asemenea tip de rationament, date fiind caracteristicile serviciului public.7. Modelul de tip audit. Programele bazate pe finantare din fonduri publicetrebuie sa si foloseasca resursele n activitati care au fost prevazute atunci cndprogramul a fost aprobat. Programele mari implica o multime de manageri,situati n diferite locuri, n diferite zone geografice. Rolul institutiilor ce practicaun asemenea tip de evaluare este de a verifica daca fondurile statului sustinservicii efective oferite grupurilor identificate a avea nevoie de ele n legislatiace a creat respectivul serviciu. Deoarece acest tip de evaluare se concentreazaprea mult pe conformitatea cu legislatia, el nu poate fi aplicat n mod universal.8. Modelul bazat pe opinia expertilor. O abordare care ncearca sa nlatureauto-sustinerea abordarilor traditionale si sa evite limitele evaluarii financiare side tipul cutiei negre presupune implicarea unor experti care examineazaprogramul. Critica n domeniul literaturii sau artei este o forma de evaluare ncare o persoana specializata examineaza si exprima o judecata referitoare lacalitatea muncii depuse; desi critica de arta este subiectiva, evaluarea bazata peopinia expertilor se poate baza pe date obiective. Spre exemplu o evaluare aunor constructii de locuinte construite din fonduri publice poate include86elemente precum calitatea constructiei si design-ului, timpul necesar, etc. Uneledecizii n cazul unor studii de acest fel sunt n mod evident luate att pe bazaunor informatii obiective, cantitative ct si pe baza unor impresii calitative.Opinia expertilor este des folosita atunci cnd entitatea studiata are dimensiunilargi, este complexa. Spre exemplu, deciziile n domeniul acreditariiuniversitare trebuie sa fie bazate pe recomandarile unei echipe de experti careexamineaza datele cantitative existente, inspecteaza cladirile, discuta custudentii, administratorii, personalul si profesorii existenti.9. Modelul naturalistic. Atunci cnd evaluatorii nu doresc sa si restrngaviziunea proprie prin concentrarea exclusiva n directia scopurilor stabilite aleorganizatiei, dar doresc sa si mbunatateasca capacitatile de a percepeperspectivele pozitive ale programului, ei folosesc uneori metode calitative ceconduc la o evaluare naturalista. n acest demers evaluatorul devine el nsusiinstrumentul de colectare a datelor. Prin observarea personala a fazelorprogramului evaluatorul cauta sa obtina o ntelegere completa a programului,clientilor acestuia si a mediului social. Datorita multitudinii de detalii incluserapoartele pot fi uneori extrem de lungi.10. Modelul axat pe realizarea unor mbunatatiri. Unii autori au dezvoltat unmodel de evaluare n cadrul caruia atentia este acordata n principalmbunatatirilor ce pot fi aduse programului si nu unei metodologii particulare.mbunatatirile pot fi realizate n interiorul programului atunci cnd discrepantesemnificative sunt observate ntre ceea ce exista si ceea ce a fost planificat,proiectat sau dorit. Evaluatorii sustin personalul programului n ncercarea de adescoperi clivajele existente ntre implementarea programului si planuriledefinite anterior, ntre asteptarile populatiei si serviciile oferite de fapt sau ntrerezultatele obtinute si cele asteptate. Efortul de identificare a discrepantelor nuse datoreaza vreunei tendinte punitive a evaluatorilor; nsa daca scopul evaluarii87este de a mbunatati calitatea programului (si aproape ntotdeauna acesta estescopul) discrepantele ofera o posibilitate de a cauta si identifica mbunatatirireale, efective. Pentru a creste calitatea unui program, personalul angajat nderularea lui trebuie sa si explice ce nu functioneaza asa cum se astepta.Acest model pare a ntruni cele mai bune criterii necesare unei evaluarieficiente: raspunde nevoilor participantilor, ofera informatii valide, ofera unpunct de vedere alternativ.Utilizarea rezultatelor evaluariiDin punctul de vedere al utilitatii evaluarea programelor poate fi privitadin trei puncte de vedere distincte:???utilizarea directa sau instrumentala; acest aspect se refera la utilizareaspecifica a rezultatelor evaluarii de catre cei care iau deciziile n domeniulpublic. Spre exemplu o evaluare n domeniul medical, referitoare la durataspitalizarii poate constata ca pacientii ce dispun de resurse limitate suntspitalizati pe o perioada mai scurta de timp; acest lucru poate duce la ombunatatire a programelor medicale pentru persoanele sarace;???utilizarea conceptuala; aceasta se refera la folosirea evaluarii n directiainfluentarii perceptiei unei probleme n general. Astfel, o anumita evaluare ndomeniul serviciilor sanitare poate modifica viziunea existenta din parteapublicului, chiar daca nu duce la modificarea unor programe specifice.???utilizarea persuasiva; aceasta se refera la folosirea rezultatelor evaluarii ntrunefort ce vizeaza fie sprijinirea fie criticarea unei atitudini politice, altfelspus pentru apararea sau atacarea status quo-ului. Spre exempluadministratia Reagan a folosit n mod frecvent, pentru apararea politiciiproprii de reducere a programelor sociale, evaluari ce probau lipsa unuiimpact pozitiv n cazul multor programe majore n acest domeniu.88Clasificarea obiectivelor si criteriilor de decizieOBIECTIVECRITERII DE DECIZIE???EficientaProductivitateCost investitii si functionare???EficacitateDirecta: cererea si reactia consumatoruluiNevoi resimtite, preferinte, nivel desatisfactieIndirecta: - efecte asupra consumatoruluiCunostinte asimilate, acces la