ASPECTE ALE GESTIUNI RESURSELOR UMANE

label Referate autorenew 2025-09-29, 16:56 history_edu birceanu0mihaela
ASPECTE ALE GESTIUNII RESURSELOR UMANECuprins:I.Managementul resurselor umaneFazele recrutariiCriterii de evaluareII.RecrutareaDefinire MetodeCriteriiPlanEtapeIII.Selectia resurselor umaneDefinireActivitatea proceselor de selectieIV.Integrarea profesionalaDefinireComponenteMetodeV.Studiu de cazCoca-ColaI.Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Desi managementul resurselor umane si-a mbogatit permanent continutul si si-a largitcontinuu sfera de cuprindere, cresterea competitiei la nivel international si intensificarea procesuluide globalizare amplifica importanta managementului resurselor umane, determinnd aparitianecesitatii de a tine seama ntr-o masura din ce n ce mai mare de dimensiunile internationale aleacestuia. Extinderea activitatii companiilor la nivel international presupune cresterea complexitatiiactiunilor pe care le desfasoara, dar mai ales dezvoltarea si diversificarea instrumentelor demanagement al resurselor umane pe care acestea le utilizeaza pentru a gestiona variabilele culturale,economice si institutionale care le influenteaza activitatea, la nivelul fiecarei tari. Toate acesteevolutii determina regndirea rolului strategic al resurselor umane n cadrul unei companii,acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizatiile dispun.Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii.Ce este motivatia? "Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile dect sa-nlaturi defectele", "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele". Cuvntul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament. In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:1. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;2. Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;3.Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;4.Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane consta in:1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.II.RecrutareaDefinire - Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizatiei.Metode de recrutare - rezultatele recrutarii sunt influentate de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului mentionam:1.publicitatea;2.reteaua de cunostinte;3.folosirea consilierilor de recrutare;4.cautarea persoanelor;5.fisierul cu potentiali angajati;6.activitatile de marketing.Sursele de recrutare pot fi din zona locala (scoli profesionale, licee, universitati, propria intreprindere sau alte intreprinderi, oficii de munca si securitate sociala, etc.), sau din afara zonei locale (pe langa cele indicate mai sus, targuri de locuri de munca, asociatii profesionale, firme specializate, asociatii ale persoanelor cu handicap etc.).Criteriile de recrutare pot fi competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare a candidatilor.Planul de recrutare - pentru ca recrutarea sa se faca in mod profesionist, trebuie elaborat un plan de recrutare. Fazele recrutarii personalului sunt urmatoarele:a.Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.b.Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutarea externa se realizeaza in institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a personalului (asa numitele head-hunters), birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai firmei.c.Selectia candidatilor.Li se poate cere sa trimita un CV, o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice.Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat:- la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor.- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii:abordarea sincera si prietenoasa, abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational),abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant. In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.Criterii de evaluare a programului de recrutare :1 Costul activitatii2 Costul recrutarii pe persoana angajata3 Costul pe persoana angajata si pe sursa de recrutare4 Numarul de angajati pe surse de recrutare5 "Productia" sursei si eficienta sursei6 Timpul necesar recrutarii pe surse7 Raportul oferte/acceptari8 Raportul interviuri/oferte9 Raportul angajari/interviuri10 Analiza si cauzele refuzurilor de angajare11 Compararea rezultatelor testelor celor angajati fata de cei respinsi12 Compararea rezultatelor testelor cu performanta de la noul loc de muncaEtapele planului de recrutare sunt:1.studiul politicii de personal a organizatiei; 2.organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea de perspectiva, din compararea caora se poate stabili concret necesarul de recrutat);3.studiul plecarilor (o evidenta a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor);4.studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite);5.calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul);6.calcularea nevoilor de recrutare (asezarea intr-un tabel a nevoilor directe si indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile, si insumarea acestora in nevoi totale si nevoi de recrutare). III.Selectia resurselor umane Definire - selectia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.Activitatile procesului de selectie sunt:1.primirea;2.intervievarea si administrarea de teste solicitantilor;3.conducerea investigatiilor privind mediul din care provin solicitantii;4.programarea examinarilor medicale;5.plasarea noilor angajati;6.urmarirea integrarii lor;7.tinerea dosarelor si a rapoartelor adecvate.Procesul de selectie a resurselor umane - o selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape (eliminatorii):1.intocmirea unui curriculum vitae;2.intocmirea scrisorii de prezentare;3.completarea formularului de angajare;4.interviul;5.testarea (teste bio-medicale si psiho-fiziologice, teste de aptitudini simple si complexe, teste de indemanare, teste de inteligenta si perspicacitate, teste de cunostinte generale si grad de instruire, teste de creativitate);6.verificarea referintelor;7.examenul medical;8.angajarea. IV.Integrarea profesionala Definire - integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Aceasta asigura asimilarea unei persoane in mediul profesional si adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte.Componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:1.pregatirea noilor angajati;2.stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati;3.precizarea responsabilitatilor pentru integrare;4.cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala. Metode de integrare profesionala:1.manualul noului angajat;2.conferinte de indrumare;3.instructaje;4.filme de indrumare;5.luarea sub tutela, etc.Integrarea profesionala a unui nou angajat ia sfarsit atunci cand acesta este capabil sa indeplineasca in mod corect, sarcinile postului pe care il ocupa.Dezvoltarea resurselor umane nseamna dezvoltarea firmeiManagerii companiilor de succes reusesc sa foloseasca la maximum capacitatile angajatilor lor, ncurajndu-i sa-si dezvolte abilitatile si sa se realizeze din punct de vedere profesional.Este binecunoscut ca, spre deosebire de marile firme, unde competentele sunt clar distribuite, n IMM-uri angajatii trebuie sa stie sa faca de toate.Structurile mici de personal de care dispun IMM-urile pot constitui principale avantaje competitive dar, pot deveni n timp, puncte slabe n fata concurentei pe care o exercita marile firme.Din acest motiv, pentru IMM-uri nu poate fi neglijat aportul pe care l aduc resursele umane, ca principal activ utilizat n efortul de atingere a obiectivelor strategice.Noua filosofie manageriala pune pret deosebit pe rolul resurselor umane deoarece acestea reprezinta firma, au un potential unic de crestere si dezvoltare, iar deciziile din acest domeniu sunt printre cele mai dificile avnd ncarcatura "umana".Dintre toate categoriile de resurse utilizate de IMM-uri, resursa umana sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana.Tratarea simplista a activitatilor de resurse umane este o abordare care tine de domeniul trecutului, caci viitorul lanseaza alte provocari privind cerinte noi de dezvoltare si acumulare de competente n structurile manageriale.De aceea, n ntreaga lume, practica din IMM-uri accepta tot mai mult activitatea managementului resurselor umane ca un factor decizional de succes. Necesitatea dezvoltarii unei perspective internationale amanagementului resurselor umane Intensificarea competitiei la nivel international, ca rezultat al amplificarii procesului deglobalizare si progresele nregistrate n ceea ce priveste administrarea eficienta a resurselorumane reprezinta expresia recunoasterii managementului resurselor umane drept unul dintrecei mai importanti factori ai succesului, la nivel global.Din ce n ce mai multe companii recunosc dezvoltarea managementului international alresurselor umane. Este deja cunoscuta influenta unor factori asupra dezvoltarii internationale a uneicompanii, ca de exemplu: diversitatea culturala, migratia internationala a fortei de munca,dezvoltarea relatiilor de piata si a concurentei ntr-un cadru international etc. Aceasta a avut ca efectimediat intensificarea eforturilor companiilor n vederea pregatirii propriilor angajati si a familiiloracestora, evidentiind astfel faptul ca explorarea