servicii- efecte socialeRedistribuirea veniturilor, mobilitate- efecte economice Locuri de munca create, activitateeconomica mbunatatita898. O ABORDARE STRATEGICA A PROBLEMATICII POLITICILORREGIONALEPrezentarea notiunii de politica regionalaAnii 70 reprezinta un moment de cotitura, n ceea ce priveste abordareapoliticilor de dezvoltare economica si sociala, n tarile vest-europene. Aceastanoua abordare s-a datorat transferului de prerogative dinspre centrul sistemeloradministrative, respectiv guvernul central, nspre autoritatile si comunitatilelocale, prin crearea mecanismelor de functionare a politicilor regionale.n contextul falimentului statului bunastarii si a dorintei de autonomie acolectivitatilor locale, sistemul european (si aici se poate include ntregulcomplex de probleme care s-a manifestat la toate nivelurile pe palierul individinstitutiisuprastatale) s-a modificat sub impactul a doua procese care s-ausprijinit reciproc, desi sunt contradictorii. Aceste procese au pus n discutiepozitia statelor ca actori unici pe plan intern si international si reprezintaprocese de integrare si fragmentare. Prin modificarile pe care le-au indus nsistemele administrative europene, cele doua procese au facut sa creascaimportanta regiunilor odata cu relevanta pe care au dobndit-o institutiilesocietatii civile n detrimentul statelor pe plan international. Astazi, se vorbestedin ce n ce mai mult de o Europa a regiunilor si a devenit din ce n ce maievident faptul ca regiunile nu reprezinta doar un nivel intermediar ntreautoritatile centrale si cele locale ci devin o a treia latura, alaturi de stat silocalitati, formnd astfel triunghiul n care se dezvolta procesul de integrareeuropeana.ntruct fiecare tara ncearca sa raspunda n felul sau si n functie de traditiaei istorica, problemei regionale, ideea de regiune apare destul de ambigua.Consiliul Europei a considerat regiunea, ca fiind, un interval de dimensiune90medie susceptibil de a fi determinat geografic si care se considera ca omogen.Din aceasta perspectiva rezulta faptul ca daca regiunii nu i se poate atribui oscara tip, n ce priveste dimensiunea teritoriului, legatura dintre acest teritoriu sielementul uman care-l ocupa, element care apare ca o constientizare acaracterului omogen al regiunii, trebuie sa fie prezenta ntotdeauna cnd estevorba de definirea regiunii.Din punctul de vedere al Uniunii Europene, definitia data regiunii estemai degraba una administrativa, regiunea fiind astfel considerata esalonulimediat inferior celui al statului, esalon care, n functie de competentele care iaufost acordate de catre legislativ, n cazul sistemelor administrative unitare,sau pe care si le-a acordat, n cazul sistemelor administrative federale,gestioneaza n plan politic si administrativ o comunitate teritoriala a careidimensiuni variaza n limite foarte largi.Datorita acestui curent favorabil regionalizarii, tarile europene auinstitutionalizat instrumentele de politica regionala, n vederea relansariidezvoltarii economico-sociale la nivel local. Acest concept al politicii regionalereprezinta un domeniu caracterizat printr-o confruntare directa ntre concepteteoretice, abstracte, care privesc alocarea resurselor si egalitatea ntre regiuni, pede o parte, iar, pe de alta parte urmaresc problemele imediate ale dezechilibrelorsi subdezvoltarii regionale. Se considera ca politicile regionale joaca un rolcrucial n dezvoltarea echilibrata a teritoriilor regiunilor n cazul actiuniiimperfecte a mecanismelor pietei libere. Ele au fost create n vederea creariiconditiilor pentru realizarea unei structuri economice sanatoase, prin stimulareadezvoltarii economice si a initiativei locale, pentru eliminarea locurilor ngusteale cresterii economice si mentinerea sub control al factorilor perturbatori carepot provoca tensiuni n dezvoltarea economica.91Obiectivele politicilor regionaleDupa cum s-a mentionat, tarile Europei Occidentale au adoptat, n ultimii20-30 de ani pentru dezvoltarea, att locala ct si nationala, ca o modalitateprincipala, implementarea politicilor regionale. Aceste politici regionale suntproprii fiecarui stat, iar Uniunea Europeana reprezinta institutia supranationalacare are menirea de a asigura coerenta si coordonarea politicilor regionale.Pentru a se justifica necesitatea existentei unei politici regionale, lanivelul unei institutii supranationale precum Uniunea Europeana se pot oferipatru argumente importante:???eficienta politicilor regionale ale statelor membre U.E. poate fi asigurata princoncentrarea fondurilor acolo unde acestea sunt cele mai necesare, adica lanivelul regiunilor cele mai defavorizate;???n al doilea rnd, pentru evitarea unei concurente excesive ntre tarilemembre ale U.E., acest organism ndeplineste un rol de coordonare;???n interiorul U.E. se urmareste realizarea unitatii sociale considerndu-se cainacceptabila existenta unor dezechilibre majore n interiorul Uniunii;???iar, probabil cel mai important argument vizeaza faptul ca dezechilibrelemajore la nivelul U.E. constituie o bariera importanta n calea integrariieuropene.n ceea ce priveste structura politicilor regionale a U.E. se poate spune caaceasta, cel putin din punct de vedere teoretic a avut responsabilitati ndomeniul politicilor regionale nca din anul 1957, an n care Tratatul de la Romasolicita Comunitatii Europene sa asigure dezvoltarea armonioasa a statelormembre, prin reducerea diferentelor dintre regiuni si a gradului de napoiereeconomica a zonelor mai putin dezvoltate. Cu toate acestea, pna la adoptarea nanul 1985 a Pietei Unice, n primii ani de existenta Comunitatea EconomicaEuropeana nu a adoptat nici o masura politica regionala adecvata, iar resurselefinanciare alocate acestui domeniu au fost reduse.92Adoptarea n anul 1985 a Programului Pietei Unice si a raporturilorprivind integrarea uniunii economice si monetare a dus la cresterea importanteipoliticii regionale n cadrul U.E. De asemenea, opinia multor state membre aleUniunii, cum ca acestea ar trebui sa se modifice n directia unei si mai strnseuniuni politice si economice a fost nsotita si de recunoasterea faptului camasurile n directia realizarii convergentei economice ar fi periclitate faraactiunea asociata coeziunii economice si sociale, adoptndu-se astfel cinciobiective specifice pentru politici regionale:???dezvoltarea regiunilor ramase n urma din punct de vedere economic;???conversia regiunilor aflate n declin;???combaterea somajului pe termen lung;???reducerea somajului n rndul tinerilor;???modificarea structurala a agriculturii si dezvoltarea zonelor rurale.n decursul anilor si odata cu modificarile contextului economic, politicilede dezvoltare regionala au suportat modificari substantiale. Obiectivul primar,traditional al politicilor regionale si anume reducerea dezechilibrelor sidisparitatilor regionale, a trecut n plan secund, n urma unui alt obiectiv globalcare este mobilizarea prin restructurare.O perspectiva generala asupra politicilor de dezvoltare regionala n EuropaPerioada care a urmat celui de-al doilea razboi mondial a subliniat faptulca, n Europa Occidentala, instrumentele de politica regionala au cuprinsmasurile luate de catre guvernele nationale, pentru a oferi asistenta ariilorproblema din fiecare tara, prin promovarea investitiilor si a crearii de noi locuride munca n sectorul privat.Realizarea acestor tipuri de politici regionale n tarile europenereprezenta, la momentul respectiv, rezolvarea sau atenuarea diferitelor tipuri de93probleme locale si regionale, ce necesitau interventia directa a institutiilorguvernamentale.Astfel, masurile adoptate au fost caracterizate de tipologia fiecarui tip deproblema care necesita interventia guvernului si de specificitatea fiecarei tari, nparte. Din punctul de vedere al tarilor din nordul industrializat al EuropeiOccidentale, natura problematicii regionale impunea stoparea declinuluieconomic al zonelor industriale, declin datorat incapacitatii acestor regiuni de ase adapta la schimbarile structurale, problema care era asociata si cu niveluriridicate ale somajului pe termen lung. Pentru restul Europei, respectiv pentrutarile Sud-europene si pentru Irlanda, problematica regionala era legata desubdezvoltare, respectiv niveluri mici ale valorii PIB/locuitor, competitivitate siproductivitate scazuta a muncii, rate ridicate ale somajului, lipsa locurilor demunca, precum si a infrastructurii de baza.Pe lnga aceste aspecte ale provocarilor regionale, identificate de catreguvernele europene, n deceniile trecute alte probleme care trebuiau sa fiesolutionate prin intermediul politicilor regionale, erau:???probleme ale subdezvoltarii si lipsa infrastructurii de baza n mediul rural;???cresterea si dominatia excesiva a marilor orase;???regiuni foarte ntinse care sufereau datorita migrarii populatiei spre alte zone.Interventiile guvernelor centrale pentru solutionarea acestor probleme aufost justificate n diverse moduri. Prin argumente de ordin economic, care aratauca diferentele de dezvoltare a regiunilor pot afecta negativ performantele sieficienta economiei nationale; prin vehicularea principiului echitatii sociale siprin argumente politice care reliefau potentialele efecte negative ce puteaurezulta din cauza dezechilibrelor regionale.Drept urmare, majoritatea guvernelor occidentale au aplicat n cadrulsocietatii politici de dezvoltare regionala, n cea mai mare parte a perioadeipostbelice, folosind instrumente politice diverse. Structura si intensitateaaplicarii politicilor regionale au nregistrat fluctuatii mari de-a lungul timpului,94dar este posibil de-a se identifica o imagine generala a acestora n Europapostbelica.Din punct de vedere istoric, primele masuri de politica regionala au fostintroduse n Regatul Unit, n anul 1934, ca o necesitate de solutionare asomajului extrem de ridicat din zonele industriale. Cu toate acestea, restul tariloreuropene au adoptat primele masuri de politica regionala n decursul perioadei1948-1960, respectiv n urma reconstructiei postbelice. Dezvoltarea politicilorde dezvoltare regionala a avut loc ntre anii 1950-1960, cuprinznd o serie demasuri experimentale n domeniu. Tot n aceasta perioada s-a conturat ideea caguvernele nationale au att datoria, ct si responsabilitatea de a sustine sidirectiona dezvoltarea economica.Perioada de vrf a dezvoltarii regionale a fost nregistrata n decursulanilor 70. n acest timp bugetele alocate, nivelul subventiilor, marimea zonelorcarora li se acorda asistenta, precum si numarul si varietatea instrumentelor depolitica regionala erau la apogeu. Totusi, ncepnd cu primii ani deimplementare al politicilor regionale guvernele nregistrau capacitati reduse ndirectionarea firmelor si a fortei de munca nspre anumite regiuni ale unei tari.Perioada anilor 80 a reprezentat pentru tarile vest-europene decadareevaluarii costurilor si impactului politicilor de dezvoltare regionala. Acestea lafel ca si alte tipuri de politici economico-sociale trebuiau, acum, sa fie