dimensiunilor internationale ale activitatii de resurse umane a devenit, la nivelul companiilor multinationale, una dintre cele mai importante activitati aledepartamentului de resurse umane.Exista nsa un dezechilibru, aparent, ntre concentrarea eforturilor catre internationalizareaactivitatilor de resurse umane si atentia acordata acestui fenomen, accentul fiind pus pe prima dintrecele doua componente. Internationalizarea activitatilor companiilor si institutiilor de nvatamnt, carezultat al procesului de globalizare, vor avea la rndul lor ca principal efect accentuareacontinutului si importantei managementului international al resurselor umane.Numarul din ce n ce mai mare al conferintelor si al seminariilor pe tema internationalizariiactivitatilor managementului resurselor umane, concomitent cu intensificarea eforturilor practice naceasta directie, reflecta atentia sporita acordata acestui domeniu de catre specialisti, manageri,cercetatori si chiar studenti, n aceeasi masura. Poate cea mai importanta recunoastere a acestortendinte o reprezinta aplicarea managementului international al resurselor umane la nivelul ct maimultor companii. Tendintele de internationalizare a activitatilor companiilor sporesc atentiaacordata n special activitatilor departamentului de resurse umane, ca unul dintre factorii cheie de asigurare a succesului.V.Studiu de cazPlanurile de succesiune in compania "Coca-Cola " Planurile de succesiune, care presupun pregatirea interna a angajatilor-cheie pentru inlocuireamanagerilor directi, devin solutii eficiente pentru companii, in contextul deficitului de personal de pe piata.In CC exista planuri de succesiune in fiecare departament si pe fiecare pozitie, de aceea nu sunt pusi infata unor situatii limita. Baza de selectie o reprezinta angajatii, pentru care se anunta in interior posturiledisponibile si candidatii externi, cel mai adesea studenti sau tineri absolventi.Proiectele departamentului de resurse umane din CCHBC vizeaza armonizarea practicilor si procedurilor de resurse umane cu reglementarile europene, precum si identificarea si cresterea potentialului de management.Odata cu integrarea in UE, mobilitatea fortei de munca a crescut, dar anumite categorii de specialisti nu seridica la nivelul cerintelor standardelor europene. Costurile pe angajat au crescut fata de anul trecut, din cauza concentrarii pe programele de dezvoltare si adaugarii unor beneficii la pachetele salariale.Compania investeste, anual, aproximativ un milion de euro in pregatirea angajatilor, deruland peste o suta de programe de dezvoltare a abilitatilor profesionale (tehnici de vanzare, norme de calitate, executie, certificare ACCA - Association of Chartered Certified Accountants) sau a celor comportamentale (comunicare, negociere, leadership).O mare parte din aceste programe de training sunt realizate prin intermediul departamentului intern dedezvoltare profesionala. De la inceputul acestui an pana acum, in CCHBC s-au derulat peste o suta de tipuri de traininguri, care au implicat peste 3.000 de participanti.Procesul de recrutare in CCHBC se deruleaza permanent, in functie de nevoile punctuale ale companiei,posturile vacante, in prezent, fiind atat la nivel de specialisti (environmental engineer, supervizor productie, training&development specialist, agent vanzari si dezvoltare piata), cat si de muncitori calificati (manipulanti,operator la prepararea bauturilor racoritoare, mecanic, specialist domeniul electric).Rata de fluctuatie a personalului este considerata relativ mica fata de media din industrie; totusi, motivul principal pentru care oamenii au parasit compania in ultima vreme a fost legat de ofertele de lucru din strainatate, precum si de alte oportunitati existente pe piata locala. Coca-Cola HBC Romania este imbuteliatorul Coca-Cola in Romania, firma avand fabrici in Bucuresti, Ploiesti, Iasi, Timisoara, Oradea si Vatra Dornei si peste 3.000 de angajati. La nivel local, afacerile Coca-Cola depasesc un miliard de lei.Principalii competitori ai Coca-Cola HBC sunt PepsiCo, European Drinks si Parmalat.Profil HRPeste 3.000 de angajati Bugetul de training, circa un milion euro Peste o suta de programe de training pentru angajati Posturile vacante sunt, in prezent, atat la nivel de specialisti - environmental engineer, supervizor productie, training&development specialist, agent vanzari si dezvoltare piata, cat si de muncitori calificati -manipulanti, operator la prepararea bauturilor racoritoare, mecanic, specialist domeniul electric.Bibliografie-P.Drucker The practice of management"-Cotidianului de afaceri " Business Standard "