definitesi evaluate n termeni de eficienta economica. Ca un rezultat al acestui nouproces multe tari europene si-au reformulat programele de dezvoltare regionala.n urma acestui proces, obiectivele politicilor regionale au devenit orientatedinspre optimizarea utilizarii resurselor regiunilor catre realizarea cresteriieconomice prin intermediul promovarii competitivitatii economice si adoptareaunor masuri de combatere a somajului.n ntreaga Europa Occidentala, obiectivele initiale ale politicilorregionale au fost initial orientate nspre reducerea dezechilibrelor regionale.Aceste obiective au fost initial concepute pentru reducerea dezechilibrelor95geografice sau de tip centru-periferie, crestere economica, refacerea siconsolidare infrastructurii si combaterii somajului. Drept consecinta n anii 80s-a observat n tarile vest-europene reducerea masurilor de politica regionaleaxate pe redistribuirea veniturilor nspre regiuni n favoarea unor masuri dencurajare a schimbarilor structurale n interiorul regiunilor mai slab dezvoltate,precum si a promovarii diversitatii si inovatiilor tehnologice n cadrul acestorregiuni, masuri care urmaresc sporirea aporturilor acestor zone n pondereaeconomiilor nationale.Schimbarea obiectivelor initiale ale politicilor de dezvoltare regionala afost adoptata de catre toate tarile Europei Occidentale. Initial aceasta mutatie deobiective a fost un raspuns la un proces de adaptare structurala pentru anumiteregiuni industriale aflate n declin. Pe lnga acest aspect, factorii de decizieimplicati n derularea politicilor regionale au recunoscut faptul ca acest tip depolitici trebuie sa mai includa, pe lnga masurile cunoscute si o componentadinamica clar precizata, care sa raspunda cerintelor foarte diverse si n continuamodificare, n ceea ce priveste restructurarea economica locala si regionala,cresterea competitivitatii si a productivitatii muncii, inovarea siinternationalizarea continua. Toate aceste aspecte au fost mai evidente n cazultarilor mai mici din cadrul Uniunii Europene (Austria, Olanda si Danemarca),tari n care diferentele interregionale au fost mai reduse si n care pozitiaconcurentiala internationala a economiilor nationale a reprezentat un domeniuprimordial, subordonnd astfel egalizarea nivelului de dezvoltare regionalaunor obiective de eficienta globala menite sa asigure o crestere economicarobusta.Si n tarile mai mari ale Uniunii Europene, Regatul Unit si Franta, s-auobservat n ultimii ani o preocupare mai profunda asupra eficientei macroeconomice,deoarece si aceste tari au avut de suferit de pe urma somajuluiridicat, n special n ultimii 15-20 de ani, si care aveau, deasemenea, ninteriorul granitelor zone foarte extinse care se confruntau cu un declin96economic accentuat, inclusiv cu aparitia unor probleme sociale grave. Acest tipde probleme, desi dintr-o alta abordare, a fost observat si n cazul tarilor saraceale Uniunii Europene. Pentru Portugalia, de exemplu, corelarea dintre politicileindustriale si cele de dezvoltare regionala reprezentau optiuni dificile pentru otara saraca, n contextul U.E., n care doar zonele prospere, dar sarace fata destandardul european, erau probabil capabile sa faca fata concurentei dininteriorul Uniunii Europene.Cu toate aceste diferente, obiectivele care privesc echitatea ntre regiuninu au disparut din cadrul politicilor regionale ele fiind mai des ntlnite n cazultarilor nordice.Majoritatea tarilor nordice membre ale Uniunii Europene, nregistreazaun declin al politicilor regionale traditionale. n schimb fata de aceste tari, ntarile mai putin dezvoltate ale Uniunii politicile de dezvoltare regionala s-audovedit, ntr-o foarte mare masura, mai stabile si, de-a lungul timpului, s-auextins ca sfera de cuprindere, ca valoare a ajutoarelor acordate si ca volum decheltuieli efectuate. Dar, trebuie remarcat faptul ca si n aceste tari politicile dedezvoltare regionala se confrunta n aceste momente cu unele dificultati.Pe lnga aceste diferente care se observa ntre masurile de politicaregionala utilizate n cadrul Uniunii Europene de catre tarile membre, si ntretarile mai dezvoltate si cele mai putin dezvoltate, exista, practic, si teme comunetuturor statelor. Cea mai reprezentativa dintre acestea fiind selectivitate din ce nce mai mare n acordarea ajutorului regional, fenomen devenit vizibil n ultimuldeceniu.Ca urmare a acestor evolutii nregistrate de-a lungul timpului, precum si adiferentelor de abordare a problematicii regionale ntre diferite state, a devenitdeosebit de acuta ntrebarea daca politicile regionale au avut vreun efect n tarileunde au fost aplicate. Cu toate ca s-au facut ncercari frecvente si extinse deevaluare a efectelor si impactului politicilor regionale, n special prin ncercareade-a se determina numarul de locuri de munca nou create ca efect al utilizarii97acestui tip de politici, s-a dovedit a fi greu de tras concluzii economicepertinente si de substanta referitoare la aplicarea politicilor de dezvoltareregionala. Dar cu toate acestea, se pare ca aplicarea si diversitatea politicilorregionale att la nivel national ct si la nivelul Uniunii Europene va continua.Dupa cum s-a aratat politicile regionale au suferit mutatii semnificative nobiective si au avut impact diferit n fiecare tara. Acest fapt a fost determinat decoordonarea politicilor regionale de la nivelul Uniunii Europene prin folosireafondurilor structurale de dezvoltare regionala ca instrumente principale deimplementare al acestui tip de politici. Practic n toate tarile membre, principalacomponenta a pachetului de stimulente pentru regiuni a fost reprezentat de ungrant corelat cu crearea de noi locuri de munca si cu investitii pentru demarareaunor noi afaceri si firme. Alte stimulente ale dezvoltarii regionale au fost maiputin influente, deoarece putine tari se pot ncadra n limitele stabilite de catreComisia Europeana n acordarea ajutoarelor. Domeniul n care se nregistreazacea mai sustinuta activitate si n care au loc cele mai mari controverse lreprezinta repartizarea n teritoriu a ajutoarelor. Exista o serie de argumentepentru aceasta stare de fapt dar, probabil, cel mai important este acela ca fiecarelargire a Uniunii Europene a marit de fiecare data gradul de eterogenitate almembrilor sai, ngreunnd posibilitatea de elaborare a unor criterii clare siunitare de repartizare a ajutoarelor financiare. ntr-un astfel de mediu devinefoarte greu, de multe ori chiar imposibil, sa se proiecteze si sa se derulezesisteme de masuri pentru acoperirea zonelor asistate, care sa cuprinda toatepreocuparile regionale individuale, ale tuturor tarilor membre.Situatia mentionata poate fi exemplificata de negocierile purtate cu tarilenordice referitoare la aderarea acestora la Uniunea Europeana si de impactulacestora asupra metodologiei elaborate n 1988. Abordarea ntlnita n cazultarilor nordice nu se potriveste, la fel de bine, cu posibilele largiri ale Uniunii.Din acest motiv, se nregistreaza o tendinta puternica pentru ntarireaaranjamentelor actuale din cadrul Acordurilor Europene ncheiate cu tarile98central si est-europene si plasarea lor ntr-o asa numita sala de asteptare nvederea integrarii acestora n cadrul Uniunii, deoarece este considerat necesaracompatibilizarea acestora din punt de vedere institutional si functional cu tariledin interiorul Uniunii Europene.Problematica dezvoltarii regionale n RomniaRestructurarile fundamentale prin care trece economia romneasca nscopul adaptarii ei la principiile si valorile economiei de piata au tangenta si cuaspectele teritoriale ale fenomenelor economico-sociale, ceea ce inducenecesitatea fundamentarii unei politici regionale, care sa reprezinte ocomponenta principala a politicii economice nationale.n conditiile economice si sociale de dinainte de 1989, economiaromneasca se caracteriza prin negarea sau deprecierea valorii pamntului ncalculul economic. Acest fapt s-a caracterizat timp de multi ani, prin neluarea ncalcul a pretului pamntului, ntre unitatile de stat, precum si prin reconsiderareavalorii unor bogatii economice cum ar fi: apa, prin recuantificarea calitatiimediului nconjurator si prin fixarea tarifelor de transport a marfurilor sipersoanelor, precum si a energiei la preturi arbitrare, foarte scazute, lucru care adiminuat asa numita rezistenta a spatiului. Tot n aceasta perioada nu erauluate n considerare oscilatiile preturilor materiilor prime si finite, a importanteipietelor si ierarhiei acestora pentru productie. Realitatea ca nu se acorda atentianecesara exigentelor pietei si a conjuncturii economice este confirmata si defaptul ca odata un plan aprobat, acesta nu se modifica n functie de conjuncturainternationala ci se executa, n continuare, fara a se tine cont de costurile pe carele implica finalizarea acestor actiuni.n cadrul aceluiasi tip de economie hipercentralizata, piata fortei demunca, unul din elementele foarte importante ale economiei regionale, nufunctiona normal. Asigurarea locurilor de munca pentru toti cetatenii, constituia99o sarcina obligatorie trasata de catre partidul unic, iar pretul fortei de munca sestabilea centralizat la un nivel foarte scazut. De asemenea, calitatea calificariifortei de munca nu era compatibila cu cerintele unei economii competitive,neexistnd nici macar interesul pentru cuantificarea calitativa a acesteia. Dinaceste motive, somajul, n Romnia, nu s-a manifestat deschis, ci dimpotriva,parea sa existe chiar o importanta lipsa de forta de munca. n aceste conditii,economia functiona cu o productivitate extrem de scazuta, cu mari costuri deproductie si cu un somaj important, dar deghizat.Subevaluarea si n acelasi timp, supraevaluarea factorului spatial ncalculul economic a creat avantaje economiei la scara nationala, conducnd la oimportanta concentrare a productiei si fortei de munca n putine ntreprinderi,localizate, n principal n marile aglomeratii urbane, protectia mediului fiindcomplet neglijata.Aceasta mostenire economica, impune n conditiile tranzitiei catreeconomia de piata, schimbarea fundamentala a conceptiei asupra valoriiterenurilor si fundamentarea unei noi conceptii asupra planificarii siimplementarii, asupra politicii dezvoltarii regional teritoriale.Restructurarea economiei regionale, precum si a celei nationale,reprezinta un obiectiv pe care judetele singure si alte unitati administrative nusunt capabile sa-l atinga prin forte proprii, n actuala etapa a tranzitiei. Din acestmotiv, sprijinul autoritatii centrale a statului, prin intermediul unei politiciregionale, bine fundamentate, completat de cel al unor organizatii civileneguvernamentale, este absolut necesara. A lasa dezvoltarea comunitatiiteritoriale n ntregime actiunii pietei, ar face ca localitati si chiar zone ntregi sadecada ntr-o stare cronica de subdezvoltare, iar altele, care se afla la un pragscazut al dezvoltarii, sa nu gaseasca resurse proprii pentru depasirea situatieiexistente. Pentru sustinerea acestei idei nu trebuie uitata realitatea ca si tarile cuo economie de piata consolidata utilizeaza instrumentele si mijloacele politiciiregionale pentru a corecta dezechilibrele si inegalitatile pe care le genereaza100economia de piata, crend n acelasi timp conditiile necesare dezvoltariiinitiativelor locale de dezvoltare.Una dintre dilemele carora trebuie sa i se gaseasca un raspuns n cadrulpromovarii politicii regionale ar fi n legatura cu dirijarea ajutorului acordat destat: daca acesta trebuie dirijat spre zonele subdezvoltate, stiut fiind faptul caefectele unei astfel de politici nu poate da rezultate dect ntr-un timp maindelungat, sau daca resursele limitate de care dispune statul n acest moment safie destinat zonelor mai bine dezvoltate din punct de vedere al infrastructurii,lucru care ar permite aparitia unor efecte pe termen scurt, manifestate printr-ocrestere a productiei. Aceasta optiune nu se poate materializa fara o deciziepolitica clara, fiind cunoscut faptul ca ntr-o perioada caracterizata prinposibilitati limitate de investitii, revitalizarea unor regiuni subdezvoltate estegreu de realizat, singura posibilitate constituind-o, poate, identificarea unorsectoare viabile pe piata interna sau externa prin dotari si investitii minime.Printre dificultatile majore pe care le ntmpina dezvoltarea unor politicieconomice locale coerente, n tara noastra, n aceasta perioada de tranzitie de laeconomia centralizata de tip comunist la economia de piata, exista n mod certtrei provocari majore la care politica regionala trebuie sa raspunda:???Necesitatea reconstructiei rapide a economiei acelor judete n care conditiilenoi ale economiei de piata manifesta slabiciuni structurale stringente, caresunt exprimate sub forma unui somaj foarte ridicat, a subutilizariicapacitatilor de productie existente si distrugerea infrastructurii tehnice carea functionat pna acum.???Necesitatea utilizarii tuturor rezervelor locale si regionale pentru regenerareaeconomica generala.???Asigurarea, n mod eficient a protectiei mediului, fiind cunoscut faptul caindustrializarea masiva din perioada comunista a dus la aparitia unordezastre ecologice n unele zone ale tarii.101Solutionarea acestor probleme, precum si a multor altele, n aceastaperioada de recesiune economica n care somajul se accentueaza iar inflatia seafla la cote alarmante, reprezinta o sarcina foarte dificila pentru ntreaga clasapolitica. La aceste presiuni se adauga si faptul ca populatia nu mai poate suportacosturile tranzitiei economice si ncepe sa-si piarda ncrederea n mecanismelesistemului democratic. Rezulta din aceste considerente ca numai conjugareacelor trei planuri: central, regional si local poate duce la rezolvarea provocariloreconomiei de piata.Planificarea si monitorizarea politicilor de dezvoltare regionala ca obiectivstrategic n dezvoltarea RomnieiPentru ca dezvoltarea economico-sociala a Romniei sa poata fi relansataeste necesar ca factorii decizionali din tara sa elaboreze si sa adopte strategiicare sa fie n concordanta cu acest deziderat. Printre acestea poate fi consideratasi lansarea unei politici nationale de dezvoltare locala si regionala, construita peexperienta tarilor vest-europene, dar care sa se articuleze pe specificitatea socioeconomicaa spatiului romnesc.Din acest punct de vedere, planificarea si monitorizarea reprezinta etapeesentiale n demersul strategic de construire si implementare a unei politiciviabile de dezvoltare regionala n Romnia.n planificarea si monitorizarea unor politici eficiente de dezvoltareregionala sunt necesare date statistice relevante care sa poata sa raspundaurmatoarelor nevoi:???sa realizeze o analiza a distributiei variabilelor socio-economice si afactorilor care influenteaza critic astfel de nevoi pe teritoriul national;???sa permita identificarea si delimitarea acelor regiuni n care nivelelevariabilelor identificate sunt prezentate ca problematice;102???sa conduca la reactualizarea politicii de dezvoltare regionala, care a fostacceptata spre a contribui la solutionarea problemelor identificate;???sa contribuie la monitorizarea folosirii resurselor materiale acordate oricareipolitici implementate, a rezultatelor obtinute imediat prin actiunea acelorpolitici si evaluarea eventualului lor impact asupra problemelor identificate.n practica, raspunznd primelor trei nevoi, se urmareste, respectarealogica a demersului prezentat, respectiv planificarea unei politici de dezvoltareregionala. Ultima cerinta prezentata este corelata cu alte necesitati, ntructrezultatele evaluarii eficientei politicilor sunt date importante pentru definirea sieventual reformularea politicilor de dezvoltare regionala.Recunoasterea importantei obtinerii de informatii statistice relevante nusolicita neaparat o abordare tehnocratica, pentru ca evaluari statistice, care sa ian considerare factori calitativi, sunt necesare pentru a putea fundamentaraspunsuri la diferite tipuri de solicitari.Selectia variabilelor cheie, capabile sa reflecte ct mai bine dezvoltarearegionala, si sa permita identificarea factorilor critici, care influenteaza acestevariabile, cer o analiza bine fundamentata att stiintific ct si politic. ntelegereainformatiilor statistice este legata de furnizarea unor raspunsuri la ntrebari, cumar fi urmatoarele: Este dezvoltarea regionala mai clar reflectata de catre nivelulcompetitivitatii economice, de catre standardul de viata, sau de catre ambele?Competitia poate fi influentata mai mult de nivelele salariale sau de nivelele deinvestitii? Pot fi regiunile identificate nu numai prin omogenitate economica, cisi prin potentialul institutional sau administrativ, care sa permita distribuireaeficienta si implementarea politicilor?La acest set de ntrebari nu se poate raspunde printr-o singura informatiestatistica, orice raspuns convingator avnd nevoie de un anumit numar limitat dedate statistice, alese cu atentie.Printre factorii care n lumea reala deranjeaza logica planificarii simonitorizarii politicii de dezvoltare regionala se afla continutul statisticilor deja103existente, nivelul geografic la care acestea pot fi dezagregate si costul obtineriide noi date.Faptul ca, n Romnia statisticile regionale sunt produse n acest momentla nivel de judet, lucru asociat cu faptul ca acest nivel este considerat local, nupoate servi ca un cadru viabil construirii unei politici regionale coerente nRomnia. Din acest motiv judetele trebuie agregate n grupari mai mari, nct sadevina functionale pentru politicile de dezvoltare propuse, urmnd apoiasigurarea faptului ca aceste unitati sunt omogene n interiorul lor, n raport cuacele probleme pe care politica de dezvoltare regionala urmeaza sa lesolutioneze.Un aspect suplimentar care trebuie corelat cu lansarea unei politici dedezvoltare regionala n Romnia l constituie relatia dintre modeluladministratiei teritoriale si distributia spatiala a activitatii economice din tara.Este cunoscut faptul ca n orice economie vestica, politica de dezvoltareregionala este, prin definitie, fie o recunoastere a slabiciunii economiei de piata,fie un raspuns la faptul ca activitatile pietei nu reactioneaza adecvat la nevoilesocio-economice, care fusesera agreate politic. Politicile regionale astfelintroduse, sunt difuzate prin structuri administrative, care s-au dezvoltat n timp,paralel cu distributia spatiala a activitatii economice.n cele mai multe dintre tarile vest-europene modelele administrative careexistau au reprezentat o parte a problemei dezvoltarii regionale sau au furnizat ocale relativ eficienta pentru solutionarea acesteia. n Romnia relatia dintremodelul teritorial al structurilor si institutiilor administrative a fost ntreruptapentru o perioada de 50 de ani dupa cel de-al doilea razboi mondial, timp n caredecizia centralizata a fost hotartoare n localizarea activitatilor economice. Cao consecinta al acestei situatii, nici o structura judeteana sau provincie istoricanu a avut posibilitatea de a dezvolta mecanisme adecvate, pentru a se puteaimplementa eficient tipuri de politici pe care Romnia sa le poata aborda nsecolul 21. Din aceasta perspectiva definirea regiunilor poate sa serveasca drept104cadru pentru un nou tip de politici care cere noi abordari si o planificaredistincta.Asa cum s-a aratat, n cazul demersului strategic, statisticile sunt absolutnecesare att pentru monitorizarea resurselor alocate politicilor regionale, arezultatelor imediate care au fost obtinute, ct si pentru evaluarea impactuluiacestor politici asupra problemelor care trebuiesc rezolvate. Din acest motivexaminarea abordarii adoptata n implementarea politicilor structurale dedezvoltare regionala ale Uniunii Europene, serveste la exemplificarea acestui setde nevoi.Informatia folosita, de catre factorii decizionali, pentru derulareapoliticilor de dezvoltare regionala trebuie sa reprezinte obiectivul principal,verificabil si precis, rational; iar terminologia folosita sa fie clara, usor denteles. Aceste calitati sunt mult mai evidente sub forma de date, care pot fiatent definite sau selectionate pentru politica care se are n vedere si pot ficuantificate pe baza definitiilor standard. Factorii calitativi sunt, de asemeneaimportanti, dar exista necesitatea de a avea un nucleu central de indicatori, caresa permita comparatii si evaluari cu grad sporit de credibilitate.Programarea masurilor de politica regionala este de dorit sa utilizezeindicatori selectati, care ar putea sa:???specifice situatia si particularitatile regiunii respective;???furnizeze o baza de date pe care sa se articuleze o strategie de dezvoltare sisa identifice operatii specifice, n concordanta cu aceasta strategie dedezvoltare;???urmareasca schimbarile produse si dupa ncheierea derularii programuluipentru a oferi datele de intrare necesare evaluarii corecte a programului.Urmnd aceste considerente, rezulta ca primul si cel mai important pas nfurnizarea unei astfel de informatii este stabilirea criteriilor de selectie aindicatorilor ce urmeaza a fi folositi. Prioritatea este aici n a selecta numai aceiindicatori care sa furnizeze o informatie utila privind politicile implementate.105Totdeauna este usor sa se produca o masa de informatie statistica de o valoareredusa, pentru orice gestionare sau evaluare a politicii de dezvoltare regionala.n interesul claritatii si eficientei, consistentei si usurintei colectarii, indicatoriitrebuie sa fie formulati ct mai simplu posibil, nca din primul moment; apoiacestia pot fi combinati n diferiti indicatori hibrizi, care sunt capabili saexprime relatiile relevante pentru politicile regionale prevazute.Pentru gestionarea politicilor de dezvoltare regionala, si formularea unorstrategii de implementare, indicatorii pot fi clasificati n patru categorii:???Indicatori de context, care ilustreaza aspectele cheie ale situatiei socioeconomiceale fiecarei regiuni si furnizeaza punctul de plecare pentrudefinirea originala a programelor; acesti indicatori urmnd sa reflecte acelecaracteristici ale regiunii respective, care sunt cele mai semnificative pentrupoliticile ce urmeaza sa fie implementate.???Date de intrare, care sunt necesare pentru investigarea si estimareaanterioara a operatiilor si pentru monitorizarea implementarii lor. Datele deintrare sunt n general financiare si, ca urmare, trebuie sa identifice alocareade resurse pentru fiecare element al programului.???Indicatori de productie, care sunt folositi n monitorizarea rezultatelor,adesea fizice. Acesti indicatori trebuie sa reflecte natura specifica a operatieipentru care ei au fost folositi. Calea cea mai simpla si eficienta pentruobtinerea acestui tip de indicatori, rezulta din beneficiile obtinute de ceiimplicati direct n implementarea programului, folosind tehnici de controlpentru e se preveni savrsirea unui prejudiciu.???Indicatori de impact, care reflecta gradul n care obiectivele unui program sauntlnit. n modul cel mai simplu, acestia implica urmarirea schimbarii nacei indicatori de context, care sunt direct legati cu obiectivele programului.Colectarea si procesarea datelor socio-economice corecte reprezinta unexercitiu costisitor, iar utilizarea surselor de date pre-existente este, din aceastaratiune, o optiune atractiva. Desi utilizarea acestei optiuni n construirea si106implementarea politicii regionale este limitata la extinderea regiunilor folositepentru propunerile de colectare a datelor statistice, acestea nu sunt congruentecu cele folosite pentru implementarea politicii de dezvoltare regionala. Dinaceasta cauza este necesara utilizarea chestionarelor pentru a colecta date, caresa reflecte schimbarea, fie la nivelul variabilelor, fie la nivelul domeniilorselectate.107Bibliografie generala1. Philip Selznic, Leadership in Public Administration, University ofCalifornia Press, 19842. Dennis Lock, Handbook of Quality Management, Gower PublishingCompany, 19903. Arthur A. Thompson Jr., Strategic Management, Richard D. Irwin Inc,19934. Kenneth L. Bernhardt, Cases in Marketing Management, BusinessPublications Inc, 19885. Robert T. Golembiewski, Cases in Public Management, Houghton MifflinCompany, 19836. Santo Manuel Viriato, Le management public, Presses Universitaire deFrance, Paris, 19937. Jean Francois Auby, Management Public - Introduction Generale, Sirey,Paris, 19968. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations,Jossey Bass Publishers, San Francisco, 19979. Serge Alencian, Dominique Foucher- Guide du management dans leservice public, les Edition dOrganisation, Paris, 199410. Mark H. Moore, Creating public value - Strategic Management inGovernment, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts,London, 199511. Laurence E. Lynn Jr., Public Management as Art, Science andProfession, Chatham House Publishers, INC, Chatham, New Jersey, 198912. Gary Johns, Comportament organizational, Editura Economica,Bucuresti, 199813. Nicolescu O., Management, Editura Economica, Bucuresti, 199614. Ioan Lazar, Management General, Editura Dacia, 199715. Russu C., Management, Editura Expert, Bucuresti, 199316. Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Management, Editura Economica, 199917. Yvan Allaire, Management strategic, Editura Economica, 199818. Maryem Le Saget, Managerul Intuitiv, Editura Economica, 199919. Eugen Burdus, Management Comparat, Editura Economica, 199820. Corneliu Maier, Elemente de Management, Editura Servo - Sat, 199821. Philip Kotler, Principiile Marketingului, Teora, Bucuresti, 199822. Kieron Walsh, Marketing in Local Government, Longman, London, 199523. Lauren Hermel, Patrick Romagni, Le marketing public, Economica, Paris,199624. Betrand de Qatrebarbes, Usagers ou clients? Marketing et qualite dansles services publics, Les Edition DOrganisation, Paris, 199610825. Romain Laufer, Alain Burlaud, Management public, Gestion et legitimite,Dalloz, Paris, 198026. Doris A. Graber, Public Sector Communication: How OrganisationsManage Information, Congressional Quarterly Inc, Washington DC, 199527. Alexandru, Ioan, Structuri, mecanisme si institutii administrative,Bucuresti, Editura Sylvi, 199626. Preda, Mircea, Curs de drept administrativ, Casa Editoriala CalistratHogas, 199527. Cornford, J., The Failure of the State, Croom Helm, 197528. Brittan, S., The Economic Contradiction of Democracy, British Journal ofPolitical Science, 197529. La Porte, T(ed), Organized Social Compexity, Princeton University Press,197530. Gordon J.R., Lewis J. and Young K., Perspectives on Policy Analysis,Public Administration Buletin, 197731. Badescu C., Alexandru I., Introducere n studiul procesului de cooperareinterregionala, Bucuresti, 199632. Regional and Local Government in the European Union, The Committeeof the Regions, Council of Europe, Bruxelles, 199633. Disparitati regionale n Romnia, 1993-1994 Guvernul Romniei,Bucuresti, 199634. H. Fayol, Administration Industrielle et Generale, Dunod, Paris 191635. D.Mc. Gregor, The Human Side of the Enterprise, Penguin, New York,198736. H. Mintzberg, The Nature of the Managerial Work, Harper&Row, 197337. F.W. Taylor, The Principle of Scientific Management, Harper&Row,191638. R. Burke, Project Management Planning and Control, Wiley, 199339. T. Young, The Handbook of Project Management, Kogan Page, 199640. A. Etzioni, Modern Organisation, Prentice Hall, 1964Powered by http://www.referat.ro/cel mai complet site cu referate
Referat MANAGEMENT STRATEGIC IN ADMINISTRATIA PUBLICA
label
Referate
calendar_month
2007-07-05, 00:00
autorenew
2025-09-29, 16:56
history_edu
virgil
